Juste À Temps

INTITULE DU MODULE:
Lean
Logistique
Niveau : 1 MP ELT
ANNEE UNIVERSITAIRE: 2022/2023
Cours dirigé par : Dr. Manel Daldoul

1
Chapitre III: Le Juste A Temps
2
Plan:
Introduction
1
La stabilité du flux de production: la VSM

2
Importance des transports: lots de fabrication

3
Importance de la qualité (poka yoke)

4
Régulation des flux

5
3
Introduction
• Le JAT est un modèle de pilotage en flux tendus
développé initialement par l’ingénieur Taiichi Ohno
chez Toyota.
• Ce modèle consiste à contrôler et à maîtriser le système

de production afin de supprimer toutes les sources de
gaspillage, notamment celles liées aux stocks
intermédiaires et à la non-qualité.
la production est égale à la demande

à tous les stades du processus.
4
Introduction
• La Méthode de JAT est élaborée pour réduire les
couts de production en éliminant au maximum
les gaspillages.
– Gaspillage de temps (temps d’attente pas exemple)
– Gaspillage de stockage inutile
• Le JAT consiste à fournir au client:

– le nombre de produits qu’il demande,
– au moment où il le demande,
– à l’endroit désiré,
– dans le standard de qualité et de couts fixés.
5
Introduction
• Le juste à temps signifie pour le client:
– Zéro délai (supplémentaire par rapport au délai
annoncé)
– Zéro défaut
– Sureté des informations
• Le juste à temps signifie pour l’entreprise:
– Minimiser les manutentions
– Zéro stock
– Zéro panne
• Le juste à temps entraine:
– Une production à la demande
– Un fractionnement par lot
– Des méthodes de gestion simples.
– Une implication de tout le monde.
6
Introduction
• Un certains nombre d’outils permettent la mise
d’en place d’une gestion JAT.
• Ses outils peuvent être mis en place de

manière indépendante:
1) La stabilité du flux de production: la VSM
2) Importance des transports: lots de fabrication
3) Importance de la qualité (poka yoke)
4) Régulation des flux:
• Lignes de production
• Gestion par kanban
7
Introduction
8
Les concepts de base d’une approche JAT
Les outils qui permettent la mise d’en place
d’une gestion JAT:
– Outil 1) La stabilité du flux de production:
la VSM
– Outil 2) Importance des transports: lots de
fabrication
– Outil 3) Importance de la qualité (poka yoke)
– Outil 4) Régulation des flux:
9
1) La stabilité du flux
• Il est plus facile d’être agile et performant dans un monde bien
organisé.
• La demande n’est pas toujours va pourtant falloir

régulière, il essayer au maximum de
lisser la production. *
* Le principe du lissage repose sur la planification dans le temps de la
production suivant une quantité moyenne à produire. Cette quantité est
calculée au préalable afin d'établir une certaine routine, un processus
simple et répétitif en produisant la même quantité de produit chaque
jour.
10
• Le Lissage de la production permet ainsi d’équilibrer les charges de
travail et de minimiser les gaspillages (stocks et encours, rebuts,
heures supplémentaires, etc.) tout en satisfaisant la demande dans
les délais attendus par une production proportionnelle et stable.
• Il va être nécessaire d’équilibrer les temps de cycle de toutes les

opérations.
– On calculera le Takt Time
11
•Dans le but de produire uniquement les quantités nécessaires et
de ne pas créer d’inventaire, il convient de déterminer la
quantité de produits à fabriquer qui répondra exactement aux
besoins des clients .
•Une fois cette quantité établie, il est primordial de calculer le

temps que l’on doit accorder à la fabrication de chaque unité, en
respectant les exigences des clients en matière de délai et de
quantité.
12
• Exemple d’une entreprise ayant 2 flux de
production:
Poste 1, t1 Poste 2, t2
Poste 5, t5
Poste 3, t3 Poste 4, t4
• Pour que la ligne de production soit bien stabilisée, il

faut que t1=t2=t3=t4=t5
13
Takt Time = Temps disponible / Nombre d’unités voulus
Exercice d’application
Une entreprise produit 100 produits par jours, pendant un service qui s’étale Sur
une durée de 2 heures.
Calculer le Takt Time.
14
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑖𝑚𝑒 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑖𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑖𝑏𝑙𝑒 / Nombre d’unités voulus
= 120/100 = 1.2 min/produit
= 1 min et 20 secondes par produit
Ce temps sera l’unité pour établir le temps de cycle de chaque poste.

Si chaque opération sur les postes de travail dure 72 sec, la fabrication
sera plus fluide.
• Le « Takt Time » est donc calculé pour connaitre le temps
maximum de production autorisé
15
1) La stabilité du flux : la VSM

Value stream mapping (VSM), ou Cartographie des chaines de valeur en
français, est un outil Lean d'analyse de toutes les étapes de réalisation d'un
produit ou service jusqu'à sa disponibilité pour le client final.
Le résultat est une représentation visuelle simple et claire destinée à identifier

les améliorations possibles de l'ensemble de la chaîne de valeur, dont
notamment la réduction du délai entre la première et la dernière étape,
appelé Lead Time .
16

• Le VSM est un outil fondamental dans une démarche lean.
•C'est le meilleur moyen de pouvoir visualiser les différents flux au sein d'une
production (matière et information).
•Il est facile de mettre en avant les tâches à valeur ajoutée et d'identifier les
différents types de gaspillages comme les stocks et en-cours.
17

•Pour bien gérer les flux de production, on peut mettre utiliser un outil
de cartographie des flux: la VSM (Value Stream Mapping)
•L’objectif de la VSM est de cartographier très précisément le flux d’un

produit au cours de sa fabrication.
– Identification des postes de travail
– Identification des stocks, des encours,
– Identification des transports…
•En plus de cette cartographie, on prendra soin de chiffrer les flux:

– Délais,
– Temps de cycle, de valeur ajoutée
– La quantité de rebus
– Les temps de changement de série
– La fiabilité des machines…
18
19
CARTOGRAPHIE DE CHAÎNE DE VALEUR
DÉFINITION
 Chaque fois qu'un Produit, ou un Service, est réalisé
pour répondre au besoin d'un Client, il existe une
Chaîne de Valeur…
… Le Défi est de l'Identifier.
20
Objectifs
 Présenter la Cartographie de Chaîne de Valeur
(CCV) d'une manière pragmatique.
 Développer votre aptitude à "Voir le Flux" et à

Reconfigurer la Chaîne de Valeur en Éliminant les
Gaspillages.
21
CHAÎNE DE VALEUR
Emboutissage Soudage Montage Expéditions
Fabrication
Matière Produit
Première CHAÎNE DE VALEUR Fini
 Toutes les Étapes, Apportant ou Non de la Valeur

Ajoutée, nécessaires pour transformer ou réaliser un
Produit, ou un Service.
22
PROCESSUS
VA NVA VA NVA VA VA NVA
Montage
Soudage PROCESSUS Expéditions
 Succession de Tâches ininterrompues, Apportant ou Non de

la Valeur Ajoutée, qui transforment des Entrées Données
par un Fournisseur en Sorties Attendues par un Client.
23
GÉNÉRALITÉS
 Suivre "Pas à Pas" les Flux de Matières et d'Informations mis
en œuvre pour fabriquer un Produit, de la Réception des
Matières Premières jusqu'à la Livraison chez le Client.
 Représenter Graphiquement chaque Processus au travers des Flux
de Matières et d'Informations.
Soudage TC = 10 min.
TCF = 60 min. Société Planning
XYZ Mensuel
TU = 95% IN
Processus Boîte de Source Déplacement en d'Information Flux d'Information Information Commandes
Données Extérieu Flux Flux Poussé "Papier" "Électronique"
re
 Élaborer une Chaîne de Valeur Optimisée (Cartographie

Version Future) centrée sur les Activités qui apportent
de la Valeur Ajoutée au Produit.
24
GÉNÉRALITÉS
• Une symbolisation spécifique a été mise en place

pour se faire comprendre par tous.
• Voici un exemple de pictogrammes utilisés:
Flèche Flux poussé

d'expédition
Information Information
manuelle électronique
Opérateur
25
• Un exemple de VSM
Prévisions Prévisions
6 GESTION 90/60/30
semaines DE jours
Aciers Confirmatio PRODUCTIO Carbe
Ultra Commande c
n Hebdo. NSystème MRP Quotidienn
Rouleaux de (Fax) 18400 pièces /
e
Feuillard mois
- 12000 G
(152m) - 6400 D
Planning Hebdomadaire Plateau = 20
pièces
2 équipes
Planning
Mardi
Quotidien des
et
Expéditions
Jeudi
Une
fois
Par
jour
EMBOUTISSA SOUDAGE SOUDAGE MONTAGE MONTAGE EXPÉDITION

GE
I N°1 I N°2 I N°1 I N°2 I Préparation
200 T
4600 1 1100 1 1600 1 1200 1 2700
1 G G G G G
TC = 1 s 2400 TC = 39 s 600 TC = 46 s 850 D TC = 62 s 640 TC = 40 s 1440
I TCF = 1 h D TCF = 10 min D TCF = 10 min TCF = 0 D TCF = 0 D
Feuillar
d5
I
jours 46
PLIAGE
0
G
1 240
D
TC = 39 s
TCF = 10 min
26
• VSM : REPRÉSENTATION GRAPHIQUE
Matière Produit
Fabrication
 Processus (Dédié ou Partagé) :

 Zone de Travail où chaque Tâche s'inscrit dans un Flux Continu,
Pièceà Pièce.
 Le Travail est réalisé Sans Temps d'Arrêt entre les Tâches.
 "Chaque fois que la continuité des Tâches est interrompue, il y a
Rupture de Flux, donc Changement de Processus".
27
Matière Produit
Fabrication
 Processus (Dédié ou Partagé) :

 Zone de Travail où chaque Tâche s'inscrit dans un Flux Continu,
Pièceà Pièce.
 Le Travail est réalisé Sans Temps d'Arrêt entre les Tâches.
 "Chaque fois que la continuité des Tâches est interrompue, il y a
Rupture de Flux, donc Changement de Processus".
28
Matièr Produit
e
Fabrication
Takt =
TC =
TCF =
 Boîte de Données :
TU =  Takt-Time : Takt,
 Temps de Cycle (Opérationnel) : TC (At),
 Temps de Changement de Fabrication : TCF
(S/U),
 Taux d'Utilisation : TU,
 Temps de Travail Effectif par Équipe, ...
29
Matière Produit
Fabrication
Takt =
TC =
 Flux :
TCF =
TU =
 "Poussé" : Au Rythme fixé par un Système de
Planification Type MRP II,
 "Tiré" : Par un Besoin Client.
30
Matière Produit
Fabrication

I I I
300 pièces 300 pièces 300 pièces
2 jours 2 jours 2 jours
Takt =
TC =
 Stock (Encours) :
TCF =
 À chaque rupture de Flux (Entre deux Processus),
TU =
 Autant de Triangles que de Points de Stockage,
 Traduit en Temps nécessaire pour écouler la
Quantité Observée, en fonction du Besoin
Client.
31
• 1) VSM: Etude de cas
 La Société ABC Emboutissage (ABC) fabrique divers composants destinés aux usines de
montage de véhicules. Le cas décrit concerne une famille de produits, un sous-
ensemble de support de tableau de bord en acier réalisé en deux versions, pour le même
modèle de véhicule, la première pour la conduite à gauche, la deuxième, pour la
conduite à droite.
 Les supports, une fois terminés, sont expédiés sur les lignes de montage de la société
Client Carbec.
 Exigences Client :
 18400 pièces par mois, soit 12000 conduite à gauche "G" et 6400 conduite à droite "D".
 Livraison sur plateaux consignés supportant chacun 20 supports. Palettisation par 10 plateaux. Les
volumes commandés sont des multiples de plateaux.
 Livraison quotidienne par camion.
 Temps de Travail :
 Par mois, 20 jours de travail en 2 équipes pour tous les secteurs de production.
 8 heures de temps de présence par équipe, avec heures supplémentaires en cas de besoin.
 2 pauses de 10 minutes par équipe.
 Les processus manuels sont immobilisés durant les pauses.
 Les repas ne sont pas rémunérés.
32
 Processus de Fabrication :
 Les processus mis en œuvre par ABC, pour cette famille de produits, comprennent
l'Emboutissage des pièces métalliques, suivi du Soudage puis du Montage. Les composants
sont ensuite préparés en vue d'être Expédiés et Livrés quotidiennement à l'usine de montage
automobile.
 Les temps de changement de fabrication, pour passer de la version "G" à la version "R", et
vice- versa, sont de 1 heure sur la presse à emboutir et de 10 minutes sur les postes de
soudage.
 Les rouleaux d'acier sont fournis par la société Acier Ultra et livrés à ABC les mardis et jeudis.
 Fonctionnement du Service Gestion de la Production :
 Reçoit les prévisions à 90-60-30 jours de la société Carbec et les introduit dans le système
de calcul des besoins nets (MRP).
 Transmet les prévisions de commande pour les 6 semaines à venir à la société Aciers Ultra par
l'intermédiaire du système MRP.
 Confirme les commandes d'acier par fax hebdomadaires.
 Reçoit quotidiennement une commande ferme de la part de la société Carbec.
 Génère un état hebdomadaire des besoins des diverses sections d'ABC en fonction des
commandes du Client, des stocks de pièces en cours de fabrication, des niveaux de stocks de
produits finis, des prévisions de pièces rebutées et des temps d'immobilisation planifiés.
 Établit le planning hebdomadaire pour les processus d'Emboutissage, de Soudage et
de Montage.
 Établit le planning quotidien des livraisons pour le Service des Expéditions.
33
 Informations concernant les Processus de Fabrication :

 1) EMBOUTISSAGE (La presse est utilisée pour plusieurs produits de la société
ABC).
 Processus avec 1 opérateur.
 Presse de 200 tonnes avec alimentation automatique du feuillard.
 Temps de Cycle : 1 seconde.
 Temps de Changement de Fabrication : 1 heure.
 (Réglage complet, prête à démarrer).
 Taux d'Utilisation : 85%.
 Stocks Observés :
 5 jours de feuillard avant emboutissage.
 4600 pièces embouties de Type "G".
 2400 pièces embouties de Type "D".
 2) SOUDAGE PAR POINTS – POSTE 1 (Dédié à la famille de produits).
 Processus manuel avec 1 opérateur.
 Temps de Cycle : 39 secondes.
 Temps de Changement de Fabrication : 10 minutes.
 Taux d'Utilisation : 100%
 1100 pièces soudées de Type "G".
 600 pièces soudées de Type "D".
34
 Informations concernant les Processus de Fabrication (Suite) :

 3) SOUDAGE PAR POINTS – POSTE 2 (Dédié à la famille de produits).
 Temps de Changement de Fabrication : 10 minutes.
 1600 pièces soudées de Type "G".
 850 pièces soudées de Type "D".
 4) MONTAGE – POSTE 1 (Dédié à la famille de produits).
 Temps de Changement de Fabrication : Aucun.
 Taux d'Utilisation : 100%.
 1200 pièces assemblées de Type "G".
 640 pièces assemblées de Type "D".
35
 Informations concernant les Processus de Fabrication (Suite) :

 5) MONTAGE – POSTE 2 (Dédié à la famille de produits).
 Temps de Changement de Fabrication : Aucun.
 2700 pièces assemblées de Type "G".
 1440 pièces assemblées de Type "D".
 6) EXPÉDITIONS
 Ce service retire les pièces de l'entrepôt de produits finis et les prépare pour les livrer au client par camion.
Question : Réaliser la cartographie VSM « Version actuelle »
36
• 1) VSM: Etude de cas, les questions à poser
 Où Débute et se Termine la Chaîne de Valeur ?

 Donnée(s) d'Entrée, et de Sortie.
 Quels sont les Processus Mis en Œuvre pour transformer le
Produit ?
 "Toute Rupture de Flux correspond à un Changement de Processus".
 Quelles sont les Données Retenues pour documenter
chaque Processus ?
 Où sont stockées les pièces avant Transformation ?
 … Traduction en Temps d'Attente.
 Quel est le Temps de Cycle Total ?
 Quel est le Délai d'Exécution Total ?
37
Carbec
18400 pièces /
mois
- 12000 G
- 6400 D
Plateau = 20
pièces
20 jours / mois
38
Carbec
18400 pièces /
mois
- 12000 G
- 6400 D
Plateau = 20
pièces
20 jours / mois

N°1 N°2 N°1 N°2
GE Préparation
200 T
1 1 1 1
1
39
Aciers Carbec
Ultra
Rouleaux de 18400 pièces /

Feuillard mois
- 12000 G
- 6400 D
Plateau = 20
pièces
20 jours / mois

N°1 N°2 N°1 N°2
GE Préparation
200 T
1 1 1 1
1
40
Aciers Carbe
Ultra c

Feuillard mois
- 12000 G
- 6400 D
Plateau = 20
pièces
20 jours / mois
Mardi
et
Jeudi
Une
fois
Par
jour

N°1 N°2 N°1 N°2
GE Préparation
200 T
1 1 1 1
1
41
Aciers Carbe
Ultra c

Feuillard mois
- 12000 G
- 6400 D
Plateau = 20
pièces
20 jours / mois
Mardi
et
Jeudi
Une
fois
Par
jour

I GE
200 T
Feuillar 4600 1 1100 1 1600 1 1200 1 2700
d5 1 G G G G G
jours 2400 600 850 D 640 1440
D D D D
42
Aciers Carbe
Ultra c

Feuillard mois
- 12000 G
- 6400 D
Plateau = 20
pièces
20 jours / mois
Mardi
et
Jeudi
Une
fois
Par
jour

I GE
200 T
Feuillar 4600 1 1100 1 1600 1 1200 1 2700
d5 1 G G G G G
jours TC = 1 s 2400 TC = 39 s 600 TC = 46 s 850 D TC = 62 s 640 TC = 40 s 1440
TCF = 1 h D TCF = 10 min D TCF = 10 min TCF = 0 D TCF = 0 D
TU = 85% TU = 100% TU = 80% TU = 100% TU = 100%
2 équipes 2 équipes 2 équipes 2 équipes 2 équipes
27600 s / équipe 27600 s / équipe 27600 s / équipe 27600 s / équipe 27600 s / équipe
CPC = 2 Sem.
43
Prévisions
GESTION 90/60/30
DE jours
Aciers PRODUCTIO Carbe
Ultra Commande c
NSystème MRP Quotidienn
Rouleaux de e 18400 pièces /
Feuillard mois
- 12000 G
- 6400 D
Plateau = 20
pièces
20 jours / mois
Mardi
et
Jeudi
Une
fois
Par
jour

I GE
200 T
Feuillar 4600 1 1100 1 1600 1 1200 1 2700
d5 1 G G G G G
jours TC = 1 s 2400 TC = 39 s 600 TC = 46 s 850 TC = 62 s 640 TC = 40 s 1440
TCF = 1 h D TCF = 10 min D TCF = 10 min D TCF = 0 D TCF = 0 D
TU = 85% TU = 100% TU = 80% TU = 100% TU = 100%
CPC = 2 Sem.
44
6 GESTION 90/60/30
semaines DE jours
Ultra Commande c
e
Feuillard mois
- 12000 G
- 6400 D
Plateau = 20
pièces
20 jours / mois
Mardi
et
Jeudi
Une
fois
Par
jour

I N°1 I N°2 I N°1 I N°2 I
GE I200 T Préparation
4600 1 1100 1 1600 1 1200 1 2700
Feu1illa
G G G G G
r d 5 2400 TC = 39 s 600 TC = 46 s 850 D TC = 62 s 640 TC = 40 s 1440
TCjo=u1rss
TU = 85% TU = 100% TU = 80% TU = 100% TU = 100%
CPC = 2 Sem.
45
6 GESTION 90/60/30
semaines DE jours
Ultra Commande c
e
Feuillard mois
- 12000 G
- 6400 D
pièces
20 jours / mois
Planning
Mardi
Quotidien des
et
Expéditions
Jeudi
Une
fois
Par
jour

I GE
200 T
Feuillar 4600 1 1100 1 1600 1 1200 1 2700
d5 1 G G G G G
jours TC = 1 s 2400 TC = 39 s 600 TC = 46 s 850 D TC = 62 s 640 TC = 40 s 1440
TU = 85% TU = 100% TU = 80% TU = 100% TU = 100%
CPC = 2 Sem.
46
6 GESTION 90/60/30
semaines DE jours
Ultra Commande c
e
Feuillard mois
- 12000 G
- 6400 D
pièces
20 jours / mois
Planning
Mardi
Quotidien des
et
Expéditions
Jeudi
Une
fois
Par
jour

I I N°1 I N°2 I N°1 I N°2 I Préparation
GE
200 T
Feuillar 1 4600 1 1100 1 1600 1 1200 1 2700
d5 G G G G G
jours TC = 1 s 2400 TC = 39 s 600 TC = 46 s 850 TC = 62 s 640 TC = 40 s 1440
TCF = 1 h D TCF = 10 min D TCF = 10 min D TCF = 0 D TCF = 0 D
TU = 85% TU = 100% TU = 80% TU = 100% TU = 100%
CPC = 2 Sem.
5 jours 7.6 jours 1.8 jours 2.7 jours 2 jours 4.5 jours
Délai
d'Exécution
10
Total = 23.6
jours
1 seconde 39 secondes 46 secondes 62 secondes 40 secondes Temps de
Cycle Total =
188 sec.
• Exemple de solution: Equilibrage
48
1) La stabilité des flux: la VSM
• A quoi va servir concrètement la VSM:

– A visualiser sur un même document le flux complet de
la fabrication.
–A observer les points de disfonctionnement de la
production:
• Goulet de fabrication: c’est là où les encours sont
trop importants
• Défaillance d’une machine: c’est là où le rebut est
trop important
–À comparer le temps des postes avec le Takt Time afin
de produire dans les délais prévu.
– A trouver les incohérences dans le flux de fabrication.
49
– Outil 1) La stabilité du flux de production: la VSM
– Outil 2) Importance des transports: lots
de fabrication
– Outil 3) Importance de la qualité (poka yoke)
50
2) Importance du transport
• Objectif premier: ne pas gaspiller et produire à
la demande
nécessite un flux le plus fluide possible
• Le transport des pièces (intérieur ou extérieur)

est très important.
• On va fractionner le transport en petite quantité

standard, flexible et facile à bouger.
• Petite palette
• Petite caisse…
51

fabrication
– Outil 3) Importance de la qualité (Poka Yoke)
52
3) Importance de la qualité (Poka Yoke)

• Ledéfaut de qualité des pièces due à une
est mauvaise fabrication.
• Il faut essayer de détecter les défauts le plus tôt

possible:
–Mettre en place des contrôles fréquents (mais rapides) de la
pièce
– Informer le plus rapidement possible le défaut afin d’arrêter
la ligne (ne pas propager un défaut)
• Il faut mettre en place des systèmes anti-erreurs afin

que les opérateurs ne puissent pas se tromper: les
Poka-Yoke
53

Un syteme Poka-Yoke ( système anti-erreur ) est un dispositif de contrôle qui
consiste à mettre en œuvre des mécanismes permettant de diminuer, et même,
d’éliminer les ajustements causés par des erreurs humaines.
Il existe 3 types de Poka Yoke:
1.Les contacts: un plot de positionnement pour un positionnement correct de

l’article sur le poste de travail.
2.Le comptage: un voyant lumineux indique une action non exécutée ou un
défaut.
3.Le verrouillage chronologique: un verrou empêche une action si la
précédente n’a pas été réalisée; Ex: on ne peut pas démarrer le processus si le
capot n’est pas fermé.
54
Poka-Yoke :
 La machine ne démarrera pas tant que la porte n’est pas verrouillée.
Présence d’une sortie d’évacuation des eaux en haut de tous les lavabos ou
éviers contre tout débordement
 Poka –Yoke ‘process’ : reprendre sa carte d’abord pour pouvoir retirer

l’argent.
 Poka-Yoke ‘technologiques’ : contrôle de saisie détecteur de sécurité.
55

fabrication
– Outil 3) Importance de la qualité (Poka Yoke)
56

• Il s’agit de tendre au maximum la production: travailler au plus
tard possible.
• Il s’agira de rendre la production la plus flexible possible:

– Exemple: la fabrication automobile.
• Différentes organisations de l’entreprise possible:
– La ligne de production flexible (grande série automobile)

– Les ilots flexibles de production (petit groupement de machines qui
sont capables de passer rapidement d’un type de
produit à un autre)
57
On sait tous qu’une entreprise qui produit en JAT doit fabriquer en
petits lots afin d’être le plus flexible possible.
Toutefois, pour que la production en petits lots soit rentable, l’entreprise ne

doit pas passer plus de temps à préparer sa (les équipements, les outils et le
changement d’outil) production qu’à produire.
Dans cette optique, il existe une méthode appelée SMED qui

vise à réduire le plus possible le délai de mise en course.
58
• Pour que le flux soit tendu et que la production soit flexible, il faut
que le changement de série sur une machine soit le plus rapide
possible.
 Action SMED à mettre en place
L’acronymeSMED signifie ‘Single Minute Exchange ‘ of Die’ ou

changement d’outil en moins de 10 minutes’
.
L’objectif de SMED est de réaliser un changement, même compliqué, en moins de
10 minutes, autrement dit se compter avec un seul chiffre d’où l’appellation
‘Single Minute »
59

Le but du SMED est doncd’éliminer les pertes de temps
lors des mises en course. Ainsi, on pourrait, par exemple :
• Diminuer le transport des produits finis, des matières premières ou du

prochain lot de pièces après l’arrêt de la machine;
• Préparer l’outillage, les gabarits, etc avant l’arrêt de la machine;
• Vérifier s’il y a quelques chose de défectueux sur le gabarit ou sur un

outil avant;
• Transporter le gabarit précédant après que la machine

aie commencé une nouvelle production.
60
61
• La difficulté du flux tendu est de produire les

bons produits au bon moment.
• Il faut pouvoir lancer les ordres de fabrication

de manière très contrôlée.
• Un outil très utilisé permet de faire cela:

la méthode du KANBAN
62
Le Kanban :
• Méthode d’origine japonaise, le Kanban ("étiquette" en

japonais) est un concept de la fin des années 50 apparu dans
l’industrie automobile (TOYOTA) suite à la constatation :
– les usines ont toujours tendance à faire de la surproduction,

–nécessité de fabriquer le produit demandé, au moment où il est
demandé, dans la quantité demandée.
• Il s'agit d’un système de production juste à temps.
63
Le Kanban :
• Flux Tirés par l’aval : « Chaque poste ne doit travailler que sur la
demande du poste situé en aval dans le processus »
• L'objectif de cette méthode est donc de dimensionner les stocks

au plus juste (on ne se sert plus de stock de sécurité) de manière à
en diminuer le coût.
• Le terme de Kanban fait référence à l’étiquette qui accompagne

les contenants de composants.
• Lorsqu'un poste aval épuise tous les composants, l’étiquette Kanban

est réacheminée vers le poste amont en tant qu'ordre de fabrication.
64
Le Kanban :
• Description du flux produits et container
Chaque pièce (ou lot de pièce) est mis dans un

container portant une étiquette (un kanban)
65
Le Kanban :
Le poste aval traite un container de la file d’attente
66
Le Kanban :
Son étiquette (rouge) est détachée du container pour aller

dans le collecteur du poste aval
67
Le Kanban :
Elle est renvoyée vers le planning Kanban du poste

amont
68
Le Kanban :
Lorsque le nombre d’étiquette dans le planning du poste

amont est suffisant, celui-ci lance une production et place une
étiquette sur le container produit.
69
Le Kanban :
Le container réalisé est transmis au poste aval et tout

recommence…
70
Le Kanban :
71
• Un index sur le planning de poste va

permettre de déterminer le lancement de la
fabrication
Index Noir : nombre maximal de Kanban. Si il y a au

même poste tous les « kanbans », il y a donc une
urgence extrême car les postes en aval n’ont pas de
container de pièces.
Index Rouge : il est fixé par rapport au nombre maximal de

kanbans. Le niveau rouge est un rapport entre le cycle
complet de production d’un container : le temps de
circulation d’un kanban. La production est urgente.
Index Vert : La production peut être lancée mais n’est pas

prioritaire, elle doit concerner un nombre minimal de
pièces. Il n’y a pas d’urgence.
72
Le Kanban :
• Le lancement est:
– autorisé lorsque la pile dépasse l’index vert,
– interdit tant que la pile de tickets du planning
n’atteint pas l’index vert
– obligatoire lorsque la pile atteint l’index rouge, car on
risque une rupture d’approvisionnement
73
Le Kanban :
• Exemple de tableau
74
Le Kanban :
• Avantage de la méthode
• Simplicité : peu de papiers à remplir, fonctionnement possible

sans ordinateur ;
• Décentralisation : ordonnancement au niveau du

responsabilisation des opérateurs, clarté des planning,
production, objectifs de
•Diminution des stocks : réduction des en-cours, réduction des

entrées en magasin,
• Organisation de la production : capacités des containers,

normalisation, aires de stockage en amont et en aval de chaque poste,
• Régularisation des flux : fabrication de ce qui est

consommé.
75
Le Kanban :
• Pour mettre en place un kanban, il faut calculer :
Le nombre de ticket Kanban (correspond au nombre de

container dans la chaine)
N = (T X D) (1+α ) / C
T : le délai de mise à disposition d’un container de pièces;
D : la demande (consommation ) moyenne du poste aval en unités par

minute;
C : la capacité d’un container;
α : facteur de gestion ou marge de sécurité permettant de pallier à

de la fabrication.
l’irrégularité 76
Le Kanban :
Exercice d’application
• Combien de contenants KANBANS seront nécessaires si

la demande est de 2400 composants heures et si la
par 8 capacité d’un contenant est de 11
pièces?
• On vous informe que :
- le temps d’opération est de 8 minutes par unités,
le temps d’attente est de 30 secondes et le temps de
transport est de 90 secondes.
- les dirigeants ne veulent pas que le stock excède
10% de la production quotidienne.
77
Le Kanban :
Exercice d’application : Corrigé
 T : temps de réaction
T = 8+0.5+1.5 = 10 min
La demande moyenne en unités par minute de :
D = 2400 / (8 *60) = 5 unité / min
 Capacité d’un contenant : 11 piéces
Si l’on veut prendre une marge de sécurité de α =

10 %,
on a :
N = (10*5)(1+0.1)/11 = 5
Il faudra donc au moins 5 étiquettes en permanence 78

Le Kanban :
Tableau d’ordonnancement de la production (TOP)
79
Le Kanban :
Tableau d’ordonnancement de la production (TOP)
80
Le Kanban: Application 1
Etant donné la maille Kankan suivante composée de 3 postes de travail : A, B et C.
Le poste A fournit des pièces aux 2 postes B et C.
- 100 Pièces au poste B et,

- 80 pièces au poste C
NB : - Les containers doivent contenir le même nombre de pièces.

-On souhaite avoir des containers contenant pour des questions de
logistique, plus de 12 pièces.
TAF : 1. Déterminez le nombre de pieces que doit contenir chaque container.
2. Combien de « Kanban » doivent circuler entre A et chacun des postes
B et C?
3.Déterminez le nombre d’emplacements de « kanban » à prévoir pour
la pièce P sur le TOP du poste.
81
Le Kanban :
1. Détermination de la taille des containers :
Une étude des possibilités des tailles des containers nous montre les
combinaisons suivantes :
82
1. Détermination de la taille des containers :
Puisque tous les containers d’une même pièce sortant d’un poste contiennent le même
nombre de pièces , donc nous constatons que les solutions possibles sont les containers
20, 10 , 5 , 4 , 2 ou 1 pièces .
Et comme nous devons avoir des containers de plus de 12 pièces, chaque container
contiendra donc 20 pièces .
2. Nombre de containers en circulation entre chaque poste :
 Entre A et B nous aurons 5 containers.

 Entre A et C nous aurons 4 containers.
3. Nombre d’emplacements Kanban à prévoir :
Nous devons prévoir pour cette pièce, une place par container en circulation
Il faut donc prévoir 9 emplacements kanban pour cette pièce dans le TOP de la
machine A. 83
84

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INTITULE DU MODULE:

ANNEE UNIVERSITAIRE: 2022/2023

Cours dirigé par : Dr. Manel Daldoul

La stabilité du flux de production: la VSM

Importance des transports: lots de fabrication

Importance de la qualité (poka yoke)

Régulation des flux

• Ce modèle consiste à contrôler et à maîtriser le système

la production est égale à la demande

• Le JAT consiste à fournir au client:

• Ses outils peuvent être mis en place de

• La demande n’est pas toujours va pourtant falloir

• Il va être nécessaire d’équilibrer les temps de cycle de toutes les

– On calculera le Takt Time

•Une fois cette quantité établie, il est primordial de calculer le

• Pour que la ligne de production soit bien stabilisée, il

Takt Time = Temps disponible / Nombre d’unités voulus

une durée de 2 heures.

Calculer le Takt Time.

= 120/100 = 1.2 min/produit

= 1 min et 20 secondes par produit

Ce temps sera l’unité pour établir le temps de cycle de chaque poste.

1) La stabilité du flux : la VSM

Le résultat est une représentation visuelle simple et claire destinée à identifier

1) La stabilité du flux : la VSM

1) La stabilité du flux : la VSM

•L’objectif de la VSM est de cartographier très précisément le flux d’un

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