Les Achats

Les Achats
Acheter mieux

Acheter moins

Acheter utile
NOURE ABDELHAK
10/04/2013 Grer ses Achats 2

Connaissance du primtre Achat

Politique Achat

Stratgie Achat

Expression des besoins

Sourcing

Cahier de charges

Consultation/Passation de commandes
Gestion des achats
Suivi de la performance
Plan du cours
la fonction Achats
= Prix
+ Cot d acquisition
+ Cot de possession
+ Cot des litiges
+ Cot d utilisation
PROCURER A LENTREPRISE TOUS LES PRODUITS ET LES
SERVICES NCESSAIRES A SON ACTIVIT
tout en respectant :
les quantits qui lui sont demandes,
les dlais qui lui sont fixs,
la qualit qui lui est dfinie,

et ce en obtenant
et le cot global les plus rduits possibles le prix d achat ...
LE PROCESSUS ACHATS EST UN PROCESSUS
STRATGIQUE
ANALYSE DE LENVIRONNEMENT
(EXTERNE, INTERNE, STRATGIE
FOURNISSEUR, ALLIANCES,
MARCH)

STRATGIE GNRALE DE
LENTREPRISE
TENDANCES PERCEPTIBLES
MARCH, FOURNISSEURS
GESTION DES POSSIBILITS
DESOINS
INTERNES
R&D, QUALIT
ANTRIORIT
STRATGIE PR-
IDENTIFIES
SAVOIR-FAIRE PR-TABLI
CONTRATS EN COURS
DFINITION DUNE POLITIQUE ACHAT
STRATGIE DES
APPROVISIONNEMENTS
FORMULATION DUNE POLITIQUE
ACHAT
MIX/PRODUITS/PRICING/SOURCIN
G
ACHATS /NGOCIATION
RETOUR SUR EXPRIENCE CORRECTIFS
Stratgie; Management; planification
AO/Consultations
Choix FRS
valuation
Panel
Fournisseurs
Processus de ralisation
Dfinition
Besoins/CC
Processus de pilotage
Principe n4
LAPPROCHE PROCESSUS
Livraison
Produit
Besoins
Processus ACHATS
Cot globale
avr.-13
_ DE TRANSPORT
Sur vente
Sur Achats
_ DINVESTISSEMENTS
Immobilisation corporelles et
incorporelles
_ DE PRODUCTION
Matires, pices et sous-ensembles
entrant dans les nomenclatures.
REPETITIFS
Oprations sous-traites entrant dans
les gammes.
NON REPETITIFS
_ DE NEGOCE
revendus en ltat
_ DE FONCTIONNEMENT
CONSOMMABLES
carburant, outil, fournit. de
bureau, ...

SERVICES
Entretien, location, formation,
dplacement personnel ...

Elctricit, Telecom ...

Interim, ...

Assurances

...

La typologie des achats
avr.-13
Achats mat.
1res et
approvision.
50%
Dotations aux
amortissements
5%
Autres achats et
charges
externes
10%
CA
Achats : une fonction stratgique
COMPTE DE RESULTAT SIMPLIFIE
Anne N Anne N Anne N Anne N
Hyp. 1 : gain / achats : 5% Hyp. 2 : gain / charges
salariales : 11.6%
PRODUITS D'EXPLOITATION
Production vendue 100 000 000 100 000 000 100 000 000
CHIFFRES D'AFFAIRES 100 000 000 100 000 000 100 000 000
CHARGES D'EXPLOITATION
Achats matires premires et approvisionnements 50 000 000 - 5,0% 47 500 000 50 000 000
Autres achats et charges externes 10 000 000 - 5,0% 9 500 000 10 000 000
Salaires et traitements 20 000 000 20 000 000 - 11,6% 17 678 571
Charges sociales 8 000 000 8 000 000 - 11,6% 7 071 429
Dotations aux amortissements 5 000 000 - 5,0% 4 750 000 5 000 000
TOTAL CHARGES 93 000 000 89 750 000 89 750 000
RESULTAT D'EXPLOITATION 7 000 000 + 46,4% 10 250 000 + 46,4% 10 250 000
Les gains raliss sur les Achats
ont un effet de levier sur les rsultats
Illustration par l'exemple
avr.-13
... de + en + stratgique

% des achats dans le CA
Une entreprise a autant besoin de ses fournisseurs
que de ses clients
Gain sur Achats = effet de levier sur les rsultats
= une dynamique positive
Bons achats => avantage dterminant pour lentreprise

Mal acheter cest comme se lancer dans une
course avec un handicap au dpart !
Achats : une fonction stratgique ...
avr.-13
Gains sur achats 7 rsultats dexploitation
prix de vente
Ou
lasticit march
et/ou
7 part de march
7 besoins
7 conomies dchelles
(internes et externes)
Gains sur Achats : une dynamique positive
avr.-13

La fonction Achats assure le rle vital dinterface dans les relations
de toutes les fonctions de lentreprise avec les fournisseurs.

Une entreprise a autant besoin
de ses fournisseurs que de ses clients.
A la limite cest moins grave davoir
un mauvais client (pourvu quil paye)
quun mauvais fournisseur.
Il faut savoir attirer et garder les bons fournisseurs
Quelques rflexions :
Il faut avoir les meilleurs fournisseurs de leur catgorie.
Alors que rien noblige avoir les meilleurs clients.
Lentreprise a les fournisseurs
quelle mrite !
avr.-13
LE RLE DE LACHETEUR :
est :

de dcider dacheter ou de ne pas acheter
1/2
de coordonner les diffrents aspects de la fonction achats et
den assurer la finalit,
dtre le garant du respect des rgles externes (lois,
rglementations) et internes (procdures),
dtre le garant de lquit,
de dcider (ou participer aux dcisions) des modalits dachats,
La mission du Service Achats
Pourquoi grer les achats?

Oui mais si on doit faire a pour tous
les achats ???

On na pas fini !!!
Qualit
Cots Dlais
10/04/2013 15
Qualit
Satisfaire le Besoin
Analyse du besoin
Remplir le besoin
Quantit
Prennit de lachat
Longvit
Consommable
Assurer la traabilit
Scuriser
SAV
Cot
Acheter au meilleur prix
Avoir le meilleur Rapport Qualit /
Prix
Optimiser les cots
viter la sur et la sous qualit
Dlais
Matrise des Dlais de livraison
Matrise des Dlais dintervention
Matrise du Planning prvisionnel

Politique Achat
POLITIQUE DACHATS
CONSTRUCTION
POLITIQUE GNRALE DE LENTREPRISE
(exemple : Compagnie Ptrolire)
CHARTE
DES ACHATS
POLITIQUE GNRALE
EN MATIRE DE SANT,
SCURIT, ENVIRONNEMENT,
MATRISE DES DCHETS
ET DES PERTES
DIRECTIVES POUR LA MISE EN
UVRE DU PROGRAMME DE
SANT, SCURIT,
ENVIRONNEMENT,
MATRISE DES DCHETS
ET DES PERTES
POLITIQUE
LOGISTIQUE
POLITIQUE
FINANCIRE
POLITIQUE
CONTRACTUELLE
POLITIQUE
QUALIT
POLITIQUE
FAIRE OU FAIRE - FAIRE
LES PRINCIPES DES POLITIQUES

- LEntreprise dispose de trois capacits pour rpondre aux attentes de son march :

ses comptences mettre en uvre les technologies ncessaires
les moyens financiers
les comptences quelle peut exploiter chez les fournisseurs

- Pour maintenir et accrotre sa comptitivit, il importe de coordonner et dharmoniser
ces trois leviers

- La coordination des politiques procde dune dmarche partant de la dfinition des
attentes actuelles et futures sur les produits pour dfinir les capacits ncessaires

- Lharmonisation procde darbitrages entre les besoins ainsi exprims et le niveau des
capacits disponibles : financires, humaines, industrielles
LES PRINCIPES DE LA STRATGIE DE LENTREPRISE

LA STRATGIE DE LENTREPRISE POURSUIT DES OBJECTIFS QUI SE DCLINENT DANS LE
TEMPS. ON DISTINGUE TROIS HORIZONS :

* le court terme pour les affaires en cours ou en phase de proposition

* le moyen terme pour les marchs viss par laction commerciale prsente

* le long terme pour les visions prospectives du marketing

A court terme, il sagit dutiliser au mieux les capacits actuelles sur les produits
demands :

A moyen terme, il sagit de coordonner lvolution des capacits et de loffre produit :

A long terme, il sagit de prparer les ruptures de loffre produit et des moyens associs :

+ La mise en uvre de la stratgie passe par quatre tapes, produisent quatre rponses :

- le plan marketing exprime la stratgie produit sous forme de critres client

- le plan profit en est la traduction en termes fonctionnels et de performances

- la politique technologique dtermine les technologies rpondant aux attentes
fonctionnelles et programme leur acquisition

- la politique achat dfini les relations mettre en uvre sur les technologies
achetes et slectionne les fournisseurs associs

+ Cette dmarche met en uvre trois niveaux darbitrage :

- Marketing/Produit

- Produit/Technologie

- Technologie/Achat
LES PRINCIPES DU PLAN MARKETING

Le plan marketing dfinit lattente des clients en termes de critres (fonctionnalits,
cots, services) et dfinit les niveaux viss par lunit (par exemple par positionnement
par rapport aux produits de la concurrence

Ce plan se dcline dans le temps en fonction de la stratgie commerciale qui peut
sorienter selon deux axes :

- Par volution de loffre actuelle
- Par rupture par rapport loffre actuelle

Une stratgie dvolution soriente selon deux facteurs : les cots et les niveaux de
performances

Une stratgie de rupture soriente selon deux facteurs de changement : le march vis
et la nature du produit

Cette stratgie permet de planifier lvolution des critres clients et des niveaux viss
LES PRINCIPES DU PLAN PRODUITS

+ Ltablissement du plan produit comprend trois actions :
* le dcoupage fonctionnel des produits dcrits par les attentes clients (fonctions
techniques, fonctions de services)
* lidentification des fonctions critiques par mesure des impacts des fonctions sur
les attentes clients (QFD)
* la dtermination des niveaux de performance par valorisation des critres de
valeur sur les diffrentes fonctions (par comparaison de la concurrence par
exemple)

* Lvolution programme des attentes clients permet de programmes lvolution
correspondante de la dfinition des produits :
* criticit des fonctions
* fonctions nouvelles/fonctions supprimes
* volution des niveaux de performance

+ Le plan marketing est adapt en fonction de la capacit actuelle et prvue raliser
les fonctions et les niveaux de performance viss.
LES PRINCIPES DU PLAN TECHNOLOGIQUE

L Ltablissement de la politique technologique procde en trois tapes :
* classifier les technologies en fonction de leur impact sur le produit
* valuer les technologies en fonction de leur maturit et de la comptitivit de
lentreprise
* planifier lacquisition des technologies en fonction des capacits et des contraintes
internes (financires, humaines, industrielles)

L La classification des technologies procde dune comparaison entre les cas demploi
des
technologies envisageables (produit et process) et la criticit des fonctions concernes

L Les alternatives sont identifies et les solutions prfrentielles en termes de produit
sont dtermines

L Lvolution programme de la dfinition fonctionnelle des produits de lentreprise
permet de mesurer lvolution de la criticit des technologies. Ceci permet de
distinguer trois classes de technologies en fonction de leur cas demploi :
* les technologies critiques : rpondant une fonction critique
* les technologies potentiel : pouvant rpondre une fonction critique dans le
futur
* les technologies banales : rpondant une fonction non critique

L Lvaluation des technologies seffectue selon critres :
* la criticit dduite de la classification des technologies
* la maturit
* la comptitivit interne sur la technologie

L La mesure de la maturit sobtient sur la rponse quatre questions :
* la matrise de la technologie peut-elle fournir un avantage concurrentiel ?
* la technologie est-elle largement employe ?
* lemploi prvu de la technologie comporte-t-il des risques (techniques,
conomiques) ?
* quel est le cot de lacquisition de la technologie (invest., formation) ?

L La mesure de la comptitivit interne sobtient par la rponse deux questions :
* quel est le niveau dexpertise interne (conception, industrialisation) par rapport
aux autres utilisateurs de la technologie (concurrents, fournisseurs) ?
* quel est le niveau de productivit interne par rapport aux autres utilisateurs ?

Cette mesure permet dtablir un scnario dacquisition cible
L Ltablissement de la politique technologique consiste adapter le scnario
dacquisition en fonction des capacits disponibles et des contraintes industrielles.

L On peut distinguer trois sortes de contraintes industrielles :

* les charges et dlais ncessaires ladaptation des comptences lvolution
propose du portefeuille technologique
* la ncessaire gestion des impacts sociaux des scnarios envisags (maintien de
la charge de secteurs, plan sociaux, volution des carrires)
* le meilleur compromis entre la rentabilisation des installations industrielles, le
maintien de la productivit des capacits existantes et les modifications de loutil
industriel proposes

L La politique technologique rsultante :

* dfinit les cas demploi des technologies (prfrence en cas dalternative)
* exprime le mode dacquisition des technologies (notamment Make or Buy)
* planifie cette acquisition (ressources humaines, investissements, R & D .)

L Les conclusions des arbitrages affectent le plan produit en cas dincapacit ou
dopportunit supplmentaire par rapport aux performances attendues sur les
fonctions
LA POLITIQUE ACHATS PARTICIPE A LA STRATGIE DE
LENTREPRISE
POLITIQUE COMMERCIALE
POLITIQUE TECHNOLOGIQUE
POSITIONNEMENT MARCH
VOLUTIONS / RUPTURE
CRITRES DE VALEUR
+ PORTEFEUILLE TECHNOLOGIQUE
+ PROGRAMMATION R & D
+ MAKE OR BUY
PLAN PRODUIT SAVOIR-FAIRE
+ PANEL FOURNISSEURS
+ CONTRATS
+ MARKETING ACHATS
POLITIQUE ACHATS
TECHNOLOGIES
ACHETES
AVANTAGES
CONCURRENTIELS
POLITIQUE FINANCIRE
BUDGETS
INVESTISSEMENTS
OPRATION EN CAPITAL
CAPACIT DE
FINANCEMENT

BESOINS DE
FINANCEMENT
LA POLITIQUE DACHATS : LES PRINCIPES

- La politique dachat dfinit le positionnement concurrentiel de lentreprise sur les marchs fournisseurs :
elle traduit en cela les orientations prises dans la politique technologique selon deux axes :

les produits
les fournisseurs

- La politique achat produit oriente les actions achat par famille technologique :

nature des contrats en fonction du mode dacquisition retenu
processus achat correspondant (planning type, outils de costing et de suivi)
impacts achat du plan dacquisition (fournisseurs pour la R & D )

- La coordination des politiques procde dune dmarche partant de la dfinition des attentes actuelles et
futures sur les produits pour dfinir les capacits ncessaires

- La politique achat fournisseurs oriente les actions achat sur les marchs dduits du portefeuille des
technologies achetes :

Slection des fournisseurs et programmation des engagements
Mise en uvre de dmarches de progrs

- Les risques et opportunits identifis lors de ltablissement de la politique achat alimentent la
constitution et ventuellement la modification de la politique technologique (marketing achat)
LA POLITIQUE DACHATS CONTRIBUE
AUX TROIS HORIZONS DE LA STRATGIE
LA POLITIQUE ACHAT CONTRIBUE
AUX TROIS HORIZONS DE LA STRATGIE

MOYEN TERME
LONG TERME
BUDGET
AFFAIRES
PORTEFEUILLE
TECHNOLOGIQUE
PANEL ET CONTRATS
PLAN INVESTISSEMENT
EVOLUTIONS PRODUITS
ACQUISITION DES
TECHNOLOGIES
AMLIORATION CONTINUE
CAPITAL
RUPTURE
VEILLE TECHNOLOGIQUE
MARKETING ACHATS
COURT TERME
OBJECTIFS DUE POLITIQUE ACHATS
MATRISER LES 3 FACTEURS SUSCEPTIBLES DAGIR
SUR LE COT DE LACHAT
ET LA QUALIT DE LA PRESTATION EFFECTUE
BESOIN
FOURNISSEUR
MARCH
SOLUTION
Les leviers des Achats
LES SIX PRINCIPAUX LEVIERS DE LA RDUCTION DES
COTS
L LA GLOBALISATION

* Mise en commun des achats de plusieurs sites ou divisions

- la globalisation permet davoir des volumes plus importants vis vis des fournisseurs
et
ainsi obtenir de meilleurs tarifs
L LA NGOCIATION

* Pression auprs dun ou plusieurs fournisseurs afin quils rduisent leurs prix

- la ngociation est le levier le plus naturel et le plus simple utiliser
L LA STANDARDISATION

* Recherche de techniques correspondant aux standards du march et pouvant tre
utiliss dans plusieurs produits de lentreprise

- la standardisation permet :

- de rduire les frais de dveloppement

- de supprimer les cots lis aux produits spcifiques
L LA PLANIFICATION

* Mise en place de statistiques fiables sur les quantits achetes, les plannings de livraison

- la planification avec les fournisseurs permet d utiliser leur savoir faire et de
rechercher
ensemble les solutions plus performantes
L LA RDUCTION DU NOMBRE DE FOURNISSEURS

* Utilisation dun nombre de fournisseurs limits par type dachat

- la rduction du nombre de fournisseurs permet de concentrer un volume dachats plus
important sur les fournisseurs retenus et dtre plus reprsentatif de leur chiffre
daffaires

- bien entendu, cette rduction du nombre de fournisseurs sinterprte comme relation
commerciale. Il est ncessaire, pour la mise en concurrence, davoir un panel de
fournisseurs homologus quatre ou cinq fois plus important
L LE PARTENARIAT AVEC LES FOURNISSEURS

* Slection de fournisseurs capables daider lentreprise dans sa dmarche de rduction des
cots

* Le partenariat avec les fournisseurs permet dutiliser leur savoir-faire et de rechercher
ensemble des solutions plus performantes
Processus Achats
LE PROCESSUS ACHATS EST UN PROCESSUS
STRATGIQUE
ANALYSE DE LENVIRONNEMENT
(EXTERNE, INTERNE, STRATGIE
FOURNISSEUR, ALLIANCES, MARCH)

STRATGIE GNRALE DE
LENTREPRISE
TENDANCES PERCEPTIBLES
MARCH, FOURNISSEURS
GESTION DES POSSIBILITS
DESOINS
INTERNES
R&D, QUALIT
ANTRIORIT
STRATGIE PR-IDENTIFIES
SAVOIR-FAIRE PR-TABLI
CONTRATS EN COURS
DFINITION DUNE POLITIQUE ACHAT
STRATGIE DES APPROVISIONNEMENTS
FORMULATION DUNE POLITIQUE ACHAT
MIX/PRODUITS/PRICING/SOURCING
ACHATS /NGOCIATION
RETOUR SUR EXPRIENCE CORRECTIFS
PROCESSUS ACHATS
DFINIR
DTECTION, EXPRESSION DU BESOIN
ANALYSE DU BESOIN
Spcifications, Quantits, Dlais
DTECTION, EXPRESSION DU BESOIN
TUDE DE MARCH
ChercherSLECTION DES FOURNISSEURS
A CONSULTER
STRATGIES DACHAT
CALCUL DU PRIX OBJECTIF
TROUVER

ACHETER
CONSULTATION,
EXAMEN DES OFFRES
CHOIX DU FOURNISSEUR
NGOCIATION VENTUELLE
PASSATION DU MARCH

CONTRLE DEXCUTION
(Qualit, Quantit, Dlai)
RCEPTION
PAIEMENT
GESTION DES STOCKS

PHASE DE
RCEPTION
CONTRLER
ANALYSE DU BESOIN
(Spcification, Quantits, Dlais)
CALCUL DU PRIX OBJECTIF
CHOIX DU FOURNISSEUR
NGOCIATION VENTUELLE

RETOUR DEXPRIENCE
(technique, commercial, financier)
et garantie
AMLIORER
Marketing Achats
ASPECT
COMMERCIAL

OBJ : DGAGER DU PROFIT

Dveloppement
dune
STRATGIE DE
MARKETING
ACHAT
- REPRAGE DES ENJEUX (ABC)
- DFINITION DUNE POLITIQUE DHA
- DFINITION APPROCHE NGOCIATION
- FORMULATION DE LOFFRE DHA
- TUDES DES MARCHS FOURNISSEURS
- FILIRES DE PROSPECTION
- ORGANISATION DES MOYENS
(fichiers, banques de donnes, )
MARCH

COUP PAR COUP
INTERNE

EXTERNE

LA
FONCTION
ACHAT
COUVRE
3 ASPECTS
ASPECT
TECHNIQUE
OBJ : REPONDRE AU
BESOIN DES UTILISATEURS
FAIT POUR :
FAIT DE :
PRODUITS EN
COURS
DLABORATION
PRODUITS
EXISTANTS
LABORATION EN COMMUN DE SPCIFICATIONS :
Cahier des charges, etc
- ANALYSE DES BESOINS EXPRIMS Quantitatif
"" " Qualitatif
- CONSULTATIONS
- DPOUILLEMENT DES OFFRES
- CHOIX DU FOURNISSEUR
- NGOCIATION
- REDACTION DES ACCORDS- Commandes
" "- Contrats

- EXCUTION DES ACCORDS- Suivi
" "- Relance
ASPECT
ADMINISTRATI
F
- Rception quantitative
- Rception qualitative
- Ordonnancement facture
- Traitement de litiges
- Classement
- Commerciaux

- BE

- Mthodes

- Utilisateurs

- Fournisseurs
ANALYSE DE VALEUR AVEC
OBJ : ASSURER LA GAMME DOPRATIONS
DE LA D.A. JUSQUA CLASSEMENT DU
DOSSIER
LE MARKETING ACHATS
Le marketing achats consiste tudier en permanence les besoins de lentreprise
et loffre disponible sur le march fournisseur afin que la demande et loffre
soient aussi adaptes que possible.

La connaissance est un point cl du marketing achats

* L acheteur doit savoir exactement ce qui est acheter : donneurs
dordre,
montants budgts, contraintes techniques et financires,

* Il doit connatre parfaitement les marchs fournisseurs : technologies
disponibles, fournisseurs comptitifs, capacits de production, ..
LES TAPES DU MARKETING ACHAT

L LA SEGMENTATION

L LANALYSE DES BESOINS INTERNES

L LTAPE DU MARCH FOURNISSEUR

L LA CONFRONTATION ENTRE LOFFRE & LA DEMANDE
Identification des achats importants

Pourquoi cartographier les achats
Mthode ABC - Mthode des 80-20
Conclusion

Identifier la nature des achats
Identifier limportance des achats
Ordonner les achats importants
En terme de cot
En terme de complexit
En terme de technicit
Savoir sur quel achat investir son temps
viter de perdre du temps
Pourquoi cartographier les achats?
La mthode ABC convient toutes les situations o il faut placer des
activits en ordre de priorit.

Son principe de base repose sur le fait quun petit nombre darticles
(20%) reprsente souvent lessentiel de la valeur stocke (80%).

Donc, la mthode des 80 / 20 ou mthode ABC, permet de distinguer les
achats qui ncessitent une gestion labore de ceux pour lesquels une
gestion plus globale est suffisante.

Mthode ABC Mthode des 80-20
Articles A : on investit beaucoup defforts de gestion des stocks et des
achats
On cherche prvoir leur demande le mieux possible
On fait une analyse du besoin dtaill
On se prpare ngocier
Articles B : on investit des efforts modrs
Gestion courante des ces achats
Articles C : on investit peu defforts de gestion
Sil sagit darticles peu critiques
Obtenir un fichier Excel avec les champs
Numro de commande
Libell de la commande
Date de la commande
Date de livraison
Dsignation
Montant HT
Montant TTC
Code unit fonctionnelle
Code nomenclature
Fournisseur
Numro de la ligne budgtaire
Identifier la nature des besoins achats
Identifier les achats dune valeur importante
Mthode ABC
Mthode des 80-20
Approfondir les achats importants et complexes
Investir 80% de son temps sur les achats les plus importants

Conclusion
LA SEGMENTATION DES ACHATS

* Segmenter les achats consiste classer les achats de lEntreprise par famille
dachats

DFINITION

Une famille dachat est un ensemble dachats correspondant un march
fournisseur, actif et accessible. Exemple de familles dachat : le gardiennage, les
transformateurs haute frquence, les cartes lectroniques, lintrim, .

La segmentation ABC consiste classer les familles dachats en fonction de
chiffre daffaires quils reprsentent :

- la catgorie A sont les familles reprsentent 80% du chiffre total dachat

- la catgorie B sont les familles reprsentant les 15% suivants du chiffre
total
dachat

- la catgorie C sont les autres familles


But: btir des stratgies par segments
Dfinitions: Segmenter les achats consiste dcouper les besoins de
lentreprise ou compacter la liste des articles achets en classe
homognes dachats appels " familles dachats " ou " segment
technologiques
Une famille dachats est un ensemble homogne de produits, activits
ou services, reprsent par un march fournisseur spcifique pour lequel
il est possible de formuler une stratgie dachat.

Segmentation des achats
Une mme stratgie ne peut tre applique toute les familles de
produits achets:
Tous les produits nont pas le mme poids
Ne sont pas soumis au mmes contraintes
Segmenter les achats
Btir des stratgies dachat par famille
Etablir les prvisions dachat par famille
Regroupement des dachats par famille
IT-Tlcoms et
quipements
quipements
Bureautiques
Serveurs RISC /
INTEL
Stockage / Mainframe
Systmes
dImpression
Tlcoms
(quipements,
services, data et
tlphonie)
Infrastructure et
Logistique Bancaire
Logistique
Gestion des archives
Dmnagements
quipements de Scurit
Bancaire et dImmeubles
Logistique Transport
Messagerie Express
Identit visuelle et
Signaltique
Gardiennage,
Tlsurveillance
Mobilier
Nettoyage
Magasin fournitures
Montique Moyens De
Paiement
Automates
Montique
Chque
Gestion des Espces
Btiments et Projets
Bureaux dtudes, honoraires
archi
Travaux et Amnagements
Maintenance Technique
Services et
Moyens Communs
Voyages et Fournitures
Voyages et Dplacements
Fournitures de Bureau
vnementiel
Restauration dentreprise
Marketing et Services
Achats dEspaces publicitaires
Cration publicitaire
Cadeaux et matriels
publicitaires
Production publicitaire
Multimdia
Tlmarketing
tudes marketing
Imprims
Honoraires Juridiques
Recrutement par approche
directe
Intrim
Formation
Presse
Traduction
Affranchissement
IT-Logiciels et
prestations

Projets
Informatiques
Logiciels
Projets (logiciels +
intgration)
Prestations
Intellectuelles
Informatiques
Conseil

Segmenter les achats
Synthse de lanalyse du portefeuille achat
Le montant dachat annuel
Les achats rcurrents (Catgorie A, B et C)
Le nombre de rfrence achet
Le nombre de fournisseurs
Les contraintes internes et externes
Les profits potentiels
Les risques
La stratgie adopter
Analyse des contraintes
Certains fournisseurs sont imposs par les clients
Certains articles, lentreprise est dans une situation mono source (Choix
technique de lentreprise)
Peu de standardisation dans les articles et matires achetes: Grand nombre
de rfrences achetes mais en faible quantits
Objectifs
Hirarchiser les familles en fonction de limportance des risques,
pour traiter en priorit celles ayant de fortes contraintes.

Dfinir pour chaque famille analyse une stratgie dachat
approprie aux contraintes la caractrisant.

Mthodologie
Analyser les familles de produits selon une dimension interne en
examinant les exigences techniques et logistiques les concernant,
ainsi que les risques financiers.

Classer les familles en prenant en compte dune part les contraintes,
et dautres part lengagement financier.

Contraintes techniques, contraintes financires, contraintes lies aux
livraisons
Les chiffrage des niveaux de contraintes se fait laide dun questionnaire
appropri. Par rapport aux usages du produit:

- Plutt faible : 0 2 - normales : 3 5 - de haut niveau : 6 8 -
exceptionnelles de 9 10

Matrice des achats (Complexit interne) :
Objectif : Visualiser le portefeuille des familles des produits achets par
lentreprise en mettant en vidence la nature et limportance des
difficults traiter.
Un moyen : La prise en compte de 2 dimensions

Achats
Lourds

Achats
Stratgiques

Achats
Simple

Achats
Risqus
0 1
1
Indice dengagement
financier
Indice du risque
Produit March
Analyse
Classification des produits
Risque sur les produits
Typologie
Obstacles et barrires
Risque sur les marchs

Analyse rsultante des risques produits / march
Actions
Standardisation
Analyse de la valeur
Globalisation
Mise en concurrence
Partenariat
Relation la recherche de
l'innovation (en ralisant le mix
partenariat / concurrence)
Rglementation
March de pnurie
Dure de vie du
produit
LANALYSE DES BESOINS INTERNES

* Lanalyse des besoins internes consiste runir ensembles les prescripteurs
(techniciens, commerciaux, ) et les acheteurs afin de rechercher des solutions
moins chres rpondant aux mmes besoins.

DFINITION

Le cahier des charges fonctionnel dfinit les fonctions auxquelles doit rpondre
le
produit ou le service. Il ne dfinit pas le moyen utilis pour raliser cette
fonction.
- Rsister la corrosion pendant 3 ans
- Transporter 5 passagers adultes
- Fournir une tension de 12 volts

Le groupe projet est un groupe de travail sur un projet donn qui regroupe des
intervenants de tous les secteurs de lentreprise, et notamment des achats

Le cot global dun produit comprend le cot dachat du produit plus tous les
cots "annexes" : logistiques, administratifs, financiers, ..

LTUDE DU MARCH FOURNISSEUR

* Ltude du march fournisseur est une dmarche volontaire ayant pour
objectif de slectionner pour chaque famille dachat les fournisseurs qui
pourront apporter un avantage comptitif et crer de la valeur ajoute
lentreprise

DFINITION

Le sourcing est la recherche des fournisseurs pour une famille dachat
donne

Le panel fournisseur est lensemble des fournisseurs slectionns aprs une
tude de march fournisseur. Normalement, la socit ne sapprovisionne
quauprs des fournisseurs du panel

Un fournisseur rfrenc est un fournisseur homologu faisant partie du
panel
fournisseur

LA CONFRONTATION ENTRE LA DEMANDE & lOFFRE

* La confrontation entre la demande et loffre prend la forme soit dun appel
doffres, soit dune consultation simplifie

DFINITION

L appel doffre est un ensemble de documents qui comprend en gnral

- Un accord de confidentialit
- Les conditions gnrales dachat : dlais de paiement, clauses de
proprit,

- Le cahier des charges fonctionnel
- les conditions spcifiques de lappel doffres : dlai de remise des
rponses,
interlocuteurs,

La consultation simplifie est une simple demande de prix sur un produit ou un
service donn. Elle est gnralement utilise pour les achats de faible montant
ou avec des fournisseurs rfrencs.
LES APPORTS DU MARKETING ACHATS
* UNE RDUCTION DES COTS

* UNE RDUCTON DES RISQUES

* UNE AUGMENTATION DE LA QUALIT

* UNE AIDE A LA DCISION
Stratgies Achats
STRATGIES DACHATS
REMISE EN CAUSE DU BESOIN ET DES SOLUTIONS

ANALYSE FONCTIONNELLE ET CAHIER DES CHARGES
TECHNIQUES

LEFFET DE VOLUME

LA MISE EN CONCURRENCE

LANALYSE ET LA DCOMPOSITION DES COTS

GESTION DU RISQUE FOURNISSEUR

RISQUES PRODUITS ET TECHNOLOGIQUE

LE PARTENARIAT

SOUS-TRAITANCE OU EXTERNALISATION

DFINITION

ANALYSER LE BESOIN EXPRIM PAR LE PRESCRIPTEUR POUR VALUER COMMENT
CONCILIER AU MIEUX SATISFACTION DU BESOIN ET COT DACHAT.

EXPRIMER LE BESOIN LE PLUS POSSIBLE :
- EN TERME DE FONCTIONS REMPLIR
- EN SAPPUYANT SUR DES STANDARDS HABITUELS
- EN TERMES DE RSULTATS ET NON DE MOYENS

VEILLER CE QUE LE BESOIN SOIT EXPRIM DE FAON CE QUE LA MISE EN
CONCURRENCE SOIT POSSIBLE.

UTILISER LAVIS DE PLUSIEURS FOURNISSEURS POUR VRIFIER QUE LE BESOIN
LEUR
SEMBLE BIEN EXPRIM.
REMISE EN CAUSE DU BESOIN ET DES SOLUTIONS
LANALYSE FONCTIONNELLE

LA DMARCHE DANALYSE FONCTIONNELLE QUI ABOUTIT LLABORATION DUN CAHIER
DES CHARGES FONCTIONNEL (APPEL GALEMENT CAHIER DES CHARGES TECHNIQUES)
POUR FINALIT DE SATISFAIRE LES BESOINS DE LUTILISATEUR AU MOINDRE COT.

ELLE IMPLIQUE DONC UNE PARTICIPATION TROITE ET MOTIVATION RCIPROQUE DE
LACHETEUR ET DES UTILISATEURS.

LANALYSE FONCTIONNELLE PRSENTE DEUX INTERFACES :

- LUNE INTERNE, RELATIVE LAPPRCIATION ET LA VALIDATION DES BESOINS RELS
EXPRIMS EN TERMES DE SERVICES RENDRE LUTILISATEUR DANS UN CAHIER DES
CHARGES FONCTIONNEL ;

- LAUTRE EXTERNE, QUI TRAIT AUX POSSIBILITS DU MARCH FOURNISSEUR, DONT IL FAUT
FAVORISER AU MAXIMUM LA CRATIVIT.
LES COMPOSANTS DE LANALYSE FONCTIONNELLE

- LOBJET DE LTUDE

- DFINITION DU BESOIN

- CONTRLE DE VALIDIT DU BESOIN
(Quest-ce qui peut remettre en cause le besoin dacheter)

- FONCTIONS OU SERVICES ATTENDUS

- CRITRES POUR CHACUNE DES FONCTIONS OU SERVICES
EXEMPLE DANALYSE FONCTIONNELLE
DFINITION DU BESOIN
QUESTION

POURQUOI CE BESOIN ?
RPONSE

POUR PERMETTRE A LUTILISATEUR DE MENER DES ACTIVITS
PONCTUELLES SUR UN PLAN DE TRAVAIL, EN LABSENCE DE LUMIRE
NATURELLE OU ARTIFICIELLE SUFFISANTE.
REMISE EN CAUSE DU BESOIN. CONTRLE ET VALIDIT
QUESTION

QUEST-CE QUI POURRAIT FAIRE
DISPARATRE LE BESOIN ?
RPONSE

- NE MENER DES ACTIVITS QUE LORSQUE LA
LUMIRE NATURELLE EST SUFFISANTE

- DISPOSER DUNE LUMIRE DAMBIANCE
SUFFISANTE OU RGLABLE, DUN RAYON LASER
DIRIG

- AUTOLUMINESCENCE DU PLAN DE TRAVAIL ET
DES OBJETS UTILISS

- ACUIT VISUELLE AMLIOR (MDECINE)

En fait, dans limmdiat, pas de risque de voir voluer ou disparatre le
besoin

Ltude peut tre reprise car il y a un march porteur pour plusieurs
annes dans ce genre dclairage.
FONCTIONS OU SERVICES ATTENDUES

1. PERMETTRE A LUTILISATEUR DE MENER DES ACTIVITS PONCTUELLES SUR
UN PLAN DE TRAVAIL SUFFISAMMENT CLAIR

2. PERMETTRE LALIMENTATION EN NERGIE DE LA SOURCE NCESSAIRE A
LCLAIREMENT DU PLAN DE TRAVAIL ET DES OBJETS

3. PERMETTRE A LUTILISATEUR DECHANGER SANS GNE DES
INFORMATIONS AVEC UN OU DES INTERLOCUTEURS PRSENTS DANS LE
BUREAU

4. AVOIR UN CERTAIN NIVEAU DESTHTIQUE

5. FONCTIONNER MALGR LES AGRESSIONS DE LAIR AMBIANT

6. FONCTIONNER MALGR CERTAINS CHOCS

7. SUBIR SANS ALTRATION LES PRODUITS DE LESSIVAGE OU DE NETTOYAGE

8. CONCEPTION

CRITRES DAPPRCIATION, NIVEAUX & FLXIBILIT
FONCTIONS CRITRES NIVEAUX FLEXIBILIT
Fonction 1
Permettre
lutilisateur de
mener des activits
ponctuelles sur un
plan de travail
suffisamment clair
- surface dclairement
- uniformit dclairement
- flexibilit de la luminosit
- facilit dorientation du flux lumineux
dans lespace, hauteur et angle la
demande
- niveau dclairage de la surface

- assise sinscrivant dans un cercle
- 750 x 500 mm
- gale 0,8%
- entre 500 et 600
lumens

- normalise de 0,750
x 1,500 m gal
300 lux
- 0,170 m maximum
- 5%

- dans le cas de la lampe
clairant seule, clairement
de 30 lux sur la surface
restante du plan de travail
Fonction 2
Permettre
lalimentation en
nergie de la source
lumineuse
- accepter une lampe halogne
(lumire blanche, neutre et dispositif
de
transformation
- facilit de changement de la lampe
- fiabilit du kit lectrique
- lampe de remplacement facile
acqurir (standard)
- en option, permettre la variation
- lumineuses
- prvoir la mise en utilisation et larrt
grce
un lment facile demploi et sobre
- dans un espace de
150 x 50 mm

- normes NFC 71.111

- 5%

- le surcot de devra pas
excder
15% du cot de lensemble
Fonction 3
Permettre
lutilisateur
dchanger sans
gne des
informations avec
un ou des
interlocuteurs
prsents dans le
bureau
- luminance maximale

- la luminance du diffuseur ou du
rflecteur
entourant la source lumineuse ne doit
pas
dpasser 1000 candelas au m2

- le moyen dclairage ne doit pas
cacher
linterlocuteur
- 1000 candelas au
m2
1,25 m du sol
- 5%

Fonction 4
Avoir un certain
aspect esthtique
- style moderne et contemporain

- sobrit, simplicit et harmonie des
lignes

- harmonie (dsign) des formes, des
teintes
et des matriaux

Fonction 5
Fonctionner malgr
lair ambiant
- protection des matriaux adopts
contre la
corrosion, loxydation, le
vieillissement, les
U-V, labrasion

- tenue lchauffement de la lampe

- dure sans altration

- minimum 10 ans
Fonction 6
Fonctionner malgr
certains chocs
possible (heurts de
dossiers, rgles.)
- chocs habituels possibles : dossiers,
rgles,
corbeilles papier

- chutes envisager

Fonction 7
Subir sans
altration les
produits de
nettoyage
- rsister lagression des produits
dtergents de nettoyage

Fonction 8
Conception la plus
labore
satisfaisant toutes
les fonctions et
leurs critres
dapprciation et
dans la flexibilit
admise
- 1 m maximum
IMPLICATIONS

TRAVAILLER EN BINOMAGE AVEC LE PRESCRIPTEUR

NE PAS HSITER POSER DES QUESTIONS : LE NAF EST SOUVENT TRS PERSPICACE

UTILISER LAVIS DEXPERTS AUTRES QUE LE PRESCRIPTEUR (AUTRES PRESCRIPTEURS
ET
FOURNISSEURS POTENTIELS

NE PAS HSITER DEMANDER UN FOURNISSEUR DE PROPOSER PLUSIEURS
SOLUTIONS
DONT CERTAINES NE RPONDENT PAS ENTIREMENT AU CAHIER DES CHARGES MAIS
ONT UN INTRT CONOMIQUE

ANALYSER AVEC LES FOURNISSEURS POTENTIELS CE QUI POURRAIT RDUIRE LEURS
COTS

UTILISER LANALYSE DES COTS
LEFFET DE VOLUME
DFINITION

REGROUPER DES BESOINS HABITUELLEMENT ACHETS DE FAON SPARE
(PLUSIEURS FOURNISSEURS ET/OU PLUSIEURS COMMANDES)
- PAR PLUSIEURS ENTITS (DPARTEMENT OU SITES)
- TOUT AU LONG DE LANNE

PROPOSER DES FOURNISSEURS DE FOURNIR LENSEMBLE DE CES BESOINS

CHOISIR UN SEUL FOURNISSEUR LISSUE DUNE MISE EN CONCURRENCE ET
VERROUILLER LES PRESTATIONS ATTENDUES

PLUS GNRALEMENT, RDUIRE LE NOMBRE DE FOURNISSEURS UTILISS POUR
POUVOIR AVOIR UN POIDS DE NGOCIATION AVEC LUI
IMPLICATIONS

SAVOIR COMBIEN ON A CONSOMM DARTICLE DANS LE PASS OU SAVOIR COMBIEN
ON
VA EN CONSOMMER DANS LES PROCHAINS MOIS

SE TENIR INFORM DES HA SIMILAIRES EFFECTUS PAR LES AUTRES SITES

STANDARDISER LES SPCIFICATIONS DES ARTICLES COMMUNS PLUSIEURS SITES OU
PLUSIEURS SERVICES ; OBTENIR LASSANTISSEMENT DES PRESCRIPTEURS

CONNATRE LES FOURNISSEURS CAPABLES DE RPONDRE LENSEMBLE DES BESOINS

TRE CAPABLE DE SENGAGER SUR UN VOLUME DE BESOIN

VERROUILLER LE CONTRAT DE FAON NE PAS SE RETROUVER EN SITUATION DE
DPENDANCE

REMPLACER LES COMMANDES CLASSIQUES PAR DES PROCDURES PLUS SIMPLES :
CONTRAT-CADRE, COMMANDE OUVERTE ..
LA MISE EN CONCURRENCE
DFINITION

EXPRIMER LE BESOIN DE FAON CE QUE LE NOMBRE DE FOURNISSEURS POTENTIELS
NE SOIT PAS RESTREINT (EXPRESSION FONCTIONNELLE / UTILISATION DE
STANDARDS)

CONNATRE LE MAXIMUM DE FOURNISSEURS CAPABLES DE RPONDRE AU BESOIN

INTRESSER CES FOURNISSEURS POTENTIELS (VENDRE LE BESOIN)

METTRE EN COMPTITION LES FOURNISSEURS LES PLUS MOTIVS ET LES PLUS
INTRESSANTS (QUALIT / PRIX)

NE PAS HSITER NGOCIER LISSUE DE LA MISE EN CONCURRENCE
IMPLICATIONS

TRAVAILLER EN BINOME AVEC LE PRESCRIPTEUR POUR QUIL EXPRIME SON BESOIN DE
FAON "OUVERTE"

CONNATRE LE MAXIMUM DE FOURNISSEURS POTENTIELS, NON ENCORE
NCESSAIREMENT
UTILISS PAR LE CLIENT

ORGANISER LA MISE EN CONCURRENCE SUFFISAMMENT TT POUR QUE LE PROCESSUS
DE
SLECTION PUISSE SEFFECTUER LE PLUS FOND POSSIBLE (DLAI DE RPONSE, DE
NGOCIATION, DLAI DHABILITATION SI BESOIN)

SAVOIR CHOISIR ENTRE LES FOURNISSEURS POTENTIELS CEUX QUI SONT RELLEMENT
INTRESSS ET INTRESSANTS (INFORMATIONS DU RSEAU D ACHETEURS,
VALUATIONS
RAPIDES)

RESTER LESPRIT OUVERT SUR LE CHOIX FINAL LE PLUS LONGTEMPS POSSIBLE (NE PAS
BIAISER LA CONSULTATION)

LANALYSE ET LA DECOMPOSITION DES COTS
DFINITION

CONNATRE LA STRUCTURE DES COTS CORRESPONDANT AU PRODUIT OU AU SERVICE
ACHET :

- SAVOIR QUELLES SONT LES DIFFRENTES OPRATIONS NCESSAIRES LA
FABRICATION
DU PRODUIT, ET QUEL EST LEUR COT

- SAVOIR QUELLES SONT LES MATIRES, COMPOSANTS UTILISS ET LEURS COTS
DACHAT

COMPRENDRE SUR QUELLE PARTIE, SUR QUELLE OPRATION, DES CONOMIES PEUVENT
TRE RALISES :

- SOIT PAR UNE REMISE EN CAUSE DU BESOIN

- SOIT PAR UNE REMISE EN CAUSE DE LA SOLUTION RETENUE PAR LE FOURNISSEUR

UTILISER CES INFORMATIONS POUR NGOCIER AVEC LE (OU LES) FOURNISSEUR(S), EN
PARTICULIER SUR LES OPRATIONS, PRESTATIONS O ILS NE SONT PAS COMPTITIFS

EXEMPLE
RALISATION DE NOTICES TECHNIQUES
PHASE 1

PROPOSITION GLOBALE DU FOURNISSEUR
Pour 100 brochures de 10 pages, proposition 92.500 DH

REFUS DE LACHETEUR DE LA PROPOSITION
Demande dcomposition du cot

ACCORD DU FOURNISSEUR: DCOMPOSITION : 150 h 250 DH = 37.500 DH
FOURNITURES : 55.000 DH

TOTAL 92.500 DH
Ristourne "BON CLIENT" 2% net 90.650 DH

REFUS DU LACHETEUR. EXPLICATION IRRECEVABLE

PHASE 2

DCOMPOSITION RELLE DU COT

MO

MATIRE
S
Ingnieur 15 h
Traducteur 20 h
Relecteur 5 h
Dactylo 100 h
Coursier 10 h
TOTAL 150 h
250 DH x 150 =
37.500

Photos
25.000
Papier 1.000 x 0,40
400
Fournitures
10.000

35.400

Coef. Approx 1,30
27.200
Erreur n 1 250 DH ne peut tre un
cot de vente moyen de lheure compte
de leur rpartition
Assimilation des heures celles de la
catgorie la plus leve.

Erreur n 2
Poste survalu ex: dactylo 100h/10
pages

Erreur n 3 Coursier inutile

Erreur n 4 Travaux photos hors
standard

Erreur n 5 Page reproduite 0,20 DH
pour un cot de 10 centimes

Erreur n 6 Poste divers justifier
LAFFAIRE A T TRAITE A 59.000 DH
IMPLICATIONS

+ IL FAUT BIEN CONNATRE LE PROCESSUS DE FABRICATION OU DLABORATION DU
SERVICE

EXEMPLE :- SOUS-TRAITANCE
- SERVICES GNRAUX
- ENSEMBLE DQUIPEMENTS INSTALLS CLS EN MAIN

+ DONC IL EST NCESSAIRE QUE LACHETEUR SAPPUIE SUR UN "EXPERT" OU SUR UNE
BASE
DE RFRENCES INTERNES (COTS PAR UNIT DUVRE, ACHATS PASSS)

OU

IL FAUT DEMANDER AU FOURNISSEUR DE DTAILLER LENSEMBLE DE SES POSTES DE
COTS

EXEMPLE :- COT DES QUIPEMENTS INTGRS
- COT DES DIFFRENTS TYPES DE RESSOURCES UTILISES

POUR CELA, IL FAUT DISPOSER DUN CAHIER DES CHARGES ADQUAT (DCOUPAGE PAR
POSTE)

+ ORGANISER LA MISE EN CONCURRENCE SUFFISAMMENT TT POUR QUE LE PROCESSUS DE
SLECTION PUISSE SEFFECTUER LE PLUS FOND POSSIBLE (DLAI DE RPONSE, DE
NGOCIATION, DLAI DHABILITATION SI BESOIN)

POUR EXPLOITER FOND CE LEVIER, ON PEUT LE COUPLER AVEC LA REMISE EN CAUSE DU
BESOIN : IL EST PLUS FACILE DE DCIDER DE RDUIRE LES PERFORMANCES DEMANDES,
QUAND ON EN CONNAT LE COT
GESTION DES RISQUES FOURNISSEURS
DFINITION

ANTICIPER ET GRER LES RISQUES LIS AU CHOIX DUN FOURNISSEUR ET PRPARER UN
RAPPORT DE FORCES AVANTAGEUX SUR LE MARCH
IMPLICATIONS

EFFECTUER DES TUDES DE MARCH PERMETTANT D IDENTIFIER LES SOURCES
POTENTIELLES

ANALYSER LES RISQUES LIS CHAQUE SOLUTION FOURNISSEUR (PRENNIT
FOURNISSEUR, INTERCHANGEABILIT FOURNISSEUR, MATRISE DU SAVOIR-FAIRE)

METTRE EN UVRE UNE POLITIQUE DE COUVERTURE DES RISQUES IDENTIFIS

GESTION DES RISQUES PRODUITS
DFINITION

ANTICIPER ET GRER LES RISQUES LIS LAPPROVISIONNEMENT DES ARTICLES AFIN
DVITER LES IMPASSES TECHNIQUES ET COMMERCIALES
IMPLICATIONS

* TUDIER LES COURBES DE MATURIT DU PRODUIT ET DE SA TECHNOLOGIE

* TUDIER LE POTENTIEL DE "TRANSFRABILIT", DE "MAINTENABILIT" DU PRODUIT

* ANALYSER LES SOLUTIONS ALTERNATIVES POSSIBLES POUR LA CONCEPTION ET LA
RALISATION : INTERNE, EXTERNE

* METTRE EN UVRE UNE POLITIQUE DE COUVERTURE DES RISQUES IDENTIFIS
PARTENARIAT
DFINITION

PARTAGER AVEC LE FOURNISSEUR LES RISQUES ET AVANTAGES D UNE AVENTURE
COMMUNE

OU

EXPLOITER LES SYNERGIES POTENTIELLES CLIENT/FOURNISSEUR DANS UN ESPRIT
- DE PARTAGE DES RISQUES, DES MOYENS ET DES GAINS
- DACCROISSEMENT DE LA COMPTITIVIT DES PARTENAIRES SUR LE MOYEN ET LE
LONG
TERME

CE NEST PAS SEULEMENT LA "POIGNE DE MAIN"
IMPLICATIONS

E DTERMINER UN ENJEU ET UNE CIBLE

E VALUER LES RISQUES ASSOCIS

E CHOISIR DE DGAGER LENJEU DEUX

E VALUER LE/LES PARTENAIRES

E FIXER LES RGLES DCHANGE ET DE PARTAGE PAR UN CONTRAT

E SASSURER DUNE TROITE COLLABORATION DE LENSEMBLE DES FONCTIONS DE
LENTREPRISE : LA COLLABORATION ENTRE FONCTIONS EST UN PRALABLE ET
SEXPORTE

SOUS TRAITANCE

&

EXTERNALISATION

RPOND A UN DPASSEMENT DE LA CHARGE DE TRAVAIL

SOUS TRAITANCE CONJONCTURELLE

+ AUGMENTATION CONJONCTURELLE DES VENTES

+ FAIRE FACE UNE DFINITION DEFFECTIF PROVISOIRE (CONGS, PIDMIE, ETC.)

+ PALLIER AUX ALAS DE FABRICATION (PANNES MACHINES) OU UN OUTIL DE PRODUCTION NON
ADAPT UN CONTRAT DTERMIN

+ VOLUME DE COMMANDE NON STABILIS ET IMPRVISIBLE

SOUS - TRAITANCE

RPOND UN BESOIN DE SAVOIR-FAIRE, TECHNIQUE OU DQUIPEMENT.

SOUS TRAITANCE STRUCTURELLE

+ ACCEPTER DES MARCHS PONCTUELS QUI DPASSENT LE POTENTIEL DE LENTREPRISE

+ PROCDER UN ACCROISSEMENT DE PRODUCTION SANS AUGMENTER LES CHARGES FIXES.
INVESTISSEMENTS IMPORTANTS

+ VOLONT DE SE CONCENTRER SUR LES POINTS ESSENTIELS OU LES POINTS ESSENTIELS OU LES
POINTS CL DE SA PRODUCTION. EX. EXCUTION DENTRETIEN DE LOCAUX, GARDIENNAGE,
COMPTABILIT, MONTAGE DE CHANTIER..

+ AMENER UNE LIMITATION DU DEGR DINTGRATION VERTICALE DE LENTREPRISE AU PROFIT
DUNE POLITIQUE DE DIVERSIFICATION

+ DIMINUER DES VARITS DE FABRICATION POUR DGAGER SES FORCES TECHNIQUES ET LES
CONSACRER LA RECHERCHE ET AU DVELOPPEMENT DE NOUVELLES TECHNOLOGIES

+ PALLIER LINSUFFISANCE DE PLACE OU LORS DE NOUVELLES IMPLANTATIONS (LA LIMITATION DE
LA LONGUEUR DES CIRCUITS EN GESTION FLUX TENDU AMNE PARFOIS SUPPRIMER DES
QUIPEMENTS QUI NE SERVENT QUE POUR UNE FAIBLE PART DE LA PRODUCTION)

SOUS - TRAITANCE
SOUS - TRAITANCE

RPOND UN BESOIN DE SAVOIR-FAIRE, TECHNIQUE OU DQUIPEMENT.

SOUS TRAITANCE STRUCTURELLE

+ ASSAINIR UNE ENTREPRISE EN MUTANT OU EN DGRAISSANT LES STRUCTURES APRS
RORGANISATION DES CIRCUITS DE PRODUCTION

+ PERMETTRE UNE POLITIQUE DE STABILIT ET DE PROMOTION DU PERSONNEL (SI LENTREPRISE
NE
CONSERVE QUE LES TRAVAUX NOBLES QUI DEMANDENT UNE BONNE QUALIFICATION)

EN TOUT TAT DE CAUSE,
UNE SOUS TRAITANCE DORDRE STRUCTURELLE DOIT TRE SOURCE DE
PROFIT

CONSISTE POUR LA SOCIT DE SERVICE UNE OBLIGATION DE MOYENS
EXTERNALISATION

+ TRANSFERT STABLE ET DURABLE DUNE FONCTION OU DUNE TCHE VERS LEXTRIEUR.

+ L EXTERNALISATION REVT UN ASPECT PLUS STRATGIQUE ET S INTGRE DANS UNE
DMARCHE
DE RECENTRAGE SUR LE CUR DE MTIER DE LENTREPRISE.

+ FONCTIONNE PAR TRANSFERT DE RESPONSABILITS, SOUMETTANT AINSI LE PRESTATAIRE
UNE
OBLIGATION DE RSULTATS.

+ PEUT IMPLIQUER UN TRANSFERT DE PERSONNEL, CE QUI NEST PAS SANS DIFFICULTS
JURIDIQUES NOTAMMENT AU REGARD DES CONVENTIONS COLLECTIVES.

EXTERNALISATION
LES MOTIFS QUI CONDUISENT A EXTERNALISER

LES PRINCIPAUX OBJECTIFS

+ AMLIORER LEFFICACIT GLOBALE DU SERVICE

+ DGAGER DU TEMPS AUX ACHETEURS

+ RALISER UN GAIN SUBSTANTIEL

+ LA CULTURE DENTREPRISE

DANS QUELS BUTS ?

+ POUR UTILISER DES COMPTENCES DE SPCIALISTES

+ POUR RGULER UN PLAN DE CHARGE

+ OUR BNFICIER DUN EFFET DE VOLUME

+ POUR RDUIRE LES COTS DACQUISITION

+ PARCE QUUN FOURNISSEUR SE MANAGE PLUS FACILEMENT QUUN SALARI

+ POLITIQUE DACHATS
EXTERNALISATION
LES RAISONS DOPTER POUR LEXTERNALISATION

* UNE PRISE DE CONSCIENCE

* LAPPORT DUN SAVOIR FAIRE

* UNE RPONSE LA POLITIQUE DE RDUCTION DU NOMBRE DE FOURNISSEURS

* LAPPORT DE LA RACTIVIT

LES MOTIFS QUI CONDUISENT A NE PAS EXTERNALISER

* LE SERVICE ACHATS EXISTANT COUVRE TOUS LES BESOINS

* LA MATURIT DU SERVICE ACHATS EST INSUFFISANTE

* LE CARACTRE DE CONFIDENTIALIT

* LA DIFFICULT DAPPRCIER CORRECTEMENT LES PERFORMANCES DES ACHATS

* LA MFIANCE QUI ENTOURE LACHAT

* UN RISQUE DE PERTE DU SAVOIR-FAIRE

* LOFFRE DES PRESTATAIRES NEST PAS CONNUE
LA PRISE DE DCISION
FAIRE ou FAIRE FAIRE
LE CRITRE FINANCIER

Q
U
I
P
E
M
E
N
T

A
C
T
U
E
L

E
X
I
S
T
A
N
T
C
A
P
A
C
I
T

V
O
L
U
M
E

FORT
Prix de sous-traitant < (cot de production + quote-
part de frais gnraux de production et frais
gnraux)
Sous -
traiter
Prix de sous-traitant > (cot de production + quote-
part de frais gnraux de production et frais
gnraux)
Produire
V
O
L
U
M
E

FAIBL
E
Prix de sous-traitant < cot de production
Sous -
traiter
Prix de sous-traitant > cot de production Produire
PAS

DE

CAP
ACIT

Rentabilit production > rentabilit cible
Sous -
traiter
Rentabilit production < rentabilit cible Produire

NOUVEL
INVESTISSEMENT
NCESSAIRE
Rentabilit production < rentabilit cible
Sous -
traiter
Rentabilit production > rentabilit cible Produire
LE CRITRE DE CAPACIT
LA PRISE DE DCISION
FAIRE ou FAIRE FAIRE
LE CRITRE DAVANTAGE CONCURRENTIEL
LE CRITRE DE CAPACIT
STRATGIE DACHAT
&
SOUS-TRAITANCE
LA SOUS-TRAITANCE NE S'APPLIQUE PAS SEULEMENT LA RALISATION DE PICES DE
PRODUCTION CHEZ DES FOURNISSEURS SPCIALISTES, MAIS GALEMENT DIFFRENTES
FONCTIONS DE L'ENTREPRISE.

CETTE SOUS-TRAITANCE LARGIE PERMET L'ENTREPRISE DE CONSERVER OU DE GNRER UN
AVANTAGE CONCURRENTIEL, ENCORE FAUT-IL LABORER DES STRATGIES D'ACHAT DE SOUS-
TRAITANCE DIFFRENCIES PAR LIGNES DE PRODUITS ACHETS.

CES STRATGIES DIFFRENCIES ONT UNE INFLUENCE SUR :

L'ORGANISATION DE LA FONCTION ACHATS,

LES MTHODES DE TRAVAIL,

LES RELATIONS CLIENTS-FOURNISSEURS.

AXES DE RFLEXIONS STRATGIQUES :

+ LES LEVIERS PORTEURS DE GAINS

+ LES DIFFRENTS TYPES DE RELATIONS CLIENTS-FOURNISSEURS.
LA COOPRATION

C'EST UNE ALLIANCE STRATGIQUE DANS
LE BUT DE MAXIMISER LE POUVOIR DE
NGOCIATION DE L'ENTREPRISE
ACHETEUSE.

ELLE PEUT TRE DE DEUX TYPES :

LA COOPRATION HORIZONTALE QUI
CONSISTE EN UNE COLLABORATION
AVEC UN CONCURRENT L'ACHAT,

LA COOPRATION VERTICALE OU
PARTENARIAT (VOIR CI-APRS).

LE PARTENARIAT

LE CHOIX STRATGIQUE, QUI SERA REVU PLUS EN
DTAILS DANS LA DEUXIME PARTIE DE CE
CHAPITRE, CONSISTE EXPLOITER LES SYNERGIES
CLIENT/FOURNISSEUR DANS UN ESPRIT DE
PARTAGE DES RISQUES, MOYENS ET GAINS, AINSI
QUE L'ACCROISSEMENT DE LA COMPTITIVIT DES
PARTENAIRES SUR LE LONG TERME.

LA MISE EN UVRE SE FAIT PAR :

* L'IDENTIFICATION D'UN ENJEU,

* L'VALUATION DES CONTRAINTES ET DES RISQUES,

* L'VALUATION DES FOURNISSEURS,

* L'AMLIORATION CONTINUE DES PERFORMANCES DES
FOURNISSEURS,

* LA DFINITION D'UN COT OBJECTIF,

* L'TABLISSEMENT D'UNE TRANSPARENCE DU
CONTRLE DES COTS,

* LA FIXATION DES RGLES D'CHANGE ENTRE LES
DEUX PARTENAIRES.

LA CONCURRENCE

IL SAGIT DUNE ACTION QUI CONSISTE
SUSCITER LINTRT DE NOUVEAUX
FOURNISSEURS POUR LE PRODUIT OU LE
SERVICE AFIN DLARGIR LE PANEL
DAPPROVISIONNEMENT ET AINSI LE CHOIX
DE FOURNISSEURS.


+ LE PRCIBLAGE ET LA CONSULTATION
DES FOURNISSEURS,

+ L'INTERROGATION DE NOUVELLES
SOURCES,

+ LA DEMANDE D'INNOVATION
COMMERCIALE LORS DES APPELS
D'OFFRES,

+ L'AMLIORATION CONTINUE DES
PERFORMANCES DES FOURNISSEURS.

L INTERNATIONALISATION

CE CHOIX CONSISTE LARGIR LE MARCH D'ACHAT EN
RECOURANT L'IMPORTATION ET EN SLECTIONNANT
DES FOURNISSEURS TRANGERS.

L'EFFET DE TAILLE

II S'AGIT D'EXPLOITER L'EFFET VOLUME DU BESOIN
GLOBALIS POUR OBTENIR DES MEILLEURES
CONDITIONS ET UNE SIMPLIFICATION DE L'ACTE
D'ACHAT.


L'VALUATION DE POTENTIEL D'ACHAT,

LA STANDARDISATION DES BESOINS,

LA COORDINATION DES CONSOMMATIONS.
LA CONCEPTION COT OBJECTIF

II S'AGIT DE CONCEVOIR, AVEC UN PARTENAIRE
ET DES PRESCRIPTEURS, DES PRODUITS OU
DES SERVICES RPONDANT UN COT
OBJECTIF NCESSAIRE ET SUFFISANT POUR
SATISFAIRE LES EXIGENCES DU CLIENT FINAL.


^ L'TABLISSEMENT D'UN CAHIER DES CHARGES
FONCTIONNEL,

^ LA DFINITION D'UN COT OBJECTIF,

^ L'TABLISSEMENT D'UNE TRANSPARENCE DU
CONTRLE DES COTS,

^ L'OPTIMISATION ET LE PARTAGE DES GAINS DE
PRODUCTIVIT.

LA SIMPLIFICATION DES SPCIFICATIONS

L'OBJECTIF FINAL EST LA JUSTE DFINITION DU
PRODUIT OU DU SERVICE, L'ATTENTE DU NIVEAU
QUALITATIF NCESSAIRE ET SUFFISANT, LA
SUPPRESSION DE LA SUR-QUALIT.


L'TABLISSEMENT D'UN CAHIER DES CHARGES,

L'ANALYSE DE LA VALEUR.
LA STANDARDISATION
ET LE DVELOPPEMENT
DE PRODUITS NOUVEAUX

CE LEVIER CONSISTE :

E SOIT INTRODUIRE DES PRODUITS STANDARD
EN LIEU ET PLACE DES PRODUITS
SPCIFIQUES,

E SOIT DVELOPPER LES SYSTMES ACHETS
DE SORTE INTGRER DES PRODUITS DE
SUBSTITUTION.


LES ACTIONS DE VEILLE TECHNOLOGIQUE
ET COMMERCIALE,

L'TABLISSEMENT D'UN CAHIER DES
CHARGES FONCTIONNEL,

L'ANALYSE DE LA VALEUR.
LE DSINVESTISSEMENT INDUSTRIEL

C'EST LE RECOURS LA SOUS-TRAITANCE.


LE CAHIER DES CHARGES TECHNIQUE,

L'ANALYSE ET LE CONTRLE DES COTS,

L'TUDE FAIRE OU FAIRE FAIRE.

LA VISUALISATION DU PORTEFEUILLE DES
ACHATS

RFLEXION STRATGIQUE TRAVERS DES OUTILS
DE VISUALISATION QUI VONT PERMETTRE DE :

DIFFRENCIER L'APPROCHE ACHATS SELON
LES FAMILLES DE PRODUITS,

CHOISIR LE TYPE DE RELATION CLIENT-
FOURNISSEUR APPROPRI, ET EN PARTICULIER
DJUGER DE L'OPPORTUNIT D'UN PARTENARIAT,
AU-DEL D'UNE SOUS-TRAITANCE SIMPLE.

LA DMARCHE CONSISTE, DANS UN PREMIER
TEMPS, TABLIR UNE MATRICE RISQUES/PROFIT,
DONT LE BUT EST D'AVOIR UNE VISION LA PLUS
OBJECTIVE POSSIBLE DES ENJEUX LIS AU
PORTE-FEUILLE DES ACHATS.
L'VALUATION DU RISQUE

D'UNE MANIRE GNRALE, LE RISQUE EST
INHRENT L'ACTE D'ACHAT. IL PEUT AVOIR
TRAIT AUX CARACTRISTIQUES DES PRODUITS
DISPONIBLES, L'ENVIRONNEMENT OU
TOUT AUTRE PARAMTRE TENDANT CRER
UN DANGER QUANT LA PRENNIT DES
APPROVISIONNEMENTS.

L'VALUATION DU RISQUE PROCDE D'UNE
DMARCHE EN DEUX TAPES :

= L'IDENTIFICATION DES CONTRAINTES
D'ACHAT

= L'IDENTIFICATION DES RISQUES.

Les principes de base sont :
La mise en concurrence
La recherche du fournisseur qui rpond le mieux vos besoins
en terme de qualit, de cot et de dlai
La contribution novatrice du fournisseur dans une dmarche de
type analyse de la valeur est fortement recherche
Processus gnral achat
fournisseur: Recherche &Evaluation
Les fournisseurs en concurrence sont valus avant le contrat
Sur leur capacit rpondre au besoin
La liste des critres dvaluation et la pondration de chacun des
critres sont adaptes au contexte et lenjeu de lachat
Le fournisseur retenu est celui qui rpond le mieux lensemble
des critres retenus.

valuation du fournisseur lissue du contrat
Le retour dexprience (Technique, dlais, cots, qualit) est
enregistr et partag par tous les sites de DCNS dans son IntrHA
Ce REX rentre largement en compte pour une mise en
concurrence ultrieure
Mode de slection et dvaluation des fournisseurs
Analyse du march fournisseur: Evaluation
Check list, non exhaustive, de critres possibles et pondrer
Capacit technique,
Prix par rapport au march,
Sant financire de lentreprise, probabilit de dfaillance,
Taux de dpendance
Certification qualit ISO 9001,
Dimension de lentreprise face la prestation raliser,
Agrments mtier,,
Aptitude traiter des donnes confidentielles,
Rfrences dans le domaine,
Capacit dinnovation, dynamisme,
Existence de dmarche de progrs,

..
Les critres dvaluation possibles
Analyse du march fournisseur: Evaluation
Panel fournisseur
Responsable achat , approvisionneurs, responsable logistique
Lors de la slection d'un fournisseur ou de son valuation Dans le systme qualit en marketing achat et assurance
qualit fournisseur

Etre opportuniste sur un prix d'appel, il faut penser cot global. Le co-dveloppement peut induire une situation
captive
Le choix d'un fournisseur s'inscrit dans le processus de dveloppement de l'entreprise, il doit tre a mme de d'accompagner
sa croissance et s'inscrit dans la dure
Disposer d'une grille de cotation selon les principaux critres suivants :
Grille d'analyse ou document regroupant les critres et
conditions de choix d'un fournisseur.
Environnement conomique.
- Croissance / Analyse financire
- CA dans son domaine
- Situation concurrentiel
- Poids futur sur CA
Capacit de fabrication
- Dlai de ractivit ( monte en
cadence )
- Part de la sous-traitance
- Capacit d'externalisation
- Etat des moyens industriels
- Politique achat
Organisation et Systme qualit
- Revue d'offre client (simulation de
charge)
- Traabilit / suivi des fabrications
- Plan d'action de progrs
- Management RH
- Utilisation d'un ERP
Logistique :
- Capacit a livrer plusieurs site
internationaux
- Tracking des livraisons
- Gestion des stocks
- Partenariat client
- prix / dlai.
- respect des engagements
- Matrise des flux
Multiplier les fournisseurs.
Check list, non exhaustive, de critres possibles et pondrer
Capacit technique,
Ancient
RH
Sant financire de lentreprise, probabilit de dfaillance,
Certification qualit ISO 9001 ou autre,
Dimension de lentreprise face la prestation raliser,
Agrments mtier,,
Aptitude traiter des donnes confidentielles,
Rfrences dans le domaine,
Capacit dinnovation, dynamisme,
Existence de dmarche de progrs,

..
Rechercher le fournisseurs
Critre dvaluation des fournisseurs :
Le cahier de charges.
Il est le fil rouge de la dmarche achat. En effet ;
Il permet de formaliser le besoin,
Il est utilis pour consulter le besoin,
Il est un support de la ngociation,
Il fait partie de la formalisation de l'accord,
Il permet de vrifier que le fournisseur tient ses engagements

Le cahier de charges technique : il exprime le besoin en termes de
caractristiques techniques : dimensions, plans, matriaux. Il dcrit le besoin
en termes de produit fait de... .

Le cahier de charges fonctionnel : il exprime le besoin en dcrivant
l'utilisation qui sera faite du produit et les fonctionnalits que l'on en attend. Il
dcrit le besoin en termes de produit fait pour... .

Consultation: Cahier de charges
Achat de produits
-Utilisation et destination du
produit,
Caractristiques exiges (aspects,
proprits, composition...)
- Conditions d'utilisation et de
stockage.
-Emballages et conditionnement.

Achat d'quipements.
-Fonctionnalits/capacits ---
recherches (fonctions, capacit,
rapidit, ergonomie, confort
d'utilisation).
-Conditions dans lesquelles
l'quipement sera install et utilis,
nombres d'utilisateurs...
-Performance attendue,
- Fiabilit et dure de vie dans les
conditions d'utilisation,
- Normes et codes,
- Conditions de maintenance (dlai
d'intervention, cot de pices de
rechange...)
- Garantie,
- Condition d'installation et de
formation...

Achat de services.
-Type de service (objet et
dnomination commerciale)
-Oprations effectuer,
-Suivi et contrle qualit des
prestations,
-Moyens logistiques du
prestataire,
-Niveau de qualification du
personnel excutant,
-Frquence de prestation,
-Dlai de raction,
-Volume trait...

Le cahier de charge doit se situer entre deux limites:
Il doit tre suffisamment explicite pour que le besoin puisse tre compris sans
quivoque par les fournisseurs
Il ne doit pas tre trop prcis au niveau technique pour tirer profit de la
comptence du fournisseurs dans le domaine (Solutions nouvelles)
Les appels d'offres.
dcrire de faon prcise et dtaille l'expression d'un besoin auprs de plusieurs
fournisseurs, afin d'obtenir de ceux-ci des propositions.
Il existe diffrents types d'appels d'offres.
L'appel d'offres ouvert.
Cette soumission se passe gnralement par voie de presse. L'annonce fait
connatre aux entreprises intresses l'objet de l'appel d'offres et les invitent
prendre connaissance du cahier de charges relatif celui-ci. L'acheteur peut
demander des complments d'informations.
L'appel d'offres restreint.
C'est la solution la plus communment utilise. Il n'y a pas de publicit et le
cahier de charges est expdi aux entreprises connues ou avec lesquelles
l'entreprise souhaite travailler. La commande n'ira pas forcement d'emble un
fournisseur donn mais pourra tre attribue celui prsentant le meilleur
rapport prix, dlai, et qualit de service.

Consultation: AO
LA SELECTION DES FOURNISSEURS
S'inscrit dans le cadre de la stratgie d'achat, par familles ou
types d'articles
Exclusivit des sources :
de fait (technique),
globalisation (prix bas par effet de volume).
Diversifier les sources :
scurit d'approvisionnement,
souplesse.
LE PROCESSUS DE SELECTION
Dfinir explicitement une liste de critres de slection avec le
poids relatif qu'il convient de leur donner dans tel achat
particulier,

Systme de cotation et suivi,

Choix dfinitif.
PRINCIPAUX CRITERES UTILISES
Comptences techniques et de recherche,
Comptence de fabrication,
Qualit,
Dlai,
Prix/cot,
Conditions de livraison et service,
Facult d'adaptation,
Scurit.
COMPETENCES TECHNIQUES ET DE RECHERCHE
Connaissance par le fournisseur de l'industrie concerne,

Effectifs et comptences des quipes de recherche,

Aptitude donner des informations techniques et proposer
des formations.
COMPETENCES DE FABRICATION
Disponibilit d'une capacit suffisante,

Niveau technique des quipements,

Disponibilit ou non des outillages ncessaires,

Qualification et motivation de la main d'oeuvre (qualit du
climat social).
QUALITE
Produit (ou matire) homologu par les services techniques,
Systme gestion qualit satisfaisant,
Niveau de qualit attendu effectivement respect (taux de
rebut ou de rejet),
Service aprs-vente et garantie de dpannage satisfaisant.
DELAI
Dlai propos conforme au besoin,

Respect des dlais annoncs,

Systme logistique du fournisseur.
PRIX / COUT
Prix comptitif,
Conditions de rglement,
Conditions de prise en charge du transport,
Qualit des relations administratives,
Autres cots :
Constitution des stocks,
Incidence financire de l'en-cours lie aux cycles
d'approvisionnement,
Incidence des conditions de livraisons.
CONDITIONS DE LIVRAISON
ET DE SERVICE
Livraison des quantits commandes en totalit,
Excution des livraisons dans l'ordre (favorisant le suivi des
rceptions),
Qualit, transparence et anticipation de l'information,
Capacits stocker en cas de besoin,
Qualit du conditionnement,
Suivi sans erreur des instructions de routage.
FACULTE D'ADAPTATION
Raction rapide en cas de difficult (envoi de techniciens par
exemple),

Capacit d'accepter des modifications court terme dans les
livraisons,

Capacit adapter les plans de fabrication.
SECURITE
Sant financire (cash flow, taux d'endettement, etc.),

Notorit (appartenance un groupe par exemple).
PARTENARIAT
Globalement, cela consiste remplacer les relations fondes
sur des rapports de force par une collaboration multiple ayant
pour objectif la recherche conjointe d'une meilleure
comptitivit .
PARTENARIAT
Cadre contractuel
accords-cadres formels ou "moraux",
Transparence mutuelle des informations et la confiance
rciproque,
Assurance qualit :
prvention des risques dans l'intrt des deux parties,
zro-dfaut,
Juste--temps
amlioration de la productivit.
GRILLE DEVALUATION DES FOURNISSEURS
10/04/2013
Grer ses Achats
127
Comment tablir la commande ?
Le bon de commande est le moyen de transmettre le besoin au fournisseur.
une attention particulire doit tre apporte sa rdaction car en l'absence de contrat,
le bon de commande fait foi.
Il doit comporter les informations suivantes
CONTRAT/BC
Informations gnrales.
- Le numro de commandes et
date d'dition de la commande,
-Nom et adresse du fournisseur,
code fournisseur, contact,
-Nom et tlphone de l'metteur
de la commande,
-Nom et adresse de l'entreprise
qui passe commande.

Informations concernant
l'article command.
-Code article du fournisseur,
-Dsignation,
-Quantit commande,
-Prix unitaire hors taxe,
-Montant total de la commande.
-Informations concernant la
livraison.
- Lieu et adresse de livraison,
-Date de livraison,
-Condition de livraison
(franco/dpart usine, ou autre
pour les achats l'tranger).
-Fourchette horaire de rception.

Informations concernant
le rglement.
-Nom et adresse de
facturation
- Mode et conditions de
rglement, compte bancaire
CONTRAT/BC
Comment grer les achats?

Oui mais comment est ce que je dois
me situer pour accomplir cette
mission ???
Le rle de lacheteur
Accompagnateur de lachat /
facilitateur

Lier ladministratif et le technique
Librer lexpert
Action de veille
Technique et juridique
Capacit danticipation
Relation fournisseur
Analyser le besoin
Le rle de lacheteur
Achat souvent complexe
Respect des textes juridiques
Suivi de la commande
Adapter ladministratif au technique
Dterminer la procdure adapte au besoin
Adapter le technique ladministratif
Traduire le besoin pour ladministratif

Pourquoi lier ladministratif et le technique ?
Le rle de lacheteur
Centraliser les informations
tre linterlocuteur de lexpert, du fournisseur et
de ladministratif
Avoir un rle de terrain
tre lafft du besoin dun expert
Consulter le plus souvent possible le service
financier

Comment lier ladministratif et le technique ?
Le rle de lacheteur
A chacun son travail
Lui donner plus de temps pour son activit
Les commerciaux sont de mieux en mieux forms
Ne pas avoir rgulariser un achat
Permettre que cet achat rentre bien dans son
planning
Pourquoi librer lexpert ?
Le rle de lacheteur
Lui prouver votre valeur ajoute
Gain financier
Gain de temps
Gain de qualit
Gain de scurit
Gain en partenariat
Le rassurer sur votre action

Comment librer lexpert ?
Le rle de lacheteur
Connatre les volutions du code des marchs publics
Mieux rpondre administrativement un besoin
Sans avoir lobjectif dtre juriste
Dvelopper ses comptences techniques sur les domaines dapplications
du laboratoire
Comprendre le besoin technique de lexpert
Comprendre la solution technique propose par le fournisseur
Se spcialiser sur un ou plusieurs domaines
Discerner les arguments importants des commerciaux
Sans devenir ingnieur informaticien

Pourquoi assurer une veille technique et
juridique ?
Le rle de lacheteur
Dialoguer avec le rseau sur les interprtations des textes juridiques
UPSACA
Notre rseau dacheteur IN2P3
Suivre des formations sur des domaines techniques particuliers
Demande de formation
Discussion avec lexpert
Discussion avec les fournisseurs
Se spcialiser sur un ou plusieurs domaines
Connatre les volutions techniques des fournisseurs sur les domaines
dapplication du laboratoire
Rendez-vous
Salon

Comment assurer une veille technique et
juridique ?
Le rle de lacheteur
Rpondre le plus rapidement possible un
besoin
viter de grer les achats dans lurgence
Approfondir ltude du besoin
Avoir des prix prfrentiels
Avoir le temps de bien ngocier cet achat
Pour scuriser les achats

Pourquoi avoir une capacit danticipation ?
Le rle de lacheteur
Se tenir inform des nouveaux projets
Dialoguer avec les experts sur lavance de leurs projets
Connatre les volutions stratgiques du laboratoire
Se tenir inform des volutions du march
Technique
Commercial
Comment avoir une capacit danticipation ?
Le rle de lacheteur
Les diffrents types de march
Fournisseurs
Clients
Beaucoup Quelques-
uns
Peu
Beaucoup
Concurrence
parfaite
Oligopole Monopole
Quelques-
uns
Oligopsone Oligopole
Bilatral
Monopole
contrari
Peu
Monopsone Monopsone
contrari
Monopole
bilatral
Le rle de lacheteur
Dure de vie dun article
Le rle de lacheteur
Crer une vraie relation de confiance
Travailler avec quelquun que lon connat est
plus facile
Dvelopper avec lui des nouvelles prestations
Voir comment on peut mieux travailler ensemble
Se tenir au courant de ces volutions

Pourquoi entretenir les relations fournisseur ?
Le rle de lacheteur
Travail de contact
Relations humaines
Le rencontrer souvent
Aller sur des salons
Surveiller le bon droulement de ses commandes
Le tenir inform
Organiser des runions de suivi
Le rassurer sur notre collaboration

Comment entretenir les relations fournisseur ?
Le rle de lacheteur
Recherche de fournisseur
Outils adapts
Mise en concurrence
Labellisation de fournisseur
valuation du fournisseur
Dveloppement du fournisseur

Comment entretenir les relations fournisseur ?
Le rle de lacheteur
Ngociateur

Non dvelopp ici
Expert
Le rle de lacheteur
Administratif
Fournisseurs
Textes Juridiques
Le rle de lacheteur
Action lgitime

Gain de temps
Gain financier
Gain de scurit
Lettre de mission
Fonction mergente
Comment grer les achats?

Oui mais comment puis-je voir
lvolution de mon travail ???
Tableau de bord
Tableau de bord

Constitution par la mise en place
dindicateurs
Gestion du tableau de bord
Conclusion

Tableau de bord
Niveau 1 : cartographie achats
Il sagit dune vision de la nature et de la rpartition des dpenses, de leurs
volutions.
La cartographie des achats a pour objectifs :
- De donner une image fidle des dpenses dachats par nature,
typologie, entit et par fournisseurs
- De comparer des ratios de dpense (par effectif ou en % du CA)
entre les diffrentes entits
- De connatre les parts de march dun fournisseur donn
- De disposer de donnes fiables ncessaires llaboration des
tableaux de bord de niveau 2 et 3
Tableau de bord
Niveau 2 : reporting oprationnel
Il sagit dune vision de lactivit oprationnelle des achats et des
fournisseurs indicateurs de volumes dachats raliss, les
gains thoriques engrangs mois par mois, acheteurs par acheteurs ou
entits
par entits, la qualit achats, la logistique (dans le cas o la fonction
approvisionnement est rattache la fonction achats,)
Niveau 3 : reporting stratgique
Il sagit dune vision synthtique de la contribution des achats et des
fournisseurs la stratgie de lentreprise.
On y retrouvera un nombre rduit dindicateurs clef comme par exemple le
ROI (retour sur investissement) de la fonction achats de lentreprise, les
prvisions de rsultats destination des actionnaires,
Ce niveau est capital, car il sera le support factuel de lintervention du
directeur des achats lors du board dentreprise. De ce fait, lorientation du
Tableau de bord
Permettre le suivi
Des achats
Des stocks
Du besoin
Prouver les gains
Gains logistiques
Gains financiers
Mener des actions
Prventives
Correctives

Pourquoi mettre en place des indicateurs ?
Tableau de bord
Dterminer les indicateurs
Des Achats
Montant, nombre de commandes, valeur moyenne dune
commande
Des Stocks
Entres, sorties, valeur du stock
Du Besoin
Satisfaction, dlai
Concertation pour la mise en place de ces
indicateurs
Comment mettre en place des indicateurs ?
Tableau de bord
Validation des indicateurs
Voir au cours du temps lvolution des
actions mises en place
Processus qualit
Prouver les gains
Gains logistiques
Gains financiers

Pourquoi grer les tableaux de bord ?
Tableau de bord
Gestion rcurrente
Lecture du tableau de bord priodique
Interprtation priodique
Mise en place dactions
Comment grer les tableaux de bord ?
Tableau de bord
Mise en place dun tableau de bord
Permet de grer ses achats
Quantifier la valeur ajoute
Valoriser laction de lacheteur
Conclusion

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