CONTROLE DE GESTION &

TABLEAU DE
BORD LOGISTIQUE
BTS 2

Objectifs spécifiques du cours :

L’objet du cours de contrôle de gestion en cycle BTS GLT consiste à soumettre à la

disposition des apprenants des outils qui leur permettront dans l’exercice de leur
responsabilité de piloter l’entreprise ou le centre de responsabilité dont ils ont la charge de
diriger.

INTRODUCTION GENERALE :

Dans les pays industrialisés les années 1920 à 1950 ont été marquées par l’expansion d’une
entreprise de pratiques, méthodes et techniques remaniées lesquelles sont devenues peu après
le point de départ d’un domaine scientifique que l’on nommera contrôle de gestion.

En effet, en intégrant tous les aspects de l’entreprise ou de l’organisation (système

d’information, ressources humaines, structure, environnement) le contrôle de gestion peut être
considéré comme leitmotiv de tous les dirigeants d’entreprise soucieux de maitriser et de
contrôler en permanence et manière minutieuse leurs activités et leurs structures en vue
d’atteindre les objectifs qui se sont fixés. Il s’agit en fait d’un moyen garantissant une
régulation et un meilleur pilotage de l’entreprise dans la réalisation quotidienne de ces
objectifs ou d’un moyen de gestion efficace et efficiente des ressources dont peut disposer
l’entreprise pour atteindre ses objectifs.

Ce cours sera examiné sous 2 angles : l’angle d’une entreprise logistique et l’angle d’une
entreprise ayant une fonction logistique en son sein. Cependant, il importe pour mieux
appréhender ce que c’est que le contrôle de gestion de faire un tour d’horizons de ce concept.

CHAPITRE 1 : CONTROLE DE GESTION ET MESURE DES PERFORMANCES

Tout système de contrôle de gestion doit reposer sur une organisation permettant de rattacher chaque
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coût ou chaque profit à un responsable. La définition de centre de responsabilité signifie :
- Que soit appréciée la qualité de la gestion de chaque responsable. En effet, la mise en place
d’un budget, la définition des standards débouchent sur l’analyse des écarts, lesquels
concernent à la fois les coûts et les marges ;
- En matière d’analyse des écarts, la gestion par exception permet de n’analyser que les écarts
supérieurs à un taux planché (rapport de l’écart au standard considérés). Ainsi seuls les écarts
essentiels sont retenus ;
- Un faible écart peut en fait dissimuler deux ou plusieurs écarts de force contraire et de forte
intensité. Pour gérer ces situations, il convient d’étudier les composantes des écarts finement
aux niveaux hiérarchiques les plus bas et plus globalement pour les niveaux supérieurs ;
- Le calcul des écarts n’est pas une fin en soi. Il doit déboucher sur une analyse des causes. Les
dérives peuvent provenir des réalisations mais aussi de la définition des standards irréalistes ;
Le contrôle budgétaire consiste, après l’établissement des budgets, à procéder à leur contrôle en
confrontant ce qui a été prévu à ce qui est réellement réalisé. L’objectif du contrôle budgétaire est de
comparer les réalisations des différents centres aux prévisions budgétaires.
Pour être efficace en permettant des décisions correctives, ce contrôle doit se faire pendant l’action,
c'est-à-dire durant l’année, le plus rapidement possible à l’issue de chaque mois et non en fin d’année.
Il nécessite pour la comparabilité que les structures des informations comptables réelles soit identiques
à celle du budget. Cette structure de l’information dépend du modèle d’analyse retenu. Dans le cadre
du contrôle budgétaire on sera amené à comparer :
10-Pour les centres de recettes comme les services commerciaux, les ventes réalisées aux ventes
prévues. Il s’agit donc des écarts sur chiffre d’affaire (CA) ou écart sur marge. Ces écarts doivent être
calculés dans le sens réel-prévu, afin que l’écart soit :
- Positif s’il est favorable ;
- Négatif s’il est défavorable ;
20-Pour les centres de coût comme les services de production, on comparera les coûts supportés
effectivement prévus aux coûts réels. Ce sont les écarts sur coût. Ils se calculent dans le sens
prévuréalisé. Ainsi lorsque le résultat est
- Positif, il s’agit d’un écart favorable ;
- Négatif, il s’agit d’un écart défavorable ;
Dans le cadre de cette partie, nous passerons en revue les écarts sur coûts et les écarts sur chiffre
d’affaire (CA).
Section 1 : Les écarts sur coûts
Les chapitres précédents ont présenté plusieurs méthodes de calcul des coûts dans l’entreprise. Ces
méthodes qu’elles permettent de déterminer un coût de revient complet, une marge ou un coût
indépendant du niveau d’activité ont pour caractéristiques d’être mise en œuvre a posteriori ceci
entraine plusieurs inconvénients :
- calcul parfois extrêmement lourd ;
- application difficile dans le cadre d’une gestion prévisionnelle ;
Pour pallier à ces inconvénients une méthode propose un calcul à priori. Il s’agit de la méthode des
coûts préétablis et des coûts standards.
Il convient tout d’abord de définir la notion de coût préétabli.
Il existe deux catégories principales de coûts préétablis :
- Le coût standard : il est établi selon les normes techniques, des gammes opératoires
nécessaires dans le cadre d’une activité normale ;
- Le coût prévisionnel : il est déterminé selon les tendances dégagées par l’analyse du passé ;
Nous étudierons les écarts sur charges directes, les écarts sur charges indirectes et les écarts
dans un contexte multi produits et multi facteurs de production.
I- Quelques définitions
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 - Les Coûts préétablis : Ce sont des coûts calculés à priori pour chiffrer les mouvements en
quantité et en valeur à l’intérieur de la comptabilité analytique de gestion en vue de faire
apparaitre distinctement les écarts entre les charges prévues et les charges réelles. Selon les
diverses manières les coûts préétablis sont déterminés d’où son appellation change.
- Les coûts standards : Ce sont des coûts préétablis calculés à priori d’une analyse de l’objet et
du travail nécessaire effectué par le service technique (bureau des méthodes).
- Les coûts budgétés : Ce sont les coûts préétablis dont les éléments sont tirés d’un budget
d’exploitation établie d’avance pour une certaine période.
- Les coûts moyens prévisionnels : Ce sont des coûts préétablis dont les éléments sont dégagés
des périodes comptables antérieures.
- Standard technique : Ce sont des coûts standards qui définissent la quantité de matière et de
main-d’œuvre nécessaire pour exécuter une unité de production.
II- Intérêts des coûts préétablis et des coûts standards
Les coûts préétablis et les coûts standards servent pour le contrôle de gestion à :
- évaluer les stocks : le coût retenu étant un coût stable connu à l’avance. Il permet de calculer
plus rapidement les consommations ;
- évaluer plus rapidement la production obtenue ;
- Chiffrer rapidement les devis ;
Les coûts standards sont généralement calculés dans le cadre des budgets et permet d’effectuer un
contrôle budgétaire fondé sur l’analyse des écarts entre les prévisions et les réalisations. Les coûts
standards peuvent ainsi servir de base à un mécanisme de contrôle de l’efficacité de la gestion.
L’analyse des écarts permet d’en déceler les causes :
➢ Variation de prix ;
➢ Mauvais réglage des machines ;
➢ Baisse de productivité ;
Le suivi des écarts permet de mettre en œuvre les actions correctives.
III- composition des coûts préétablis
En général, un coût préétabli se décompose de la manière suivante :
Coût préétabli

Charges directes préétablies Charges indirectes préétablies

(centre d’analyse
)

Matières 1ères Main- d’œuvre directe ×

Coût de l’unité d’œuvre
Taux horaire préétabli× nombre d’unités d’œuvre
Coût unitaire préétablie
s
préétabli× quantité Nombre d’heures
préétablies
préétablie

Nous utiliserons dorénavant la dénomination coût préétabli dans son sens large c’est-à-dire
incluant les coûts standards.

IV- La mesure des performances

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Le contrôleur de gestion mesure ses performances à travers les données quantitatives et chiffrées de la
gestion prévisionnelle et consignés dans le tableau de bord de la société. A- Les horizons de la
gestion prévisionnelle
1-L’impact de la gestion prévisionnelle dans l’entreprise
La gestion prévisionnelle est essentiellement axée sur l’avenir. Elle doit permettre à l’entreprise de
fixer sa politique générale et sa stratégie :
- choix des marchés et des produits ;
- croissance des dettes externes et internes ;
- croissance nationale et internationale ;
Ces choix politiques et ses stratégies se trouvent alors par la fixation de l’objectif et l’élaboration des
plans à long terme. Toutefois pour que les objectifs lointains soient réalistes ils doivent être confrontés
à l’ensemble des moyens actuels et futurs de l’entreprise : les moyens techniques, humains et
financiers. Les budgets découlent des objectifs immédiats ou lointains et des plans de développement
2-L’utilité des budgets
Les budgets sont des programmes à court terme détaillés, contrôlés, valorisés, coordonnés permettant
d’atteindre grâce à des moyens antérieurement définis les objectifs issus de la stratégie des entreprises.
Le budget est une donnée, un instrument de décentralisation c’est-à-dire une prévision coordonnée qui
permet d’organiser et de contrôler la gestion de l’entreprise. Pour que le budget soit un instrument
efficace, il faut :
- Que son élaboration soit réalisée dans les conditions techniques et psychologiques favorables ;
- Que son élaboration soit effectuée dans une optique constructive et génératrice d’action future.
Il doit fournir des repères utiles à l’appréciation de la réalité au fur et à mesure des
constations ;
B-Les moyens de la gestion prévisionnelle
1-Les données internes
Elles concernent le perfectionnement passé et présent de l’entreprise et éventuellement les normes
techniques. La comptabilité générale permet de retracer les ventes, les achats des périodes passés ainsi
que les charges par nature mais c’est surtout à la comptabilité qu’il revient de fournir les informations
sur les consommations de la main-d’œuvre directe et les frais indirects des périodes passées. Les
données fournies par les services techniques constituent également les normes de références
notamment les gammes d’opération et les normes de consommations. 2-Les données externes
Il peut s’agir des données d’ordre général concernant par exemple la conjoncture économique présente
et avenir. Il peut aussi s’agir de la répartition des marchés. V-Les écarts sur charges directes
La méthode des coûts standards repose sur la détermination à postériori d’écarts entre les coûts réels et
les coûts préétablis. En ce qui concerne les charges directes, il en existe deux :

Matières 1ères

Charges directes

MOD

Il s’agit de calculer pour chacun de ces types de charges, un écart total et un écart global.

ET –EG = Ecart sur volume d’activité

En contrôle de gestion, l’écart intéressant est l’écart global (EG) qui mesure l’efficience alors que
l’écart sur volume mesure l’efficacité. Exemple :

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Prévision : 4 000kg pour 1 000 unités (soit 4kg/unité)
Réalisation : 3 000kg pour 800 unités (soit 3,75kg/unité)
1-Les écarts sur matières premières
Détermination de l’écart global, l’écart total, l’écart sur volume d’activité -
Ecart total (ET)
Ecart total

Ecart global Ecart sur volume d’activité

On compare le coût réel de la production réelle au coût préétabli de la production préétablie.

Coût total préétabli = coût unitaire préétabli × quantité préétablie
CPPP CPPr Cr
Eléments Qté PU Montant Qté PU Montant Qté PU Montant
M1 χ χ У
M2 χ χ У
M3 χ χ У
MOD χ χ У

CPPP : coût préétabli de la production préétablie

QuP : quantité unitaire préétablie
CuP : coût unitaire préétabli
PP : production préétablie
CuR : coût unitaire réel
Qr : quantité réelles avec χ le prix unitaire donné dans les prévisions des matières ou MOD et У le prix
unitaire donné dans les réalisations.

ET = CPPP – Cr = (QuP ×CuP ×PP) – (Qr ×CuR)

- Ecart global
On compare le coût réel au coût préétabli de la production réelle

EG= CPPr – Cr = (QuP ×CuP×Pr) – (Qr × CuR)

CPPr : coût préétabli de la production réelle

QuP : quantité unitaire préétablie
CuP : coût unitaire réel
Pr : production réelle
- Ecart sur volume d’activité

E/VA = ET –EG = CPPP - CPPr

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NB : Ces trois écarts calculés lorsqu’ils sont positifs, sont favorables et lorsqu’ils sont négatifs,
sont défavorables.
L’écart le plus intéressant en contrôle de gestion étant l’EG, il importe de l’analyser en écart sur
quantité et en écart sur coût (prix) pour les matières premières d’une part et en écart sur temps
de travail et écart sur taux horaire ou sur prix pour la main d’œuvre directe d’autre part. Le
schéma ci-après est valable aussi bien au niveau des charges directes que des charges indirectes :

EG = CPPr - Cr

Ecart sur matière Ecart sur MOD

Ecart sur quantité Ecart sur coût Ecart sur temps de travail Ecart sur taux horaire ou sur prix
ou sur quantité ou sur prix
ou sur prix

2-Ecart sur MOD

Comme pour les écarts sur matières premières, nous avons l’écart global, l’écart total, l’écart sur
volume d’activité.

EG= CPPr – Cr = (TuP ×ThP×Pr) – (Tur ×Thr ×Pr)

TuP : temps unitaire préétabli

ThP : taux horaire préétabli
Tur : temps unitaire réel
Thr : taux unitaire réel

ET = CPPP – Cr = (TuP ×ThP×PP) – (Tur ×Thr ×Pr)

L’écart global qui retient notre attention sera analysé en écart sur temps et écart sur taux.
- Analyse de en deux sous écarts relatif à l’écart sur MOD
• Ecart en temps de travail (E/TT)

E/TT = ΔTT × ThP = (TPPr – Tr) ×ThP

TPPr : temps préétabli de la production réelle

Tr : temps réel
Si E/T est positif, cet écart est favorable. S’il est négatif cet écart est défavorable.
• Ecart sur taux horaire ou écart sur prix/coût
Si E/Th est positif, cet écart est favorable. S’il est négatif cet écart est défavorable.

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 E/Th = ΔTh × ThP = (ThP – Thr)×Tr

3-Analyse des écarts sur charges directes par le contrôle de gestion

Il s’agit d’analyser les écarts sur certains éléments présentant à la fois le caractère des charges
variables et directes. Cette analyse concerne essentiellement les matières, les matières premières, les
matières consommables, la main d’œuvre directe. L’analyse des écarts sur charges directes peuvent
être faits soit en :
• 2 sous-écarts ;
• 3 sous-écarts ;
A-Analyse des écarts sur matières en 2 sous -écarts
Légende Posons :
E/Q : Ecart sur quantité
E/P : Ecart sur prix
Pr :prixréel
Qr : quantité réelle
Qp : quantité préétablie
Δp : variation prix
ΔQ : variation quantité

a)Ecart rattaché à l’écart sur prix (E/P)

Coût préétabli – coût réel
1ère méthode
E/P = Δp Qr = (Pp –Pr) Qr ou E/C = Δc × Qr = (CuP-Cur) x Qr E/Q=
ΔQ Pp= (Qp – Qr) Pp ou E/Q = ΔQ x CuP =( QPPr-Qr) x CuP

QPPr : quantité préétablie pour la production réelle

Qr : quantité réelle utilisée pour la production réelle

CuP : coût unitaire préétabli

Cur : coût unitaire réel
ΔQ : variation de la quantité
Lorsqu’il est positif, c’est un écart favorable car les prévisions sont supérieures aux réalisations.
Lorsqu’il est négatif, c’est un écart défavorable.
b) Ecart rattaché à l’écart sur quantité
(E/Q) Coût préétabli – coût réel 1ère méthode :
E/P = Δp Qp = (Pp - Pr) Qp ou E/C = Δc QP = (Pp - Pr). Qr

E/Q = ΔQ Pr = (Qp – Qr) Pr ou E/Q = ΔQ Pr = (Qp – Qr). Pp

B-Analyse des écarts sur matières en 3 sous-écarts

Coût réel – coût préétabli

E/P= Δp. Qp = (Pp – Pr). Qp ou E/P =Δp Qp = (Pp – Pr). Qp

E/Q = ΔQ. Pp = (Qp -Qr). Pp ou E/Q = ΔQ Pp = (Qp – Qr ). Pp

E/E = Δp. ΔQ = (Pp – Pr). (Qr – Qp) ou E/E = ΔP. ΔQ = (Pp – Pr). (Qr-Qp)
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2.3.3-Analyse Ecart global sur MOD (main-d’œuvre directe)

➢ TT = Temps de travail → Quantité ➢ TH = Taux horaire →Prix ou coût

b-1) Analyse en 2 sous-écarts rattachés à l’E/P ou l’E/TH (écart sur coût)

E/P = ΔP. Qr = (Pp-Pr) Qr ou E/TH =ΔTH × Qr = (Thp -Thr) × TTr

E/Q = ΔQ. Pp = (Qp –Qr) Pp ou E/TT = ΔTT × THp = (TTp -TTr) × THp

b-2) Analyse en 2 sous-écarts rattachés à l’E/Q ou l’E/TT

E/P = ΔP. Qp = (Pp-Pr) Qp ou E/TH = ΔC. Qp = (THp -THr) × TTp

E/Q = ΔQ. Pr = (Qp-Qr) Pr ou E/TT = ΔTT × THr = (TTp -TTr) × THp

- Ecart sur MOD en 3 sous écarts

E/P = ΔP. Qp= (Pp - Pr). Qp ou E/TH =ΔTh × TTp= (Thp -Thr) × TTp

E/Q =ΔQ. Pp = (Qp - Qr) Pp ou E/TT = ΔTT × TTr = (TTp -TTr) × Thp

E/E =ΔP. ΔQ = (Pp -Pr) (Qr - Qp) ou E/E = ΔTH × ΔTT = (Thp -Thr) (TTr -TTp)

Exemple d’application 1 :

Une société fabrique un produit en tôles galvanisées pour l’exercice 2007-2008. La société a prévu
une production de 20 000 articles pour une matière 1ère évaluée à 0,06kg à 200frs par article.
La production a été de 19 000 articles et la quantité réelle utilisées a été de 1 150kg à 202frs/le kg.

TAF :
1-calculer l’écart global dans un tableau comparatif (entre le coût réel et le coût préétabli)
2-Analyser cet écart global : - En 3 sous écarts ;
- En 2 sous écarts ;

Exemple d’application 2 :

Au cours du mois de janvier 2011, on prévoit de produire 2000 unités d’un produit P.

- MP : 2kg à 2500 Frs le kg

- Main-d’œuvre : 45 min à 3500 F/ l’heure

L’unité d’œuvre : centre coupe, centre montage, centre finition

- centre montage : UO = heure machine ; qtité UO produite = 30 min ; CUO =

1500Frs
- centre finition : UO = heure machine ; qtité UO = 40 min ; CUO = 2000 Frs -
centre coupe : UO = heure MOD ; qtité UO = 45 min ; CUO = 1000 Frs TAF :

1)-Déterminer le coût standard unitaire d’un produit et le coût standard total

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Exemple d’application 3 :
La société camerounaise des pâtes alimentaires fabrique des produits de consommation courante
distribuée sur le marché national et international.
Il est prévu pour 2007/2008 la production de 100 000kgs de spaghetti devant engendrer les éléments
ci-après :
- Blé : 10 Tonnes pour 22 500 000Frs ;
- Maīs : 20 Tonnes pour 10 000 000Frs ;
- Main-d’œuvre directe : 1000 heures pour 2 750 000Frs ;
La production réelle évaluée au 31 décembre 2008 a été 112 000kgs ayant nécessité les éléments
cidessous pour la production d’1 kg de spaghetti.
- 100 grammes de blé à 2 000Frs le kg ;
- 300 grammes de mais à 700Frs le kg ;
- 1,2 min à 2500 Fr/ l’heure ; TAF :
1) Présenter la fiche du coût unitaire préétabli à soumettre à la direction
2) Présenter le tableau comparatif du coût réel et du coût préétabli
3) Analyser l’écart global sur le blé, le mais, la main-d’œuvre en 2 sous écarts (écart rattaché à l’E/P)

Exemple d’application 4 :
La société UG fabrique un article PCG à l’aide de 3 matières premières Ps, PC, RJ. La
fiche du coût standard établit pour une production de 6000 PCG indique :
- 18 000 unités de matières PS à 10 Fr l’unité ;
- 12 000 unités de matières PC à 7 Fr l’unité ;
- 6 000 unités de matières RJ à 2,5 Fr l’unité ;
A la fin d’1 mois de production, on constate qu’il a été fabriqué 5000 PCG.
Pour fabriquer une unité de PCG il a été employé : - 2,8 unités de
matières PS à 11 Fr l’unité ;
- 2,2 unités de matières PC à 6,8Fr l’unité ;
- 0,75 unités de matières RJ à 2,62 Fr l’unité ;
La société LG est à la recherche d’un contrôleur de gestion pour la recherche des écarts nécessaires à
la prise de décision et à la mise en place des actions correctives.
TAF :
Ayant été retenu à cet effet on vous demande :
1) Etablir la fiche du coût unitaire préétabli
2) Présenter le tableau comparatif des coûts (coût réel et coût préétabli)
3) Analyser l’écart sur matière (Ecart rattaché à l’E/P de PS, PC, RJ) donc en 2 sous-écarts 4)
Représenter graphiquement les écarts sur matière 1 ère :
- sous forme aires ;
- sous forme de vecteurs ;

4-Les causes de ces écarts : interprétation des écarts

L’intérêt est surtout d’étudier les écarts défavorables qui traduisent une réalisation moins bonne que
celle qui était prévue. Il est même important de se limiter aux écarts défavorables qui dépassent le seuil
d’acceptabilité (écart significatif). C’est pourquoi on parle parfois de gestion par exception. Ainsi
l’interprétation suivante peut être faite sur les différents types d’écarts :

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a)-Causes des écarts sur matières
Ecart sur coût
Ils sont généralement dus à la conjoncture externe c'est-à-dire le changement de prix ou de charges
d’approvisionnement. Dans le cas, il faudra vérifier que le rapport qualité-prix reste bien le meilleur
avec nos fournisseurs habituels. Mais cet écart peut être aussi dû à une mauvaise gestion des stocks
(Exemple : petites commandes trop exceptionnelles nécessitées par un retard de livraison ou par des
commandes trop tardives auprès des fournisseurs habituels). - Ecart sur quantité
Il provient d’une surconsommation dont les causes peuvent être les suivantes :
- Une trop grande importance des déchets ou des rebuts ;
- Un manque de surveillance entrainant le gaspillage ;
- Un personnel peu qualifié ;
- Un entretien insuffisant des machines ou un réglage défectueux ;
- Une qualité insuffisante des matières premières par rapport aux normes techniques ; b)-Les
écarts sur MOD
- Ecart sur taux horaire : ils sont dus à une modification légale ou contractuelle des salaires ou
des charges sociales. Cependant il peut s’agir du recours à des heures supplémentaires qui
pèsent sur le taux horaire moyen ou du recours au personnel surqualifié et donc plus coûteux
pour ce type de travail.
- Ecart sur temps de travail : il s’agit d’un problème de rendement pouvant trouver son
origine dans
• La qualité ou l’encadrement du personnel ;
• L’encadrement ;
• L’organisation concrète du travail dans les ateliers (MOD dans les ateliers de
production) ;
Conclusion : La recherche des causes exactes de ces écarts amène les responsables à travailler
ensemble, permet d’éviter le renouvellement d’erreurs dans la gestion et conduit à reconsidérer les
standards pour les prochaines périodes si l’on pense que l’évolution constatée est durable. En outre elle
permet de mettre en place les actions correctives destinées à corriger ces écarts et qui seront pour les
responsables des éléments d’apprentissage et d’amélioration pour les périodes à venir.

VI- Les écarts sur charges indirectes

1-Principe
Il s’agit des écarts sur coûts des centres d’analyse où dans la plupart des cas, sont fabriqués plusieurs
produits. L’analyse de ces écarts doit être menée par centre sur l’ensemble des coûts de chaque centre
et non, produit par produit comme pour des charges directes.
2-Détermination et analyse de l’écart global sur charges indirectes 1ère
méthode :
Ecart global = CPPr – Cr
ET= CPPP – Cr
E/V = ET - EG
= CPPP –CPPr - Cr+ Cr
= CPPP –CPPr
Cependant pour déterminer l’écart global il faut maitriser un certain nombre d’éléments :
- Le budget pour l’activité normale (BAN)

BAN = CBAB

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 = CFTp + (CVp DE l’UO ×AN)

= CFTp + (CVp DE l’UO ×NUOp)

CBAB : coût budgété de l’activité budgétée

CVp : coût variable préétabli
CFTp : coût fixe total préétabli
NUOp : nombre d’unité d’œuvre préétabli
AN : activité normale
- Le budget pour l’activité réelle (BAR)

CBAR : coût budgété de l’activité réelle

BAR = CBAR = CFTp + (CVp DE l’UO ×NUO réel)

- Le coût standard de l’UO (CsUO)

CsUO = BAN/AN

- Le coût standard indirect d’un produit

Le coût standard indirect d’un produit = CsUO × nombre standard UO par produit

L’écart peut être analysé en trois sous écarts

- L’écart sur budget (E/B) : cet écart existe lorsque le montant des charges fixes prévues et/ou
des charges variables par unité d’œuvre n’ont pas été respectés de sorte que les charges réelles
du centre diffèrent du budget flexible correspondant au nombre d’unité d‘œuvre réel. Il reflète
le fait que les paramètres de charges (CF, CV par unité d’œuvre) sur la base desquels avait été
établi le budget n’ont pas été respectés.

E/B = budget flexible AR – Cr = CBAR - Cr

- L’écart sur activité (E/A) : même si le rendement a été respecté et si les charges réelles
correspondent au budget flexible pour l’activité réelle, la réalisation d’une activité différente
de l’activité normale aura pour conséquence que les charges fixes par unité d’œuvre différent
de celles initialement prévues. Cet écart traduit le fait que les charges fixes prévues n’ont pas
été reparties comme prévu entre les unités d’œuvre. Ainsi si l’entreprise est en suractivité par
rapport à l’activité normale, cet écart est favorable car l’unité d’œuvre a coûté moins cher que
prévu. Dans le cas contraire, c'est-à-dire quand l’entreprise est en sous activité par rapport à
l’activité normale, cet écart est défavorable.

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 E/A = CPAR -CBAR

- L’écart sur rendement : cet écart existe lorsque le nombre d’unité d’œuvre par produit
n’a pas été respecté. Cet écart traduit le fait que le nombre d’unités d’œuvre réel
diffère de celui que l’on aurait dû constater compte tenu de la production réelle.

E/R = CPPr - CPAR

Vérification EG = E/B +E/A+A/R = CPPr – Cr

Exemple 1 :
Dans un centre d’analyse dénommé MONTAGE, l’unité d’œuvre retenue est l’heure de MOD.
Les charges prévues ont été calculées sur la base d’une activité de 10 000h et compte tenu du
rendement de 4 pièces à l’heure soit 40 000 articles. Les charges se présentent comme suit :
- Charges fixes : 200 000€ ;
- Charges variables : 400 000€ ;
Total : 600 000€
Les réalisations ont été les suivantes :
- Quantité produite : 48 000 articles ;
- Activité réelle : 12 500 h ;
- Charges totales : 730 000€ ; TAF :
Déterminer l’EG de ce centre et analyser cet écart en E/B, E/A, E/R. Après
avoir déterminé l’écart sur volume d’article en déduire l’écart total.

Exemple 2 : Cas d’un centre où on fabrique plusieurs produits différents.

Dans un atelier MONTAGE, les fiches de coûts standards sont établies à partir des prévisions
d’activités et de production des ventes.

Eléments Production Temps nécessaire Activités

Produits A 1000 20h 20 000h
Produits B 2000 10h 20 000h
Total 40 000h

En ce qui concerne les charges indirectes, elles se présentent comme suit :

CF= 500 000€ ; CV= 800 000€. Total des charges = 1 300 000€.

Le coût standard de l’unité d’œuvre est de 32,5€ = ( ).

Le coût standard de chaque unité de produit au niveau du montage sera :

A= 20h ×32,5 = 650€

B = 10h ×32,5€ = 325€

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 Le budget flexible est fonction de l’activité l’ensemble de l’atelier.

Les frais variables par heure d’activité = = 20

Le budget flexible est de = 20 χ + 500 000 avec χ = NUO.

Les réalisations sont les suivantes :

- Production : 800 unités de A, 2 100 unités de B ;

- L’activité réelle est de 38 500h dont 16 500h pour A et 320 000 h pour B ; -
Les charges totales s’élèvent à 1 300 000€ ; TAF :

Déterminer l’EG de ce centre et analyser cet écart en E/B, E/A, E/R.

3-Causes et actions correctives des écarts sur charges indirectes

L’écart global étant décomposé en trois sous écarts, il importe pour une meilleure gestion future de ces
charges de ressortir les causes et les actions correctives de chacun de ces sous écarts. a)-L’écart sur
rendement
Ayant pour élément essentiel l’analyse de la différence entre le nombre d’unités d’œuvre préétabli pour
la production réelle et le nombre d’unités d’œuvre réel, ces causes et ces actions correctives sont
presque analogues à celles des écarts sur matières premières comme il ressort dans le tableau ci-après :

Causes Responsables Actions correctives

Défaut de contrôle des Responsable des opérations de *Formation des responsables *Mise en
opérations production place des procédures de contrôle plus
efficace
Déréglage des machines entrainant Service d’entretien et de Mise en place d’une meilleure
des rebuts ou des productions maintenance politique d’entretien et de maintenance
manquées en particulier la
maintenance préventive

Amélioration empirique des Chef d’atelier *Analyse de l’amélioration

techniques par operateur *Formation des opérateurs

b)-L’écart sur activité

Les causes du niveau d’activité étant généralement dues à la conjoncture et se traduisant par une
décision de production autre qu’à pleine capacité, sa responsabilité ne peut qu’incomber à la direction
générale et ses actions correctives sont presque inexistantes du fait de l’origine externe de ses causes.
c)-L’écart sur budget
Il n’est autre que la différence entre ce qui aurait dû être consommé par le centre d’analyse dans les
conditions normales de fonctionnement et ce qui a été réellement consommé. La recherche de ces
causes et de ces actions correctives devra donc se faire poste de charges par poste de charges.
Section 2 : Les écarts sur chiffre d’affaires
Lorsque les charges sont pour l’essentiel indépendantes du chiffre d’affaire(CA).la maximisation des
profits passe par la maximisation du CA. L’organigramme ci-après présente les différentes
articulations relatives aux écarts sur CA.

Page 13 sur 38
 EG/CA

Ecart sur prix

Ecart sur composition Ecart sur volume de

de ventes
ventes

Ecart sur part de Ecart sur taille de

marché marché

ETUDE DES ECARTS SUR CHARGES INDIRECTES

1) BUDGET FLEXIBLE

Le budget flexible est l’expression quantitative et financière d’un programme d’actions

envisagées pour une période donnée. C’est un budget calculé pour plusieurs niveaux
d’activités. Il permet :

- un meilleur ajustement des charges à chaque niveau d’activité ;

- de choisir le standard en fonction d’un niveau d’activité prévisionnel ;
- de comparer les conditions d’exploitation prévues et les conditions d’exploitations
réelles ;

Charges fixes : loyer, amortissement du matériel

Charges variables : ce sont des charges proportionnelles qui évoluent en fonction du niveau
d’activité de l’entreprise. Plus on produit, plus nous consommons ; moins on produit moins on
consomme.

Généralisation du budget flexible :

Soient FFT : Frais fixes totaux

FV : Frais variables totaux pour 1 unité d’œuvre

fv : Frais variables pour 1 unité d’œuvre

Page 14 sur 38
Exercice d’application 1 :

Etablir pour une activité normale de 2000 heures le budget des charges de l’atelier faisant
apparaitre :

- Charges fixes : 8.000.000 F

- Charges variables : 6.000.000 F

Ce budget doit être établit pour les activités suivantes : 5000 heures, 1000 heures, 2000
heures, 3000 heures et 4000 heures.

2000 h 6 000 000

1000h ? (3.000.000)

3000h ? (9.000.000)

4000h ? (12.000.00

5000h ? (15.000.000

Exercice d’application 2 :

Dans le cadre d’une activité de 3000 heures les caractéristiques de la section moulage des
plastiques du Cameroun sont les suivantes :

- Frais proportionnels à l’activité

• main-d’œuvre : 6.000.000
• autres frais : 15.000.000

Page 15 sur 38
 - Frais indépendant de l’activité
• amortissement : 3.500.000
• patente : 2.350.000
1) Présenter le budget flexible de la section moulage correspondant aux activités suivantes :
1000h, 2000h, 3000h, 4000h, 5000h

2) Déterminer les frais de la section moulage relatif à une activité de 4600 heures

2) ANALYSE DES ECARTS

2ème méthode :
Il s’agit des indicateurs des unités de production permettant au contrôleur de gestion de prendre des
décisions à temps. Ici l’écart global (E/G) sur charges indirectes est analysé en 3 sous-écarts :
- Ecart sur budget (E/B) ;
- Ecart sur activité (E/A) ;
- Ecart sur rendement (E/R) ; Posons :
E/B = Ecart sur budget
E/A =Ecart sur activité
E/R = Ecart sur rendement
UN = Activité normale
UR = Activité réelle
Up = Activité préétablie de la production réelle
FFP = Frais fixes préétabli
FFR = Frais fixes réels
FVP = Frais variables préétablis
FVR = Frais variables réels
CVU = Coût variable unitaire
CVUP = Coût variable unitaire préétabli
CVUR = Coût variable unitaire réel
FP = Frais préétablis

L’écart global (E/G) = coûts réels – coûts préétablis d’activité préétablie (U p)

E/G = (CVUR × UR + FFR) - ( 𝑭𝑽𝑷+𝑭𝑭𝑹 ) UP
𝑼𝒏
a)Ecart sur budget (y= ax+b)
E/B = coût réel – budget d’activité réelle (y =ax+b )
E/B = (CVUR × UR + FFR) – (CVUP × UR + FFP)
= CVUR × UR + FFR - CVUP × UR - FFP or (FFP = FFR)
= (CVUR × UR) – (CVUP × UR)
E/B = UR (CVUR - CVUP)
Conclusion : L’E/B est un écart sur charges variables.

b) Ecart sur activité (E/A)

E/A = budget d’activité réelle – coût préétabli d’activité réelle. E/A
= (CVUP × UR + FFP) - (𝐹𝑉𝑃+𝐹𝐹𝑃) UR
𝑈𝑛

Page 16 sur 38
 = CVUP × UR + FFP - (𝐹𝑉𝑃 + 𝐹𝐹𝑃) UR
𝑈𝑛 𝑈𝑛

= CVUP × UR + FFP - 𝐹𝑉𝑃UR - 𝐹𝐹𝑃 UR or (CVUP × UR = 𝐹𝑉𝑃 × UR)

𝑈𝑛 𝑈𝑛 𝑈𝑛

= (CVU × UR) + FFP - (CVUP × UR) - 𝐹𝐹𝑃UR

𝑈𝑛

= FFP - 𝐹𝐹𝑃UR FFP - 𝑈𝑅

x FFP
𝑈𝑛𝑈𝑛

𝑼𝑹 𝑈𝑅
E/A = FFP (1 - ) or = coefficient d’imputation rationnelle des charges fixes
𝑼𝒏 𝑈𝑛
Conclusion : L’E/A est un écart d’imputation rationnelle des charges fixes.

c)Ecart sur rendement (E/R)

E/R = coût préétabli d’UR - coût préétabli d’activité préétablie (UP)
E/R = (𝐹𝑉𝑃 +𝐹𝐹𝑃) UR - (𝐹𝑉𝑃+𝐹𝐹𝑃) UP
𝑈𝑛 𝑈𝑛

= (𝐹𝑉𝑃 +𝐹𝐹𝑃) UR - (𝐹𝑉𝑃+𝐹𝐹𝑃) UP

𝑈𝑛 𝑈𝑛

E/R= (𝑭𝑽𝑷 +𝑭𝑭𝑷) (UR - UP) = FP (UR - UP) or FP = (𝐹𝑉𝑃 +𝐹𝐹𝑃) = frais préétablis
𝑼𝒏𝑈𝑛
Conclusion : L’E/R est un écart du niveau d’activité

Exemple d’application 1 :
Dans un atelier considéré comme une section homogène il a été prévu une production
hebdomadaire de 6000 articles grâce à une activité de 40 heures de travail. Le coût de cette
section devant s’élever à 9.000.000 frs (4.000.000 de charges fixes et 5.000.000 de charges
variables).

Durant la semaine considérée, l’infrastructure n’ayant pas changé, on a produit 6000 articles
grâce à 50 heures de travail pour un coût total de 10.000.000 frs.

TAF :

1) Déterminer les équations respectives du budget et du coût préétabli

2) Calculer et analyser l’écart global sur charges indirectes

Solution:

UN= 40 h 40 h 6000

UR =50h Up x= 40h 6000

Up = 40h

𝐹𝑉𝑃 5.

Page 17 sur 38
CVUP = =
𝑈𝑛

CVUP=125.000

A) Equation du budget et du coût préétabli

a) équation du budget y=ax +b rappel : CVUP x UR + FFP

avec UR= χ

y1 = χ + 4 000 000

y1 = 125 000χ + 4 000 000

b) équation du coût préétabli y2 = 𝐶𝑇χ = 𝐹𝐹𝑃+𝐹𝑉𝑃 = ( ) χ car

FFP = 4 000 000 ; FVP = 5 000 000 ;
𝑈𝑁 𝑈𝑁

y2 = 225 000 χ
2)-Calcul l’écart global

E/G = Frais réels – coût préétabli

𝐹𝑉𝑃+𝐹𝐹𝑅
E/G = (CVUR × UR + FFR) - ( ) UP
𝑈𝑛

5.

= 10.000.000 – ( × 40)

= 10.000.000 – 9.000.000

E/G = 1.000.000

Ecart sur budget

E/B = (CVuR × UR + FFR) - (CVUP × UR + FFP)

= (10.000.000) - (125.000 × 50 + 4.000.000)

E/B = - 250.000

Ecart sur activité

E/A = budget d’activité réelle – coût préétabli d’activité réelle

Page 18 sur 38
 𝐹𝑉𝑃+𝐹𝐹𝑃
= (CVUP × UR + FFP) - ( ) UR
𝑈𝑛 5.

= (125.000 × 50 + 4.000.000) - ( ) × 50

E/A = 10 250 000 – 11 250.000

E/A = - 1 000 000 Ecart

sur rendement

𝐹𝑉𝑃 +𝐹𝐹𝑃
E/R = ( ) (UR - UP)
𝑈𝑛

=( ) (50 – 40)
E/R = 2 250 000

Exemple d’application 2 :

Soit un atelier dont le budget condensé se présente comme suit :

Activité 3200 3400 4000 4800
% Un 80 85 100 120
CV 198 400 210 800 248 000 297 600
CF 330 000 330 000 330 000 330 000
CT 528 400 540 800 578 000 627 600

Les frais sont imputés à une seule production à raison de 4 heures d’atelier pour une unité de
production : soit 1000 unités de produits pour 4000 heures de travail.

Pour le mois de Mai, la production réelle a été de 900 unités ayant demandé 3400 heures de
travail.

Les frais d’ateliers se sont élevés à 519.700 frs.

TAF :

1°) Calculer et analyser l’écart global après avoir déterminé les équations du budget et du coût
préétabli.

2°) Apprécier ces écarts en tant que contrôleur de gestion.

Solution :

Page 19 sur 38
 Salaires du personnel en heures

MOD machine

Un = 4000

Ur = 3400

Up = 3600 MOI : frais de section ; centre d’atelier ; centre de production

MOI charges fixes : loyer, amortissement matériel

Charges variables : l’énergie, l’eau

Si 1000 unités = 4000 h

900 unités = ? (3600 heures)

1)-Calculons les équations du budget et du coût préétabli Equation

du budget :

Budget = (CVUP × UR + FFP)

Considérons budget = y1 et UR = χ

Y=ax +b

Y1 = CVUP. χ + FFP

= χ + 330 000

Y1 = 62 χ +330.000
𝐹𝑉𝑃+𝐹𝐹𝑃
Equation du coût préétabli ( ) UR
𝑈𝑛

Considérons les équations du coût préétabli y2 et UR = χ

𝐹𝑉𝑃+𝐹𝐹𝑃
Y2 = ( )χ
𝑈𝑛

Y2 =144,5 χ

2)-Calculons et analysons l’écart global

E/G = Frais réels – coûts préétablis

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 𝐹𝑉𝑃+𝐹𝐹𝑅
E/G = (CVUR × UR + FFR) - ( ) UP
𝑈𝑛

Déterminons UP:

Si 1000 unités = 4000

h

900 unités = χ ? χ= = (3600 heures)

E/G = 519.700 – ( ) 3600

= 519.700 – 520.200

E/G = - 500

3) Déterminons les écarts et apprécions ces écarts en tant que contrôleur de gestion

Ecart sur budget

E/B = frais réels – budget d’activité réelle

= (CVUR × UR + FFR) - (CVUP × UR + FFP)

= 519.700 – ( × 3400 + 330.000)

= 519.700 – 540.800

E/B = - 21.100 écart Favorable

Ecart sur activité

E/A = budget activité réelle d’UR – coût préétabli activité réelle (UR)
𝐹𝑉𝑃+𝐹𝐹𝑃
= (CVUP × UR + FFP) – ( × UR)
𝑈𝑛

=( × 3 400 + 330 000) –( ) 3 400

= 540.800 – (144, 5 +3400)

= 540800 – 491300

E/A = 49500 écart défavorable

Ecart sur rendement

E/R = Coût préétabli d’UR – Coût préétabli d’UP

Page 21 sur 38
 = (𝐹𝑉𝑃 +𝐹𝐹𝑃 ×UR) – (𝐹𝑉𝑃 +𝐹𝐹𝑃 × Up)
𝑈𝑛 𝑈𝑛

= (144,5 + 3400) – (144,5 x 3600)

= 491 300 – 520 200 E/R

= - 28 900 écart favorable

Vérification de l’Ecart global :

E/G = E/A + E/B + E/R

= -21100 + 49500 – 28900

E/G = - 500 écart favorable

4 –Le budget des investissements

4.1-Définition

Du point de vu économique, l’investissement est l’acte qui consiste à maintenir ou à

augmenter le capital de l’entreprise c’est-à-dire des capitaux fixes et capitaux circulants. Il
existe plusieurs types d’investissements :

- les investissements de renouvellement ;

- les investissements d’expansion ;
- les investissements directs et financiers ;
- Les investissements non productifs et investissements productifs ;

4.2-Les procédures de choix des investissements

Un investissement est caractérisé par les éléments suivants :

- son montant ou son coût ;

- les cash flow ou flux de trésorerie qu’il génère Cash flow = résultat net + dotation aux
amortissements ;
- sa durée de vie économique ;
- son coût de financement ;

Il existe plusieurs procédures de financement des investissements :

Objectif
s

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 Stratégie

Décision
d’investissement

Projet 1 Projet 2 Projet 3

Evaluation
Présélection
Coût/rentabilité
Report projet Plan financement

Budget d’investissement
4.3) Critères de choix d’investissement

a) Les critères en avenir incertain

Quatre (04) critères sont généralement utilisés à savoir :

- la VAN (valeur actuelle nette) : c’est la différence entre la valeur actualisée du cash
flow et le coût de l’investissement

VAN = - I0 + ∑𝒏𝒊=𝟏 𝑪𝑭𝑻 (𝟏 + 𝒊)− 𝒕 + VR (𝟏 + 𝒊)− 𝒏

𝑪𝑭𝑻 𝑽𝑹
<=> VAN(cash flow différent)

−𝒏
𝟏 − (𝟏+𝒊)
<=> VAN = - I0 + CF + VA (𝟏 + 𝒊)− 𝒏 (cash flow résiduel)
𝒊

Exercice d’application :

Soit un investissement d’une durée de vie de 4 ans dont le coût est estimé à 5 millions. Cet
investissement est financé au taux de 10 % et permet de dégager les flux de trésorerie suivant

- Année 1 : 1500000 frs

- Année 2 : 2000000 frs
- Année 3 :1800000 frs
- Année 4 : 2300000 frs

1-Sachant que la valeur résiduelle sur cet investissement s’élève à 1200000 frs, déterminer la
VAN de cet investissement et prendre une décision.

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2-En supposant que les cash flow sont constants et s’élèvent à 1 750 000 frs. Les autres
restants inchangés, déterminer la VAN de ce projet et prendre des décisions Solution :

1) Déterminer la VAN de l’investissement

I0 = 5000000 A1= 1500000

n=4 ans A2= 2000000

i =10 % A3=1800000
cash flow différents

VR =1 200 000 A4=2300000

VAN = - 5 000 000 + 1 500 000 (1,10)− 1 + 2 000 000 (1,10)− 2 + 1800 000 (1,10)− 3 +
2300 000 (1,10)− 4 + 1 200 000 (1,10)− 4

VAN = 1.759.442,661

Si VAN > 0 <=> le projet peut être entrepris.

Si VAN < 0 <=> le projet est rejetté.

2) Déterminons la VAN de ce projet

1 − (1,10)− 4 −4

VAN = - 5 000 000 + (1 750 000 × + 1 200 000 (1,10)

0,10

VAN = 1.366.880, 678

Décision avec le critère de la VAN

- Si ces projets sont indépendants, l’entreprise entreprendra tous les projets dont la
VAN > 0 jusqu’à l’épuisement de ces possibilités de son financement ;
- les projets sont concurrents, le projet à entreprendre est celui qui a la VAN > 0 la
plus élevée ;
- les projets sont complémentaires donc il est calculé à partir de la somme des VAN de
ces différents projets et ceux- ci seront réalisés si la somme de leur VAN > 0 ;

4.4) Le critère du Taux de rentabilité interne

C’est le taux pour lequel la VAN est nulle c'est-à-dire le taux qui est égal à la valeur de
l’investissement à la somme du cash flow actualisé

VAN = - I0 + ∑𝑛𝑖=1 𝐶𝐹𝑇 (1 + 𝑖)− 𝑡 = 0

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 CF.
𝑛
𝐶𝐹𝑇 + (1 + 𝑖)− 𝑡 <=> I0 = 1 − (1+𝑖)− 𝑛

<=> I0 = ∑𝑖=1 𝑖

−𝒏
𝟏 − (𝟏−𝑻𝑹𝑰)
I0 = CF.
𝑻𝑹𝑰

. − 𝑽𝑨𝑵 𝑻𝑹𝑰
TRI = 𝒊𝟏 + (𝒊𝟐 - 𝒊𝟏) 𝑽𝑨𝑵𝑽𝑨𝑵 𝒊 𝟏𝒊𝟏 − 𝑽𝑨𝑵 𝒊𝟐

Exemple d’application :

10 % <=> VAN = 1000

TRI <=> VAN = 0

15 % <=> VAN = -500

TRI = 10% + (15 % -10%).

= 10% + (5% x 2%) = 13,33%

Décision avec le TRI

Le TRI doit être supérieur au taux du capital dans ce cas tout projet peut être réalisé. En
présence de plusieurs projet, si ces projets sont concurrents le projet a réalisé est celui qui a le
TRI le plus élevé à condition que ce TRI soit inférieur au taux du capital.

- Si ces projets sont indépendants, on réalisera tous les projets dont le TRI est supérieur
au coût du capital (taux d’actualisation) ;
- Si les projets sont complémentaires, on les réalisera si la moyenne de leur TRI est
supérieur au coût du capital ;

NB : Tout projet dont le TRI > 10% est rentable.

Exemple d’application :

I= 50000 n=5 ans coût =10%

CF1=1000 1000(1,1)-1=850

CF2=1500 1500(1,1)-2=1300

CF3 = 2000 2000(1,1)-3=1750

CF4 = 1500 1800 (1,1)-4=1550

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CF5=1500 1500(1,1)-5=1150
Années CF actualisés CF cumulés Montant restant à
récupérer
1 850 850 4150
2 1300 2150 2850
3 1750 3900 1100
4 1550
5 1150

× 12 =8,51 = 8mois 15 jours 7h

DR = 3 ans 8mois 16 jours

Décision avec le délai de récupération

- Tout projet dont le DR est supérieur à sa durée de vie économique ou au délai fixé par
les investisseurs doit être rejeté
- Pour des projets concurrents, le projet à réaliser est celui qui a le délai de récupération
le plus court
- Pour les projets indépendants, on réalisera tous les projets dont le DR est inférieur à
leur durée de vie économique ou au délai fixé par les investisseurs

4.5-Critère de l’indice de profitabilité

C’est le rapport de la somme des cash flow actualisés sur le coût de l’investissement :

∑ 𝐶𝐹 (1+𝑖)− 𝑡 1− (1+𝑖)− 𝑡
IP = > 1 <=> IP = 𝑖
𝐼0
𝐼0

Pour qu’un projet soit réalisé, il faudrait que IP > 1.

Si les projets sont concurrents, on choisira le projet qui a un IP > 1.

Lorsque les projets sont indépendants, on réalise tous les projets dont l’IP > 1 en fonction des
moyens dont dispose l’entreprise.

4.6-Le choix des investissements en avenir incertain

On se limitera à l’incertitude absolue qui est une situation dans laquelle

- Il est possible de recenser tous les évènements 𝐸𝑖 susceptibles d’apporter les cash flow.
Ces évènements sont appelés états de la nature ;
- Il est possible d’évaluer les projets d’investissement considérés dans le cadre de
chacun des évènements recensés (par le calcul des VAN) ;
- Mais il est impossible de déterminer la probabilité de chacun des évènements 𝐸𝑖.

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Dans une situation d’incertitude absolue le problème à résoudre consiste à déterminer parmi
un ensemble de projets celui qui doit être retenu ou à faire un classement desdits projets.

Plusieurs critères de choix peuvent être utilisés et sont adaptés aux diverses attitudes possibles
du décideur face aux risques. Ces différents critères examinés à partir d’un exemple
d’application.

Exemple : Il vous est demandé de choisir le meilleur des 3 projets d’investissement I 1, I2, I3
pour lesquels les VAN ont calculés en fonction de chacun des 3 évènements E 1, E2, E3
susceptibles de se produire et dont dépendent les cash flow
Ii Ei E1 E2 E3
I1 60 0 -90
I2 120 -60 0
I3 -15 90 30

Il existe 4 critères de choix en incertitude absolue à savoir :

➢ Le critère de Laplace

Selon ce critère le projet à choisir est celui qui a l’espérance de la VAN la plus élevée. Les
espérances de la VAN sont c al culés dans l’hypothèse de l’équi-probabilité des évènements.

Ei1= (1/3 × 60) + (1/3 × 0) +(1/3 × - 90) = -10

Ei2 = (1/3 ×120) + (1/3 × -60) + (1/3 × 0) =20

Ei3 = (1/ 3 ×-15) + (1/3 × 90) + (1/3 × 30) = 35

➢ Le critère du Maximin ou Wald

C’est le critère du décideur prudent averse aux risques qui privilégie la sécurité. Il consiste à
prendre la VAN minimum de chacun des projets et à retenir celui qui a la VAN minimum la
plus élevée. Le choix : I3 car I1= - 90, I2 = - 60, I3= -15

➢ Le critère du Maximax

C’est le critère du décideur optimiste non averse aux risques qui privilégie le gain à la
sécurité. Il consiste à prendre la VAN maximum de chacun des projets et à choisir celui qui a
la VAN maximum le plus élevé. I1 =60, I2 = 120 , I3 =90.

Choix : I2

➢ Le critère de SAVAGE

C’est le critère du décideur relativement très prudent qui tempère le pessimisme du Maximin.
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Sa mise en œuvre nécessite au préalable l’élaboration de la matrice des regrets. En effet,
supposons que E1 se réalise le meilleur projet est I2, si I2 est choisi il n’y a pas de regret.
Ii Ei E1 E2 E3
I1 60 90 120
I2 0 150 30
I3 135 0 0

E1.I3 = 120 - 60 = 60

E1.I3 = 120 – (-15) =135

On choisit le regret maximum le plus faible : I1=120, I2=150, I3 = 135

Choix = I1

CHAPITRE 2 : GENERALITES SUR LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Il est nécessaire, pour la recherche de la maitrise de l’action, de compléter le système budgétaire et

comptable par un outil capable de fournir, plus rapidement et plus fréquemment des informations
essentielles sur le fonctionnement des activités et la performance qui résulte : c’est le tableau de bord
Page 28 sur 38
de gestion (TBG).
A-Essai de définition et composante du TBG
1) Définition du TBG
Il s’agit d’un système d’information permettant à un responsable de connaitre le plus rapidement
possible, les données indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et faciliter
dans celle-ci l’exercice des responsabilités.
Le problème est la sélection d’un nombre réduit de données importantes, rapidement obtenues et
cohérentes entre elle afin de permettre au responsable, soit d’agir directement, soit de contrôler
l’action de ses principaux collaborateurs auxquels il a été délégué une partie de la décision concernant
d’emblée la zone où se manifeste le problème. Le TBG précise les pistes à explorer, les informations
complémentaires à demander, et permet de prendre plus vite les décisions.
2) Les composantes du TBG
Le TBG se compose de deux éléments que sont : le système de pilotage et le système de reporting.
a)Le système de pilotage : il permet au responsable de trouver les éléments dont il a besoin pour
guider son action en cours. Il forme un monitoring permanent, pour maitriser le déroulement des
activités et l’évolution de la situation.
b) Le système de reporting : qui fournit à la hiérarchie un compte rendu périodique des actions
accomplies.il sert à remonter les informations nécessaires à l’évaluation des performances des centres
de décision : il s’agit donc d’un contrôle à posteriori des responsabilités déléguées.

B-Les fonctions du tableau de bord de gestion Le

TBG remplit 06 fonctions principales que sont :
1-La fonction de système d’alerte : à travers cette fonction, il permet de faire ressortir les écarts
significatifs ou exceptionnels, et autorise le responsable à se focaliser sur l’anormal. Ainsi libéré de
l’analyse de ce qui est conforme, le responsable a de meilleure chances de réagir plus vite et au bon
endroit
2-Fonction de déclencheur d’actions ou d’enquêtes : le TBG confirme de facon structurée les
impressions du responsable et lui indique la nécessité d’entreprendre une action ou une analyse plus
approfondie. En cernant la zone à problème, il oriente les corrections à mener ou les pistes à explorer
avant d’agir.
3-Fonction de contrôle de l’autonomie conférée : la délégation de responsabilité impliquant la mise
à la disposition du délégant des moyens de surveillance, le TBG remplit ce rôle dans la mesure où il
permet aux responsables de chaque niveau, d’apprécier les résultats obtenus par leurs subordonnés et
de rendre compte à leurs délégants de leurs propres résultats.
4-Fonction de facilitateur de la communication et de la motivation : le TBG favorise la
communication et l’échange d’informations entre les responsables en rendant possible la comparaison
et la consolidation des résultats. Il contribue aussi à la motivation du personnel s’il est orienté vers
l’amélioration de la performance, dans la mesure où il fournit des informations plus objectives, plus
claires pour les évaluations, et où il autorise l’autocontrôle, en donnant à chacun toute l’information
indispensable pour effectuer un travail de qualité.
5-Fonction de contribution à la formulation des objectifs et des attentes : non seulement la façon
de mesurer les résultats influe sur la gestion, mais elle conditionne aussi le fonctionnement même et la
formulation des objectifs de l’entreprise. ainsi, l’identification d’indicateurs de mesure doit faire partie
intégrante de la planification de l’entreprise en complétant l’établissement des objectifs et
l’organisation des activités par un cadre de référence pour en mesurer l’atteinte et pour en suivre le
déroulement. Ce lien fondamental permet d’harmoniser ce que l’on cherche à faire à la manière dont
on va s’y prendre et à celle dont on va mesurer notre succès.
6-Fonction de permettre à mieux situer l’action du responsable dans le contexte interne et
externe : à chaque échelon, le TBG doit comprendre quelques informations latérales (indicateurs de
mise en contexte), afin de ne pas oublier la nécessaire solidarité inter-centre.
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3-Tableau de bord de gestion (dit aussi de pilotage)
Il communique les données indispensables au contrôle à court terme de la marche de l’entreprise ou
d’une de ses parties.ils sont établis dans des délais très brefs et une période élevée, ce qui permet aux
dirigeants d’exercer rapidement des actions correctives et d’anticiper l’évènement. On distingue :
- un TBG journalier avec les informations qu’il est urgent de connaitre quotidiennement ; -
un TBG hebdomadaire établit le lundi ;
- un TBG mensuel (cas le plus fréquent) établi dans un délai de 4 à 8 jours après fin de mois ;
C –Intégration des TDB (tableau de bord)
1-Intégration verticale
Les TDB s’emboitent les uns dans les autres en suivant les lignes hiérarchiques. Ce principe n’est
d’ailleurs pas propre aux tableaux de bord. Il est aussi appliqué matière de budgets : le budget du
niveau N+1 est la synthèse des budgets du niveau N.
Le tableau de bord global (TBG) de chaque responsable inclut les informations qui indispensables à la
gestion de son centre de responsabilité ainsi dont certaines sont essentielles pour son supérieur
hiérarchique et figurerons dans son tableau de bord.
Les informations du tableau ne remontent pas si elles ne sont utiles qu’au niveau local. Ainsi les
informations sont synthétisées de bas en haut.

2-Intégration horizontale
Le tableau de bord d’un responsable informe sur des éléments qui sont hors de sa responsabilité mais
qui sont nécessaires à la conscience des responsabilités communes et à la vision transversale de
l’entreprise. Les indicateurs sont alors partagés entre plusieurs TDB. Exemple :
Dans une entreprise de location immobilière, le nombre de locaux vacants figure dans les TDB aussi
bien des commerciaux que du gestionnaire financier et du responsable de l’entretien.

D-Comparaison avec les autres outils de gestion

1-Nature des données
Les données sont de nature diverses dans le TDB (monétaires, physiques, qualitatives) alors quels sont
exclusivement monétaires dans les autres outils (contrôle budgétaire et comptabilité analytique)
2-Recherche de la réactivité
Les TDB «outils de pilotage» sont conçus pour permettre une action rapide d’où :
- des délais de parution réduits ;
- une consultation rapide ;
- une proximité entre l’information et l’action ;
Sur ce point également ils diffèrent des comptabilités analytiques et du contrôle budgétaire plus
exhaustifs, mais plus lents.
3-Différences avec les systèmes de reporting
Il existe dans les grands groupes des systèmes dits de reporting , qui ont pour objet d’informer le
centre (branche/division…) de ce qui se passe à la périphérie (filiale). Outre qu’ils sont en général à
orientation comptable, ces systèmes sont plus inspirés par le souci d’informer les niveaux supérieurs
que de donner localement au responsable les informations nécessaires pour piloter efficacement son
unité.
Section 2 : Construction des TDB de Gestion

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 Ex : satisfaction du client

Livraison complète dans

les délais

Livraison en 48 h chrono Conformité avec les quantités

Sous facteurs commandées

Taux de fiabilité Taux d’intention Taux Taux de

Du réachat d’opinions conformité
favorables

𝑛𝑏𝑟𝑒 𝑙𝑖𝑣𝑟𝑎𝑖𝑠𝑜𝑛 𝑒𝑛 48ℎ 𝑛𝑏𝑟𝑒 𝑑 ′ 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑛𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑟é𝑎𝑐ℎ𝑎𝑡 𝑛𝑏𝑟𝑒 𝑑 ′𝑜𝑝𝑖𝑛𝑖𝑜𝑛𝑠𝑓𝑎𝑣𝑜𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑛𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑣𝑟𝑎𝑖𝑠𝑜𝑛𝑠
𝑛𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑙𝑖𝑣𝑟𝑎𝑖𝑠𝑜𝑛 𝑛𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑠 𝑛𝑏𝑟𝑒 𝑑 ′𝑜𝑝𝑖𝑛𝑖𝑜𝑛𝑠𝑒𝑥𝑝𝑟𝑖𝑚 é𝑒𝑠 𝑛𝑏𝑟 𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠

Objectifs facteurs-clés

Indicateurs

Mini 80% Mini 70% Mini 95% Mini 90%

Au regard de ce schéma, le tableau de bord se construit en 4 étapes.

A-Objectifs des centres de responsabilité

La construction d’un tableau de bord commence par une réflexion sur les missions du centre de
responsabilité et les principaux objectifs qui lui sont assignés.
Exemples :
Les principaux objectifs sont :
- objectifs quantitatifs : conquérir une part de marché, augmenter le chiffre d’affaire ;
- objectifs qualitatifs : servir ponctuellement les clients, améliorer la qualité des produits ;

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B-Facteurs clés de succès (FCS)
Les FCS sont des conditions essentielles permettant :
- d’atteindre les objectifs ;
- de résister aux actions d’un environnement hostile ; Ils prennent la forme soit :
- de compétences distinctes non partagées par les concurrents ;
- de performance minimale à réaliser dont l’insuffisance compromettrait la position de
l’entreprise face à ses concurrents ;

La détection des FCS d’un centre de responsabilité passe par deux étapes :
- Établissement de la liste complète des facteurs conditionnant le succès du centre ;
- Élimination des facteurs les moins importants et regroupant des facteurs restants. A l’issue de
cette procédure il ne doit rester que 3 à 8 FCS éventuellement décomposable en sous facteurs ;

C- Les indicateurs
Un indicateur est une information, si possible chiffrée qui exprime l’évolution d’un FCS.il peut y avoir
plusieurs indicateurs pour un seul FCS.
Le choix et le suivi des indicateurs comportent 3 phases :
1- Choix des indicateurs
Les qualités d’un indicateur pertinent sont celles d’un instrument de mesure : fidélité, sensibilité,
simplicité.
Les indicateurs doivent pouvoir être mesurés dans des délais très brefs.
Exemple : Le FCS «satisfaction de la clientèle» est directement mesuré par les indicateurs : nombre de
retards de livraison…
2- Détermination des standards de référence
La comparaison des indicateurs du TBG à des valeurs standards doit inciter les responsables à réagir
rapidement. On distingue :
- les indicateurs à limite unilatérale un plafond et un plancher
Exemple : le taux de rebut ne doit pas dépasser x% de la production totale
- les indicateurs à limite bilatérale qui doivent rester entre les bornes d’un intervalle
Exemple : le délai de livraison doit être > à 3jours et < à 6 jours
3- Collecte de l’information
Il faut s’assurer que les informations constitutives des indicateurs existent et imaginer comment
collecter. Dans la pratique, un fascicule est établit pour préciser la nature, l’origine, la périodicité et la
disponibilité des informations ainsi que le TDB destinataire.

D-Présentation d’un TDB

La dimension du TBG doit être limitée à une page pour TDB journalier, 1 à 3 pages pour
hebdomadaire et 2 à 10 pages pour un mensuel

Les indicateurs sont présentés sous la forme :

- de valeurs brutes
- d’écarts clés entre réalisation et standard limités aux FCS
- de ratios limités aux FCS
- de clignotants (limites unilatérales ou bilatérales des indicateurs) qui alertent sur situations
d’urgence
- la construction du TDB doit être facilitée par :
• Des tableaux de chiffres aérés

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 • Des graphiques simples qui font percevoir sans effort la tendance et les
écarts. Le TBG peut se présenter comme suit :

Indicateurs Valeurs Objectifs Ecarts Historique

réelles m-1 m-2
1-De réalisation ou de résultat
-
-
-
2-De pilotage
- d’utilisation des moyens
- d’activités latérales
- d’environnement

E- Le réseau de TBG
Soit une entreprise comprenant par exemple 5 directions fonctionnelles en dehors de la Direction
Générale. La direction administrative, la direction financière, la direction commerciale, la direction
technique et la direction d’exploitation. Son réseau de TBG peut se présenter comme suit :

TB du DG

TB du directeur TB du directeur administratif

technique
TB du directeurfinancier
TB du directeur
TB du directeur commercial
D’exploitation

Les indicateurs de Résultat comprennent :

1-les indicateurs en volume : les quantités produites, les quantités vendues, le nombre de prospects, le
nombre de commandes
2-les indicateurs en valeur : coûts de production totaux, coût de production unitaire, résultat, le
chiffre d’affaires global, la rentabilité commerciale, la rentabilité d’exploitation.
3-les indicateurs de niveau de qualité : nombre de retours/ nombre de produits fabriqués ; le taux
d’invendus ; nombre de garanties exercées/nombre de produits vendus ; nombre de produits mis au
rebut/nombre de produits fabriqués
4-les indicateurs de rendement : chiffre d’affaires/coût de production ; chiffre d’affaires/coûts
commerciaux ; chiffre d’affaires/nombre de commerciaux.

Les indicateurs de pilotage comprennent :

1-les indicateurs de moyens : quantités de matières 1ères consommée/nombre de produits fabriqués ;
frais commerciaux/nombre de commerciaux ; nombre d’heures-machines /nombre de produits
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 fabriqués
2-les indicateurs d’activités latérales
3-les indicateurs caractéristiques de l’environnement : cours de matières 1ères, coût du crédit, part
de marché, les ratios de la concurrence,….

L’architecture des TBG doit être cohérente avec l’organisation en centres de responsabilité de
l’entreprise. En effet, les TBG doivent être les vecteurs d’une véritable communication interne à 3
niveaux :
- Communication descendante qui traduit la délégation d’autorité de niveau hiérarchique
supérieur au niveau inférieur ;
- Communication ascendante qui permet au niveau hiérarchique inférieur de rendre compte au
niveau hiérarchique supérieur quant à la réalisation des objectifs assignés ;
- Communication transversale, au même niveau hiérarchique ;
Le découpage des TBL de bord doit respecter le découpage des responsabilités et des lignes
hiérarchiques.
Tableau de bord direction générale
Tableau de bord des achats
Tableau de bord direction

Tableau de bord direction

Tableau de bord magasin 2

Tableau de bord magasin 1

Tableau de bord rayon 2

Tableau de bord rayon 1

L R O E

Légende : R : résultat (réalisation)

O : objectif
E : Ecart

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CHAPITRE 6 : LES INDICATEURS DU TABLEAU DE BORD STRATEGIQUE

Caractéristiques des indicateurs

➢ indicateurs non figés ou tournants ;
➢ indicateurs non exhaustif, quantitatifs et qualitatifs ;
➢ indicateurs sensibles (zone sensible/ souci du responsable) : raisonnement par exception ;
➢ indicateurs clés ou importants (FCS) / Inquiétant ;
➢ secteurs de l’entreprise : commercial /production/personnel & administratif ;
➢ indicateurs globaux : ind. synthèse/ ind. financiers/ ind. d’environnement / ind. d’opérations
exceptionnelles ;

TABLEAU DE BORD : LES INDICATEURS PAR FONCTION

1-Indicateur du tableau de bord commercial Activité
commerciale
- quantités vendues/par produit ou famille
- quantités vendues/par zone géographique
- quantités vendues/par réseau de distribution
- nombre de devis demandés
Qualité de service :
𝑑é𝑙𝑎𝑖𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑣𝑟𝑎𝑖𝑠𝑜𝑛 𝑟é𝑎𝑙𝑖𝑠é𝑠
𝑑é𝑙𝑎𝑖𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑣𝑟𝑎𝑖𝑠𝑜𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠 𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑣𝑟𝑎𝑖𝑠𝑜𝑛𝑠
𝑟𝑒𝑓𝑢𝑠é𝑒𝑠+𝑎𝑣𝑜𝑖𝑟𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑑é𝑓𝑎𝑢𝑡
= indice de qualité
𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑑𝑒𝑠 𝑙𝑖𝑣𝑟𝑎𝑖𝑠𝑜𝑛𝑠 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢é𝑒𝑠

Indicateur de position concurrentielle :

• valeur des commandes fermes à la suite de devis /
valeur des devis effectués ;
• part du marché réalisée ; Indice des remises
accordées
• 𝑝𝑟𝑖𝑥 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟é𝑠

𝑝𝑟𝑖𝑥 𝑠𝑎𝑐𝑟𝑖𝑓𝑖é𝑠

Indice des coûts commerciaux

• 𝑓𝑟𝑎𝑖𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑐ℎ𝑖𝑓𝑓𝑟𝑒 𝑑′𝑎𝑓𝑓𝑎𝑖𝑟𝑒𝑠

• 𝑓𝑟𝑎𝑖𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑢𝑏𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡é

𝑐ℎ𝑖𝑓𝑓𝑟𝑒 𝑑′𝑎𝑓𝑓𝑎𝑖𝑟𝑒𝑠

• 𝑐𝑜û𝑡𝑠 𝑑𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑠

𝑐ℎ𝑖𝑓𝑓𝑟𝑒 𝑑′𝑎𝑓𝑓𝑎𝑖𝑟𝑒𝑠

Productivité :
• Nombre de visites/représentant ;
• Chiffre d’affaires/représentant ;
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 • Chiffre d’affaires/mètre carrés ;

II-INDICATEUR DU TABLEAU DE BORD PRODUCTION

𝑟𝑒𝑏𝑢𝑡𝑠
Niveau de qualité :
𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒𝑠

Indicateurs latéraux avec le secteur commercial

- commandes en carnet (en jours de production)
- quantités vendues/quantités produites
- coût de l’heure productive : total des frais directs/nombre d’heures productives
Productivité du personnel :
𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑏𝑖𝑒𝑛𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑠

ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒𝑠

Productivité des machines :

𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑏𝑖𝑒𝑛𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑠

ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒𝑠
Indicateurs de consommation :
- matières consommées/unités produites ;
- énergie consommées/unités produites ;
Degré d’emploi du personnel : ℎ 𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒𝑠
ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑦é𝑒𝑠

Taux d’emploi des machines : 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑟é𝑒𝑙𝑙𝑒 (𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑′ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠)

𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑒𝑛 ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠)

Indice de fiabilité des machines : 𝑝𝑎𝑛𝑛𝑒𝑠 𝑚𝑎𝑐ℎ𝑖𝑛𝑒𝑠 (𝑒𝑛 ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠) ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠

𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑛𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡

III-INDICATEUR DU SECTEUR PERSONNEL & ADMINISTRATIF

Niveau de qualité : 𝐸𝑟𝑟𝑒𝑢𝑟𝑠 𝑠𝑢𝑟 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑒
𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑒𝑠 é𝑡𝑎𝑏𝑙𝑖𝑒𝑠

Indice des frais de personnel : 𝑓𝑟𝑎𝑖𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑛𝑒𝑙

𝑓𝑟𝑎𝑖𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑢𝑥

Frais de personnels/nombre moyen d’agents

Valeur ajoutée/effectif
Indice des frais administratifs : 𝑓𝑟𝑎𝑖𝑠 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑖𝑓𝑠
𝑓𝑟𝑎𝑖𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑙′𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑝𝑟𝑖𝑠𝑒

IV-INDICATEURS FINANCIERS
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡é𝑠
Ratio de trésorerie immédiate :
𝐷𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 à 𝑐𝑜𝑢𝑟𝑡 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒

Suivi de trésorerie (à court terme) : 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡 𝑏𝑎𝑛𝑐𝑎𝑖𝑟𝑒 à 𝑐𝑜𝑢𝑟𝑡 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒

𝑐𝑎𝑖𝑠𝑠𝑒+ 𝑏𝑎𝑛𝑞𝑢𝑒 + 𝑐𝑐𝑝

Délai de règlement des dettes fournisseurs (en jours)

Délai de recouvrement (en jours)
Durée moyenne de consommation du stock existant (en jours)
Durée moyenne d’écoulement du stock de produits fabriqués
Taux de marge brute (au global et par zone)

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APPROCHE FINANCIERE DE L’ARTICULATION BUDGETAIRE : DES BUDGETS
DE CHARGES ET PRODUITS AU BUDGET DE TRESORERIE

Budget des ventes et frais Budget Compte de résultat

commerciaux prévisionnel (produits et
Budget des coûts de D’exploitation charges)
production

Budget des achats et frais

d’approvisionement

Budget des frais généraux

Budget de la TVA (TVA à Flux de trésorerie de gestion

payer) Dépenses/recettes TTC

Budget d’investissement Flux d’investissement

Dépenses/recettes TTC

Budget des opérations Flux de financement

financières Dépenses/recettes

BUDGET DE TRESORERIE
Bilan prévisionnel

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 TRAVAUX DIRIGES DU TABLEAU DE BORD
CAS 1 : Question de cours
1-Différence entre indicateur de pilotage et indicateur de résultat
2-les formes que peuvent prendre les indicateurs d’un tableau de bord de gestion Cas
pratique
Le centre de responsabilité «service commercial» de l’entreprise SIMCA a pour objectif «satisfaction
de la clientèle»

TAF :
- ressortir deux facteurs-clés ;
- mettre en évidence deux indicateurs pertinents pour chacun des facteurs-clés et comment
chacun de ces indicateurs peut être calculé et proposer un seuil limite pour chaque indicateur ;
- présenter la maquette de tableau de bord de ce centre de responsabilité ;

CAS 2 : Question de cours

1-les fonctions d’un tableau de bord

2-expliquer le principe « gigogne » dans l’élaboration des tableaux de bord de gestion Cas
pratique

Le centre de responsabilité « service technique » de l’entreprise TOPAU ROBERTO a pour objectif «

la maitrise de la qualité de la production »

TAF :

-ressortir deux facteurs-clés de succès

-mettre en évidence deux indicateurs peut être calculé et proposer un seuil limite pour chaque
indicateur

-Etablir un tableau de bord synthétique de ce centre de responsabilité.

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