Gestion de la chaîne d’approvisionnement: la • Ratio de rotation de l’actif.

conception, la gestion et l’amélioration des opérations et des

ressources permettant de réaliser les produits

Chaîne de valeurs : ensemble d’activités visant à concevoir,

Types de processus de transformation: • Physique •
produire, vendre, livrer et offrir le service après-vente.
Localisation (Location) • Entreposage • Physiologique et
Les activités (processus) de la chaîne psychologique • Informationnel
d’approvisionnement : Produits physique (quasi pur) • Produits alimentaire •
Planifier, Produits chemique de base • Papier journal

S’approvisionner: choisir les fournisseurs, recevoir, contrôler
la qualité, stocker, gérer l’entrepôt et livrer aux sites de
production;
Produire : effectuer les opérations de transformation des
ressources en produits, coordonner les flux de matières et de
main d’œuvre, en faire le suivi et l’évaluation
Livrer : recevoir les commandes, planifier et transport les
produits aux entrepôts et aux clients et en faire le suivi
Retour: Gestion de retour des produits nécessitant une
réparation ou qui dépassent les besoins des clients et faire le
suivi en ce qui concerne la satisfaction des clients
Interaction entre la fonction GOCA et les autres
fonctions
Marketing : Service après vente Respect des délais promis
Comptabilité : Calcul des coût Préparation de budgets
Détermination de prix
Ressources Humaines : Recrutement Préparation des
programmes de formation
Produits majoritairement physique (Coregood) • Appareils
ménagers • Automobiles • Ordinateurs
Service en sa majeur composition(Core Service) • Service
Hôtelier • Service internet • Spectacles
Service (quasi pur) • Enseignement • Consultation médicale •
Conseils financiers
Les défis du GOCA :
1. Mieux coordonner la relation entre les différents
partenaires de la chaîne.
2. Mieux intégrer les partenaires des pays éloignés.
3. Augmenter le contenu service des produits offerts.
4. Mieux gérer et structurer les points de service.
5. Convaincre la haute direction de l’importance
d’accorder plus d’importance et des ressources à la
GOCA
6. Accorder plus d’attention à la responsabilité
environnementale et vers les générations futures.

Finance : Calcul des coût des capitaux immobilisées en stock

Calcul des retour sur l’investissement en équipement
Systèmes d’information : Fournir l’information sur
l’utilisation des ressources

Efficacité (Efficiency) signifie produire en minimisant la

quantité et le coût des ressources utilisées.

Efficience (Effectiveness) signifie créer la plus grande valeur

pour l’entreprise

 Ratio de rotation des créances clients.

• Ratio de rotation de stocks.

Développement durable : Satisfaire les besoins
économiques d’une generation sans compromettre la
capacité des générations futurs à satisfaire leurs
besoins.
Planification stratégique de la chaîne
d’approvisionnement s’établit par des politiques et des
plans d’acquisition et de l’utilisation des ressources de
l’entreprise pour lui donner les meilleurs avantages
compétitifs. Toutes fois, elle doit prendre en
considération les 3 éléments constituant la base du
développement durable : La prospérité économique (la
rentabilité) • La protection de l’environnement • La
responsabilité sociale de l’entreprise
Cohérence entre la stratégie et les opérations
Cohérence horizontale : Le lien horizontal entre les
fonctions permet d’implanter une stratégie qui tient compte
de l’impact sur chacune et d’un gain global et non individuel
Exemple: Peu de dépenses en publicité si le coût est l’élément
principal du positionnement stratégique
Cohérence verticale : Toutes les unités de l’entreprise
doivent traduire la stratégie dans leurs décisions
Cohérence temporelle : On doit garder le même
positionnement et la même stratégie suffisamment
longtemps
Cadre général du processus de planification stratégique

Étapes (processus) de planification stratégique et 1- Déterminer les indicateurs de performance à modifier 2.

exemples de décisions
1- Étude des besoins du marché (Conception des
produits)
2- Étude du positionnement des concurrents
(Positionnement stratégique)
3- Définir la stratégie généralede l’entreprise (Plan
de financement, plandu marketing)
4- Définir la stratégiedes opérations et de la chaîne
d’approvisionnement (Choix des fournisseurs,
certification)
5- Mise en œuvre (Sixsigma, Construction d’une
nouvelle unité de production)
Éléments du positionnement stratégique Performance
de produits (Traditionnel) : Cout, Delai, qualité,
flexibilté
A ses dernières s’ajoutent de nos jours le Service après
vente pour completer la performance produits.
Les deux autres aspect du positionnement stratégique
sont : l’environnement et la responsabilité sociale
Analyser les compétences clés 3. Collecter ou estimer les
valeurs des indicateurs pour la compagnie, pour le concurrent
moyen et pour le leader du marché 4. Identifier les extrants
gagnants de commandes 5. Établir des objectifs pour chaque
indicateur à atteindre dans les 12 mois à venir 6. Déterminer
les modifications du système manufacturier requis pour
atteindre les objectifs visés 7. S’assurer de la faisabilité des
modifications
Compétences centrales d’une entreprise :
Savoir-faire ou technologies que l’entreprise possède et
que les concurrents ne possèdent pas ou maîtrisent
moins bien.
Stratégies pour atténuer le risqué :
1. Identifier les sources potentielles du risque.
2.Évaluer l’impact et les conséquences des
problèmes potentiels. 3.Développer des plans
pour réduire l’impact des problèmes potentiels
4.Développer des plans pour faire face aux
problèmes (contingency plans).

Gagnants de commandes (Orderwinners) :

Caractéristiques qui augmentent de façon significative les
chances d’obtenir des commandes. Caractéristiques donnant
une valeur ajoutée aux produits/ services par rapport à la
concurrence

Qualificateurs de commandes (Orderqualifiers) :

Caractéristiques minimales sans lesquelles les chances
d’obtenir une commande deviennent quasi nulls
La stratégie des opérations et de la chaîne Composantes d’une série chronologique
d’approvisionnement est une composante importante
Moyenne sur la période (average) : Information
de la stratégie générale de l’entreprise.
générale sur l’ampleur de la demande
La stratégie des opérations est essentielle pour la
Tendance d’une période à l’autre (trend)
compétitivité de l’entreprise.
Composante saisonnière à l’intérieure de la période
Prendre en considération les risques potentiels et avoir
(seasonal) : Hausses et baisses sur une courte période
un plan pour atténuer l’impact de ces risques est
nécessaire. Variations aléatoires (random) : Hausses et baisses
dues à des causes imprévues (ex: feu) ou inconnue
Il est important d’inclure dans notre stratégie notre
responsabilité sociale. Composante cyclique (cycle) – Hausses et baisses sur
une longue période (ex: cycle économique où les
Gestion de la demande hausses et baisses s’observent sur plusieurs années)
Influencer la demande / Collecter les données relatives à Le Choix d’une méthode de prévisions
la demande / Faire un suivi continue de l’évolution de la
demande / Prévoir la demande et contrôler la qualité Dépend de : Horizon des prévisions / Disponibilité des
des prévisions données passées / Précision requise des prévisions /
Budget alloué pour faire les prévisions / Présence de
Activités pour augmenter la demande spécialistes en prévisions
Promotion et publicité / Faire varier le prix en fonction
du temps et du marché / Améliorer la performance du
produit
Importance des prévisions :
Prévoir la demande des différents produits et services
est une étape préalable à toute planification du/des: Étapes pour utiliser une méthode d’extrapolation
Chercher des données historiques (chronique) / Corriger
Quantités à produire / Ressources requises / Choix du
et nettoyer la chronique (erreurs, points aberrants...) /
système de production à adopter
Identifier le modèle sous-jacent (généralement
Classification des méthodes de prévision tendance linéaire avec ou sans saisonnalité) / Si besoin
est, désaisonnaliser la chronique filtrée / Établir des
Méthodes qualitatives: basées sur le jugement et des
prévisions par le modèle choisi / Resaisonnaliser les
estimations faites par les consommateurs, par des
prévisions si necessaire.
experts ou par des vendeurs. Ex : Sondages d’opinion –
Méthode Delphi Modèle du lissage exponentiel simple
Méthodes quantitatives: utilisent les données du passé
et se basent sur le principe que la demande future
dépend exactement des même facteurs ayant influencer
la demande par le passé.
Méthodes d’extrapolation ou d’analyse des séries • Plus la valeur de α est grande,plus le modèle réagira
chronologiques (Moyenne mobile simple / Moyenne rapidement aux variations entre les prévisions et la
mobile pondérée / Lissages exponentiels simple et demande. • Autrement dit: on donne plus d’importance
double) à l’erreur de prévision de la période précédente, c’est-
Méthodes explicatives (Régression linéaire / Autres àdire At-1–Ft-1
types de regression)
Modèle du lissage exponentiel double

Signal de dérive (Tracking signal)

Calculer la somme courante des erreurs de prévisions

Calculer l’erreur moyenne absolue

Mesures (indicateurs) d’erreurs de prévisions

Calculer le signal de derive

Erreur moyenne (mean factor error -MFE) : Imprécision

moyenne des prévisions par rapport à la demande

Erreur moyenne absolue (mean absolute deviation

MAD) : Erreur moyenne sans tenir compte du signe de
l’erreur

Erreur quadratique moyenne (mean square error -MSE)

Mesure l’ampleur de l’erreur

Erreur moyenne en % (mean percent error -MPE)

Proportion d’erreur par rapport à la vraie demande

Erreur absolue moyenne en % (mean absolute percent

error)
Proportion moyenne d’erreur par rapport à la vraie demande
Gestion de projet : Activités de planification, de 3- Gestion matricielle de projets (Matrix project)
contrôle, de suivi et d’évaluation relatives à la
Chaque membre de l’équipe du projet appartient à un
réalisation d’un projet
département de l’entreprise, mais collabore à réaliser le
Projet : Ensemble de tâches et activités à exécuter pour projet
réaliser un produit où atteindre un état qui n’existe pas
Avantages : Meilleur accès aux expertises des différents
Les principals étapes du projet sont : départements – L’employé retourne dans son
département après la fin du projet
1- Définition des objectifs, des specifications et des
responsabilités Inconvénients : L’employé a 2 patrons – Tâche plus
2- Planification des tâches & activités, du difficile du gestionnaire du projet
calendrier, du Budget, des ressources, des
Connaître les tâches du chemin critique est important
risques et l’affectation du personnel
pour bien gérer le projet.
3- Exécution : Réalisation des taches, Contrôle et de
Suivi Chemin critique (criticalpath): Chemin le plus long et
4- Clôture : Transfert des documents, Formation du constitué d’activités critiques
client, Libération des ressources, Bilan final
Activités critiques (criticalactivities):Tâches du chemin
Types d’organisation en gestion de projets: critique et dont le moindre retard va affecter la durée du
projet (puisqu’elles ont une marge totale minimale
1- Projets indépendants (pure project)
[souvent zéro])
Chaque projet a son équipe dédiée à la gestion
Modèles de planification de projets
Avantages : Gestionnaire du projet a plein autorité –
• Modèle (ou méthode) du chemin critique (CPM)
Membres de l’équipe se réfèrent à un seul directeur –
Décisions plus rapides et plus courtes lignes de - Durées des activités connues avec certitude
communication – Plus facile de motiver l’équipe (déterministes)
- Permet de calculer les dates au plus tôt et au
Inconvénients : Sous-utilisation et duplication des
plus tard de chaque activité
ressources – Tendance à ignorer les objectifs de
l’entreprise – Faible transfert de l’expertise entre les Modèle PERT : Durées des activités incertaines
différents projets – Membres de l’équipe n’ont pas de (stochastiques)
sentiment d’appartenance à l’entreprise
Modèle coût-temps : À utiliser si la minimisation du coût
2- Projets affectés à un département (Functional est le principal objectif
project)
Modèle P.E.R.T. (durées stochastiques)
Chaque projet est affecté à un département de
l’entreprise selon sa nature
Avantages : Un employé peut travailler sur plusieurs
projets – Transfert de l’expertise d’un projet à l’autre –
L’employé reste dans son département après la fin du
projet
Modèle coût-durée
Inconvénients : Aspects du projet où un autre
département est plus compétent seront moins bien
développés – Client a plus de difficultés à accéder aux
personnes en charge de son projet
Étapes d’accélération –
On travaille sur les activités du (des) chemin(s)
critique(s) et on choisit l’activité la moins coûteuse qui
permettra d’écourter le projet.
Attention: Un chemin non-critique peut devenir critique
et, dès lors, on devra accélérer plus d’un chemin en
même temps toujours aux moindres coûts possibles.
Quand s’arrête-t-on?
– Si on ne nous donne pas le gain par période accélérée
• Quand le coût total (frais généraux + coût des tâches)
est minimal
– Si on nous donne le gain par période accélérée
• Quand le gain par période est inférieur au coût de
l’accélération
Gestion de la file d’attente
File d’attente : Regroupement de clients patientant de
manière organisée pour obtenir un service
Théorie des files d’attente : Étude des solutions
optimales de gestion des files d’attente
Les principals mesures à prendre pour gerer la file
d’atente
1- Connaître le temps d’attente acceptable pour les
clients
2. Segmentation de la clientèle
3. Former les serveurs
4. Informer les clients
5. Offrir des moyens de divertissement pendant l’attente
6. Offrir un service d’alerte par message téléphonique
7. Gestion des files d’attente
Le temps d’attente, la longueur de la file d’attente et le
temps de travail des serveurs dépendent du :
– Nombre de clients par unité de temps
– Nombre de serveurs
– Temps moyen de service
Probabilité de n arrivées durant un intervalle de T
unités de temps
Probabilité que la prochaine arrivée soit dans t unités
de temps ou moins:
Probabilité que le temps de service soit de t unités de
temps ou moins:
Caractéristiques des clients ds une file d’attente :
Composition de la population :
Homogène (veulent le même service) mais dans les faits,
hétérogène (chaque service est unique)
Attitude des clients :
Adéquate: Client joint la file et attend jusqu’à ce qu’il
soit servi
Évitement: Client quitte sans même avoir joint la file
(Très probabiliste: 10% des chances d’éviter lorsqu’il y a
1 client en file, 25% des chances lorsqu’il y en a 3)
Renonciation: Client joint la file, mais quitte avant d’être
servi (Très probabiliste: certains vont attendre 5 min
avant de quitter et d’autres des heures,…)
Facteurs importants dans une file d’attente:
Caractéristiques des serveurs
1. Longueur de la file
Infinie: infiniment grand / Finie: limité Gestion de la qualité
2. Nombre de files Gestion totale de la qualité (Total quality
management): Gestion de l’entreprise pour qu’elle
Une seule file = 1 seul serveur / Plusieurs files = excelle dans toute sa production et toutes ses activités
plusieurs serveurs de façon à pleinement satisfaire ses clients, ses
3. Règle de service (ordre de traitement) propriétaires, ses employés et tous ses partenaires

Premier arrivé, premier servi (PEPS; first come, first Qualité inhérente du produit: Valeur du produit aux
served – FCFS) yeux de ses consommateurs basée sur sa performance,
Temps d’opération le plus court (shortest processing ses fonctionnalités, sa fiabilité et sa durabilité
time – SPT) Conformité aux spécifications: Façon de fabriquer un
Réservation en premier (reservation first) produit / offrir un service dont les caractéristiques
Cas les plus urgents en premier (emergencies first) mesurables satisfont un ensemble fixé d’exigences
Besoins particuliers (limited needs) (spécifications) qui sont habituellement définies
Autres numériquement (dimensions, résistance, etc.)
4. Nombre d’arrivées
Fait qu’il y a ou non une file
Dimensions de la qualité inhérente d’un produit
5. Temps de service
Chaque service nécessite un temps qui peut être très
variable / Plus un service est offert souvent, plus le
temps pour le donner diminue
6. Structure du système
Selon le nombre d’étapes et leur ordre de succession,
ceci influencera les files d’attente

Certifications ISO –
Séries de standards définis par « the International
Organization for Standardization (ISO) »
--S’assurer que l’entreprise utilise « les meilleures
pratiques (best practices) » dans tous ces processus
– Certification nécessaire pour être compétitif au niveau
international
Contrôle statistique de la qualité
Définition: Contrôle de la stabilité de la qualité de la
fabrication ou de la conformité aux caractéristiques
définies d'un certain lot livré à un client ou reçu par
l'entreprise, qui s'appuie sur des méthodes statistiques
• Moment et type de contrôle
– Pour les intrants et les extrants: Contrôle par
échantillonnage
– Pour la transformation: Contrôle statistique du
processus
• Utilité: Moyen économique d’évaluer la qualité des
produits et de satisfaire les attentes de la clientèle
• Résultat d’un processus varie toujours entre deux
limites
– Reflet de la maîtrise technique du processus

Six Sigma – Une variation plus grande que voulue peut indiquer
une perte de la maîtrise du processus
Philosophie et méthodes
– Développées par MOTOROLA – Rendues célèbres par
GE – Réduire les défauts jusqu’à 3,4 par million
• Outils
– Identifier les sources de variation causant l’apparition
de défauts
• Les principes « six sigma »
– Réfèrent à limiter la variation entre ±3 × l’écart type de
l’extrant du processus utilisé
– Utilisent le cycle DMAIC Cartes de contrôle (control charts)
Déscription/ Mesure / Analyse / Innovation / Controle. Définition: Moyen graphique qui permet de mesurer la
conformité aux spécifications (ou aux normes établies)
Exemple d’outils utilize pour l’etape A :
d’un procédé de fabrication et d’appliquer, si nécessaire,
Diagramme de cause-à-effet (ou diagramme d’Ishikawa des actions correctives
ou diagramme en arêtes de poisson) – Généralement
• Utilité: Déceler le moment où il faut arrêter le
basé sur les 5M: méthodes, milieu, maind’œuvre,
processus avant qu’il ne produise des pièces non-
matières et matériel
conformes (trop de variations)
Exemple d’outil utilize pour l’etape AIC
Anomalies de cartes de contrôle
Analyse des défaillances et de leurs effets
• Processus hors contrôle
Défaillances • Définition: Manière dont un système peut
‒ Si au moins un point de la carte dépasse l’une ou
en venir à mal fonctionner
l’autre des limites
Niveau de priorité du risque (NPR) = F: fréquence
• Processus sous contrôle
d’apparition × G: gravité de l’effet pour le client × D:
probabilité de la detection ‒ Absence d’anomalie
‒ Présence d’une anomalie = Analyse nécessaire pour
trouver la cause
2 types de cartes de contrôle
• Cartes de contrôle par attributs
– Présence ou absence d'un critère qualitatif sur les
pièces contrôlées
• Carte p (proportion d’unités défectueuses)
• Carte np, carte c, carte u (PAS DANS LE CADRE DU
COURS) Contrôle par échantillonnage (test
• Cartes de contrôle par variables d’acceptation)
– Suivre la moyenne et la variabilitéde la distribution
d’un processus (caractéristiques mesurables)
• Carte R (ou carte des étendues)
• Carte 𝑿 (ou carte des moyennes)

Cartes de contrôle: Carte p

Échantillonnage vs contrôle à 100% –
Cas 1 – Test non-destructif: La décision d’inspecter
un lot au complet ou d’inspecter un échantillon dépend
du coût des deux options.
Cas 2 – Test destructif: L’inspection par échantillonnage
est la seule option

Carte R (carte des étendues)

Définition: Suivre la variabilité des processus

Carte 𝑿 (carte des moyennes)

Définition: Mesurer la Moyenne