SUP'MANAGEMENT - Ecole Supérieure Reconnue par

l'Etat

Licence professionnelle en : Logistique &Transport

Gestion des plateformes

logistiques
Pr. S. EL HADRI

2023/2024
 Processus de la logistique
globale
Analyser les grands principes de base qui président, ou devraient
présider, à la conception de tous les processus qui précèdent l’arrivée
des marchandises dans l’entrepôt :
la logistique globale
la gestion industrielle ou de production
la gestion de stock
la gestion de l’entrepôt
 La logistique globale (supply chain)

• Par logistique globale ( supply chain) on entend l’ensemble des activités et

intervenants qui constituent la chaine s’étalant depuis l’achat de la matière jusqu’à
sa livraison au client

• L’intérêt d’analyser les principes de base de la supply chaîn découle du fait

que celle-ci se positionne à plusieurs niveaux et qu’elle entretient des rapports
complexes avec les processus qui vont suivre avec une influence directe et
déterminante sur la problématique principale de «La Gestion des Plateformes
Logistiques »
 La logistique globale (supply chain)
Fonctions Actions
Achat - Choix de fournisseurs de qualité
- rationaliser les commandes en temps et en qualité .
Conception - Conception produit
- conception des conditionnements
Production - produire en petit lots (flexibilité de production)
- veiller à la qualité des produits
- produire à temps
Commerciale - mettre en place une politique commerciale adaptée aux objectifs de
l’entreprise
Transport - respecter la qualité du produit et les délais de livraison
Supply chaîn - coordonner l’ensemble des flux avec leurs contraintes spécifiques
Magasinage Contrôler la réception et maîtriser l’inventaire
Informatique - transmettre l’information rapidement et de manière fiable
 La gestion industrielle ou de production

 La gestion industrielle ou gestion de production ne se confond pas avec la gestion des

stocks et donc encore moins avec la gestion de l’entrepôt;

La gestion industrielle s’interface ces dernières tant vers l’amont que vers l’aval.

La gestion industrielle va dans le sens de la réduction des stocks afin d’éviter les sur
investissements du poste entreposage ou l’engorgement de sites existants.
 La gestion industrielle ou de production

• Le concept de la GI a connu une grande évolution à travers le temps depuis

la simple gestion de stock jusqu’à l’adoption de techniques plus élaborées en
passant par des étapes intermédiaires:
Gestion de stock
Le MRP (Material Requirement Planning)
Le juste à temps
OPT (Optimized Production Time)
SMED (Single Minute Exchange Die)
CIM (Computer Integrated Manufacturing)
 La gestion industrielle ou de production

Gestion de stock

• Généralement, une bonne gestion de stock industriel est essentiellement axée

sur : niveau optimum du stock , périodicité de réapprovisionnement la plus
économique , taille optimale des commandes , etc. ;

• Il est à noter qu’aujourd’hui encore le premier indicateur que regardent les experts
internationaux pour juger de la bonne santé d’une société ou d’une filiale est le taux de
rotation des stocks. Cela démontre bien l’importance de cette discipline.
 La gestion industrielle ou de production

MRP ( Material Requirement Planning )

• Cette technique , apparue dans les années 60 , est basée sur le calcul détaillé des
besoins à partir d’un référentiel des produits et la planification de ces besoins , en
fonction des dates prévisionnelles de fabrication et du stock existant;
• une deuxième évolution a donné naissance d’une nouvelle technique plus sophistiquée, basée
sur deux grands axes à savoir le bouclage sur l’activité effective pour réactualiser
les prévisions antérieures ( écarts) et la prise en compte des moyens humains et
matériels (Manufacturing Resources Planning)
• Cette technique a donné naissance à d’autres fonctions telles que :le pilotage
d’atelier, le suivi de production et d’atelier , le calcul des prix de revient , le suivi
des commandes clients, la gestion du personnel , de la paie , la gestion de la
maintenance, la comptabilité et la facturation.
• La démarche des MRP est de partir des commandes, enregistrées ou prévisionnelles, avec leur
contenu et leurs dates de livraison puis de construire un plan directeur de production. Les
commandes «poussent» la production, c’est pour cela que l’on parle de «flux poussé».
 La gestion industrielle ou de production

Le juste-à-temps

• Une méthode imaginé et mise en place par les japonais (Toyota)

• Cette démarche se base sur le principe du « flux tiré », c.à.d. que le dernier
poste de production commence à partir de ce qui a été laissé par le poste
précédent pour réaliser les commandes qu’il doit lancer .
 La gestion industrielle ou de production

Le OPT ( Optimized Production Time)

• La technique du «juste à temps» convient beaucoup plus à des unités qui
fabriquent des produits uniformes et en quantité presque constante , et souffre
énormément des effets des aléas naturels et constante , et souffre énormément
des effets des aléas naturels et économique .
• C’est ainsi qu’au milieu des années 80 , est apparue la technique OPT qui est
basée sur le principe qu’il faut définir et privilégier la machine ou le poste
qui a la production la plus faible , dite «goulot» .
• Le principe est que si on veut maximiser la production de la ligne sans
investissement dissuasif , les postes qui sont en amont et en aval du «goulot»
doivent s’adapter à son rythme de production. C’est-à-dire La ligne ne pourra
jamais produire plus que cette machine ne produit elle-même.
 La gestion industrielle ou de production

Le CIM (Computer Integrated Manufacturing)

• La méthode consiste à relier les différents services de l’entreprise et à mettre à la

disposition de chacun toutes les informations concernant l’outils de production, en
temps réel.
• Ainsi, les superviseurs d’atelier , reliés aux machines en réseau , peuvent
surveiller en permanence le fonctionnement de celles-ci et prendre les décisions
appropriées rapidement.
• Aussi et grâce au développement de l’identification automatique ( codes à barres
et étiquettes électroniques) , il est plus facile désormais d’assurer , en temps
réel , un suivi de la production , des encours et des niveaux des stocks
 La gestion industrielle ou de production

Le SMED (single Minute Exchange Die)

• Ce qui signifie «changement de production en moins de 10 minutes» .
• Cette technique vise la réduction du temps de passage d’une production à une
une autre en réduisant au maximum les temps de changement des outils et de
réglage .
• Cette technique est indispensable lors de la mise en œuvre d’ateliers flexibles
visant à améliorer la fluidité de la supply chain.
 La gestion industrielle ou de production

 Le Kanban
• le système Kanban, est un outil au service de la démarche du «Juste-à-temps». Il est destiné à réduire les stocks
d’encours. Il est particulièrement adapté à des fabrications d’articles en série relativement importantes.
• Il consiste à ne produire que le nombre strictement nécessaire de pièces ou de composants.
• Kanban fonctionne efficacement un certain nombre de règles doivent être respectées et notamment :
Les livraisons de l’amont doivent être sans défaut
Les délais d’obtention de l’amont doivent être relativement courts et surtout respectés
L’aval ne doit prélever que ses stricts besoins; il ne doit pas se constituer un «stock de sécurité»
L’amont ne doit produire que la stricte quantité demandée; il ne doit pas se constituer un «stock de
sécurité»
La production doit être régulière, avec de longues séries à cadence quasiment constante
Le nombre de Kanban en circulation doit être maîtrisé : ni perte, ni création «sauvage»
 La gestion de stock

Le rôle du stock

Le maintien d’un niveau minimum de stock est vital pour toute unité productrice et ce
en raison de :
 La désynchronisation de la production et de la vente ( le stock permet de compenser
les périodes durant lesquelles les ventes sont > à la production)
 La désynchronisation du transport et de la vente ( la livraison par petites quantités
rendrait le coût du transport prohibitif);
 La garantie contre les imprévus (pannes, grèves, intempéries, etc) ;
 L’amortissement des fluctuations de la demande (la prévision des ventes est
approximative);
 La gestion de stock

Le rôle de la gestion de stock

Une bonne gestion permet de remplir les principales fonctions suivantes :
 Définir la référence des articles à tenir en stock;
 En définir la quantité en tenant compte des prévisions de vente;
 Valoriser le stock;
 Mettre à la disposition du service commercial , du service des achats et
éventuellement du service production , une liste des articles disponibles;
 Tenir un inventaire comptable détaillé;
 Prévoir et mémoriser les dates de réapprovisionnement ;
 Gérer les réservations;
 Générer les tableaux de bord correspondants.
 La gestion de stock

Les causes d’un stock trop important

Les raisons les plus fréquentes d’un stock trop important sont :
 Des prévisions de vente trop imprécises;
 La conservation d’articles devenus obsolètes et désormais invendables;
 une certaine méconnaissance du stock;
 Des délais de réapprovisionnement trop longs;
 Des délais de réapprovisionnement non respectés qui conduisent à prendre des
marges de sécurité;
 Une qualité non satisfaisante des produits livrés qui conduit là encore à créer des
«stocks de sécurité»;
 La gestion de stock

Les raisons d’une rupture de stock

• Les raisons les plus fréquentes d’une rupture de stock sont :
 Des prévisions de vente non fiables;
 Des délais de réapprovisionnement non respectés ;
 Une méconnaissance du stock;
 Des délais de péremption mal gérés ;
 Des erreurs quantitatives de préparation de plus ou en moins ;
 Des erreurs qualitatives de préparation ;
 La conservation d’articles fragiles dans de mauvaises conditions .
 La gestion de stock

Le coût de possession d’un stock

• Les principales rubriques entrant dans le calcul du coût de possession sont les suivantes :
 Frais financiers correspondant au capital immobilisé
 Incidence du taux d’inflation
 Risque d’obsolescence des produits
 Dégradation et démarque des produits
 Frais correspondant au local de stockage, location ou amortissements Frais correspondant
aux équipements de stockage
 Frais d’entretien
 Frais d’exploitation (éclairage chauffage, fluides divers, etc.)
 Assurances du stock et des locaux
 La gestion de stock

 La réduction des stocks

• Avant de commencer la conception d’un entrepôt et surtout son dimensionnement, il convient de s’assurer que
le volume du stock que l’on envisage d’accueillir est bien pertinent . La réduction du stock passe
impérativement par les étapes suivantes :

 Assurer un suivi efficace et efficient du stock existant;

 Adapter la politique des ventes et de la production á la situation du stock ;
 Mettre en place un système d’alerte pour détecter les articles qui connaissent une croissance anormale;
 Mettre en place un système d’alerte pour détecter les articles qui connaissent une croissance anormale;
 Faire appel á des promotions et des démarques pour décongestionner le stock ;
 Adapter les délais de réapprovisionnement á la vitesse d’écoulement du stock;
 S’il est constaté , malgré les efforts déployés ,que le volume du stock n’est pas pertinent, il s’impose de
redéfinir le stock idéal .
 La gestion de stock

 Optimisation des stock idéal et dimensionnement du stockage

• La définition du stock idéal peut se faire suivant deux méthodes :
 Extrapolation du stock actuel si celui-ci est bien connu et jugé pertinent;
 Définition á partir des prévisions de ventes assorties d’un taux de couverture :
• Le taux de couverture est taux moyen qui varie entre 6 semaines á 2 mois pour les sociétés bien gérées . Il représente la
durée moyenne de séjour d’un article en stock avant son écoulement .
• Ainsi, les articles les plus vendus ( appelés classe A) ont un faible taux de couverture c.à.d. qu’ils contribuent peu á la
constitution du stock.
• Le dimensionnement du stockage sera obtenu par l’application des coefficients suivants aux volumes du stock idéal actuel:
 T aux d’occupation ( entre 0,80 et 0,85);
 Coefficient d’exploitation ( évolution prévisible);
 Coefficient de saisonnalité( éventuellement);
 Coefficient de pointe ( éventuellement);
 Coefficient de migration ( passage de certains articles dans une autre classe de rotation ou dans un autre type de
conditionnement).
Méthodes d’organisation , de
classement et de contrôle des
magasins
 1. Organisation des magasins et tâches
administratives de la gestion des stocks

L’organisation des magasins doit obéir à certains principes d’implantation,

d’entreposage, et de classement.
• L’implantation
L’implantation dépend du matériel entreposé dans le magasin. Le matériel de
petite dimension doit être rangé le plus prés possible du bureau du magasin pour
pouvoir le surveiller facilement.
Les articles de sorties fréquentes seront placés près du point d’enlèvement le plus
accessible.
Le matériel de grande dimension doit être stocké prés de l’embranchement
ferroviaire, quand il existe, pour un déchargement rapide.
 1. Organisation des magasins et tâches
administratives de la gestion des stocks

• L’entreposage
• Dans l’entreposage, il faut tenir compte des mouvements même
des articles stockés
• Le classement
• Le classement est un dispositif qui permet de repérer ces zones
et ces casiers. Les zones sont généralement désignées par des
lettres et les casiers par des chiffres.
 2.Tâches administratives de la gestion des
stocks
• La normalisation des articles
Il s’agit de classer les articles selon le degré de leur utilité
Ce classement à pour avantage la réduction du nombre d’articles
stockés et par conséquent du niveau général des stocks et de leur coût
La classification des articles
La classification des articles peut se faire selon un critère déterminé :
L’origine du produit ,sa nature ou sa destination ce qui peut faciliter
l’identification des produits en magasin
La symbolisation des articles
Elle consiste à attribuer à chaque article un symbole ou un code
permettant son identification.
 3.Le contrôle des stocks

• Le contrôle des entrées

La provenance des stock : externe (Fournisseur) et/ou interne
(atelier de production)
Types de contrôle: quantitatif et qualitatif par le magasinier.
Moyen de contrôle : externe (Bon de réception), interne (Bon
d’entré)
Responsable de contrôle : Pour respecter le principe du contrôle
mutuel, ce bon doit être doublement signé par le magasinier et par
le service livreur.
 3. Le contrôle des stocks

• Le contrôle des sorties

Destination des stocks : interne ou externe

Moyen de contrôle : Le contrôle est effectué grâce au bon de

sortie doublement signé par le magasinier et le service receveur.
Les sorties vers les clients sont contrôlées par les bons de
expédition
 3.Le contrôle des stocks

• Le contrôle des retours

cas d’annulation d’une commande

Cas d’annulation d’un ordre de fabrication

Moyen de contrôle : « bon de retour » comportant les mêmes

information et ayant la même forme que le bon d’entrée
 3.Le contrôle des stocks

• Le contrôle des existants

Comment ? Le contrôle des existants a lieu à travers le
dénombrement effectif des articles stockés ou l’inventaire.

Pourquoi ? Ce contrôle est imposé par la loi.

Quand ? Il a lieu soit globalement en fin d’année, soit catégorie

par catégorie tout au long de l’année.
 4.Les outils de gestion des stocks
• La nomenclature

Une nomenclature est une liste exhaustive des composants d’un produit ordonné selon une
décomposition logique.

Elle fournit un langage commun (le code) à tous ceux qui, dans l’entreprise,

elle facilite ainsi la communication entre les membres de l’entreprise et permet d’éviter les
erreurs.
 4. Les outils de gestion des stocks

• Les fiches de stocks

Ce sont des fiches qui portent les renseignements nécessaires à
l’entreprise concernant chacun des articles stockés.
Ces renseignements sont le numéro de code de l’article, sa
désignation, son unité de comptage,
Méthodes de valorisation , avantages
et inconvénients
 1.Le coût moyen pondéré

• Cette méthode permet de valoriser le stock et les sorties de stock au coût

moyen. Cette méthode exige que ce coût moyen soit recalculé à chaque
entrée en stock. La formule de calcul est la suivante:

• Avantages :
• Cette méthode est préconisée par le fisc
• Elle permet une gestion simple qui évite de conserver un historique
• Elle « lisse » les variations de prix
• Inconvénients :
• Elle nécessite le calcul à chaque entrée en stock
• Elle pose problème si le prix n’est pas connu à la réception
 2. Méthodes FIFO (first in, first out)

Cette méthode permet la sortie systématique du lot le plus ancien.

• Avantages :
 Le stock est valorisé à un coût proche de celui de remplacement
• Inconvénients :
Les coûts des sorties sont sous-valorisés en période de hausse des
prix, et survalorisés en période de baisse des prix .
En période de hausse des prix , la méthode augmente les
bénéfices fiscaux.
 3. Méthodes LIFO (last in, first out) :

Cette méthode permet la sortie systématique du lot le plus récent.

• Avantages :
Les sorties de stock sont valorisées à un coût récent. En période
de hausse, la méthode diminue les bénéfices fiscaux.
• Inconvénients :
Cette méthode n’est pas admise par le fisc. Les stocks sont sous-
valorisés en période d’inflation et sur-valorisés en période de baisse
Exercices
Les coûts liés à la gestion
de stock
 Coût de possession de stock

• C’est l’ensemble des coûts du fait de retenir un article en stock , c’est

le coût d’obtention de stock

• Ils peuvent être classés en 3 catégories:

 les coûts d’immobilisation des capitaux ( coût d’opportunité)

 les coûts d’entreposage ( loyer, gardiennage)

Les coûts de dépréciation de stock ( détérioration physique, le vol)

 Coût de passation de commande
( coût de lancement)

C’est l’ensemble des coûts liés à la passation

d’une commande ou d’approvisionnement,
Les coûts annuels de passation de commande ou
lancement de fabrication dépend principalement
de nombre de commandes lancées ,
 Coût d’acquisition

• C’est l’ensemble des coûts liés à l’acquisition d’un article,

ce coût est composé pour un article acheté du montant des
achats plus les différents frais y relatifs,
 Coût de rupture

C’est l’ensemble de coût attribué à l’absence de l’article demandé entrainant :

la non satisfaction d’une command;

la perte de la clientèle,

le remplacement par un article plus cher, l’utilisation de moyens de livraison

improvisée pouvant coûter trop cher,

la modification de l’ordonnancement,

Étude graphique des coûts
 Les politiques de gestion de stock

• 2 décisions principales : Quand et Combien

• 2 réponses possibles pour chaque décision
► Quand
■ période fixe (tous les lundis matin)
■ période variable (quand le stock est trop bas)
► Combien
■ quantité fixe (1000 unités à chaque commande)
■ quantité variable ( re-complétement à un niveau de stock donné)
 Paramètres de la Gestion de Stock

• Q : nombre d’articles approvisionnés en une seule fois

• Ss : stock de sécurité envisagé pour cet article

• PC : point de commande

• DR : délai de réapprovisionnement

• Sm : stock moyen Sm=Ss+Q/2

Les modèles de gestion de
stock
 Modèle de WILSON

• Le modèle de WILSON est bâti sur un certain nombre d’hypothèses

restrictives, ces hypothèses les suivantes:
la demandes ou la consommation est connue avec certitude et
régulière, constante et continue
les livraison se font en lot
Les coûts de possession et de passation sont constants et connus
les coûts d’acquisition est fixe
aucun retard n’est admis
 Formule de wilson

• CT = CP + CL

• CT: coût total de gestion de stock

• CP: coût de possession de stock
• CL: coût de lancement de stock
 coût total lié à la gestion de stock (CT)

Les coûts de possession et les coûts de passation de commande

sont les seuls coûts liés à la gestion de stock selon WILSON
L’objectif serait de minimiser le coût total (cout de possession CP
et cout de lancement) en calculant la quantité économique de la
commande. (Q e C)
En effet, les coûts de possession augmentent avec la quantité de
stock qui dépend de nombre de fois d’approvisionnement

CP= (Q/2) .cu.Tp

• Le coût de lancement ou de commande est déterminé en
multipliant le coût de commande par commande(Ci) et les
nombres de fois de commande
• L’objectif ultime serait de déterminer la quantité optimale de
commande ou d’approvisionnement Qec qui nous permet de
minimiser le cout total.
CT=CL+C.P
C .T(Q) = (D/Q) .ci + .cu. Tp
• Avec
• D= La demande annuelle
• Q= Quantité d’approvisionnement
• Ci=Cout de commande par commande (commande unitaire)
• cu= Cout unitaire de l’article
• Tp= Taux de possession de stock en pourcentage
Quantité économique
• Cette formule justifie la quantité optimale d’approvisionnement
qui situe le coût total à son niveau le plus bas possible.

• Connaissant la quantité économique de commande on peut

également déterminer le nombre de commande d’équilibre en
abrégeant :
 Illustration

• Mr BIG est responsable des approvisionnements dans un magasin d’articles de sport. la

demande annuelle de ballons de type Adidas est 1000 unités (ballons).Le taux de possession
est de 20% .le cout d’une commande est de 1500MAD et le cout unitaire d’approvisionnement
est de 1500MAD/La quantité d’approvisionnement actuel est de 600 unités
• Demande : Calculez pour ce magasin
• Le coût de commande ou le cout de lancement(CL)
• Le coût de possession de stock
• La quantité économique de commande (Q e C)
• Le nombre de commande d’équilibre(Ne)
• Dé terminez le cycle d’approvisionnement
• Le cout total minimum d’approvisionnement
Solution

• TP=20%
• Ci=150S
• cu=150S
• Q=600u
• D=1000u
 La gestion de l’entrepôt

La gestion de l’entrepôt est au «service» de la gestion des stocks. Elle a la charge de remplir les principales fonctions suivantes de gestion
physique :

 Planifier et effectuer les réceptions

 Enregistrer les contrôles

 Affecter les adresses de stockage et vérifier qu’elles sont respectées

 Recevoir les commandes

 Organiser les tournées de prélèvement

 Gérer le conditionnement (précolisage ou postcolisage)

 Gérer les expéditions

 Effectuer la préfacturation transport

 Contrôler l’inventaire

 Ordonnancer les tâches de magasiniers

 Établir les tableaux de bord