La Démarche Budgétaire

Et Les Ecarts

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 La Démarche
Budgétaire

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 La formalisation d’un processus budgétaire peut ne pas apparaître indispensable
lorsqu’il s’agit d’une PME. Cependant, lorsque la taille de l’entreprise devient plus
importante, le nombre de participants au processus budgétaire s’accroît et sa
formalisation s’impose.

 Le calendrier : le budget concernant l’année à venir, il est

indispensable qu’il soit terminé avant le début de l’année. Le temps ne
doit être ni trop court ni trop long :
 Trop court : le temps manque pour un réel travail de réflexion.

 Trop long : il y a risque de désintérêt.

En général, pour les entreprises marocaines, le travail budgétaire

commence début septembre pour être complètement terminé vers mi-
décembre.

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  Le canevas budgétaire : c’est un ensemble de documents
diffusés aux opérationnels pour faciliter l’élaboration des budgets.
Ces documents sont spécifiques à chaque entreprise pour tenir
compte de ses activités, sa structure de centres de responsabilité
et des préoccupations de sa direction. L’importance de ce travail
est trop grande car ils orientent tout le travail et la réflexion des
opérationnels. Ces documents doivent :

 Faciliter l’analyse stratégique de l’entreprise en ventilant chiffre

d’affaires et charges directes par ligne de produits, zone géographique
ou centre de profit correspondant au couple produit-marché.

 Faciliter la maîtrise de la rentabilité en mettant en exergue les grandes

composantes du résultat : structure du chiffre d’affaires, structure des
coûts commerciaux, etc.

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  Aider les opérationnels à concentrer leur travail sur les plans d’action en

incluant des documents techniques (sur la productivité du personnel ou des

matières premières, etc.).

 Faciliter le travail de coordination entre les différentes fonctions ( commercial et

finance au niveau des frais financiers par exemple) pour que chacun ait les
données nécessaires à son travail en provenance des autres centres de
responsabilité.

 Limiter autant que possible le degré de détail (qui, à un certain degré, nuit à la

qualité de la précision plutôt qu’il l’améliore) et la masse de documents à

manipuler par les opérationnels.

 La mensualisation des budgets : du point de vue technique, un budget

mensualisé facilite le suivi des réalisations en donnant un point de repère pour le

mois concerné et en permettant un suivi en cumul mensuel.

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  La révision des budgets au cours d’année: étant donné que les budgets
correspondent à un plan d’action approuvé et un engagement des
opérationnels à atteindre un objectif, ils ne devraient pas être révisés au
cours d’année. Seules des circonstances majeures et exceptionnelles
devraient amener la direction à demander une révision des budgets.

 Le budget doit être réaliste : les responsables opérationnels, lors de

l’établissement de leur budget, ont souvent tendance à vouloir se
« couvrir », se protéger, en surestimant les coûts, en sous estimant le
volume des ventes, en « oubliant » de prendre en compte des
améliorations de productivité. De telles attitudes proviennent de causes
diverses et, en particulier, les deux suivantes existent fréquemment ; la
crainte de sanction si le budget n’es pas respecté, ou la crainte de
réductions arbitraires du budget des coûts de la part du supérieur
hiérarchique.
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 Le responsable des budgets doit s’efforcer de découvrir ces agissements et
s’en expliquer avec les opérationnels dans un climat de maturité et de
confiance réciproque. Pour cela, il devra examiner les budgets dans le détail,
dans la mesure du possible, de les comparer à d’autres soit à l’intérieur, soit
à l’extérieur, avec d’autres entreprises existant sur le même marché. Mais à
long terme, il doit essayer de réduire ces agissements en essayant
« d’éduquer » les responsables hiérarchiques à être les plus réalistes
possibles en établissant leurs budgets.

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 Les différents budgets

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 Le budget des ventes
 Le budget des ventes est le plus important. C’est à partir de celui-ci que
découlera l’ensemble des autres budgets.

 L’établissement du budget des ventes nécessite une prévision à court terme

déterminée à partir des éléments suivants :

 Volume des ventes ;

 Situation du carnet de commandes ;
 Objectif de vente ;
 Études de marché ;
 Goulots d’étranglement ;
 Action de promotion et politique de prix ;
 Tendance de la conjoncture ;
 Situation de la conjoncture ;
 Degré d’agressivité de l’équipe commerciale ;
 Etc.

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  Chaque responsable du département commerciale établira des
prévisions de ventes en quantités :

 Quantité par produit.

 Quantité des produits en lancement ou en cours de suppression.
 Niveau des stocks de produits finis par produit et par mois.
 Quantité par région.

 Difficultés liées à l’établissement d’un budget de ventes.

 Risque de sous évaluation des budgets des ventes par les commerciaux dans
un but leurs engagements.
 Risque de « maquillage » du budget des ventes par le directeur commercial
dans le but de sa propre satisfaction.
 Risque de non cohérence du budget des ventes avec les autres budgets de
base.
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  Nécessité de validation du budget des ventes par la direction générale avant
de poursuivre le processus budgétaire.

 Les prix de vente seront à établir à partir d’une politique des prix en
fonction de :
 La situation concurrentielle des produits.
 Les conditions du marché.
 La réglementation des prix.
 Le coût de revient.
 Les répercussions de l’inflation.
 Les remises et ristournes.

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  A partir du budget des ventes, chaque responsable commercial établira le
budget de TVA à facturer, et le budget des frais de distribution.

 Force de vente.
 Coût marketing.
 Publicité et promotion des ventes.
 Frais de la direction commerciale.
 Transports et logistique de distribution.
 Le conditionnement.

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 Le budget de production
 Le budget de production sera élaboré en fonction du budget des ventes.

 1ère étape : détermination des quantités à fabriquer ou à vendre en tenant

compte de :

 Prévisions de ventes ;
 Délais de fabrication ;
 Niveaux de stocks ;
 Lissages des chaînes de fabrication ;
 Définitions des politiques d’implantation de la production.

 2ème étape : détermination du coût d’approvisionnement :

 Le coût des matières consommées sera déterminé unitairement par

référence au budget des approvisionnements.

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  Les quantités de MP à prévoir dépendront du stock souhaité de matières et
de la production de PF envisagée.

 Les quantités sont issues dans nomenclatures techniques des produits et

tiennent compte des évolutions technologiques.

 3ème étape : Elaboration du budget de main d’œuvre et des charges

d’atelier :

 Prévisions des standards de main d’œuvre pour chaque atelier, mois par
mois.

 Prise en compte :
 Standards techniques de fabrication.
 Facteurs nouveaux de productivité (mécanisation).
 Temps supplémentaires (nouveaux produits).
 Aléas de fabrication ( panne, obsolescence)
 Temps mort, …etc.
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  Evaluation d’un taux horaire standard par référence à l’évolution
probable des taux de rémunération et des charges sociales.

 Evaluation des charges indirectes par atelier selon les nomenclatures

budgétaires prédéfinis :
 Main d’œuvre directe.
 Petit outillage.
 Entretien et réparation.
 Énergie, amortissement,…etc.

 4ème étape : Elaboration du budget des frais généraux :

 Budget des services annexes (ordonnancement, expéditions, méthodes)

 Budgets administratifs (bureau d’études, coordination)
 Analyse critique des effectifs existants.
 Analyse d’efficacité et du bien fondé du budget des frais généraux.

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 Le budget des approvisionnements

 Le budget des achats de MP est établi d’après le budget de production.

 Les quantités sont issues des nomenclatures techniques.

 Le prix d’achat est déterminé à partir de la politique des prix de vente probable des
fournisseurs.

 Le budget d’approvisionnement doit tenir compte des :

 Coûts de transport
 Coûts de fonctionnement
 Autres charges d’approvisionnement

 La prise en compte des niveaux de stock moyen et des délais de livraison est
indispensable pour une meilleure prévision des commandes d’achat.

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 Le budget des frais généraux des directions
fonctionnelles
 Il s’agit des budgets des frais de structure des directions :
 Générale.
 Financière et comptable.
 Ressources humaines.
 Informatique.
 L’essentiel des frais de structure fonctionnelle sont dits « discrétionnaires »,
c’est à dire qu’il est difficile d’établir une relation claire entre le niveau de
ces coûts et la performance des services fonctionnels.

 Pour bien maîtriser ces frais discrétionnaires, on utilise :

 Soit une approche globale : fixation d’une enveloppe globale.
 Soit une approche analytique dite budget base zéro.

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  Définition des missions principales.
 Affectation des missions principales.
 Affectation des effectifs.

 Le budget des frais discrétionnaires doit être évalué objectivement avec un

effort constant et systématique de maîtrise des coûts même en période de
croissance.

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 Le budget de trésorerie

 Le budget de trésorerie est la dernière étape du processus dans la

mesure où il traduit en termes d’encaissement et de décaissement les
charges et les produits générés par les différents budgets opérationnels.

 Le budget de trésorerie permet notamment de déceler :

 Les besoins de trésorerie : il faut chercher les moyens de financement pour y
faire face.
 Les excédents de trésorerie : il faut envisager les meilleurs modes de
placement.

 Le budget de trésorerie se compose généralement de deux éléments :

 Le budget des encaissements ;
 Le budget des décaissements.

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 Le budget des encaissements

 Les encaissements sont essentiellement constitués par les recettes des

ventes évaluées TVA comprise tout en tenant compte des délais de
règlement des clients.

 Il faut prévoir les autres encaissements :

 Les produits financiers ;

 Les subventions ;
 Les augmentations du capital ;
 Les emprunts ;
 Etc.

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 Le budget des décaissements

 Il s’agit de prévoir l’ensemble des décaissements, il s’agit essentiellement :

 Les achats TTC, compte tenu des délais de règlement.

 Les salaires et les charges sociales

 Les charges financières.

 Les remboursements d’emprunt.

 Etc.

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 Le budget d’investissement

 Le budget d’investissement permet de recenser et d’évaluer les besoins

en équipements qui sont émis par les différents services de l’entreprise.

 Les principales étapes du processus d’établissement et de suivi du

budget d’investissement sont les suivantes :

 La DG définit l’enveloppe globale de financement correspondant au

montant des dépenses que l’entreprise peut se permettre d’engager.
 Les responsables de service expriment et justifient leur besoin en
équipements sur la base d’un support, communiqué au contrôleur de gestion.
 Le contrôleur de gestion procède à l’appréciation des besoins en
équipements compte tenu des orientations stratégiques, de l’analyse de
rentabilité, tout en les soumettant à l’approbation de la DG.
 La DG choisit les projets d’investissement qui seront inscrits dans le cadre
du budget annuel.

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 Les Ecarts

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 Le Calcul

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 Un écart est la différence entre une prévision réaliste et une réalisation fiable obtenue dans
un délai court.

Une gestion efficace des écarts répond à plusieurs critères :

 L’écart doit être significatif

 L’écart doit être fiable

 L’écart doit être mesuré rapidement

 L’écart doit être communiqué au responsable concerné pour explication et actions correctives

 L’écart doit être formalisé (tableau de bord) et périodique (généralement le mois)

 La décomposition de l’écart (analyse) doit être effectué par le contrôleur de gestion

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 Système
Prévisions d’informations

Norme Réalisation

Écarts ( calculer et
identifier les causes)
Ajuster la norme

Mener des actions Ou

correctives
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 L’analyse

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 Décomposition de l’écart

Coûts
unitaires E/Coût
Cr
Cp

E/Quantité

Qp Qr Quantités

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 L ’écart sur quantité

Comment le calculer?

(Qr - Qp) x Cp

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 L ’écart sur coût

Comment le calculer?

(Cr - Cp) x Qr

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 Les Actions Correctives

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  Nature de l’action corrective :

 Elle peut consister tout d’abord à réviser la prévision devenue irréaliste

 Elle peut consister ensuite à mettre en œuvre des actions d’amélioration

visant :

 À infléchir le résultat attendu (contrôle anticipé: l’action corrective

est mise en œuvre avant que l’opération ne soit entièrement
terminée)
 À influencer les réalisation ultérieures (contrôle à postériori

 Il peut s’agir, enfin, de ne rien faire, l’écart est dû simplement à un

phénomène accidentel ou conjoncturel exemple: un vendeur malade à
l’origine de la chute passagère du chiffre d’affaires.

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  Caractéristique d’une bonne action corrective :

 Rapide : la vitesse de mise en œuvre de l’action (une fois l’écart

apparu) est un élément fondamental de l’efficacité du contrôle, car
une action corrective trop tardive risque de laisser durer le dérapage
par rapport au référentiel ( budget). Exemple: des frais de
déplacement qui augmentent par rapport aux prévisions

 Adaptée : l’action corrective doit porter dur le déterminant qui

exerce l’influence la plus grande sur les résultats et il est nécessaire
d’utiliser une force de correction adéquate.

 Ciblant la cause :

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