AXE 1: Le management de la Production

Evolution de l’environnement de
l’entreprise
 On peut distinguer trois phases d’évolution dans
l’environnement de l’entreprise. Selon son secteur d’activité,
l’enchaînement de ces trois phases dans est différent:
La phase initiale représente une période de forte croissance
avec un marché porteur, des marges confortables et une
offre de biens inférieure à la demande.
Il s’agit pour l’entreprise d’une période de sérénité où les
fonctions essentielles sont techniques et industrielles
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• «  Il faut alors produire puis vendre. Les
principales caractéristiques de la production sont
les suivantes : quantités économiques de
production, stocks importants, fabrication en
série, délais fixés par le cycle de production,
gestion simple et souvent manuelle »
Deuxième phase: L’offre et la demande s’équilibrent
 le client a le choix du fournisseur
Pour l’entreprise, il faut alors produire ce qui sera
vendu
Importance des prévisions commerciales
Importance de maîtriser l’activité de production
Organisation des approvisionnements
Régulation les stocks
Fixation des les échéances.

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• Troisième phase: l’offre excède la demande
Émergence d’une concurrence entre les entreprises
Le client devenu exigeant.
 La nécessité de la maîtrise des coûts ;
Une qualité irréprochable ;
Des délais de livraison courts et fiables ;
Des petites séries de produits personnalisés ;
un renouvellement des produits dont la durée de
vie s’est raccourcie
 l’adaptabilité à l’évolution de la conception des
produits et aux techniques de fabrication
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L’entreprise tend désormais à produire ce qui est
déjà vendu

Nous voyons apparaître des soucis de stratégie

industrielle et de contrôle précis de la gestion

De plus, on y décèle des contradictions (prix-

qualité, prix-petites séries…) qui nécessiteront des
arbitrages pour obtenir une cohérence globale.
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 Le challenge des prochaines décennies s’oriente vers des
logiques interentreprises, voire intergroupes
La situation actuelle impose une qualité meilleure
des délais toujours plus courts
une fiabilité accentuée
coûts toujours plus bas
un temps de réponse au marché amélioré
Les démarches juste-à-temps ( Six Sigma et Lean
Production) permettent aux entreprises d’améliorer leurs
processus de production internes
leurs processus d’approvisionnements
leurs processus de distribution directs
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La problématique s’oriente aussi vers une amélioration
globale de la chaine de production et de logistique:
Fournisseur/fournisseur

fournisseur/client

client/ du client
premier fournisseur dans le processus de réalisation
du produit jusqu’au client ultime: le consommateur du
produit
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C’est ce que l’on appelle la logique supply chain ou
plutôt: chaîne logistique intégrée, chaîne logistique
étendue, chaîne logistique globale.
Cette démarche a pour objectif de travailler non
seulement au niveau des maillons de la chaîne mais
aussi et surtout au niveau des connexions entre ces
divers maillons, pour optimiser la chaîne logistique
 I- Le management de la production: enjeux
et principes
1- Les enjeux financiers
La compétitivité se mesure d’abord par la capacité
d’une entreprise à fournir un produit avec des
coûts maîtrisés
Où encore à fournir un produit de meilleure
qualité avec charges semblables

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 I- Le management de la production: enjeux
et principes

La valeur ajoutée est le moteur économique de la société. Elle favorise

 la fourniture de produits utiles aux clients ;
 la création de richesses économiques ;
la distribution de ces richesses au personnel
salaires, intéressement aux résultats
aux fournisseurs (achats),
aux collectivités (locales, régionales ou État, sous forme d’impôts, de taxes)
aux actionnaires (dividendes)

le financement du futur de l’entreprise (investissements, recherches et

développements…), et la possibilité de faire face à des aléas conjoncturels

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 I- Le management de la production: enjeux
et principes
 la recherche de la pérennité condamne l’entreprise à
rechercher un niveau de rentabilité suffisant, compte tenu à la
fois de la compétitivité internationale et des exigences
croissantes du client
Au lieu de considérer la relation classique

Coût de revient + marge bénéficiaire = prix de vente

Il est préférable de s’appuyer sur la relation suivante

Prix de vente – marge souhaitée = coût de revient cible

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 I- Le management de la production: enjeux
et principes
Cette méthode vient du Japon s’appelle le target costing ou coût
de revient cible. Cette méthode propose la réflexion suivante :
l’entreprise a, la plupart du temps, une marge de manœuvre très
limitée au niveau de la fixation de son prix de vente produit,

celui-ci étant quasiment imposé par le marché.

Par ailleurs, si l’entreprise veut assurer sa pérennité, elle se doit

de réaliser une certaine marge sur le produit pour pouvoir
assurer ses investissements futurs, son développement.

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 I- Le management de la production: enjeux
et principes
Cela signifie donc que si l’entreprise veut continuer
d’exister, elle doit supporter un coût de revient au
maximum égal au coût de revient cible
 Si ce n’est pas le cas, elle se doit de réfléchir à
toutes les améliorations qu’elle peut réaliser pour
rester dans l’enveloppe définie par le coût de
revient cible.
Toutes les améliorations, c’est-à-dire tout ce qui est
possible à tous les niveaux
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 I- Le management de la production: enjeux
et principes
conception, industrialisation, approvisionnement, distribution, production,
logistique, qualité
Illustrons notre propos par une petite histoire
« un inventeur génial veut créer une entreprise pour exploiter son brevet
révolutionnaire. Il convainc son banquier de lui fournir un capital de départ
afin d’acheter machines et matières premières nécessaires à la fabrication
de ses premiers produits
Avant de réaliser les premières ventes, il s’écoule un certain temps… les
intérêts de la somme empruntée courent!
Bientôt tout de même, ses produits sont vendus mais le client paye « 60
jours fin de mois »… les intérêts courent toujours ! La fin peut être tragique
car les intérêts ont mangé une grosse part des bénéfices escomptés.

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 I- Le management de la production: enjeux
et principes
Cette histoire caricaturale montre que l’aspect
financier est un problème à deux dimensions
 En effet, la situation financière dépend de :
 la quantité des moyens mis en place pour
assurer la production (investissements, fonds
de roulement) ;
la durée du cycle de fabrication et d’utilisation
des moyens (facteur temps).

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 I- Le management de la production: enjeux
et principes

• la diminution des stocks et en-cours, par différents moyens:

• fiabilisation de la demande et des approvisionnements
Les deux • recherche d’une meilleure fiabilité des moyens de
production
composante • responsabilisation des personnes…
• différentes méthodes de gestion:
s des • l’enchaînement des opérations par une meilleure
implantation des moyens de production et un meilleur
moyens ordonnancement lancement-suivi de production
• la diminution des temps de changement de séries et donc
financiers: des tailles de lots de fabrication
• l’amélioration de la chaîne logistique qui part des
fournisseurs pour aller jusqu’à la livraison aux clients

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 I- Le management de la production: enjeux
et principes
Mais cette solution n’est pas sans risque
Commander au plus tard peut être dangereux pour
l’entreprise parce que l’espérance d’un petit gain peut
générer une perte bien plus importante si l’on ne maîtrise
pas totalement les paramètres de production
 ces éléments d’amélioration vont permettre à l’entreprise de
diminuer son coût de revient et d’entrer dans l’enveloppe du
coût de revient cible
 Si ce n’est pas le cas, le produit concerné ne verra pas le jour

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I- Le management de la production: enjeux
et principes

• L’objectif «produire ce qui est déjà vendu » reste

l’objectif dominant
• Pour y parvenir, l’entreprise se doit d’être au moins
réactive voire proactive
2- Les enjeux • être réactive, cela signifie être capable de s’adapter
très vite aux besoins en produits de plus en plus
organisationnel variés, d’un marché mondial fortement
s de la gestion concurrentiel ;
• être proactive, cela signifie avoir la capacité
de la d’influencer l’évolution du marché, donc d’y
production introduire des produits nouveaux avant les
concurrents
• À cet effet, l’entreprise doit organiser sa production
de manière à fabriquer des produits de qualité, avec
une grande diversité et au plus juste coût

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 I- Le management de la production: enjeux
et principes
Dans ce contexte, le temps est primordial
Il faut chercher à réduire les délais :
Le temps d’approvisionnement
Le temps de fabrication
Le temps de livraison.
 Les temps de conception et de mise à disposition du
produit
 Le temps de circulation et de mise à disposition de
l’information
 Le délai de prise de décisions…
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 I- Le management de la production: enjeux
et principes
Si l’organisation de l’entreprise nécessite un délai de
conception de plusieurs années associé à un délai de
production lui-même dépassant l’année, il est difficile
d’imaginer que l’entreprise soit capable de s’adapter
rapidement à une situation changeante.

 Il faut que les produits s’écoulent

C’est vrai dans l’entreprise, mais également sur
l’ensemble de la supply chain.
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 I- Le management de la production: enjeux
et principes

Dans un environnement changeant, il faut aussi être adaptatif

Ce sont là les enjeux organisationnels de la gestion de production.
Organiser les flux de production, les flux d’informations pour que
s’écoulent le plus rapidement possible les produits.
Organiser la production pour être capable de s’adapter sans cesse
aux perturbations du marché
 Organiser les hommes qui sont les seuls capables d’apporter de la
créativité, de l’innovation, pour soutenir l’amélioration continue.

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 Exemple

L’usine Toyota installée à Onnaing, près de Valenciennes, et produisant la Yaris, possède l’intéressante
caractéristique d’être une fidèle transposition du modèle industriel japonais en France.
L’organisation du travail en est l’exemple type et il n’est pas étonnant de constater que
l’organigramme est aplati.
Les salariés qui travaillent en bord de ligne sont organisés en petites équipes de cinq opérateurs
polyvalents, appelés team members.
Assurer plusieurs tâches leur permet d’éviter à la fois la lassitude d’un travail routinier et ses
inconvénients physiques (problèmes musculaires, mal de dos…).
Chaque petit groupe est dirigé et conseillé par un team leader, dont les fonctions sont multiples :
motiver l’équipe, l’aider en cas de difficultés, vérifier la qualité du travail avant que la voiture ne
passe dans les mains de l’équipe suivante, assurer la maintenance préventive des équipements
utilisés par son groupe…
Le niveau hiérarchique suivant est le group leader ; il est responsable d’environ cinq équipes, soit
d’une trentaine de salariés.
Selon les ateliers, plusieurs group leaders seront ensuite rattachés à l’un des trois managers (atelier
d’emboutissage, atelier de peinture et d’injection plastique, atelier de montage).
De plus, en dehors de la ligne hiérarchique classique (line), on trouve en staff un manager pour la
maintenance, pour la logistique, pour la qualité et pour l’ordonnancement

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 Exemple
Les entreprises suédoises innovent sur le plan social avec en tête un nouveau modèle : ABB.
Dès 1992-1993, le géant helvético-suédois de l’électronique lance son programme T50. Il consiste
à réduire de moitié tous les temps de conception, de fabrication, d’assemblage.
le travail se fait en équipes relativement autonomes dont les membres, de plus en plus
polyvalents, ont en charge une grande partie des tâches administratives liées à la production
telles que la planification, l’organisation du travail, le contrôle qualité, mais aussi, parfois, la
commande de pièces détachées et l’organisation des expéditions.
Les grandes entreprises industrielles suédoises ont mis en place des structures comparables.
Le programme T5O a le soutien à la fois de la direction et des syndicats. Les premiers se
réjouissent de l’augmentation de la compétitivité liée à des structures de travail plus légères. Les
seconds ont toujours défendu l’enrichissement du contenu du travail ; de plus, ce type de
programme favorise l’atténuation de la frontière entre les cols blancs et les cols bleus, ainsi que
l’aplatissement des hiérarchies.
Cette refonte de la structure pyramidale a d’ailleurs eu pour conséquence la disparition
progressive des contremaîtres dans les ateliers et des « chefs » dans les bureaux. Les entreprises
ont dû alors imaginer de nouvelles perspectives de carrière pour les jeunes cadres.
Celles-ci se traduisent par le développement du métier d’expert, de chef de projet et par une
incitation à une plus forte mobilité interne, notamment à l’international.

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 Exemple
Le développement des « places de marché » et des « portails fournisseurs » amplifie le
phénomène de quasi-intégration constaté ces dernières années.
Grâce aux progrès conjoints de l’informatique et des télécommunications, la quasi-
intégration électronique offre aux entreprises les avantages de l’intégration verticale sans
ses inconvénients.
Alors que les places de marché n’ont pas toutes connu le succès espéré, les portails
fournisseurs semblent en revanche bien fonctionner.
• C’est par exemple le cas des portails de :
• – Renault : https://suppliers.renault.com
• – Thalès : appelé Exindus (accès par le site principal de Thalès)
• – Airbus : appelé Sup@irworld
• – Peugeot : http://B2b.psa-peugeot-citroen.com

Airbus: Lancé en 2002, Sup@irworld est une plate-forme Web visant à améliorer la chaîne
logistique d’Airbus, au sein de laquelle les achats représentent des montants considérables.

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 Exemple
Ce portail comprend aujourd’hui quatre modules
• Le module de e-sourcing : en 2006, déjà plus de 4 000 fournisseurs
étaient référencés et 90 % des appels d’offres passaient par cette voie
• le module supply chain : il constitue le support opérationnel de la
stratégie de juste à temps d’Airbus ; il assure aux acteurs parties
prenantes du projet (fournisseurs et avionneurs) la plus grande
visibilité dans des projets de longue durée
• le module buyside : il assure la gestion des composants dits «non
avionables » ;
• le module fondation : sorte de base de données sur les acteurs de la
supply chain et notamment sur les fournisseurs.

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 Exemple
• Peugeot
• Le portail B2b actuel du groupe PSA Peugeot Citroën, créé en 2005, est le perfectionnement
du portail initial de 2001 (portant le nom : psa-suppliers.fr).
• Selon le directeur des achats de PSA, il fallait « accompagner la croissance internationale
du groupe, faciliter les échanges en entreprise étendue, renforcer la stratégie de
coopération technique et industrielle, et optimiser les relations avec les fournisseurs ».
• Le nouveau portail B2b est utilisé dans deux grands domaines :
• la gestion des achats : les applications y sont nombreuses, des achats non stratégiques à
des fournisseurs « hors série », aux appels d’offres les plus importants réalisés auprès des
partenaires industriels ;
• la thématique de projet : l’objectif en favorisant le travail collaboratif entre PSA et ses
fournisseurs et sous-traitants, est de réduire les temps de mise sur le marché des nouveaux
produits.
• Notamment grâce à la « maquette numérique » (sorte d’atelier de simulation de
conception) les partenaires de PSA vont pouvoir travailler plus efficacement et entrer dans
une logique de partage d’informations.

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