Diagnostic stratégique

Chapitre 1 la stratégie en entreprise ?

La stratégie : acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de
l’entreprise et de mettre en place les actions et d’allouer les ressources pour atteindre lesdites
finalités

- Dépend de la direction générale

- Aide au développement de l’entreprise
- Permet d’augmenter l’efficacité et l’efficience de l’entreprise (recherche de compétitivité) et
d’assurer la stabilité et autonomie des activités (recherche de sécurité)

• L’élément principale : la réduction des coûts de production et de commercialisation

Le carré magique de Darbelet (1998) : l’exigence de productivité, de qualité, de flexibilité et

d’innovation

- L’exigence de productivité

Productivité = gestion optimale des facteurs de production afin de réduire les couts de revient et par
conséquent le prix des produits

Il faut distinguer la Productivité de la rentabilité

- Qualité

L’exigence de qualité = professionnalisme et rigueur concernant la fabrication des produits

(amélioration et correction constante)

2 éléments majeurs : la régularité et des avancées significatives (évolution technologique)

- L’exigence de flexibilité

Exigence de flexibilité = développement d’actions dans le but d’adapter l’entreprise à son

environnement (nouveaux entrants, nouvelles réglementations, modification de la demande).

- L’exigence d’innovation

L’exigence d’innovation = volonté de l’entreprise à introduire des nouveautés afin d’acquérir ou

d’améliorer son avantage concurrentiel.

• 4 types d’innovations

- de produit ou de service = Innovation « pull and push ». pull créer un produit en fonction des
besoins des consommateurs. push développement d’un ancien produit en améliorant ses
capacités
- de procédé
- relatives à l’organisation du travail
- sociales.

Les différents natures des innovations

- incrémentales ou amélioration continus= les iPhones

- combinatoires ou adjacentes
- radicale = grand changement dans le domaine
 - Disruptives=ne bouleverse pas le marché

La recherche de la sécurité

La recherche de la sécurité = autonomie et stabilité des activités de l’entreprise • Pour se maintenir

sur le marché l’entreprise se doit de faire face à 4 principales crises :

- Les crises organisationnelles : Une crise est définie comme une situation soudaine et
imprévue qui conduit au chaos et à l’anxiété des employés sur le lieu de travail
- Les crises politiques et économiques : chute de la consommation de l’entreprise
- Les crises humaines et sociales : ne pas trouver des salarier nécessaire ou conflits entre les
travailleurs
- Les crises d’inspiration sociétale : les mouvements sociaux

Les 3 différentes nivaux de la stratégie en entreprise

• Corporate strategy = c’est l’ensemble des décisions et actions qui détermine l’entreprise sur le LT

• Business strategy = au niveau des activités, analyse de la valeur des activités et de la position des
concurrents (identification des facteurs clés de succès).

• Marketing strategy = décisions et actions sur les segments de marché de l’entreprise (4P) :

- Politique produit → définition des caractéristiques des produits et services, cycle de vie,
image perçue par le consommateur
- Politique prix → détermination du prix par rapport à la concurrence
- Politique de distribution → Comment et où le produit est distribué
- Politique de communication → publicité, promotion et relation publique

Les décisions stratégiques sont prises en se basant sur une analyse d’entreprise (détecter les
menaces/opportunités/les forces et les faiblesses) et sur le champ des possibilités (principaux atouts
et la meilleure façon d’y parvenir.

Ils se caractérisent par :

• Un impact sur l’ensemble de l’organisation

• Des effets durables

• une réalisation par le dirigeant ou l’organe de décision (conseil d’administration)

• Un acte couteux

Un objectif stratégique est l’affirmation spécifique d’un résultat attendu, qui oriente, sur une action
ou un projet donné, la politique de l’entreprise et qu’il est possible de mesurer ou d’observer sur une
période donnée.

Les objectifs stratégiques concernent :

• Les enjeux et attentes en matière de croissance

• L’image et son positionnement global

• Les relations avec les parties prenantes

• Les voies de développement de l’entreprise

• La position de l’entreprise de l’entreprise sur ses marchés et ses choix concurrentiels

Les caractéristiques

- Tendre vers un résultat

- D’être clair et réaliste
- D’être cohérent avec les enjeux et valeurs de la direction
- D’être énoncé de manière simple
- D’être justifié et accepté par l’ensemble de l’organisation
- Doit pouvoir se décomposer en sous-objectifs

Dysfonctionnement = perturbation du fonctionnement d’une organisation, qui cesse de satisfaire sa

finalité première parce que certaines de ses fonctions sont mal remplies ou ont cessé.

Les symptômes=> diagnostic stratégique=> cause du dysfonctionnement

Amélioration interne

Les 5 types de sources d’améliorations possibles :

o Les améliorations organisationnelles

o Les améliorations économiques

o Les amélioration sociales et contextuelles

o Les améliorations techniques et technologiques

o Les améliorations financières et budgétaires

  Les valoriser c’est mettre en évidence les avantages concurrentiels et les perspectives de
l’organisation

Les 3 types de capacité d’une organisation :

Les capacités d’exploitation → gestion et valorisation des ressources existantes et accompagnement

au changement

Les capacités de mobilisation-> intégration de nouvelles ressources (sous-traitance coopération

alliance acquisition.

Les capacités d’adaptation → réaction face aux variations de l’environnement

Les opportunités nouvelles

Identifier les opportunités nouvelles c’est

- Identifier les nouveaux axes de développement

- Analyser et retenir les ressources qui constituent un avantage concurrentiel
- Repérer les potentielles nouvelles collaborations
- Repérer les modalités juridiques et relationnelles pour se développer à moindre risque

La viabilité de l’e à LT

- De ressources suffisantes
- D’une capacité d’adaptation suffisante
- D’une capacité à gérer les risques spécifiques à son activité suffisante

1. La préparation d’une succession

Intérêt pour le repreneur :

- Identifier les possibilités de l’entreprise

- Relever les éléments d’incertitudes, les résistances au changement et les mesures d’urgences
à initier

La vérification de l’intérêt et de la faisabilité d’une politique stratégique de

développement
Différentes formes de politique stratégique de développement : Les politiques de développement à
l’international (internationale, multidomestique, mondiale, tansnationale), politique de
spécialisation, politique d’intégration verticale/horizontale et de diversification

Les stratégies de développement à l’international

- Stratégie internationale : exportation de l’offre définie (produit et/ou service) sur le marché
d’origine par déplacement de prestataires ou par des partenaires locaux.
- Stratégie multidomestiques : implantation de la firme dans un pays étranger, où chacune des
filiales implantée dispose de sa propre stratégie définie en fonction des besoins locaux.
- Stratégie mondiale : adoption d’une approche globale des marchés. Tendance d’une
entreprise à unifier sa gamme de produits sur tous ses marchés nationaux et centralise son
activité de R&D, coordonne sa politique commerciale et optimise son organisation
internationale de la production (cf. BIC). Autre point, les activités de production sont répartis
dans différents pays et où chacune est spécialisée dans la fabrication d’un élément.
 - Stratégie transnationale : consensus entre stratégie mondiale et multidomestique. Cette
stratégie consiste à adapter les produits aux besoins locaux mais avec une identité de
marque commune (cf. IKEA & Macdo) → « Think global and act local !

3) La mis en place d’une politique

Dans le but d’évaluer :

- La nécessité de ressources extérieures et ces modalités

- L’environnement de l’entreprise

La joint-venture : est un contrat de collaboration entre deux ou plusieurs entreprises dans le but de
mettre en commun une stratégie (mutualisation des coûts et des risques)

4) La validation de la pertinence d’un projet de réorganisation

Importance de l’analyse des « coûts cachés »

5) Evaluer un concurrent, un partenaire, ou une cible potentielle

Trouver des partenaires des alliées ou acheter les entreprises concurrentes dans le but de mieux
contrôler le marché

CM3

La mission ou vocation de l’entreprise : reflète les finalités de l’e et renvoie aux orientations
générales de l’organisation, ses métiers et son identité

On se pose 3 questions

- Qui sommes-nous
- Que savons nous faire
- Que voulons nous faire
 La mission sert à définir en quelques lignes : la vision de l’entreprise, ce qu’elle fait et ce
qu’elle souhaite réaliser.

Les métiers de l’entreprise : est un ensemble de compétences et de savoir-faire distinctifs, reconnus

et clairement identifiable par l’environnement économique de l’entreprise (fournisseurs, clients,
concurrents, partenaires). Le métier de l’entreprise peut combiner des éléments liés à la chaîne
économique du produit (conception, fabrication, distribution) mais également à la connaissance du
marché. (cf. Renaut & IBM)

La segmentation stratégique : est le découpage des métiers de l’entreprise en un sous-ensembles

homogènes, appelé Domaine d’activité stratégique (DAS), qui répondent à une même utilité
(fonction) ou besoin, s’adresse à la même nature de client et font appel à la même technologie.

Un Domaine d’Activité Stratégique (de l'anglais « strategic business unit) : est un terme utilisé pour
décrire une entité ou une unité gérée de manière indépendante au sein d'une grande entreprise. Les
DAS d’une entreprise on souvent les mêmes facteurs clés de succès.

Les Facteurs clé de succès (FCS) : sont l’ensemble des critères que les entreprises q’un secteur
doivent impérativement maîtriser, pour rester compétitives.

Les FCS :

- Sont propres aux caractéristiques de l’environnement et spécifiques à un secteur donné

 - Sont évolutifs en fonction des situations et des événements (croissance économique, crise
sociale, pandémie, …)
- Concernent tant des qualités organisationnelles (agilité, fiabilité, …) que des caractéristiques
attendues au niveau des produits et services (prix, image, fonctionnalité), des compétences à
maîtriser (avancées technologiques, capacités commerciales, …) ou des relations avec des
tiers (relation client, accès à un réseau spécifique).

Il faut distinguer la segmentation stratégique de la segmentation marketing

Segmentation stratégique Segmentation marketing

Niveau concerné
Principe de la segmentation
Type de segments identifiés
Objectif de la segmentation
L’entreprise
Constituer des sous-ensembles
homogènes d’activités
stratégiques
DAS
- Facilité le diagnostic et la
décision stratégique
- Identifier les opportunités de
développement ou les
nécessités de suppression des
DAS
Un domaine d’activité
stratégique
Constituer des sous-ensembles
homogènes de
consommateurs
Segmentation de marché
- Choisir une ou plusieurs
cibles
- Proposer un positionnement
d’offre adapté aux segments
- Etablir le marketing mix des
offres (4P : prix, produit, place,
promotion)

La segmentation marketing aide l’organisation à connaître son marché et à définir les prospects et
clients à cibler. Celle-ci repose sur l’arbitrage des caractéristiques des individus et de leur division en
sous-ensembles homogènes et distinctifs (segments). Dans le but de permettre à l’organisation de
diriger les effets marketing vers une cible cohérente et de répondre aux attentes de ce segment

Cette segmentation se fait selon 4 catégories différents

Segmentation géographique : localisation de l’individu

Segmentation démographique : âge, situation familiale, genre, nationalité, revenus, …

Segmentation comportementale : fréquence d’achat, lieu d’achat, nombre de clics, types et

nombres de pages visitées, …

Segmentation psychographique : intérêts, valeurs, opinions, croyances.

 Dans le but de s’adapter aux besoins aux attentes et aux intérêts des individus en fonction de
ces caractéristiques

Il faut aussi distinguer la segmentation stratégique du groupe segmentation

Un groupe stratégique consiste à réunir les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont
semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs
concurrentiels.

Cela revient à cartographier les organisations présentes sur un marché, réparties selon similarités et
les avantages de leur stratégie

La cartographie se fait en 3 étapes

 - L’identification des axes
- Le placement des organisations sur une carte
- L’identification des groupes stratégiques

Dans le but d’identifier les concurrents directs et les opportunités (océan bleu rouge gris)

Critères de construction d’un groupe stratégique

 Liste non exhaustive, l’important étant de choisir 2 critères qui distingue bien les concurrents
afin de maximiser les contrastes et en minimisant les corrélations entre les facteurs

Exemple placer la qualité des marques en fonction de leur prix

Opportunité sur le marché :

La stratégie d’océan bleu, gris et rouge

La stratégie d’océan bleu : elle consiste à « arrêter » l’affrontement direct avec les concurrents et à
se créer un espace pérenne et rentable. => innovation

La stratégie d’océan rouge : consiste à évoluer dans un marché existant où règne la concurrence. Le
concept s’apparente aux principes classiques du marketing et de la concurrence, mais dans un
marché saturé=> prix qualité et service

La stratégie d’océan gris : consiste à se placer sur un marché dont la concurrence n’est pas très forte
et le marché est accessible pour les nouveaux entrants=> prise de risque

CM4

Les politiques ou stratégies de développement concurrentielles

Porter (1982) : Domination par les coûts, différenciation, concentration fondée sur des coûts réduits
ou sur la différenciation (Stratégie de focalisation)
 1) La domination par les coûts

La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une offre dont le coût est inférieur à
celui de la concurrence, dans le but d’accroitre ses parts de marché.

Cette stratégie nous permet d’avoir une forte rentabilité et une positionnement prix mais on a aussi
des risques de changement technologiques, incapacité à détecter les changements à apporter et
logique destructrice de marge

Elle se caractérise par

- La recherche d’un volume d’activité important

- Des investissements conséquents

- L’obligation d’une cible large

L’obtention de couts bas dépend de l’effet d’expérience

- Des économies d’échelles :

L’étalement des coûts fixes (R&D, publicités, infrastructures, …
- Effet de taille :
Effet de taille = ED + PV de négociation + relation avec les élites sociales + statut social
- Effet d’apprentissage
Il exprime l'amélioration de la productivité au travail et résulte de la répétition des tâches par
le personnel de l'entreprise (particulièrement pour les activités de main-d'œuvre).
En d’autres termes, à force de répéter les mêmes opérations, chacun finit par acquérir une
meilleure dextérité, un meilleur savoir-faire, une meilleure connaissance de l'enchaînement
des opérations à effectuer et par conséquent amène à une augmentation de la productivité.
- L’amélioration et la sophistication des process et produit
Elle se traduit par l'amélioration des procédés de production et le remplacement progressif
de la main-d’œuvre par l'automatisation.
 On constate qu’en fonction de volume de production cumulée le cout unitaire de production
diminue
Les économies d’échelles :se caractérise par un coût unitaire de produit ou service qui diminue au
fur et à mesure de l’augmentation des quantités produites.

Standardisation : est la procédure qui consiste à développer, à promouvoir et éventuellement à

imposer des technologies et des processus fondées sur des normes dans un secteur d'activité donné.

 Dans le but de supprimer les variations dans les processus et méthodes de travail
opérationnels (la source d’erreur
 Cela permet également un gain de matière de temps et plus généralement de ressources

La standardisation d’un produit revient à ramener un produit, ou une production à une norme, à un
modèle unique ou à un petit nombre de modèles aux caractéristiques bien définies.

Selon Levitt (1983), la standardisation est une stratégie de marketing international consistant pour
une entreprise à proposer un produit aux caractéristiques identiques aux différents segments de
consommateurs, pour répondre à des besoins homogènes.

La cycle de vie d’un produit

Cycles de vie des technologies :

Les novateurs/ développement : sont les plus sensibles à l’innovation. Ils sont à l’affut du
changement et partagent leur expérience avec d’autres individus.

Les premiers adoptants/ démarrage : sont également friands de nouveauté et se laissent très vite
convaincre par les précédents.

La majorité précoce / croissance : est constituée de clients qui attendent les retours d’expérience
des premiers avant de faire le pas.

La majorité tardive/ maturité : attend qu’une large part de la population donne des preuves de
l’intérêt de cette nouvelle technologie

Les retardataires/ décline : sont constitués des personnes qui perçoivent le changement comme une
menace. Ces personnes ne se laissent convaincre que si les avantages de la nouveauté sont très
largement supérieurs aux avantages de l’ancien produit/service.

La différenciation par le haut et par le bas

L’objectif de la stratégie de différenciation par le haut ou de sophistication est de se distinguer des
concurrents en proposant une offre plus élaborée que l’offre de référence, reconnue et valorisée par
le client, en la vendant à un prix plus élevé.

Les avantages : capacité de vent fidélisation de la clientèle obtention d’un surprix

Les inconvénients : risque d’imitation risque conjoncturel recherche d’un surprix juste nécessité de
protection (brevet)

Cette différenciation peut être basée sur :

- Une politique d’image (marque)

- Une politique de qualité-service (produits-services)
- Des prestations personnalisées (sur mesure)
- Ou, des services additionnels venant compléter l’offre

Pour réussir une stratégie de différenciation, les facteurs de différenciation doivent être :

- Significatifs
- Economiquement viable (demande suffisante)
- Défendable sur le long terme

Les caractéristiques

- Qualité des produits supérieur à la concurrence

- Une durée de vie produit à minima de 6 ans de plus que ses concurrents

La différentiant par le bas ou épuration, repose sur la suppression de prestations non valorisées par
la clientèle visée, permettant à l'entreprise de proposer un prix beaucoup plus bas que celui de l'offre
standard (exemples : le low-cost dans le transport aérien, le hard discount dans la distribution).

Avantages : capacité de vente et attrait de la clientèle

Inconvénients : risque d’imitation et risque de guerre des prix nécessité de veille concurrentielle et
adaptation de l’offre

Concentration fondée sur les coûts réduits

Consiste à chercher un avantage en ayant les coûts les plus bas dans le segment cible.

Fondée sur la différentiation

Consiste à se différencier dans le segment cible en tirant parti de ses besoins spécifiques.

 Les avantages : limite la concurrence connaissance du marché facilité investissement limité

 Les inconvénients : risque de dépendance vis-à-vis du segment nécessité d’adaptation de
l’offre aux besoins évolutifs des consommateurs arrivé de nouveaux entrants
Les politiques ou stratégies de développement globales
• La matrice d’Ansoff (1957) : spécialisation (pénétration, extension développement de produit) et
diversification (concentrique, conglomérale et totale)

• Intégration verticale et horizontale (VS externalisation)

Synthèse : les stratégies concurrentielles de Porter

Les stratégies globales : La matrice d’Ansoff (1957)

La pénétration du marché : cette stratégie consiste à augmenter les ventes de ses produits / services
sur un marché existant.

L'extension du marché : consiste à identifier et à exploiter de nouveaux marchés pour les produits
existants

Le développement de produits : consiste à développer des produits nouveaux qui s’adressent aux
marchés existants

La diversification : est une stratégie qui vise de nouveaux marchés avec de nouveaux produits. Elle
peut prendre deux RISQUE formes, concentrique ou conglomérale.

La stratégie de spécialisation= La pénétration du marché+ L'extension du marché= Le

développement de produits
Objectif : développer des compétences spécifiques sans passer par la création de nouvelles activités.

Risques :

La gestion des délais en termes de capacité de développement de nouvelles ressources

La capacité à affecter les collaborateurs sur ces nouvelles ressources

Les stratégies globales : Diversification concentrique et conglomérale

 Diversification concentrique ou liée : « L’union fait la force ! » Développement

d’activité différentes mais ayant des liens entre elles afin de créer des synergies et
augmenter la performance globale de l’organisation.

 Diversification conglomérale : « Il ne faut pas mettre tous ses œufs dans le même
panier » Développement d’activités n’ayant aucun lien entre elle. Cette stratégie a
pour objectif de limiter les risques et d’éviter le phénomène de contagion en cas de
problème sur une activité

Intégration verticale : désigne l’achat des entreprises dans des secteur complémentaire de l’activité
principal.

Vertical amont : intègre les activités des fournisseurs

Verticale en aval : intégrer l’activité des intermédiaires

Intégration horizontale : achat des entreprise concurrents dans le même secteur d’activité

Externalisation : délocalisation des activités de productives grâce aux entreprise extérieur

La croissance interne

La croissance interne ou croissance organique correspond au développement progressif et continue

de l'entreprise par la mobilisation de ses ressources existantes (son savoir-faire, ses compétences,
ses ressources financières, …) ou la création de nouvelles capacités productives ou commerciales.

La croissance interne mise avant tout sur :

• La politique de R&D

• Le niveau de formation du personnel

• L’augmentation du réseau de distribution

L’entreprise se développe par autofinancement (CA), augmentation de son capital (apport financier
du PDG et/ou des associés) ou encore par un emprunt bancaire.

La croissance externe
La croissance externe correspond au développement de l’entreprise par association à d’autres
entreprises.

La croissance externe recouvre toutes les opérations menant au rapprochement de

deux sociétés

Sur le plan juridique les moyens d’y parvenir sont les :

o Fusion-création (A+B = C)

o Fusion-absorption (A+B = A)

o Prise de participation

Sur le plan financier les moyens d’y parvenir sont les OPA et OPE (Offre Public d’Achat/Echange).

Les avantages : développement rapide, potentiel d’économie d’échelle et de synergie, réduction de

la concurrence Les inconvénients : risque de la restructuration, asymétrie d’information, nécessité de
forte capacité financière

La croissance conjointe

La croissance conjointe consiste pour une entreprise A à coopérer avec une ou plusieurs entreprises
(B,C,D) tout en restant juridiquement indépendant, autour d’un projet commun.

• Etabli par un accord entre les parties, chacune des parties engage une partie de ses ressources pour
aboutir à la réussite de ce projet

Cette collaboration peut se faire entre :

- Entreprises concurrentes (alliance)

- Entreprises non concurrentes (partenariat)

Analyse interne

Analyse des ressources et compétences

• Identification des forces et des faiblesses de l’organisation

• Outils/analyses : La Chaîne de valeur de PORTER, SWOT, l’approche par les ressource de PENROSE,
le concept de compétences fondamentales de HAMEL et PRAHALAD, la matrice BCG,
Analyse externe

Analyse du macro-environnement et micro-environnement de l’organisation

• Identification des opportunités et menaces de l’organisation

• Outils/analyses : PESTEL, les 5 forces de PORTER, SWOT, …

La chaine de valeur de PORTER

Objectif : mettre en avant la chaine de valeur de l’organisation et identifier les activités créatrices ou
destructrices de valeurs.

Finalité : la préconisation d’une direction stratégique

CM 6

La chaine de valeur de PORTER

Objectif : mettre en avent la chaine de valeur de l’organisation et identifier les activités créatrices ou
destructrices de valeur pour l’entreprise

Finalité : la préconisation d’une direction stratégique

Les activités principales

• La logistique interne : c-a-d la gestion des approvisionnements en amont de la production

(stockage, transport, relations fournisseurs, locaux/usines, ...) ;

• La production : c-a-d l’ensemble des activités liées à la transformation de facteur de production en

produits finis ;

• La logistique externe : c-a-d les activités liées à la distribution physique des produits finis
(traitement des commandes, expédition) ;

• La commercialisation et la vente : c-a-d la publicité, la promotions, les actions commerciales, le

marketing dans sa globalité ;

• Les services : c-a-d la formation, la réparation, le service après vente, …

Les activités de soutiens : permettent de soutenir le développement de l’e

• L’approvisionnement, ou fonction d’achat : c-a-d l’approvisionnement de matière première et de

pièces intermédiaires ;

• Le développement technologique, ou R&D : c-a-d l’ensemble des actions qui visent à améliorer le
produit et le processus de production ;

• La gestion des ressources humaines : c-a-d le recrutement, la formation, la gestion des carrières, la
rémunération, la motivation et le bien-être des salariés ;

• L’infrastructure de la firme : c-a-d la direction générale, le service comptable, le service financier,

le service juridique, les relations avec l’environnement extérieur, la gestion de la qualité et la gestion
des systèmes d’information.

Outil PESTEL
 1. L’environnement Politique Les facteurs politiques montrent à quel point le gouvernement
influence l’économie dans l’analyse PESTEL. Le gouvernement peut avoir une influence
majeure sur la santé, l’éducation et l’infrastructure d’un pays. Le dirigeant peut se poser
plusieurs questions: subventions réglementation etc.
2. L’environnement Economique Ce sont des facteurs qui ont une influence majeure sur les
opérations commerciales. Les décisions importantes des entreprises dépendent en effet le
plus souvent des facteurs économiques. Il est alors essentiel de se poser plusieurs questions:
croissance éco niveau de chômage
3. L’environnement Socioculturel Ces facteurs influent sur la demande de produits et de
services d’une organisation, et sur leur façon de les gérer. Les changements dans les facteurs
sociaux peuvent apporter des changements dans les opérations commerciales. Ces facteurs
prennent en considération les évolutions diverses des populations et de ses caractéristiques
(démographie, âge, courant de pensée). Le dirigeant d’une entreprise peut là encore se poser
plusieurs questions: Evaluation des revenus, mon produit trouvera des clients
4. L’environnement Technologique Les coûts et la qualité des produits et services sont
influencés par des facteurs technologiques. L’innovation découle souvent de limitations ou
de progrès dans ces facteurs. Le dirigeant doit se poser les questions suivantes
5. L’environnement Ecologique : L’environnement est un facteur de plus en plus important
pour les entreprises. Le respect de l’environnement et du développement durable est
désormais impératif. L’évolution des mentalités (également rattachable à l’environnement
socioculturel) a fait que l’écologie et les questions environnementales sont de plus en plus
importantes dans la stratégie marketing des entreprises. En effet, les questions de
développement durable sont désormais un impératif pour les entreprises. Questions se
lancer dans le DD ou pas ? l’entreprise respecte t elle ses engagements écologique
6. L’environnement Légal Le droit et son respect influent grandement les décisions prisent en
entreprise. La conduite du changement se fait toujours en fonction du droit local, mais aussi
international. La législation et les règles de droit impactent fortement les entreprises. Leurs
stratégies doivent prendre en compte le droit actuel et futur du département ou du pays en
question, sans oublier le droit international. Questions mes activités respecte les nouvelles
lois mon produit rentre dans le cadre de la loi

5+1 Forces de POTER (analyse de l’industrie)

Industrie ; l’industrie peut être difficile du fait de la convergence des activités

Lors de l’analyse externe de l’environnement, l’entreprise doit prendre en compte:

- Le macro-environnement
- Les frontières de l’industrie
- La dynamique de l’industrie (cycle de vie=> le développement=>
croissance=>maturité=>déclin )
- La structure de l’industrie

1)Intensité de la concurrence ;

- Conditions qui facilitent la rivalité concurrentielle sur une industrie:

- Un nombre important de concurrents (marché global de l’ordinateur portable)
- Une croissance du secteur faible ou en déclin (industrie fast food)
- Des couts fixes élevés et/ou des couts de stockage élevés (Airbus/Boeing)
- Une faible différenciation produit (les compagnies aériennes au niveau national)
Les nouveaux entrants

• Les nouveaux entrants comparent les couts d’entrée aux profits espérés si ils entrent sur cette
industrie

• Les barrières à l’entrée réduisent les menaces de nouvelles entrées et rendent une industrie plus
attrayante

Les barrières à l’entrée

Economie d’échelle: les entreprises qui ne peuvent pas produire le minimum pour réaliser des
économies d’échelle ne pourront pas rentrer sur l’industrie

• Différenciation des produits: les nouveaux entrants sont obligés de convaincre la clientèle avec un
produit fort pour « casser » la fidélité client

• Avantages de couts: technologie brevetée, savoir-faire managérial, accès aux matières premières,
cout de la courbe d’apprentissage.

• Politiques gouvernementales: peuvent imposer des restrictions sur l’industrie ou octroient des
monopoles

2)Les produits de substitution

Les produits de substitution répondent au même besoin mais d’une manière différente

Les substituts créent un appel de prix car les consommateurs vont se tourner vers un substitut si le
prix du produit de l’entreprise augmente

3)Pouvoir de négociation des fournisseurs (matières premières, composants)

Des fournisseurs puissants peuvent « comprimer » les bénéfices de la firme et détériorer sa

performance

• Conditions qui facilitent le pouvoir des fournisseurs:

- Peu de fournisseurs
- Produits fortement différenciés
- Absence de substitut proches de ceux du fournisseur
- L’entreprise n’est pas un client important du fournisseur

4)Pouvoir de négociation des clients

Le pouvoir de négociation des clients peut « comprimer » les profits de l’entreprise en demandant
des prix bas et/ou des niveaux de qualité élevés.

• Les conditions qui facilitent le pouvoir de négociation des clients:

- Peu d’acheteurs pour l’entreprise (airbus/boeing)

- Un manque de différenciation entre les produits
- L’acheteur achète une partie importante de la production de l’entreprise
- De nombreux petits acheteurs peuvent s’unir pour augmenter leur pouvoir de pression sur
l’entreprise

Le modèle des 5 forces de Porter est un outil

 - Votre analyse doit être conclue par un jugement de l’attractivité de l’industrie. Est-ce que
l’entreprise doit ou non se lancer sur cette industrie et pourquoi?
- Questions à se poser: • L’entreprise doit-elle entrer ou sortir de cette industrie?
- Quelles influences peuvent être exercées? (barrières à l’entrée…)
- Combien de concurrents sont déjà présents sur l’industrie?
- Mettre en place des scénarii sur le futur de l’industrie
- Optimistes
- Pessimistes
- Plausibles

Les groupes stratégiques (concurrents)

• Organisations dans une industrie ayant des caractéristiques stratégiques similaires, suivant des
stratégies similaires ou en compétition sur des bases similaires

• Ces caractéristiques sont différentes de celles des autres groupes stratégiques de la même
industrie

• Ainsi, on peut observer une industrie:

- Via des groupes d’entreprises suivant des stratégies similaires

- Via des positions concurrentielles différentes

• La carte des groupes stratégiques est constituée de 2 dimensions

• Pour construire une carte de groupe stratégique, l’analyste a besoin:

- Identifier deux caractéristiques stratégiques importante qui différencie stratégiquement les

entreprises de cette industrie d’une autre industrie
- Placer les firmes sur ces deux axes
- Tracer des cercles autour des firmes
- Indiquer des potentiels mouvements de firmes

CM7 : développement du diagnostic interne

E. Penrose a développé la théorie des compétences. La firme est un ensemble de ressources
humaines, matérielles et immatérielles productives. Ce sont les compétences distinctives utilisant ces
ressources qui procurent à la firme un avantage concurrentiel et qui déterminent sa performance.

Les ressources peuvent être définies comme des actifs détenus par l'entreprise qui lui permettent de
développer des stratégies susceptibles d'améliorer sa performance

On distingue 3 types de ressources

1) Ressources tangibles
- Les ressources physiques : âge, localisation, évolution technologique, …
- Les ressources financières : les résultats de l’E, sa rentabilité, son niveau d’endettement, ses
sources de financement, …
- Les ressources humaines : l’effectif des salariés, la pyramide des âges, le niveau de
qualification et les compétences des salariés.
2) Ressources intangibles
- Les ressources technologiques : brevets, licences, dépenses en R et D…
- Les ressources organisationnelles : savoir-faire, structure de l'entreprise, flexibilité…
 - Les ressources mercatiques : la notoriété et l'image de marque des entreprises.
3) Ressources stratégiques
- Leur valeur pour le client
- Leur exclusivité pour l'entreprise
 L’identification permet à l’entreprise :

• De savoir quelles ressources constituent pour elle une faiblesse

• De savoir quelles sont celles qui constituent une force pour obtenir et conserver un avantage
sur ses concurrents

D’abord il faut identifier les ressources tangible et intangible puis faire une analyse et trouver les
ressources stratégiques (trouver les forces et les faiblesses de l’organisation)

Cas BIC

Le concept de compétences fondamentales de Hamel & Prahalad

La compétence désigne la capacité à utiliser des ressources pour atteindre un objectif donné. Pour
une entreprise, il s’agit d’un savoir-faire qu'elle possède et qu’elle sait utiliser dans le cadre de ses
différents processus.

Compétences fondamentales : Les compétences-clés ou fondamentales désignent ce que l’entreprise

est capable de bien faire, mais mieux que les autres.

- le processus productif (qualité, flexibilité, coût, rapidité d’exécution, respect des délais…)
- le processus d’accès au marché (marketing/communication, commercialisation, distribution,
logistique…)
- Ou la capacité de l’entreprise à différencier son produit ou son service (grâce à une fonction
particulière)
 Les compétences doivent
- permettre à l'entreprise de saisir une opportunité ou d’échapper à une menace
- ne doit pas être détenue par un grand nombre de concurrents réels ou potentiels
- doit être difficilement imitable par les concurrents actuels ou potentiels

L’universalisation : diffuser leurs produits dans le monde entier => comprendre les valeurs les besoins
des clients.

- + d’1 milliard d’€ investis en R&D

- Dans + de 150 pays dans le monde
- + de 500 brevets

Modèle de VRIO
VRIO est l'acronyme de :

V : Value => la valeur créée pour l'entreprise et le marché

On se pose la question : quelle est la valeur apportée par cette ressource ou compétence ?

- Cette étape consiste à vérifier si les ressources et compétences analysées créent de la valeur
pour l'entreprise ET pour le client.
- Pour l’entreprise, il faudra se poser la question « Est-ce que cette compétence ou ressource
permet d’exploiter une opportunité ou bien de maîtriser une menace ? »
- Pour le client, il faudra se demander « Est-ce que cette ressource ou compétence apporte un
rapport qualité/prix optimal, en jouant sur l'un ou l'autre ? »

R : Rarity => la rareté de l’élément analysé

Cette ressource ou compétence est elle rare ? unique sur le marché

les ressources et compétences sont rares lorsqu’elles sont détenues par un, ou très peu d'acteurs sur
un secteur d'activité et difficilement obtenables.=> savoir-faire unique ou brevet

I : Imitability => le risque d'être imité

- « Est-ce que la concurrence a la capacité, maintenant mais également demain, d’imiter ou de

proposer une ressource ou compétence substituable ?

O : Organisation => la capacité d’exploitation de l’organisation

- « Est-ce que l'organisation de l'entreprise permet-elle d'exploiter au mieux cette ressource

ou compétence ? »
Désavantage compétitif : si la compétence ou ressource est déjà exploitée, doit-on la garder ? N’est-
elle pas une faiblesse pour l’entreprise (trop coûteuse, mauvaise image, …) ?

Neutralité compétitive : ressource ou compétence qui apporte de la valeur sur un marché, mais ne
permet pas de se distinguer de la concurrence.

Avantage compétitif temporaire : bien qu'apportant une valeur permettant de se démarquer de la

concurrence, la ressource ou compétence en question reste fragile, car elle est facilement imitable
ou substituable. L'avantage créé est valable à CT, peut-être à MT, mais pas à LT .

Avantage compétitif non utilisé : malgré toutes les vertus possédées (création de valeur, rare,
difficilement imitable) si l'organisation n'est pas en mesure de tirer le meilleur de cette ressource ou
compétence, elle perd de son intérêt.

Avantage compétitif substantiel : en satisfaisant les 4 critères d’évaluation, une ressource ou

compétence a tout le potentiel pour présenter un réel avantage concurrentiel distinctif et durable.

Diagnostic interne : modèle VRIO

Diagnostic interne et externe SWOT

Diagnostic du portefeuille d’activité

Les points communs de ces matrices

La même finalité → représenter de manière synthétique un ensemble d’activité et de les évaluer en

termes d’intérêt stratégique pour la firme.

L’objectif de ces outils → proposer des suggestions afin de permettre une allocation optimale des
ressources entre les DAS afin d’acquérir une position concurrentielle globale.

La décomposition des DAS → afin de procéder à des logiques d’arbitrage entre les DAS.

Résulte du diagnostic interne & externe

Le croisement des deux dimensions suivantes → l’attrait des différentes activités & la position
concurrentielle de l’entreprise par activité.

La différence de ces matrices → La manière d’évaluer ces deux dimensions (l’attrait des différentes
activités & la position concurrentielle de l’entreprise par activité)
Attrait des activités = Taux de croissance du marché

Position concurrentielle = Part de marché relative

Permet de comprendre quelles sont les produits rentables pour l’E et lesquels abandonner

- Taux de croissance élevé = nécessité de liquidités importantes et inversement.

- Part de marché relative élevée = ressources financières importantes et inversement.
- L’effet d’expérience comme outil d’évolution de l’E
 « Vache à lait » : Situation très favorable, Tx de Cr faible & Part de marché élevée,
l’entreprise a besoin de peu de liquidité pour soutenir sa croissance et va pouvoir réaliser
des liquidités importantes. → L’entreprise maintient sa position sur ce DAS.
 « Vedette » : Situation favorable mais nécessité d’investissement, Tx de Cr élevé & Part
de marché élevée, l’E a fortement besoin de liquidités pour soutenir la croissance.
Néanmoins, les investissements peuvent être compensés par la réalisation de liquidités
importantes. → L’entreprise renforce sa position sur le marché & cherche un équilibre
entre investissement & liquidité
 « Dilemme » : Situation de nécessité de choix, Tx de Cr élevé & Part de marché faible,
l’entreprise a fortement besoin de de liquidité pour soutenir sa croissance. Les
investissements à réaliser ne peuvent pas être compensés par la réalisation de liquidités
importantes.=>Soit l’E se retire de cette activité du à l’importance des investissements à
réaliser, →Soit elle choisit de rester sur ce DAS en se focalisant sur un segment de
marché particulier afin d’éviter des besoins financiers trop importants
 « Poids mort » : Situation défavorable, Tx de Cr faible & Part de marché faible, l’E n’a pas
d’intérêt à rester sur ce DAS. → L’entreprise choisir d’abandonner ce DAS

La matrice McKinsey (tant pis pour ça ..)

La croissance en fonction de part du marché

• La position concurrentielle = mesure de la force de l’entreprise à gérer les FCS du DAS analysé

• L’attrait de l’activité = mesure de la valeur intrinsèque (vitesse de croissance) et extrinsèque de

l’activité (l’intérêt de l’E pour ce DAS).

- L’évaluation de la position concurrentielle repose sur différents critères tels que : la qualité
de l’outil de production, l’intégration amont-aval, la couverture géographique, l’image de
 l’entreprise, la structure de financement, la qualité de distribution, de R&D, ou encore de la
gamme de produit
- L’évaluation de l’attrait de l’activité repose sur différents critères :
o Valeur intrinsèque : le taux de croissance du DAS, le niveau des prix,, la taille du
segment, le degré de fidélisation des clients, …
o Valeur extrinsèque : le potentiel de gain de productivité, les risques de substitution
des produits/services, les barrières à l’entrée, les facteurs économiques,
technologiques, politiques, sociaux et industriels.

Les critères retenus peuvent donc être différents selon l’E analysée

Les critères peuvent être modifiés dans le temps en fonction de l’évolution de l’environnement et de
l’E

Pour chaque segment stratégique, il existe 3 principaux choix :

- Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes

- Se développer dans les zones fortes
- Se retirer dans les zones faibles

Avantages : plus réaliste que la matrice BCG à travers l’éventail de segments stratégiques possibles et
permet de prendre en compte l’intérêt stratégique de l’E analysée.

Inconvénients : risque de subjectivité lors de la sélection des critères

La matrice ADL (AD little)

La position concurrentielle de l’entreprise = mesure de la force de l’entreprise à gérer les FCS du

DAS analysé.

- En se basant sur 2 principaux facteurs : les atouts de l’E par rapport à la concurrence
(avantages significatifs et distinctifs) & la capacité de ‘E à maintenir durablement sa position
(avantages concurrentiels durables)

Le degré de maturité de l’activité = mesure de l’évolution de l’activité analysée.

 - En se basant sur des indicateurs tels que : le tx de croissance, le potentiel de croissance, la
gamme de produit, le nombre de concurrents, la distribution des parts de marché, la fidélité
de la clientèle , l’évolution technologique et la facilité d’accès au secteur.

• 4 cas de prise de décision stratégique :

- Le développement naturel représente la nécessité pour l’entreprise de suivre le

développement du marché.
- Le développement sélectif incite l’E à se focaliser sur son activité la plus compétitive.
- La réorientation de l’activité caractérise la nécessité pour l’E de changer d’activité en
s’appuyant sur ses compétences et ressources qui peuvent lui procurer un avantage
concurrentiel.
- L’abandon pur et simple de l’activité