APP 12M MOSI S2 : Management stratégique de la fonction achat

(2223_S02_PGE_M2_OPS_0643_F_L_BOD_APPS2) - (Toutes sections)

Question 1.1 :

Afin de pouvoir atteindre les objectifs fixés, l’entreprise Fourniturebois va devoir structurer
son service achat. Cette structuration passe dans un premier temps par une identification des
besoins. L’entreprise devra mettre en place un groupe de travail composé d’un membre de chaque
service (bureau d’étude, design, marketing et achat) afin de revoir les spécifications techniques et
fonctionnelles de chacun des composants et services achetés. Si le nombre de fournitures achetés
est trop important, l’entreprise pourra raisonné par catégorie, et ainsi cibler les composants les plus
critiques (analyse pareto, …).

Une fois les besoins ciblés, Fourniturebois devra élaborer une stratégie d’achat : Le Une
analyse des risques exogènes et endogènes permettrait de savoir quel mode d’approvisionnement
privilégier pour chaque fourniture. Certains composants ayant un niveau de criticité plus élevé
(pénurie, contexte géopolitique, …), il est indispensable de savoir quelle stratégie adoptée.

Viens ensuite la prospections des fournisseurs. Le département achat effectue une recherche
sur le marché pour trouver des fournisseurs potentiels en prenant en compte des critères tels que la
qualité, le prix, les délais de livraison, etc… Ces critères auront préalablement été définie par le
groupe de travail mentionné précédemment.

Afin que les négociations fournisseurs soient une réussite, l’entreprise devra définir des
critères de négociations qui seront différents pour chaque négociation. La préparation aux
négociations devra se faire entre l’acheteur et son manager. Une fois les fournisseurs potentiels
rencontrés, FournitureBois devra sélectionner celui proposant les conditions les plus favorables à la
stratégie de l’entreprise.

Pour les achats de catégorie A, il est indispensable de contractualiser les fournisseurs. Le

département achat devra élaborer un contrat d'achat en partenariat avec le service juridique de
l'entreprise.

Tout au long de l’année, les acheteurs devront suivre la performance de leurs fournisseurs.
Les critères de performances sont multiples : qualité, délais de livraison, coûts, etc… Une évaluation
qualitative et quantitative doit être menée pour chacun des critères. Dans le cas de problèmes
réguliers avec un fournisseur, le service achat doit pouvoir auditer son fournisseur afin de repérer la,
ou les, causes racines pour ainsi aider son fournisseur à améliorer ses process.

Enfin, une gestion des réclamations doit être mise en place. Un système de ticket pourrait
être mis en place afin d’améliorer l’efficacité du service. Une gestion automatique des mails (ERP,
serveur FTP, …) serait également une proposition pertinente.

Questions 1.2 et 1.3 :

Internal
 Le premier outil qu’il serait possible de déployer serait un dashboard opérationnel et
stratégique permettant à l’ensemble du service achat de suivre l’activité du département. En effet,
afin de piloter au mieux l’activité, il est indispensable d’avoir une vision globale de l’entreprise afin
de mettre en perspectives les enjeux auxquels elle fait face. L’ensemble de ces dashboard pourront
être compilés au sein d’un MES (Manufacturing Exécution System) et partagés sur l’intranet ou le
réseau informatique de la boîte.

Les prérequis : Définition claire des catégories de dépenses d'achat, définition des KPI’S, accès aux
données financières de l'entreprise, politique de stockage des données, logiciel de gestion de base de
données, compétence en outils BI (tableau software, power BI, …).

Contraintes éventuelles : Coût d'implémentation et de maintenance de l'outil, difficulté à obtenir des

données fiables en temps réel.

Acteurs impliqués : Consultant ou département IT, département achat, direction financière, service
informatique.

Objectifs : mieux comprendre le périmètre achat, identifier les opportunités d'économies, mesurer la
performance achat.

Délais associés : 3 à 6 mois pour la mise en place de l'outil

Adaptations nécessaires : formation des utilisateurs, mettre en place des process concernant la
récolte des données, ajout d’indicateurs.

Un autre outil clé pour le service achat serait un fichier d'analyse des coûts totaux de
possession (TCO). L'objectif de ce fichier serait de comprendre les coûts réels liés à l'achat d'un
produit ou d'un service, en incluant non seulement le coût d'achat initial, mais également les coûts
liés à l'utilisation, à la maintenance, à la fin de vie, etc… Cela permet de mieux évaluer la valeur réelle
d'un produit ou d'un service et de prendre des décisions d'achat plus éclairées.

Les prérequis : Il est nécessaire de disposer d'une bonne compréhension des coûts associés à chaque
produit ou service et de savoir comment les collecter et les analyser.

Les contraintes éventuelles : Il peut être difficile de collecter et de comprendre tous les coûts
associés à un produit ou un service. De plus, l'analyse TCO peut nécessiter des investissements en
temps et en ressources pour être mise en place. Parfois, un même composant peut avoir des TCO
différents, il est donc difficile d’estimer le TCO réel.

Les acteurs impliqués : Un consultant ou département IT, les équipes achats, les équipes financières
et les fournisseurs sont les acteurs principaux impliqués dans l'analyse TCO.

Les objectifs poursuivis : Les objectifs de l'analyse TCO sont d'améliorer la compréhension des coûts
réels associés à un produit ou à un service, d'optimiser les décisions d'achat en fonction de ces coûts
réels et de maximiser la valeur obtenue pour l'entreprise.

Les délais associés : Le délai pour mettre en place l'analyse TCO dépend de la complexité du
processus et du nombre de produits et services à analyser. Cependant, une fois en place, l'analyse
peut être effectuée rapidement pour les futurs achats.

Question 2 :

Internal
 Afin de se préparer au mieux à la négociation, l’acheteur en charge du dossier devra mener
une étude préliminaire concernant l’évaluation des coûts actuels et potentiels du marché. Il est
nécessaire de prendre en compte l’ensemble des facteurs pouvant influencer le marché du bois
exotique (prix de la matière première, prix du fret maritime, disponibilité, contexte géopolitique,
changement de législation, etc…). Pour ce faire, l’acheteur en charge du dossier pourra s’appuyer sur
une multitude de documents et d’informations comme des études de marchés, des études
statistiques, etc….

Une fois réalisée, une analyse de la performance du fournisseur devra être effectuée afin
d’étayer nos propos lors de la négociation. Dans le cas du fournisseur de bois exotique, voici une liste
de critères, d’objectifs et d’arguments qui devront être évoqués lors de la négociation :

- Les délais : Calculer l’OTDM et le lead-time-moyen du fournisseur. Estimer les coûts

financiers associés aux retards en regardant le nombre d’OF (Ordre de Fabrication) retardés
et l’impact sur notre taux de service.

Objectifs planché Objectif souhaité Objectif plafond

OTDM > 80% OTDM >= 90% OTDM >= 95%

- Les prix : Mener une étude sur l’évolution des prix pratiqués par le fournisseur. Trouver les
éventuelles corrélations avec l’évolution du marché. Par exemple, si une augmentation du
prix a eu lieu sans que le marché n’ait évolué, il serait pertinent de mettre en valeur cette
augmentation non fondée sur des critères économique.

Objectifs planché Objectif souhaité - Objectif plafond

Tarif appliqué en 2021 soit Réduction de 70% du tarif Réduction de 75% du tarif
une réduction de 66% du actuel actuel
tarif actuel

- Engagements RSE : Lister et rechercher les projets RSE menée par le fournisseur. Les moyens
humains et financiers alloués, étudier la portée écologique des projets, etc…

Objectifs planché Objectif souhaité - Objectif plafond

Un projet RSE mineur (sans Un projet RSE majeur (avec Un projet RSE mineur
notre consultation) notre consultation) à fort
impact écologique Un projet RSE majeur à fort
impact écologique

- La communication et l’ADV : Est-ce que le fournisseur alloue du temps à notre entreprise ?

Quels sont ses délais de réponses ? La qualité des réponses apportées ? Est-ce qu’il
communique avec nous sur les difficultés qu’il rencontre ? Est-ce qu’il y a un partage des
informations concernant le marché du bois exotique ? Communique-t-il sur ses prévisions de
production ?

Objectifs planché Objectif souhaité - Objectif plafond

Internal
 Communication Réunions trimestrielles Réunions mensuelles
occasionnelle par mail
Communication par mail Partage des plans de
régulière développement

Partage des prévisions

La définition de ces objectifs repose sur la méthode SMART, c’est-à-dire que chacun des objectifs
cités sont spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporels. Dans notre cas, nous avons
convenu d’une analyse qualitative et quantitative de chacun des critères afin de pouvoir associer un
barème d’objectif à chaque d’eux (prix plancher, prix, plafond et cible).

Au vu de la situation avec le fournisseur, voici l’ordre chronologique des points que nous jugeons
décisif pour l’entreprise :

1. Fixer un calendrier de livraison fiable et garantir les livraisons à temps.

2. Négocier des prix plus avantageux en fonction des coûts actuels et potentiels du marché.
3. Obtenir un engagement RSE du fournisseur en matière de gestion durable des forêts.
4. Établir une relation de confiance et de collaboration à long terme avec le fournisseur.

Enfin, sur la base de ces critères, nous avons établi un plan de questionnement visant à
évaluer l’intention du fournisseur à améliorer son taux de service. Voici les questions que nous
jugeons comme « impactante » :

1. Pouvez-vous nous donner une garantie sur les livraisons en 2023 ? Si oui, quelles actions
avez-vous mis en place pour que les retards ne se reproduisent plus ?
2. Sur quels critères reposent aujourd’hui les prix que vous pratiquez ? Pouvez-vous nous
présenter la manière dont ils se décomposent (%du prix lié aux coûts de production, % lié
au fret, etc…)
3. Sauriez-vous prêt à nous communiquer un planning de production concernant nos
commandes ouvertes ?
4. Etes-vous prêt à prendre en charge un projet RSE d’envergure en collaboration avec des
acteurs majeurs de votre pays ?
5. Pouvez-vous nous indiquer si vous prévoyez de développer des certifications écologiques
pour votre production de bois exotiques, et à quelle échéance ?

Internal
Question 3 :

Voici une liste des objectifs opérationnels sur lesquels nous aimerions communiquer lors du
comité de direction :

- Amélioration de l’OTDM et son impact sur le taux de service de l’entreprise

- La diminution du spend concernant l’achat de matières premières (première dépense du
service achat)
- Le développement de nouveaux fournisseurs
- Le taux de contractualisation et la gestion des contrats

Voici les arguments que nous pourrons apporter à ce sujet :

La réduction des délais de livraison permettra une meilleure gestion de la planification en

production. Aussi, cette diminution permettra d’avoir un meilleur taux de service pour nos clients
finaux et ainsi améliorer notre image de marque sur le secteur du mobilier haut-de-gamme.

La réduction des coûts d'achats sera bénéfique pour l'entreprise en termes de rentabilité,
d’autant plus que la fonction achat demeure la première dépense de l’entreprise.

Développer de nouveaux fournisseurs permettra de diversifier les sources

d'approvisionnement et de minimiser les risques liés à une seule source.

La mise en place d'un système de gestion des contrats permettra de sécuriser les obligations
contractuelles et d'assurer un suivi plus efficace et de nous protéger en cas d’augmentation soudaine
des prix (contexte de crise, etc….)

Nous avons listé plusieurs indicateurs permettant d’illustrer nos propos :

- OTDM, Taux de service

- Spend par catégorie et par période
- Nombre de nouveaux fournisseurs pour les fournitures jugées « critiques »
- Evolution du nombre de contrats gérés dans notre système informatique

Internal