RESUME GESTION DES OPERATIONS

Aujourd’hui, la perception de la gestion des opérations a beaucoup évoluée. Elle se place au

cœur de la stratégie de l’entreprise. Pourquoi cela ? La réponse à cette question réside de
l’évolution des conditions de la compétitivité économique dans ce contexte, le temps a une
importance fondamentale, il faut chercher à réduire tous ces délais :
-délais d’approvisionnement
-délais de stockage,
-délais de fabrication,
-délais de livraison.
Mais cela n’est pas suffisant, il faut aussi diminuer les conceptions mise à disposition du
produit, diminuer les temps de circulation et de ceux mis à disposition de l’information,
raccourcis les délais de prise de décision.
Il faut donc vendre, concevoir et produire autrement et cela nécessite un changement de
culture dans l’entreprise et une évolution des comportements de tous.
Parler des gestions des opérations dans l’entreprise, c’est faire constamment référence à
des notions de flux.
La notion du flux est synonyme de mouvement de circulation d’évolution de rapidité et
dont d’efficacité.
En gestion des opérations on s’intéresse plus particulièrement à deux flux :
- Les flux physiques : c’est l’approvisionnement entre et circulation des matières premières,
des composants, des pièces de rechange, circulation des matières premières, des
composantes de pièces de circulation, sorties et distribution de produits finis.
-Les flux d’information : suivie des commandes, des ordres de fabrication, suivie des
données techniques, suivie des heures de main-d’œuvre, des heures machine, des
consommations de matières.
La préoccupation majeure de la gestion des opérations étant la satisfaction des clients,
celle-ci se doit de chercher à maitriser ces flux. Pour cela elle doit :
-simplifier les physiques en supprimant les opérations non génératrices de valeur vendables
au sens utile pour le client.
-fluidifier et accélérer les flux physiques en évitant les pannes machine, en diminuant les
temps de changement en série, en améliorant la qualité des pièces, en développant tant la
polyvalence des hommes et le partenariat avec les fournisseurs et des distributeurs, en
maitrisant les flux de transport externe des produits.
-Créer un système d’information de gestion des opérations cohérente et pertinente par
dialogue et une mise au point pour connaitre et répondre aux besoins des attente de
capital.
-Maitriser ces flux physiques et d’informations est pour une entreprise l’heure pour le
challenge [défit] pour ces dernières années.
En effet, on peut distinguer trois phases d’évolution dans l’environnement de l’entreprise
selon son secteur d’activité. L’enchainement de ces trois phases dans le temps part être
diffèrent. Ici, la problématique va s’orienter vers une amélioration du fournisseur, du
fournisseur, du fournisseur jusqu’au client, du client, du client. En d’autres termes du
premier fournisseur dans le processus de réalisation d’un produit jusqu’au client ultime qui
est le consommateur. C’est qu’on appelle la chaine logistique intégrée ou chaine logistique
étendu.
-La première phase représente une période de forte croissance avec des marges
confortable et une hausse de biens à la demande.
Il s’agit ici pour l’entreprise d’une période de sérénité ou les fonctions essentielles sont
techniques et industrielles. Il faut aller produire et vendre.
Lorsque l’offre et la demande s’équilibrent, nous atteignons la deuxième phase ou le client
a le choix des différents fournisseurs.
Pour l’entreprise, il faut alors produire ce qui sera vendu, il devient donc nécessaire de faire
des prévisions commerciales afin de maitriser l’activité de provision, d’organiser
l’approvisionnent, de circuler les stocks et de fixer les créances.
Très rapidement on passe à la phase suivante ou l’offre excédentaire crée une concurrence
entre les entreprises face à un client qui devient exigent. Cette compétitivité contraint
l’entreprise a,
-la maitrise couts ;
-une qualité irréprochable ;
-des délais de livraison court et fiable ;
-des petites séries de produits personnalisés
-un renouvèlement des produits donc la durée de vie s’est raccourcie ;
-l’adaptabilité par rapport à l’évolution de la conception du produit et des techniques.

L’entreprise tente désormais ce qui est déjà vendu. Ici nous voyons apparaitre des soucis de
stratégie industrielle et de contrôle précis de la gestion.
La phase que nous venons de décrire dans laquelle se reconnaissent encore beaucoup
d’entreprises est sur le point d’être dépassé pour de nombreuses raisons. Le défis de ces
dernières années s’oriente vers des logiques beaucoup plus globales des réflexions inter-
entreprises ou inter-groupes.
Le modèle de WILLIAMSON propose de déterminer le lot de commande optimum qui
minimise le coût d’approvisionnement. Ce modèle ne répond pas le coût éventuel de
rupture. Le modèle de WILLIAMSON repose sur un certain nombre d’hypothèse :
-Consommation régulière tout au long de l’année,
-Aucune pénurie n’est admise,
-Il existe un nombre optimal de commande ou d’approvisionnement.

La demande n’est jamais une constante parfaite mais une variable aléatoire qui peut être
qualifier par une moyenne ou un ectype. De même, il peut exister une incertitude sur le
terrain d’approvisionnent. Se fixer un objectif en termes de niveau de services, cela signifie
se fixer un niveau acceptable du niveau de stock. Il y a rupture si la demande endort le délai
nécessaire à l’entreprise pour reconstituer son solde dépasse le solde initial disponible.
Nous désignons sur le terme d’incertitude, la durée pendant laquelle ce stock initial
disponible doit couvrir la demande.
Le stock de sécurité se définit comme le stock qui convient pour mettre en place ou couvrir
au-delà de la demande moyenne des variations de la demande pendant les délais
d’incertitude.
Lorsque la demande est aléatoire et il y a rupture lorsque la consommation ou la demande
est supérieur aux quantités disponibles en stock. Il faut doc rechercher le risque de rupture
pendant le délai de réapprovisionnement.