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Planifier le management des
coûts
Théorie
Les principes clé en bref:

Le plan de management des coûts décrit la façon dont les coûts seront planifiés, surveillés et
maîtrisés.

Pour élaborer le plan de management des coûts, on utilise la référence de base du contenu (énoncé
du contenu, SDP, dictionnaire de la SDP) pour effectuer des estimations.

La référence de base des délais est utilisée pour échelonner les besoins de financement du projet.

Quelques similarités avec le plan de management des délais:

Le plan de management des coûts a un objectif semblable à celui du plan de management des
délais.

Exigences de coûts: le niveau de précision (quelle doit être la plage des estimations) et
les unités de mesure (monnaie, valeurs, etc.) sont clarifiés dans le plan de management
des coûts.
Processus du management des coûts: les processus du management des coûts doivent
être alignés avec les processus du management des approvisionnements (comment sont
gérés les coûts externes), les processus du management des risques (comment l’évaluation
des risques affecte les coûts), et les processus de management des ressources humaines
(comment les ressources humaines affectent le management des coûts).
Options de surveillance des coûts: il y a quatre options majeures à spécifier en ce qui
concerne la surveillance des coûts:
La fréquence des rapports
La gamme d’écarts acceptable
Les règles d’évaluation des coûts réels
Les mesures utilisées pour rapporter la performance

Le plan de management des coûts traite deux aspects différents:

Une fois qu’il a été établi, le plan de management des coûts est une donnée d’entrée du processus
d’identification des risques qui sont liés au management des coûts.

Concepts connexes:

Plan de management de l’échéancier

Littérature:

Vous trouverez des informations complémentaires sur ce sujet dans les ouvrages suivants:

PMBOK® Guide - Cinquième Édition 7.1 Planifier le management des coûts

Comment faire
Comment créer un plan de management des coûts:

1. Rassemblez les facteurs environnementaux:

Règlementation concernant le management des coûts et règles financières (Loi
Sarbanes-Oxley(SOX), par exemple)
Devise utilisée
Taux d’inflation
2. Obtenez des recommandations de votre PMO.
3. Rassemblez les retours d’expérience de projets similaires.
4. Identifiez les principes de financement de votre organisation.
5. Rassemblez les exigences de votre commanditaire ou du comité de pilotage concernant le
management des coûts:
Niveau de précision requis pour les estimations de coût
Fréquence des points de contrôle des coûts
Fréquence requise des rapports de coûts
Indicateurs clés de performance (KPI) du management des coûts (par exemple:
Indice de Performance des Coûts, utilisation de la provision pour aléas)
6. Travaillez, avec l’équipe, sur la manière de collecter et de mesurer les coûts pendant
l’exécution du projet (règle d’évaluation des coûts réels, par exemple).
7. Assurez la cohérence et la synchronisation des processus de management des coûts avec
d’autres processus du projet.
 8. Documentez formellement dans le plan de management des coûts les sorties des étapes
précédentes.
9. Obtenez l’approbation du plan de management des coûts du projet.

Exemple
Christine a été nommée chefe du projet MTBA.

Ce projet a pour objectif de permettre de payer de petits articles à l’aide d’un téléphone mobile.

Au tout début de la phase de planification, Christine négocie avec le commanditaire la façon dont
les coûts doivent être gérés.

Elle veut s’assurer qu’elle fournira à son commanditaire des données exactes et pertinentes, mais
elle veut éviter de faire des dépenses excessives pour maîtriser les coûts au cas où le
commanditaire considèrerait qu’il n’est pas nécessaire de trop entrer dans les détails.

Elle propose ce qui suit:

1. Les coûts du projet seront surveillés sur une base hebdomadaire.

2. Un écart de coût inférieur à 5% par rapport à la référence de base est acceptable. Il sera
rapporté aux parties prenantes de la façon habituelle. Un écart de coût plus grand que 5%,
mais inférieur à 10%, doit être traité par l’équipe de projet, et des propositions en vue de
corriger cet écart seront discutées au comité de maîtrise des modifications. Des écarts
dépassant 10% devront déclencher une réaction urgente, et provoquer une escalade au
niveau du comité de pilotage du projet.
3. Les coûts réels seront surveillés de la façon suivante:
Les coûts relatifs au personnel interne seront calculés sur la base du temps passé
sur le projet multiplié par le coût journalier par défaut utilisé dans l’entreprise
Les coûts relatifs au personnel externe seront calculés sur la base du temps
rapporté pour le projet multiplié par le taux journalier.
Les coûts relatifs aux biens et aux achats seront comptabilisés à 100% pour les
biens et les services livrés et approuvés. Ils seront comptabilisés à hauteur de 80%
s’ils ont été livrés mais pas validés, et à 50% seulement si la livraison est en cours.
4. On utilisera la technique du Management de la Valeur Acquise (MVA) pour rapporter la
maîtrise des coûts.

Enfin, mais si important: Christine a obtenu la signature de cet accord!

Check-list
□ Avez-vous examiné les expériences passées et la façon habituelle de gérer les coûts dans
votre compagnie?
□ Avez-vous impliqué les principales parties prenantes dans les discussions sur la façon dont
les coûts seront gérés?
□ Avez-vous ouvert la discussion avec votre équipe sur les coûts?
□ Avez-vous vérifié et partagé la façon dont les progrès peuvent être surveillés, ainsi que le
pour et le contre de chacune des approches?
□ Avez-vous examiné les différentes méthodologies avant de commencer le développement
du budget?

Pièges!

Ne pas négocier les processus, les mesures, les indices clé de performance (KPI’s) ou les
exigences et ne pas obtenir une approbation formelle.
Imposer une méthode qui n’est pas partagée ou intégrée dans la culture et les processus
de votre organisation.
La sélection des projets
Théorie
Les principes clés:

La sélection des projets est nécessaire parce qu’aucune entreprise ne jouit de ressources illimitées.
La sélection du meilleur projet parmi plusieurs possibles est un processus de sélection naturelle
dans laquelle le chef de projet joue un rôle important.

L’organisation doit décider quel projet sélectionner. Pour ce faire, il y a 2 techniques principales
(qui peuvent être employées simultanément):

La méthode qualitative (scoring model) est appliquée lorsque plusieurs critères sont pris en
considération. Elle est applicable aussi lorsque les critères n’ont pas de relations entre eux
(fonctionnalités et coûts, par exemple).
L’évaluation quantitative est souvent un raisonnement financier: l'entreprise veut optimiser
les revenus générés par les projets.

La méthode qualitative consiste à définir des critères, à les pondérer les uns par rapport aux autres
et à les utiliser ainsi pour évaluer des projets ou les options d’un projet. Choisir une option peut
être un travail d’équipe. Ceci ne garantit pas nécessairement le choix optimal, mais conduit l’équipe
à une décision acceptée de tous.

L’évaluation quantitative utilise des indicateurs financiers pour comparer des projets. Les plus
connus sont:

le délai de récupération
la valeur actuelle nette (VAN – en anglais: NPV, Net Present Value)
le taux de rentabilité interne (TRI – en anglais: IRR, Internal Rate of Return)
le ratio coûts/bénéfices (en anglais: BCR, Benefit Cost Ratio)
le retour sur investissement (RSI – en anglais: ROI, Return On Investment)

Le délai de récupération (généralement en années):

Le délai de récupération répond à la question suivante: combien d’années faut-il pour

récupérer l’investissement et commencer à faire des bénéfices?
On préfèrera un projet avec un court délai de récupération: un projet avec un délai de
récupération de 3 ans commencera à produire des bénéfices avant un projet avec un délai
de récupération de 5 ans.
D’autres facteurs sont pris en compte:
A. Un projet peut ne pas du tout générer de revenus: le délai de récupération n’a
alors pas de sens.
 B. Le volume de revenus généré est un facteur important: un projet avec un délai de
récupération de 4 ans, générant 10 M€ annuels, peut être préféré à un projet
générant 1 M€ avec un délai de récupération de 3 ans.

La valeur actuelle nette (VAN):

La valeur actuelle nette est l’outil financier le plus cohérent pour estimer la valeur d’un
investissement.

La VAN est déterminée en 3 étapes:

1. Calcul du cash-flow annuel (revenus – coûts)

2. Calcul de la valeur actuelle de chaque cash-flow annuel
3. Enfin, cumul des valeurs actuelles des cash-flows annuels pour obtenir la VAN

Prenons un exemple:

La seule difficulté est de calculer la valeur à ce jour (valeur actuelle) de ressources futures.

Pour être plus clair: que préférez-vous? $100 aujourd’hui, $105 dans un an ou $120 dans 3 ans?

La réponse habituelle est «Cela dépend des taux d’intérêts!». Si vous pouvez placer votre argent
dans une banque avec un taux d’intérêt de 5%, alors $100 aujourd’hui ou $105 dans un an sont
équivalents (en effet, vos $100 d’aujourd’hui à 5% vont devenir $105 dans un an).

Faisons le choix suivant: $105 dans un an, $110 dans 2 ans, ou $120 dans 3 ans…

Pour comparer des montants futurs, les sociétés utilisent une formule pour «transformer» ces
montants en leur valeur d’aujourd’hui:

Valeur actuelle (VAN) = valeur future / (1 + taux d’intérêt) ^ (années)

Avec un taux d’intérêt de 5% par an:

$105 dans un an équivalent à $100 aujourd’hui (VAN = 105/(1+ 0.05)^1);

$110 dans 2 ans équivalent à $99.77 aujourd’hui (VAN = 110/(1 + 0.05)^2)
et $120 dans 3 ans équivalent à $103.66 aujourd’hui (VAN = 120/(1 + 0.05)^3).

Maintenant, vous savez que le meilleur choix est d’avoir $120 dans 3 ans!

Les entreprises font la même comparaison pour leurs projets en utilisant la formule:
Le taux de rentabilité interne (TRI):

Le taux de rentabilité interne est défini comme étant le taux d’intérêt qui donne une valeur actuelle
nette (VAN) égale à zéro.

En d’autres termes, nous calculons le taux d’intérêt pour lequel les coûts futurs sont égaux aux
revenus futurs. Plus le TRI est élevé, mieux c’est!

Il est aussi possible de tracer une courbe VAN / taux d’intérêt pour déterminer le TRI.

Le retour sur investissement (RSI):

Cette méthode montre la profitabilité du capital investi. Elle exprime, en pourcentage du capital
investi, les bénéfices cumulés pour une période donnée.

Habituellement, les calculs sont faits pour les 3 ou 5 premières années. De même, un retour sur
investissement minimal (par exemple: 12% par an) est requis pour permettre de lancer un projet.

Le capital investi correspond aux dépenses effectuées pour réaliser le projet, c'est-à-dire toutes
les dépenses faites jusqu'à ce que le résultat du projet soit exploitable de façon profitable et que
des bénéfices puisent être réalisés. Les dépenses faites pour exploiter le projet (frais de
fonctionnement) ne sont alors plus considérées comme faisant partie du capital investi.

Concepts apparentés:

Estimation des coûts et élaboration du budget (évaluation financière du projet)

Comment faire
Comment choisir une option:

1. Définissez les critères à utiliser pour prendre les décisions.

2. Pondérez ces critères les uns par rapport aux autres (sur la base des spécifications, des
critères de succès pour le client).
3. Évaluez chaque option et donnez une note pour chaque critère.
4. Multipliez la note par la pondération de manière à obtenir une note pondérée.
 5. Faites la somme des notes pondérées pour obtenir la note globale de chaque option.

Comment faire un calcul simple du retour sur investissement et du délai de récupération?

1. Choisissez sur quelle durée le calcul de rentabilité doit être fait. Les entreprises ont
habituellement des standards pour déterminer la période de calcul pour chaque type de
projet.
2. Dressez un tableau qui comporte, pour chaque année de la période de calcul, les
informations suivantes: a) coûts du projet; b) bénéfices du projet; c) gain net et d) gain
cumulé.
3. Ce tableau vous montre à quel moment le remboursement est terminé, c’est-à-dire quand
les profits compensent les dépenses (en d’autres mots, les gains cumulés dépassent zéro
et deviennent positifs).
4. Ce tableau vous permet de déterminer le retour sur investissement en comparant le
bénéfice total au capital investi:

Comment faire un calcul actualisé du retour sur investissement et du délai de

récupération?

Choisissez sur quelle durée le calcul de rentabilité doit être fait. Les entreprises ont
habituellement des standards pour déterminer la période de calcul pour chaque type de
projet.
Dressez un tableau qui comporte, pour chaque année de la période de calcul, les
informations suivantes: a) coûts du projet; b) bénéfices du projet; c) gain net et d) gain
cumulé.
Le gain net doit être actualisé, c'est-à-dire qu’il doit être corrigé pour refléter sa valeur
d’aujourd’hui (valeur actuelle nette) avec un taux d’intérêt fixé par la société. La formule
de correction du gain net est la suivante:

Présenté différemment: quelle quantité d’argent (valeur actuelle nette) devez-vous investir
maintenant pour obtenir, au cours de l’année n, une valeur déterminée avec un taux
d’intérêt i ? NB: dans cette formule, le taux d’intérêt est pris sous sa forme décimale (8%
est écrit 0,08).

Ces valeurs peuvent aussi être retrouvées dans des ouvrages de référence de
mathématiques, ou bien sur Internet.

Complétez le tableau avec deux nouvelles colonnes indiquant le gain actualisé et le gain
actualisé cumulé.
Ce tableau vous montre aussi à quel moment le remboursement est terminé: quand le gain
actualisé cumulé dépasse zéro et devient positif, ou encore lorsque les bénéfices actualisés
dépassent les dépenses actualisées.
Ce tableau vous permet de déterminer le retour sur investissement en comparant le
bénéfice total actualisé avec le capital investi:

Exemple
Pour installer le siège de votre société, vous étudiez 4 options: Londres, Francfort, Vienne et
Genève.

Les critères de sélection sont les suivants:

Liaisons aériennes
Proximité des marchés
Qualité de vie
Coûts de la vie
Conditions fiscales

Chacune des villes a été évaluée suivant ces critères (sur une échelle de 1 à 10). Les résultats sont
présentés ci-dessous:

Sur la base de ces données brutes, Vienne et Genève arrivent en tête. Seulement, les critères n’ont
pas tous la même importance et, de fait, une pondération est attribuée à chaque critère.
Pondération des critères sur une échelle de 1 à 5:

Liaisons aériennes: pondération 5

Proximité des marchés: pondération 4
Qualité de vie: pondération 3
Coûts de la vie: pondération 4
Conditions fiscales: pondération 3

Ces pondérations conduisent aux résultats suivants:

Cette fois, la situation est bien différente: Francfort se détache nettement, alors que Genève et
Londres n’ont pas de bons scores du tout.

Check-list
□ Est-ce que toutes les options ont été proposées par les parties prenantes?
□ Est-ce que les différentes opinions sur les critères et leur pondération ont bien été prises en
compte?
□ Est-ce que la pondération des critères a été établie en accord avec les critères de succès du
projet?
□ Avez-vous utilisé le bon taux d’intérêt pour déterminer le retour sur investissement? (Le
taux d’intérêt fixé par le département financier n’est probablement pas le même que celui
pratiqué par votre banque…)
□ Avez-vous tenu compte de tous les investissements dans le calcul du retour sur
investissement? (Toutes les heures de travail interne sont-elles incluses?)
□ Le projet est-il réalisé à l’étranger? (Dans un autre pays, les taux d’intérêts pratiqués sont
probablement très différents.)
□ Avez-vous effectué une analyse de sensibilité? (Quel est l’impact sur le retour sur
investissement d’un retard de 3 à 6 mois? ou bien d’un surcoût de 3%?)
□ Pour chaque retour sur investissement, avez-vous précisé les hypothèses de base: période
de calcul, types de coûts inclus, taux d’intérêts, etc…? A défaut, le pourcentage indiqué
n’aura aucun sens et il ne vous sera pas possible de comparer des alternatives.

Pièges !

Pondérer les critères après l’évaluation des options: la pondération des critères doit être
faite avant l’évaluation de chaque option, sinon il y a un risque que les chiffres soient
manipulés pour parvenir à un résultat particulier.
Mettre certaines parties prenantes à l’écart du processus de décision: écartées du
processus, ces parties prenantes en contesteront les résultats plus tard.
Estimer les coûts
Théorie
Les principes clés:

Les estimations de coûts sont plus ou moins précises en fonction de l’étape du projet.

Au tout début (lorsque vous élaborez la charte du projet, par exemple), il est admis d’avoir
une précision de ±50% sur l’estimation. Nous appelons ceci un ordre de grandeur.
Pendant la planification, les estimations sont de plus en plus précises. La précision
couramment admise est de -10% à +10%. Nous l’appelons budget estimé.
À la fin de la planification, l’estimation des coûts est définitive (elle constitue la référence)
et l’ordre de précision doit être entre -5% et +10%. C’est l’estimation définitive des
coûts.

L’ordre de grandeur est basée principalement sur:

l’expérience passée ou les projets analogues (estimation par analogie),

les standards du domaine d’activité ou les ratios statistiques (estimation paramétrique).

C’est le cas lorsque vous avez une bonne visibilité sur une phase ou sur un lot de travail du projet
(par exemple, vous savez que l’analyse est estimée à 100 k€ pour votre projet) et que vous
extrapolez aux autres phases en utilisant des ratios (l’analyse représente habituellement 15% des
coûts de réalisation d’un projet comme celui-ci) pour obtenir une estimation approchée (100 k€ /
15*100 donne un coût du projet estimé à 666 k€).

Le budget estimé est obtenu lorsque les choses deviennent plus claires (lorsque l’équipe construit
la SDP, par exemple). Ceci est basé principalement sur le jugement d’experts.

L’estimation définitive des coûts est basée sur 3 paramètres:

l’activité à réaliser et la charge de travail nécessaire,

la ressource (ou le groupe de ressources) allouée à l’activité,
la date à laquelle l’activité est planifiée (si par exemple les prix sont sujets à variations).

Cette approche est celle de la méthode bottom-up (dite aussi "estimation ascendante"), et se
fonde aussi sur des jugements d’experts.

Les experts emploient différentes techniques pour estimer les coûts élémentaires. La technique
PERT est une bonne manière de prendre en compte une part de l’incertitude et de donner une idée
du degré de confiance dans l’estimation qui est effectuée.

L’estimation définitive des coûts doit incorporer une réserve pour couvrir les imprévus du projet.
Cette réserve, appelée provision pour aléas, doit être incluse dans la référence de base des coûts
du projet.
Cette provision inclut un pourcentage du coût estimé pour anticiper le coût des risques inconnus
(lorsque des informations historiques sont disponibles), ou une valeur pour couvrir les risques
identifiés (quand les détails de l'évaluation du coût des risques sont disponibles).

Concepts apparentés:

Activité
Chemin critique
Activité critique

Littérature:

Vous trouverez plus d’informations sur ce sujet dans le livre suivant:

PMBOK® Guide - Cinquième Édition

6.4 Estimer les ressources nécessaires aux
activités
6.5 Estimer la durée des activités
7.2 Estimer les coûts
11.4 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des
risques

Comment faire
Comment améliorer l’estimation des coûts?

1. Utilisez les informations historiques:

Recherchez si une autre personne de la société a eu à travailler sur une activité
similaire.
Si nécessaire, consultez toute autre personne en dehors de la société en utilisant
votre réseau professionnel.
Une fois que vous avez identifié une ou plusieurs activités similaires à celle que
vous voulez estimer, essayez de quantifier les différences.
2. Obtenez l’estimation des personnes qui vont effectivement faire le travail:
Elles sont les plus concernées par l’estimation, et donc seront plus réalistes.
Elles vont, d’une manière ou d’une autre, s’engager sur les estimations de coûts
qu’elles donnent.
3. Impliquez l’équipe, et pas un individu tout seul:
Les estimations sont basées sur l’expérience, et l’équipe possède collectivement
une plus grande expérience qu’une personne seule.
Les erreurs des différentes personnes tendent à s’annuler les unes les autres –
c’est l’effet des grands nombres.
Les discussions en groupe donnent de nouveaux points de vue qui améliorent la
précision des estimations individuelles.
4. Évitez d’ajouter des montants/délais supplémentaires pour couvrir les risques et
incertitudes.
 Exemple
Le comité exécutif de la Banque Alpha se prépare à remplacer les distributeurs automatiques (ATM
– Automated Teller Machines) par de nouveaux modèles.

La première tâche du chef de projet est de faire une estimation de coûts préliminaire et de la
présenter au comité exécutif.

Le chef de projet résume le contenu du projet dans une structure de découpage de projet (SDP)
préliminaire:

Il envisage de déléguer l’essentiel du travail au fournisseur de l’ATM afin de réaliser le projet avec
un minimum de ressources internes, à savoir un spécialiste de l’ATM et lui-même.

Pour faire l’estimation des coûts, il a préparé le tableau suivant à partir de la SDP préliminaire et
des discussions qu’il a eues avec le fournisseur de l’ATM:

Il en conclut ceci pour le comité exécutif:

Sur la base des hypothèses, le coût du projet est estimé à 399000. Le contenu du projet et les
activités nécessaires sont à peine définis, mais le fournisseur ayant des données historiques, le
coût réel variera probablement de ±25% par rapport à l’estimation.

Note:

L’estimation préliminaire des coûts est basée sur la SDP (toutefois limitée aux phases du projet à
ce stade du projet), les rôles et responsabilités du projet, les données historiques de l’expérience
du fournisseur et d’autres méthodes d’estimation. Il en résulte une référence de coûts préliminaire.

A la Banque Alpha, les ordres de grandeurs généralement admis sont:

 Check-list
□ Avez-vous fait appel à des experts du domaine concerné?
□ Est-ce que les estimations ont été élaborées avec l’ensemble de l’équipe projet?
□ Avez-vous fait appel à des spécialistes externes à l’entreprise, s’il n’en existe pas à
l’interne?
□ Avez-vous suffisamment tenu compte des différences entre votre projet et ceux que vous
prenez comme base de comparaison?

Pièges !

Faire des estimations sur l’humeur du moment, sans bases sérieuses: ces estimations sont
très dangereuses, elles peuvent conduire à des sous-estimations de la situation réelle d’un
facteur allant de 2 à 5. Les conséquences pour le projet peuvent être dramatiques.
Demander conseil à une seule personne.
Demander conseil à des équipiers peu expérimentés: ceux-ci ont tendance à surestimer
leur propre capacité et de ce fait à sous-estimer la durée des activités.
Fournir à votre hiérarchie une simple valeur estimée au tout début du projet: vous vous
mettez en difficulté car ceci sera pris comme un engagement et ne vous laissera aucune
marge de manœuvre pour des modifications ultérieures!
Déterminer le budget
Théorie
Les principes clés:

Pour déterminer le budget, le chef de projet doit mener principalement 2 activités:

Ajouter une provision adéquate à l’estimation définitive des coûts

Planifier les exigences en financement du projet

Ajouter une provision:

Provision pour aléas:

Si vous ne prévoyez pas une réserve pour les risques, l’équipe de projet va gonfler
ses estimations en rajoutant une provision à chaque élément.
La provision ne doit pas être secrète: elle correspond à une réalité! Vous prévoyez
des risques, qui peuvent devenir des problèmes et générer du travail
supplémentaire: ceci coûte de l’argent.
La provision pour aléas est incorporée à la référence de base des coûts que vous
allez surveiller durant tout le projet.
L'utilisation de la provision pour aléas est étroitement surveillée et sert de signal
précoce en cas de dépassements budgétaires.
Provision pour imprévus:
Une autre provision est prévue pour couvrir les éventuelles demandes de
modification. Elle est appelée provision pour imprévus.
S’il n’y a pas de modification du contenu du projet, cette provision ne doit pas être
utilisée.
Lorsqu’une modification du contenu du projet est approuvée (et donc que des
dépenses associées sont approuvées), le coût de la modification doit être transféré
de la provision pour imprévus vers la référence de base des coûts du projet.
Cette réserve de management n’est pas dans la référence de base des coûts
initiale, elle est rajoutée sur la base des approbations de demandes de
modification.
En fait, cette provision devrait être considérée comme une recommandation basée
sur l'expérience passée: le commanditaire doit être conscient que pour des projets
similaires certaines demandes de modification ont été mises en place – cela peut
affecter l'analyse de rentabilité du projet.

Graphiquement, voici comment les provisions sont ajoutées au budget:

Planifier les exigences en financement du projet:

Votre société a besoin de savoir quand l’argent doit être alloué à votre projet.
Les exigences en financement correspondent à la référence de base du coût augmenté d’un
écart correspondant aux conditions de règlement.

Par exemple, si vous pensez dépenser 100 k€ le 1er mai pour un équipement (référence de base
de coûts), votre société paiera la facture environ un mois plus tard.

L’exigence en financement est de 100 k€ le 1er juin suivant.

Ainsi, avant le 1er juin, vous allez demander la mise à disposition d’au moins 100 k€ pour votre
projet: ceci est votre exigence en financement pour l’équipement concerné.

Le financement est généralement effectué étape par étape, sur une base mensuelle par exemple
(l’argent est mis à disposition du projet par votre société le 1er du mois).

Concepts associés:

Activité
Chemin critique

Littérature:

Vous trouverez d’autres informations sur le sujet dans le livre suivant:

PMBOK® Guide - Cinquième Édition 7.3 Déterminer le budget

Comment faire
Comment calculer les provisions?

1. Pour calculer la provision pour aléas, vous avez besoin de faire une analyse des risques
pour avoir le détail des coûts potentiels de chaque risque.
2. Un autre moyen est d’interroger l’équipe projet lors de l’estimation des coûts de chaque
activité:
Demandez "quelle est la valeur pessimiste de l’activité (vous vous rappelez les
estimations PERT?) et le pourcentage de risque qu’elle génère?"
 En multipliant ces 2 données, vous obtenez la valorisation du risque de chaque
activité.
Maintenant, faites la somme de ces valeurs pour l’ensemble du projet.
3. Pour calculer la provision pour imprévus, regardez les autres projets:
Quelle est la différence entre la référence de base des coûts à l’origine et celle à la
fin du projet?
Ou alors, calculez simplement la valeur de toutes les demandes de modification et
le ratio de cette valeur par rapport au coût initial du projet.
Appliquez ce même ratio à la référence de base des coûts de votre projet pour
déterminer la réserve de management.

Comment établir une référence de base des coûts pour mieux planifier les exigences de
financement?

1. En plus des points ci-dessus, vous aurez besoin de l’échéancier du projet (y compris les
activités et les ressources) pour établir la référence de base des coûts. Les estimations
existantes, la structure de découpage du projet, et la liste des risques potentiels sont aussi
très utiles.
2. Allouez les coûts aux différentes activités individuelles ou aux lots de travail:
A. soit directement (par exemple: pour des équipements, ou des fournisseurs engagés
sur des prix fixes, etc.),
B. soit en calculant le coût du travail (par exemple: temps passé par l’équipe multiplié
par le taux horaire, etc.).
3. La référence de base des coûts est déterminée en additionnant les coûts estimés de toutes
les activités, en incorporant si nécessaire une provision, par période d’avancement
(mensuellement, par exemple).
4. La référence de base des coûts peut être détaillée dans un tableau par activité, par type de
coût (interne, externe) ou bien par période. Elle est souvent présentée sous la forme d’une
courbe en S qui représente les coûts cumulés par période.
5. Ajoutez le décalage entre la date de l’activité et la date à laquelle elle doit être payée par
votre service comptable.
6. Vérifiez les principes de financement de votre société (à quelle fréquence elle met de
l’argent à la disposition de votre projet sur un compte bancaire – c’est habituellement une
fois par mois ou par trimestre).
7. Etablissez les étapes de financement nécessaires pour couvrir les besoins en argent de
votre projet.

Exemple
Le comité exécutif de la Banque Alpha prévoit de remplacer les distributeurs automatiques (ATM)
existants par un nouveau modèle. Le chef de projet présente une estimation de coûts préliminaire:

Référence de base des coûts pour la phase de démarrage du projet

Sur la base de l’estimation de coûts ci-dessus, le comité exécutif approuve le projet. Le chef de
projet prépare maintenant la référence de base des coûts pour la phase d’évaluation. L’hypothèse
ici est que les factures des partenaires extérieurs sont réglées 2 mois après que les dépenses sont
engagées:
Vu qu’à la Banque Alpha les fonds sont mis à disposition trimestriellement (janvier, avril, juillet et
octobre), nous prévoyons les étapes de financement suivantes:

Et voici notre budget planifié représenté graphiquement:

En d’autres termes, nous prévoyons de demander 50 k€ en janvier (pour couvrir les coûts de
janvier, février et mars), puis 150 k€ en avril (200 k€ cumulés), puis encore 200 k€ en juillet pour
atteindre 400 k€ de financement cumulé.
 Check-list
□ Est-ce qu’une estimation de coûts globale existe pour l’ensemble du projet?
□ Est-ce que la précision de l’estimation est connue et acceptée?
□ Existe-t-il une référence de base des coûts approuvée pour la phase de projet suivante?
□ Est-ce que les estimations sont documentées et acceptées?

Pièges !

Ne pas indiquer la précision de l’estimation: l’estimation de coûts sera souvent contestée!

Omettre d’indiquer sur quoi se fonde l’estimation de coûts: dans ce cas, elle sera
inutilisable! Ainsi, vous devez joindre la structure de découpage du projet utilisée pour les
estimations.
Oublier de prendre en compte la façon dont les risques peuvent influencer les coûts.
Oublier d’inclure la précision de l’estimation dans la référence de base des coûts, si vous
avez proposé un plan qui vous engage sur un coût maximal.
Maîtriser les coûts
Théorie
Les principes clés:

Maîtriser les coûts consiste à comparer les coûts budgétés

avec les coûts réels à différentes étapes du projet.
Pour le projet, cette tâche est réalisée par le chef de projet,
mais elle peut être déléguée à l’équipe de projet pour les
différentes sous-parties.
La maîtrise des coûts évalue 2 types de coûts:
1. les coûts encourus par le projet à ce jour (appelés
coûts réels),
2. les coûts estimés pour la réalisation du travail
restant dans le projet (appelés coûts estimés pour
achèvement).

La disponibilité des informations sur les dépenses encourues est vitale pour une maîtrise
efficace des coûts. Ceci concerne autant les coûts internes que les coûts externes.
Les coûts réels comprennent habituellement non seulement les paiements qui ont déjà été
effectués mais aussi les factures reçue et approuvées même si elles ne sont pas encore
payées.
Les écarts (en absolu et en pourcentage) sont une information importante pour la maîtrise
des coûts. Deux écarts sont surveillés:
1. L’écart actuel est établi pour donner la performance du projet à ce jour. Il compare
la valeur du travail réalisé avec les coûts réels.
2. L’écart à achèvement est très important pour le management, pour confirmer la
viabilité du projet. Le budget à l’achèvement établi initialement est comparé
avec le coût final estimé, qui est habituellement la somme des coûts réels
constatés et des coûts estimés pour achèvement
Lorsque que l’équipe de projet ne fournit pas les coûts estimés pour achèvement, ou bien
lorsque ceux-ci ne sont pas fiables, il est possible de mettre en œuvre la technique de la
valeur acquise pour déterminer le coût estimé pour achèvement – cette technique est
expliquée dans une leçon spécifique.
En plus d’estimer les coûts du projet, le chef de projet doit s’assurer de la disponibilité du
financement du projet. Périodiquement, le chef de projet doit s’assurer que le budget
planifié sera suffisant pour couvrir les dépenses.
La maîtrise des coûts est un domaine clé, où les membres de l’équipe projet apprennent
beaucoup.
La maîtrise des coûts doit être résumée dans des rapports standards, avec des graphiques
facilement compréhensibles.
La communication avec le commanditaire du projet est essentielle.

Littérature:

Vous trouverez des informations complémentaires sur ce sujet dans le livre suivant:

PMBOK® Guide - Fifth Édition 7.4 Maîtriser les coûts

NB: Le management par la valeur acquise est la plus connue des méthodes de mesure de la
performance, et couvre le domaine de la maîtrise des coûts – cette technique spécifique est
abordée et présentée en détail dans plusieurs autres leçons.
 Comment faire
Comment sont maîtrisés les coûts?

1. Pour maîtriser les coûts réels:

A. Mettez à jour l’état d’avancement des activités et des dépenses (ce qui signifie: "de
toutes les dépenses")!
B. The main sources of information are:
1. Les factures de vos fournisseurs (les factures déjà payées + les factures
tout justes reçues, et aussi les factures pas encore reçues mais attendues).
2. La valorisation du travail de vos employés: vous devrez utiliser le même
taux horaire (ou journalier, etc.) que celui utilisé lors de l’estimation et
l’appliquer aux temps réellement passés par les collaborateurs sur le projet.
C. Faites une estimation des coûts restants jusqu’au prochain jalon, ou jusqu'à la fin
du projet.
D. Comparez la situation actuelle des coûts (y compris les coûts restants ré-estimés)
avec les valeurs prévues au budget.
E. Evaluez l’écart à achèvement.
2. Si le budget n’est pas suffisant…
A. Étudiez des mesures alternatives (avec une analyse de leurs conséquences).
B. Choisissez le meilleur scénario et faites-le approuver en tant que demande de
modification: c’est une modification de la référence de base du projet, et de ce fait
nécessite l’approbation du commanditaire du projet.
C. Informez d’abord le commanditaire et ensuite les autres parties prenantes des
nouvelles dispositions.

Exemple
Pour votre projet de vidéo-clip, vous avez élaboré un budget
simple, du moment que le script et le scénario existent déjà.
Pierre est responsable de l’enregistrement, et Jim de l’édition.
Leur tarif horaire s’élève à $100.

Un mois après le début de la réalisation, vous voulez vérifier les

coûts.

Étape 1. Collecter les données relatives aux coûts:

Les coûts encourus pour la location du studio sont de $8’000 à ce jour. D’après l’estimation
de Pierre, $6’000 supplémentaires sont encore nécessaires en frais de location.
Pierre a travaillé 120 heures sur le projet, et prévoit d’en passer encore 80.
Jim a travaillé 25 heures sur le projet, et pense y travailler encore 60 heures de plus.

Étape 2. Calculer les coûts réels cumulés:

Étape 3. Calculer les coûts estimés pour achèvement:

Étape 4. En additionnant les coûts réels et les coûts estimés pour achèvement vous obtenez le
coût final estimé:

Étape 5. En comparant le budget à l’achèvement avec le coût final estimé, vous déterminez le
niveau de l’écart:

Étape 6. À partir de ces informations, vous devez décider si des mesures correctives doivent être
prises.

Dans ce cas, l’écart semble acceptable (seulement 1% du total du projet). Ainsi aucune
nouvelle disposition n’est nécessaire.

Check-list
□ Est-ce que tous les coûts du projet à ce jour ont été pris en compte?
□ Est-ce que les estimations des coûts restants sont réalistes?
□ Est-ce que les écarts ont été calculés?
□ Est-ce que les impacts des dispositions correctives ont été analysés?
□ Est-ce que les dispositions à prendre ont été communiquées à toutes les parties prenantes?

Pièges !

Les informations relatives aux coûts sont disponibles trop tard.

Les coûts restants sont sous-estimés.
L’estimation de l’équipe projet sur les coûts restants est trop optimiste.
Les effets des dispositions correctives n’ont pas tous été pris en compte.
Les dispositions correctives ne respectent pas le processus de maîtrise intégrée des
modifications.
Principes du management par la
valeur acquise
Théorie
Les principes clés:

Le management par la valeur acquise est une technique d’évaluation de la performance du

projet.

Elle mesure la performance en intégrant les facteurs "contenu", "coûts" et "délais", et aide à
prévoir la date de fin et le coût final du projet.

Voyons concrètement et en détail ce que cela signifie!

Nous utiliserons l’exemple concret de la construction d’un mur de 100 mètres de long dans les
explications qui suivent.

Les travaux doivent durer 10 jours et coûter 200€ (situation planifiée).

Après 5 jours de travail, 40% de la construction sont réalisés et les coûts s’élèvent à 140€
(situation réelle).

Le management par la valeur acquise consiste à déterminer 3 valeurs clés pour chaque activité:

En utilisant ces 3 valeurs clés, la technique de la valeur acquise produit 4 indicateurs pour
mesurer la performance du projet.

Une fois calculées, ces valeurs peuvent êtres dessinées sur un schéma chronologique:
Le management par la valeur acquise est probablement l’une des méthodes les plus connues et
reconnues pour donner une vision précise de l’état d’avancement du projet.

Littérature:

Pour plus d’informations vous pouvez consulter le livre suivant:

PMBOK® Guide - Cinquième Édition 7.4 Maîtriser les coûts

Comment faire
Comment sont collectées les données d’entrée?

1. Il y a 2 données que vous devez collecter auprès de votre équipe:

o la valeur acquise de l’activité (pour obtenir cette information, le chef de projet doit
multiplier le pourcentage d'achèvement par le coût initial de l'activité),
o les coûts réels de l’activité.
2. Récupérez les informations auprès de votre équipe:
o Pour obtenir la valeur acquise:
Si vous connaissez le reste à faire, vous pouvez calculer le pourcentage
d’avancement technique.
Vous pouvez aussi considérer qu’une activité reste à 0% d’avancement tant
qu’elle n’est pas terminée. Dans ce cas, vous devez déterminer la valeur
planifiée de la même façon. Ceci consiste à surveiller le passage des jalons
et n’est pas conseillé si vous souhaitez pouvoir réagir rapidement à tout
écart. Cette approche est connue sous le nom de «règle des "0/100", avec
des variantes comme le "0/10/50/100", le "50/100" ou le "50/80/100", etc.
o Pour obtenir les coûts réels:
Demandez à chaque équipier le temps qu’il a passé sur l’activité et
multipliez ce temps par le taux horaire de l’équipier. Pour des équipiers
internes, le taux applicable peut être uniforme. Il est très important
d’employer les mêmes taux pour la valeur planifiée et pour la valeur
acquise.
Pour les partenaires externes, les coûts réels découlent des coûts
contractuels.
3. Si un système de reporting est utilisé dans votre société, il est très efficace d’avoir une
extraction automatique des données relatives au personnel interne.
 Exemple

Calculs de la valeur acquise

De ces 3 valeurs clés, on déduit les mesures suivantes:

Calcul de la performance du projet

La Banque Alpha a lancé un projet de remplacement des distributeurs automatiques existants par
de nouvelles machines (projet "ATM"). Sur la structure de découpage du projet ci-dessous, la
phase d’évaluation a été livrée il y a quelques semaines.

Voici une représentation graphique des données sur la valeur acquise:

L’analyse de la valeur acquise donne les résultats suivants:

Check-list
□ Est-ce que les données réelles sont disponibles et fiables?
□ Est-ce que les données réelles sont fournies de façon à pouvoir être comparées à la
référence de base?
□ Disposez-vous, pour déterminer les écarts du projet, d’une référence de base provenant
d’un plan de projet approuvé?
□ Lorsqu’une partie du projet est prise en charge par un tiers, répartissez les coûts
contractuels (dans le calcul des coûts réels) proportionnellement à la valeur acquise
renseignée par le tiers concerné. De cette façon, les écarts de coûts du tiers ne vont pas
impacter votre indice de performance des coûts internes!

Pièges !

Croire seulement aux valeurs que vous pouvez calculer! Vérifiez leur pertinence plutôt deux
fois qu’une…
Se baser sur la méthode de la valeur acquise pour montrer les retards une fois terminés
une activité ou un lot de travail… Attention, l’écart des délais (ED) et l’indice de
performance des délais (IPD) ne montrent plus aucune dérive une fois que l’activité ou le
lot de travail sont terminés: l’écart des délais est alors toujours égal à 0, la valeur acquise
est toujours égale à la valeur planifiée et l’indice de performance des délais est de 1. Dans
ce cas, il faut utiliser d’autres méthodes pour montrer les retards.
Prévisions avec la technique de
la valeur acquise
Théorie
Les principes clés en bref:

La technique du management de la valeur acquise mesure la performance en intégrant les facteurs

"contenu", "coûts" et "délais" et aide aussi à prévoir la date de fin et le coût final du projet.

Il y a 3 valeurs clés et 4 indicateurs dans la technique de la valeur acquise – les termes français
n'ayant pas tous un acronyme correspondant, par commodité nous utiliserons dans cette leçon les
acronymes anglais pour écrire les formules de calcul:

Voir la leçon dédiée pour plus d’explications sur ce tableau.

Voyons concrètement ce que cela signifie!

Dans les explications qui vont suivre, nous utiliserons l’exemple concret de la construction d’un mur
de 100 mètres de long.

Les travaux doivent durer 10 jours et coûter 200€ (situation planifiée).

Après 5 jours de travail, 40% de la construction sont réalisés et les coûts s’élèvent à 140€
(situation réelle).

L’application de la technique du management de la valeur acquise a produit les mesures suivantes:

PV=100€, AC=140€, EV=80€, CV=-60€, SV=-20€, CPI=0.57 and SPI=0.8

Les valeurs ci-dessous sont nécessaires pour faire une prévision sur la fin de la phase ou du projet:
Le coût estimé pour achèvement est réévalué lorsque le chef de projet se rend compte que les
estimations initiales comportent manifestement des erreurs et ne sont plus fiables.

En situation normale, le coût estimé pour achèvement est déterminé automatiquement.

Le coût final estimé (et éventuellement le coût estimé pour achèvement) peut être utilisé en
conjonction avec les indices de performance (des coûts et/ou des délais) pour faire les assertions
suivantes:
 Attention: faire des prévisions n’est pas une science exacte! La détermination du coût final estimé
est fondée sur les hypothèses que vont émettre l’équipe et le chef de projet. Sur le graphique ci-
dessus: les estimations varient de 275 (option 2) à 360€ (option 1)!

Les principales hypothèses que peuvent faire l’équipe et le chef de projet sont:

Les estimations initiales sont complètement erronées et il faut faire de nouvelles

estimations. Dans ce cas, on emploie la formule 2.
L’écart qui est apparu ne va pas se reproduire parce qu’il était si exceptionnel! Dans ce cas,
on utilise la formule 3.
La performance actuelle va rester telle quelle pour la suite du projet. Dans ce cas, on
emploie la formule 1.

Utiliser l’une ou l’autre des formules peut être une approche simpliste pour votre projet. Il peut
être plus intéressant de déterminer le coût final estimé pour chaque lot de travail, chaque
fournisseur, chaque département contributeur ou toute autre structure de découpage, pour ensuite
faire la somme sur l’ensemble du projet.

Bibliographie:

Vous trouverez des informations complémentaires dans le livre suivant:

PMBOK® Guide - Cinquième Édition 7.3 Maîtriser les coûts

Comment faire
Comment décider de la formule à employer?

1. Est-ce que l’écart est si important qu’il faille se poser des questions sur les estimations?
Est-ce que l’écart est très différent d’une semaine à l’autre?
Si oui, les estimations que vous avez prévues ne sont pas bonnes: vous
devez revoir l’échéancier des coûts planifiés.
Est-ce que l’écart est très différent d’une activité à l’autre?
Si oui, il faut revoir les estimations des activités et vérifier s’il y a des
tendances (un groupe d’activités a des coûts supérieurs à ceux attendus,
etc.)
Est-ce que les retours de l’équipe projet vous incitent à revoir les estimations?
Si oui, faites-le! Les données transmises par l’équipe sont probablement les
plus exactes! Cherchez toutefois quels nouveaux éléments ou informations
vont rendre la nouvelle estimation meilleure!
Dans toutes ces situations, déterminez un nouveau coût estimé pour achèvement
et appliquez la formule 2.
2. Est-ce que l’écart actuel est pertinent pour la performance future?
Clarifiez les raisons de l’écart (réalisez une analyse de problème).
Une fois que les facteurs de l’écart sont identifiés, évaluez le risque qu’ils
apparaissent de nouveau.
S’ils peuvent encore apparaître, utilisez la formule 1, sinon utilisez la formule 3.

Exemple
Les prévisions du projet

La Banque Alpha a lancé un projet de remplacement des distributeurs automatiques existants par
de nouvelles machines (projet "ATM"). Sur la structure de découpage du projet ci-dessous, la
phase d’évaluation a été livrée il y a quelques semaines.
Voici une présentation des données sur la valeur acquise:

L’analyse de la valeur acquise donne les résultats suivants:

L’équipe est confiante sur les estimations faites au départ et prend les hypothèses suivantes:

Les coûts des activités 3 et 4 sont supérieurs aux prévisions parce que le consultant a été
recruté avec un taux journalier supérieur à celui prévu.
C’est le même consultant qui va travailler sur les activités restantes.
Toutefois, le taux journalier a été renégocié et il est dès aujourd’hui aligné sur les
estimations faites au préalable.

Le chef de projet juge que l’écart de coût ne va pas rester tel quel pour la suite du projet (le taux
journalier a été réaligné sur les estimations) et il emploie la formule suivante: EAC = AC + BAC –
EV

La technique de la valeur acquise donne les prévisions suivantes:

Coût final estimé: EAC = 13’800 + 57’800 – 12’800 = 58’800.

Coût estimé pour achèvement: ETC = 58’800 – 13’800 = 45’000
Ecart de coût à l’achèvement: VAC = 57’800 – 58’800 = -1’000
Sans la renégociation du taux journalier, la formule aurait été: EC = BAC / CPI et le coût final
estimé serait: EAC = 57’800 / 0.93 = 62’315!

Check-list
□ Posez la question de la fiabilité du coût estimé pour achèvement si les évaluations
antérieures apparaissent régulièrement comme erronées.
□ Prenez en considération le coût final estimé et testez-le!
□ Avez-vous vérifié les données ave l’équipe?
 Pièges !

Ne croyez pas uniquement aux données que vous pouvez calculer! Vérifiez leur pertinence
plutôt deux fois qu’une!
Aucune des formules n’est précise à 100%, la vérité est probablement quelque part entre
l’une et l’autre…
 Rapport du management par la
valeur acquise
Théorie
Les principes clés en bref:

Le management par la valeur acquise est un superbe outil, mails il donne un piètre message
s’il est fourni tel quel. La valeur ajoutée du chef de projet est:

1. de fournir des chiffres "visuellement parlants",

2. de s’assurer que l’information est présentée comme l’attendent les parties prenantes,
3. d’interpréter les chiffres qui ont été calculés et les mettre en perspective avec d’autres
données et avec des faits concrets,
4. d’évaluer les impacts futurs et les chiffres à l’achèvement,
5. de proposer des actions correctives lorsque c’est nécessaire.

Concrètement, gardez en mémoire qu’un message tel que «l’IPD est de 0,91 et le coût final estimé,
en utilisant cet IPD, est de 32’500€» n’est tout simplement pas acceptable. On attend des chefs de
projet qu’ils fournissent plus que des données brutes.

Premièrement, le message doit être visuel:

Avec des symboles visuels, Avec des feux tricolores, par

vous êtes sûr de faire passer exemple, il est facile pour le
votre message, même si celui management de se focaliser sur les
qui le reçoit n’est pas familier projets les plus problématiques.
avec le Management par la
Valeur Acquise.
Deuxièmement, le message doit être présenté de la manière attendue par ceux à qui il est
destiné.

Les couleurs, symboles et styles de représentation utilisés devraient avoir été discutés à l’avance.
Habituellement, le plan de management des coûts a pour but de déterminer les exigences en
information (niveau de détail, indicateurs, etc.) et ce genre de détails. De plus, le destinataire
devrait être en mesure de comprendre et d’apprécier les chiffres fournis. Peut-être le chef de projet
devra-t-il expliquer certaines données la première fois qu’elles seront utilisées.

Troisièmement, le message prend tout son sens lorsque le chef de projet ajoute son
interprétation.

Habituellement, le minimum attendu est l’explication de la situation ou de l’écart. Le chef de projet

devrait anticiper de tels besoins et donner les raisons de la situation actuelle sans entrer dans les
détails.

De plus, les données du management par la valeur acquise devraient être reliées à des faits
concrets – par exemple: un retard de livraison, une économie sur un contrat, une contrainte
externe, etc.

Dans l’idéal, la cause fondamentale de l’écart sera identifiée et surveillée de près dans les rapports
futurs.

Prenons un exemple pour illustrer cela: "L’IPD montre que nous sommes en dépassement de
budget (écart de 4 k€ jusqu’à présent). Ceci est lié à l’augmentation du prix du ciment qui a eu un
impact sur les coûts estimés du béton utilisé pour construire les murs. Nous surveillerons les cours
du ciment afin de passer nos commandes avant des augmentations importantes."

Quatrièmement, une valeur ajoutée de première importance: la tendance et les prévisions.

Il y a ici clairement deux éléments d’information importants:

La tendance:

Bien qu’une vue instantanée soit importante pour décrire la situation à un instant donné, ce n’est
pas suffisant sans une analyse de tendance. Clarifions ceci à l’aide d’un exemple: laquelle des deux
situations ci-dessous préférez-vous?
 La semaine dernière, nous étions en avance de 5 jours sur l’échéancier, et aujourd’hui nos
indicateurs ne montrent plus aucun écart par rapport à la référence de base.
La semaine dernière, nous étions en retard de 4 jours, et maintenant l’écart n’est plus que
d’un jour seulement.

Dans le premier cas, l’instantané est assez bon: pas d’écart! Cependant, la tendance négative est
un vrai signal indiquant au chef de projet qu’il faut réagir!

La seconde situation montre qu’il y avait un écart important qui est en train de se résorber (sous
l’effet d’actions correctives?).

Les prévisions:

Le management par la valeur acquise fournit différentes

façons de présenter les prévisions. Cette information est
cruciale et le commanditaire et les autres parties
prenantes en ont besoin pour prendre les décisions
adéquates.

Le commanditaire devrait avoir en permanence les

chiffres sous les yeux, pour décider de poursuivre ou
d’arrêter le projet.

Deux chiffres principaux sont attendus: combien le projet

coûtera-t-il à la fin et quand sera-t-il terminé? Si vous ne
communiquez pas cette information régulièrement, elle
vous sera réclamée une quantité de fois!

Cinquièmement, comme cela est souvent mentionné, la valeur ajoutée la plus importante du chef
de projet est son aptitude à anticiper l’avenir et à proposer des alternatives pour remettre le projet
sur ses rails. Bien entendu, la plupart des alternatives doivent être correctement approuvées en
passant par le processus de management des demandes de modification, puisque le contenu du
projet est modifié.

Littérature:

Vous trouverez de plus amples informations sur ce sujet dans l’ouvrage suivant:

PMBOK® Guide - Cinquième Édition 7.4 Maîtriser les coûts

Comment faire

Comment interpréter les données du management par la valeur acquise?

En ce qui concerne le management par la valeur acquise, voici les messages clés que vous pouvez
fournir:

IPC < 100% : nous utilisons plus d’argent que ce qui avait été budgété pour la même
quantité de travail et nous sommes en dépassement de budget.
IPC = 100% : nous consommons notre budget conformément au plan.
IPC > 100% : nous utilisons moins d’argent que ce qui avait été budgété pour une quantité
de travail équivalente.
IPD < 100% : nous avons effectué moins de travail que ce qui avait été planifié et nous
sommes en retard de …[ED]… jours de travail.
IPD = 100% : tout le travail qui avait été planifié jusqu’à aujourd’hui a été fait.
IPD > 100% : à ce jour, nous avons accompli plus de travail que ce qui avait été prévu.
Exemple
Rapport d’avancement du projet

La banque Alpha a lancé un projet pour remplacer les distributeurs automatiques existants par un
nouvel équipement (projet "ATM"). La phase d’évaluation a commencé il y a quelques semaines à
partir de la structure de découpage de projet ci-dessous.

Le chef de projet prépare le premier rapport d’avancement du projet de la manière suivante:

Rapport d’avancement du projet ATM, le 30 juin...

Liste de distribution: Membres du comité de pilotage

Objectif: Rapport d’avancement du projet, demandes de modification à approuver et aperçu de la

prochaine période

1. Respect de l’échéancier

En dépit de brefs retards dans le courant de la phase initiale, les spécifications des exigences ont
été terminées dans les temps. Les activités de la phase d’évaluation sont également dans les
temps.

2. Evolution du budget

En raison des retards subis, il y a un léger dépassement du budget. Toutefois, ceci sera compensé
dans la suite du projet.

3. Situation des livrables

Le seul livrable prévu dans cette période − Spécifications des exigences – est achevé et approuvé.

4. Prévisions et évaluation globale

en se basant sur cette évaluation, la phase d’évaluation pourra être terminée selon les plans.

5. Demandes de modification

None.

6. Evaluation des risques

Indisponibilité de personnel clé: ce risque n’est pas couvert et pourrait provoquer des retards.
Spécifications manquantes ou incorrectes: plusieurs revues sont planifiées.

7. Aperçu de la prochaine période

La prochaine période concerne l’appel d’offres et la sélection des fournisseurs.

... et quel aurait été le résultat du Management de la Valeur Acquise?

Le management par la valeur acquise confirme les conclusions de l’analyse des écarts.

Check-list
□ Pour être sûr des formulaires de rapport, des représentations graphiques, des seuils et des
codes de couleur que vous devrez utiliser, apportez des exemples pendant les discussions
avec les parties prenantes pour montrer ce qu’il est possible de fournir et mettre à jour le
plan de management des coûts.
□ Avez-vous obtenu un accord sur les codes de couleur et sur les présentations visuelles?
□ Avez-vous fourni une interprétation compréhensible de l’ED, de l’IPD, de l’EC, de l’IPC, de
l’EC(t), de l’IPD(t), du coût total estimé et du coût estimé pour achèvement?

Pièges !

Si vous attendez que les parties prenantes expriment leurs besoins en information, vous
pourriez vous retrouver avec de nombreuses façons différentes de présenter l’information.
Soyez proactif et proposez diverses présentations.
N’utilisez pas que les valeurs! En ce qui concerne l’échéancier, le management par la valeur
acquise n’est pas suffisant parce qu’il ne prend pas en compte le chemin critique: dans le
calcul du management par la valeur acquise, des activités non-critiques terminées en
avance compenseront des retards sur des activités critiques, même si, en réalité, on
devrait prévoir un retard du projet (tout retard sur une activité critique signifie un retard
du projet).
Ne faites pas d’hypothèses sur la communication sans les avoir contre-vérifiées. Certains
peuvent considérer un IPD de 90% comme feu jaune, alors que d’autres le considéreront
comme feu rouge: vérifiez toujours le point de vue de la personne qui va recevoir le
rapport.
Ne présentez pas une situation sans son contexte (par exemple: la tendance).