GESTION PREVISIONNELLE - NPHB-Master-2024-3

Dr KPOLIE Gestion Prévisionnelle 2023 -2024
CHAPITRE 1 : LES FONDEMENTS DE LA GESTION PREVISIONNELLE
I- GENERALITES ET OBJECTIFS DE LA GESTION PREVISIONNELLE
1- Gestion Prévisionnelle et Contrôle de Gestion

La Gestion est la mise en œuvre des ressources de l’entreprise en vue d’atteindre les objectifs
préalablement fixés dans le cadre d’une politique donnée pour une durée déterminée.
Dans une entreprise, la gestion prévisionnelle consiste à établir des prévisions et à comparer
périodiquement les réalisations avec les données prévisionnelles afin de mettre en place des actions
correctives si nécessaire. Elle permet :
- de traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction ;
- de coordonner les différentes actions de l’entreprise ;
- de prévoir les moyens nécessaires à leur mise en œuvre (trésorerie, capacité de production) ;
- de faire des choix entre plusieurs hypothèses.
De plus, elle permet une gestion décentralisée en rendant possible la délégation des pouvoirs :
chaque responsable de centre se voir allouer des ressources et des objectifs à respecter tout en étant
libre des moyens employés.
La démarche prévisionnelle a pour objet de préparer l’entreprise à exploiter les atouts et affronter
les difficultés qu’elle rencontrera dans l’avenir. Elle comporte une définition des objectifs à
atteindre et des moyens à mettre en œuvre.
Le Contrôle de Gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficience et efficacité pour réaliser les objectifs de l’organisation.
2- Les objectifs de la Gestion Prévisionnelle

L’objectif principal de la Gestion prévisionnelle est de prévoir l’avenir dans le but de prendre
des décisions en connaissance de cause. Cependant elle vise des objectifs à long et à moyen terme
et des objectifs à court terme car l’avenir envisagé peut être plus ou moins lointain.
1
a- Les objectifs lointains

La gestion prévisionnelle vise un horizon relativement lointain qui peut être de l’ordre de 5 ans.
Dans cette optique de gestion prévisionnelle, l’entreprise à l’obligation de préciser sa politique
générale et sa stratégie (nouveau produits, nouveau marchés, plans de recherches…).
b- Les Objectifs immédiats

Il s’agit de préciser les données tactiques correspondantes de manière à favoriser le
fonctionnement de l’entreprise dans des conditions optimales tout en respectant les données de la
politique générale (organisation de la production, gestion des stocks, équilibre de la trésorerie…).
II- LES EXIGENCES DE LA GESTION PREVISIONNELLE

L’efficacité de la gestion prévisionnelle dépend d’un certain nombre d’attitudes à l’égard de
l’avenir.
1- Attitude active de la gestion prévisionnelle

La démarche prévisionnelle revêt deux aspects :
- L’extrapolation du passé de l’entreprise : La prévision consiste à essayer de connaître l’avenir à partir

de deux types d’information à savoir d’une part, les informations exogènes qui concernent l’évolution de
la conjoncture économique, la situation des marchés, l’environnement géographique etc., et d’autre part,
les informations endogènes qui traitent de la capacité de production, la productivité etc.
- La construction de l’avenir de l’entreprise : la prévision consiste aussi de tenter d’infléchir

le futur. En fait, la prévision ne doit pas être une extrapolation pure et simple du passé, elle doit être
faite dans une optique (vision) telle que l’entreprise construit son avenir au lieu de se contenter de
le subir.
2- Attitude rationnelle, collective, et de contrôle de la gestion prévisionnelle

Parlant de l’attitude rationnelle, la gestion prévisionnelle doit mettre en œuvre des moyens propres
à prévoir et à agir scientifiquement, notamment en utilisant les diverses formes d’analyse statistique.
Concernant, l’attitude collective de la gestion prévisionnelle, chaque secteur voir chaque service doit
participer à l’élaboration de la prévision dans l’entreprise.
Pour ce qui est de l’attitude contrôle de la gestion prévisionnelle, il s’agit ici de confronter la prévision avec
la réalité. Procédant ainsi, la gestion prévisionnelle permet de déceler les écarts qu’il sera intéressant
d’analyser pour en connaître les causes, et par suite situer les responsabilités afin d’apporter les mesures
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correctives qui s’imposent. C’est cette exigence de contrôle qui fait qu’on appelle parfois la gestion
prévisionnelle : contrôle de gestion prévisionnelle contrôlée.
3- Techniques de base de la gestion prévisionnelle

Pour gérer il faut des outils. Mais les outils les plus importants en contrôle de gestion sont sans
doute les outils de contrôle surtout s’ils permettent l’action et la régulation. Les outils de contrôle
permettent de maîtriser le passé, le présent et le futur.
Maîtriser le passé, c’est l’avoir an analysé pour le comprendre et en tirer des enseignements pour l’avenir.
Maîtriser le présent c’est pouvoir réagir à court terme, et anticiper les difficultés.
Maîtriser le futur, c’est lui donner une direction. Cette impulsion est généralement de niveau stratégique.
Pour établir des prévisions fiables et favoriser des contrôles, la gestion prévisionnelle utilise un
ensemble de technique dont les principales sont :
• Les comptabilités (Comptabilité Générale et Analytique)

• Les statistiques et la recherche opérationnelle
• La gestion budgétaire
• Le tableau de bord (stratégique ou de gestion)
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CHAPITRE 2 : COUTS PREETABLIS ET ANALYSE DES ECARTS
I- GENERALITES SUR LES COUTS PREETABLIS
La méthode des coûts standards est apparue aux Etats-Unis dans Les années 20. Elle a été reprise en France
après la deuxième guerre mondiale sous le nom de la Méthode des coûts préétablis.
La méthode des coûts préétablis consiste à « comptabiliser les mouvements des valeurs à l’aide de
coûts calculés à l’avance et à enregistrer les écarts résultant de la différence entre les valeurs ainsi
dégagées et les valeurs réelles données par la comptabilité de gestion ».
1- Définition et objectifs des coûts préétablis

Le Plan Comptable Français de 1982 considère qu’un coût préétabli est : « un coût évalué à priori, soit
pour faciliter certains traitements analytiques, soit pour permettre le contrôle de gestion par l’analyse
des écarts ».
Les coûts préétablis sont des coûts calculés à l'avance pour chiffrer des flux prévisionnels de toutes
natures en quantité ou en valeur.
Un cout préétabli est un cout évalué à priori soit pour faciliter certains traitements analytiques, soit pour
permettre le contrôle de gestion par l'analyse des écarts.
Les coûts préétablis sont des coûts calculés antérieurement aux faits qui les engendrent. Ce sont des
coûts de référence qui serviront le moment venu de normes, d’objectifs ou de simples prévisions.
Les coûts préétablis s’opposent aux coûts réels calculés à postériori, et parfois appelés « coûts constatés
».
Les coûts préétablis ont trois finalités :
- La prévision (implicite dans l'expression "évalué à priori").
- Le contrôle.
- La facilité de certains traitements analytiques.
Les coûts préétablis ont pour objectifs de :

- Fixer des couts prévisionnels ;
- Mesurer les écarts entre les couts constatés et les couts prévus ;
- Analyser l'origine des écarts afin de prendre des mesures correctives.
Notons qu’un écart correspond à la différence résultant de la comparaison entre un élément préétabli et un
élément constaté se rapportant au même objet.
2- Catégories de coûts préétablis
Selon leur mode d'élaboration, on distingue différents types ou catégories de couts préétablis :
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a- Coûts standards
Le terme standard renvoie à la notion de norme c’est-à-dire de référence à un étalon.
Un coût standard est « un coût préétabli avec précision par une analyse à la fois technique et
économique ».Il présente généralement le caractère d’une ‘‘ norme ’’.
Exemple : La fabrication de 4.000 unités du produit P exige entre autre l’utilisation de 1.500 kg
d’une matière première M valant 140F le kg. Quel est le coût préétabli de la matière première
nécessaire pour une commande de 25.000 unités ?
b- Les couts prévisionnels
Ils sont généralement établis à partir du cout réel observés dans les périodes précédentes auquel on
applique une correction prenant en compte des évolutions prévisibles.
c- Les coûts budgétés
Ils sont les couts relatifs à un budget d'une activité prévue, ils sont calculés par référence aux
estimations des dépenses inscrites dans les différents budgets. Ils sont donc constitués
d’éléments extraits d’un budget de charges.
d- Le devis
Le devis représente le coût déterminé a priori pour une commande précise.
II- COMPOSANTES ET CALCUL DES COUTS PREETABLIS
1- Détermination des coûts préétablis

Les coûts préétablis comprennent des charges directes et des charges indirectes.
La hiérarchisation entre coûts d’acquisition, stocks de matières et d’autres approvisionnements, coûts de
production, stocks de produits et coûts de revient est identique au schéma utilisé sur des charges constatées
: elle suppose donc une connaissance préalable du processus de production.
Le mode de calcul des coûts préétablis peut être résumé selon le schéma et le tableau ci-après :
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Tableau du mode de calcul des coûts préétablis
Quantité préétablie x Coût unitaire

Charges Matières préétabli
directes
Main d'œuvre Temps préétabli x Taux horaire préétabli
Charges Nombre d'unités d'œuvre préétabli x Coût

indirectes préétabli de l'unité d'œuvre
Centres
d'analyse Ou
Valeur préétablie de l'assiette de taux x Taux de
frais préétabli
Les coûts préétablis sont essentiellement composés de trois catégories de charges (matières, main-d’œuvre
directe et charges indirectes des centres), et les coûts préétablis d’un produit est formé des éléments suivants
:
- Coûts préétablis en matières premières (MP) : CP = Qp x CUp

- Coûts préétablis en main d’œuvre directe (MOD) : CP = Tp x thp
- Coûts préétablis en frais généraux de fabrication (frais de section) : CP = NUOp x CUOp
L’établissement du coût préétabli de chacun de ses éléments implique l’adoption des normes ou de
standards relatifs :
 aux quantités (nombre d’unité de matière première, nombre d’heure de MOD et nombre d’unité
d’œuvre pour les frais indirects)
 au prix (prix d’acquisition de l’unité de matière première, taux de rémunération par heure de
main d’œuvre directe et enfin taux d’imputation par unité d’œuvre).
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2- Coûts préétablis et déterminations des écarts
A l’issue de la production, par rapprochement des objectifs prédéfinis avec les réalisations, des écarts sont
évalués puis analysés.
L’écart se définit comme la différence entre une donnée de référence et une donnée réelle ou constatée.
Pratiquement et de façon conventionnelle, tous les écarts sont calculés de la façon suivante :
Écart = Coût Réel (CR) – Coût Préétabli (CP)
Cette convention de calcul a pour conséquence que tout écart négatif au niveau d’un coût traduit une
économie par rapport aux prévisions et est donc favorable (Ecart sur coût < 0 = écart favorable ; Ecart
sur coût > 0 = Ecart défavorable).
En revanche, un écart sur chiffre d’affaires positif est favorable (Ecart sur CA > 0 = Ecart favorable ;
Ecart sur CA < 0 = Ecart défavorable).
Illustration1
Supposons qu’on ait prévu de fabriquer 38.400 unités du produit A et chacun nécessite en principe 5 kg de
matière première M à 400F le kg.
En réalité la production a été de 35.200 unités de A entraînant l’utilisation de 184.500 kg

de matière M à 430F le kg
Travail à faire :
1) Déterminer la quantité préétablie pour la production réelle

2) Calculer le coût réel (CR) et le coût préétabli (Cp) de la production réelle.
3) Mettre en évidence l’écart global sur matière première consommée.
Illustration2
La société DEROX fabrique plusieurs produits. Les prévisions de fabrication des Baladeurs
référencés BZ100 portaient sur 10.000 unités et la fiche technique de coût préétablis s’établit
comme suit par Baladeur :
Matière première Z : 3 kg à 10F le kg

MOD : 0,5 h à 50F l’heure
Centre fabrication : 90 F l’heure
La nature de l’unité d’œuvre retenue dans le centre fabrication est l’heure de MOD.
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La production réelle s’élève à 9.000 unités et a entraîné les charges suivantes :

Matière première Z : 28 000 kg à 10,5 le kg
MOD : 4.400 h à 49F l’heure
Dans le centre fabrication, on a travaillé 10.000 heures pour un coût global de 920 000F et on n’y
fabrique pas que les Baladeurs BZ100.
Travail à faire :
Présenter le tableau comparatif des coûts relatifs au Baladeurs BZ100.
III- ANALYSE MATHEMATIQUE DES ECARTS
Le contrôle budgétaire doit permettre à la direction de vérifier si les prévisions de chiffre d’affaires, les
budgets et les prévisions de coûts ont été respectés.
Des écarts, favorables ou défavorables, seront calculés puis analysés entre les éléments constatés (chiffres
d’affaires, marges, coûts) et les éléments prévisionnels et préétablis. Et les analyses d’écart peuvent être
menées selon différentes modalités.
1- Analyse de l’écart sur charges directes

L’écart global sur charges directes se décompose soit en deux sous écarts, soit en trois sous écarts
a- Analyse de l’écart global en 2 sous écarts

EG = CR - CP
EG se décompose comme suit : EG = E/Q + E/P tel que :
• E/Q = (Qr – Qp)Pp
• E/P = (Pr – Pp)Qr
Avec : E/Q = écart sur quantité valorisé à un prix préétabli et E/P = écart sur prix correspondant à la quantité
réelle.
b- Analyse de l’écart global en trois sous écarts

La décomposition de l’écart global est la suivante : EG = E/Q + E/P + E/E tel que :
• E/Q = (Qr – Qp)Pp
• E/P = (Pr - Pp)Qp
• E/E = (Qr – Qp) (Pr - Pp) Avec : E/E = écart sur écart ou écart mixte.
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Illustration
Pour fabriquer un lot de produit finis, il a été utilisé 19.200 kg de matière première à 20F le kg alors
qu’il avait été prévu d’utiliser, pour le même lot, 16.000 kg de matière première à 19F le kg.
Travail à faire :
1) Quelle est la valeur de l’écart global sur la consommation de matière première ?
2) Analyser cet écart global en 2 sous écarts puis en 3 sous écarts ?
2- Analyse des écarts sur charges indirectes

L’écart global EG sur charges indirectes est donné par l’expression suivante :
EG = Coût réel − coût préétabli de la production réelle

Si on désigne par :
CR = Coût Réel de la production réelle
CuP = Coût unitaire préétabli de l’activité normale
AP = Activité préétablie de la production réelle
On a : EG = CR− CuP×AP
a- Décomposition de l’écart global en trois sous écarts
Cet écart global EG se décompose en 3 sous écarts à savoir :

- Ecart sur budget ou écart sur coût (E/B)
- Ecart sur activité (E/A)
- Ecart sur rendement (E/R)
D’où : EG = E/B + E/A + E/R
Si on désigne par :
AR = Activité réelle ;
AN = Activité normale ;
AP = Activité préétablie de la production réelle ;
VR = Volume réel de production ;
VN = Volume normale de production
On a : AP = AN × VR/VN, et
CuP = CVu + CFu
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a- Analyse de l’écart global (EG)

EG = E/B + E/A + E/R
 Ecart sur Budget (E/B)

Cet écart relève de l’utilisation des charges variables
E/B = CR - BFAR = CR – (Cvu x AR + CF)
Avec BFAR = Budget flexible de l’activité réelle
 Ecart sur activité (E/A) :

Cet écart est dû à l’imputation rationnelle des charges fixes prévisionnelles.
E/A = BFAR – CuP x AR
= (Cvu x AR + CF) – CuP x AR
 Ecart sur rendement (E/R)

Cet écart est lié à l’apparition des unités produites
E/R = CuP x AR – CuP x AP
= (AR – AP) x CuP
Illustration
La société AUYANG est spécialisée dans la fabrication et la commercialisation des
vélos Standards VTT. Les estimations faites par les services techniques pour l’atelier de montage
permettraient de monter 1500 vélos pour une activité mensuelle de 2250 heures de MOD. Les
charges de cet atelier sont évaluées à 7.750.000 dont 2.700.000 de charges de structure.
En réalité, il a été monté dans le mois de janvier N 1680 vélos entraînant l’utilisation de 2940
heures ouvrières pour un coût global de 8.240.000.
Travail demandé :
1- Calculer l’écart global sur charges indirectes
2- Analyser cet écart en ses différentes composantes.
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Solution de l’illustration
Présentation de la situation et calcul intermédiaires
Situation Préétablie Situation réelle

AN = 2250 h AR = 2 940 h
VN = 1500 vélos VR = 1 680 vélos
FP = 7 750 000 CR = 8 240 000
- CF = 2 700 000
- CV = 5 050 000
Cup = FP/AN = 7 750 000 / 2250 =

CFu = CF/AN =
CVu = CV/AN
AP = AN x VR/VN = 2250 x 1680/1500

=
1/ Calcul de l’écart global sur charges indirectes
EG = Coût réel − coût préétabli de la production réelle
On a : EG = CR− CuP×AP = 8 240 000 -
2/ Analyse de cet écart en ses différentes composantes :
- Ecart sur budget
E/B = CR - BFAR = CR – (Cvu x AR + CF)
- Ecart sur activité
E/A = BFAR – CuP x AR

= (Cvu x AR + CF) – CuP x AR
E/A =
- Ecart sur rendement (E/R)
E/R = CuP x AR – CuP x AP

= (AR – AP) x CuP
E/R =
EG = E/B + E/A + E/R
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IV- NOTION DE BUDGETS ET CENTRES D’ANALYSE
1- Budget et centre d’analyse

Les budgets et centres d’analyse constituent des instruments précieux de contrôle des
charges d’un centre, car ils permettent de déterminer le coût standard de l’unité d’œuvre et favorisent la
comparaison entre prévisions et réalisations.
Ces budgets déterminent la production à obtenir exprimée en nombre d’unités de produits et

l’activité à fournir pour obtenir ladite production exprimée en unité d’œuvre.
Exemple de construction du budget d’un centre d’analyse

Les charges mensuelles de structure d’un atelier de mécanique d’un montant de 673200 se
décomposent comme suit :
- Amortissement : 320.000
- Loyer : 130.000
- Impôts : 140.000
- Autres charges fixes : 83.200
L’activité de cet atelier, mesurée par le nombre d’heure-machine qui en constitue
L’unité d’œuvre induit des charges proportionnelles de fonctionnement pour un montant global de
367.200. Ces charges de fonctionnement se décomposent de la manière suivante:
- Matières consommables : 128.520

- Charges de personnel : 110.160
- Fournitures extérieures : 85.680
- Autres charges variables : 42.840
Question : Etablir le budget de cet atelier si le niveau d’activité considéré comme normal est de 6120
heures-machine.
Résolution :
Activité : Heures-machine (6120)

Charges variables : 367.200
• Matières consommables…… 128.520
• Charges de personnel……… 110.160
• Fournitures extérieures…….
85.680
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• Autres charges variables ….. 42.840
Charges fixes 673.200

• Amortissements ………………… 320.000
130.000
• Loyers …………………………..
140.000
• Impôts…………………………...
83.200
• Autres charges fixes …………….
Total des charges (CT) 1.040.400

Charges variables unitaires (CVu) 60
Charges fixes unitaires (CFu) 110
Coût de l’unité d’œuvre 170
2- Les budgets flexibles
a- Définition
Le budget flexible est un budget établi pour divers niveaux d’activité à partir d’un modèle
de comportement des charges. L’objectif est de prévoir le coût total d’un centre de travail sous
plusieurs hypothèses d’activité.
Un budget flexible est un budget (regroupement prévisionnel de charges) calculé pour

différents niveaux d’activité envisageables.
C’est un instrument utilisé pour construire le budget pour plusieurs niveaux d’activités de
manière à obtenir le coût de l’unité d’œuvre pour chaque niveau.
Illustration : Reprenons l’exemple précédent (le budget d’un centre d’analyse)

Travail à faire :
1) Etablir le budget flexible condensé de cet atelier de mécanique sous les hypothèses suivantes de
niveaux d’activité : 5.440h, 5780h, 6120h, 6800h, 7556h.
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2) En supposant pour des niveaux d’activité supérieures à 7600h cette entreprise doit modifier sa
structure ce qui entraînerait une augmentation des charges fixes de 10%.
Présenter le budget flexible correspondant à une activité de 7650 heures-machine.
b- Représentation graphique du budget flexible
De façon générale, le budget flexible est une fonction de l’activité (x) de la forme :
BF = ax + b, avec a le coût variable unitaire préétabli et b les charges fixes préétablies.
En reprenant la formule donnant le montant du budget standard, la valeur du budget flexible

(BF) est obtenue en faisant varier l’activité (x) : BF = (CVu * x) + CF
Le budget flexible peut être représenté dans un repère orthonormé au moyen d’une droite
d’équation : y = CVu.x + CF
Dans notre illustration : BF : y = 60x+673.200

Représentation graphique (voir tableau).
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CHAPITRE 3 : LA PROCEDURE BUDGETAIRE
La gestion budgétaire est un mode de gestion prévisionnel, elle repose sur le contrôle à postériori des
réalisations avec ces mêmes prévisions, par la mise en évidence d’écarts significatifs qui doivent entraîner
des actions correctives.
Le système budgétaire est un instrument du contrôle de gestion, il est constitué par les différents
programmes d'actions ou budgets établis en termes de quantités, de valeurs et de délais.
La démarche budgétaire « est un ensemble de règles et de processus écrits qui détermine le mode de
préparation, d’approbation et de suivi de budget »
I- LES DIFFERENTES PHASES DE LA DEMARCHE BUDGETAIRE
Le processus de la gestion budgétaire repose sur trois phases : la prévision, la budgétisation, et enfin, le
contrôle budgétaire.
On peut décomposer le processus budgétaire en trois phases:
Prévision Budgétisation Contrôle
1- La phase de la prévision
Elle constitue la première étape de la gestion budgétaire ; elle est la base de la gestion budgétaire. C’est
l'utilisation des différentes méthodes et techniques pour l'étude préalable de la décision.
Cette phase s’articule autour de deux grands axes à savoir : la fixation des objectifs de l’entreprise et
l’établissement des prévisions en utilisant les différentes techniques de prévision.
2- La phase de la budgétisation
Elle est la deuxième phase, la phase où l’on chiffre les prévisions par fonctions c'est une définition de ce
que sera l'action de l'entreprise, sur le double plan des objectifs et des moyens.
Elle s’inscrit intégralement dans le processus de finalisation de l’entreprise et en constitue la traduction
concrète de la démarche stratégique. Elle est souvent annuelle et relève d’un processus itératif assurant la
cohérence des objectifs et des moyens mis en œuvre par les différents centres de l’entreprise.
3- Le contrôle budgétaire :
Cette troisième phase est la comparaison permanente des résultats réels et des résultats prévisionnels
figurant au budget pour en vue de :
- Rechercher les causes d'écarts ;
- Informer les différents niveaux hiérarchiques ;
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- Prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires ;

- Apprécier l'activité des responsables budgétaires.
Le processus du contrôle budgétaire obéit aux étapes suivantes :
 Elaboration des prévisions ;
 Calcul et mesure des réalisations ;
 Identification des écarts ;
 Mesure et identification des causes.
Le système budgétaire peut être schématisé de la façon suivante :
(Eventuellement) Prévoir
Remise en cause des
prévisions et des Choix des objectifs
objectifs
Contrôler Décider
Choix des
moyens et
Analyse transformation
des écarts des objectifs en
programmes
d'actions
Exécuter Pr o gra m m er
La démarche budgétaire s’appuie sur un mode de pilotage de type boucle fermée avec rétroaction. Le
schéma suivant résume cette démarche budgétaire :
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La démarche de la gestion budgétaire
Source : Alazard C, Sépari S, Contrôle de gestion, manuel et applications, Dunod, Paris,2010.
II- LE BUDGET
1- Définition du budget
Le budget est une prévision chiffrée en volume et en unités monétaires de tous les éléments correspondant à
un programme d’activités déterminé, établi en fonction d’objectifs négocies et acceptées.
On peut dire aussi que le budget est la traduction chiffrée des objectifs définis et des plans d’action pour une
période déterminée limitée au court terme.
2- Le rôle du budget
Le budget comporte divers rôle. En effet, le budget permet de :
 Motiver les managers à dresser des plans ;
 Informer les managers de ce qui est attendu d’eux ;
 Obtenir un engagement des managers
 Coordonner les différentes activités d’une organisation ;
 Fournir un standard pour juger la performance réelle.
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3- Typologie d’élaboration des budgets

D’une manière générale les budgets dépendent étroitement de la structure et de l’organisation de l’entreprise,
ils sont dépendants les uns des autres ; c’est pourquoi avant de les élaborer on doit tenir compte de cet état de
dépendance.
Il existe trois classifications fondamentales de budgets: les budgets opérationnels (budgets d'exploitation),
budget des investissements, budgets de synthèse.
B u dg e t s
Budgets opérationnels Budgets des

Budgets de synthèse
( budgets d'exploitation) in v e s ti ss e m e n ts
Budget des ventes Budget des Budget de

i n v e s t i s se m e n t trésorerie
Budget de production
Compte de
résultat
Budget des
pr é v i s io n n el
a p pr ov i s i on ne m e n t s
Bilan
Budget des charges pr é v i s io n n el
III- HIÉRARCHIE ET INTERDÉPENDANCES DES BUDGETS

Les budgets sont attachés aux centres de responsabilités qui contribuent à la réalisation des fonctions
nécessaires à l'exploitation de l'entreprise. Les différents budgets sont donc interdépendants, certains
déterminent les autres, et une hiérarchie doit être respectée. Il convient donc de s'assurer de la cohérence de
tout le système budgétaire.
18
Présentation d'une hiérarchie simplifiée des budgets dans une entreprise industrielle.
Budget des
Budget des ventes
i n v e s t i s se m e n t s
Budget de production
Budget des
a p pr ov i s i on ne m e n ts
Budget des charges
Budget de trésorerie
Compte de résultat
Bilan prévisionnel
prévisionnel
IV- LES ÉTAPES DE LA PROCÉDURE BUDGÉTAIRE

La procédure budgétaire associe la Direction Générale à tous les centres de responsabilité, elle comprend
plusieurs étapes.
La procédure d'élaboration du budget de l'année N commence le plus tard possible au cours de l'année N-1
de manière à disposer du maximum d'informations sur les réalisations de N-1.
1- La première étape
La direction générale transmet aux responsables des centres les objectifs de vente pour l'année à venir, des
paramètres et des directives à respecter tels que les prix de ventes, le taux de marge, le niveau des effectifs,
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la politique de stockage, etc. , et les prévisions concernant l'environnement économique (évolution des
marchés, taux d'inflation, taux de change, taux d'intérêt, niveau des salaires, est ).
2- La deuxième étape
Ici chaque responsable de centre établit un projet de budget (pré-budget) compte tenu des instructions
communiquées par la direction, et des contraintes propres à leur centre de responsabilité.
3- La troisième étape
Les différents projets de budgets sont consolidés et un projet d'états financiers est établi; cette synthèse fait
ressortir des incohérences et des incompatibilités entre les niveaux d'activité prévus dans les différents
centres.
4- La quatrième étape
La direction demande aux centres de modifier leurs projets, il s'ensuit une navette budgétaire (c'est-à-dire
aller et retour) et des négociations entre la direction et les centres jusqu'à ce que la direction juge convenable
l'ensemble des budgets, ils deviennent alors définitifs.
5- La cinquième étape
Le budget de l'année N est périodiquement actualisé en cours de l'année pour tenir compte des réalisations
et de l'évolution de l'environnement.
V- PRESENTATION DE QUELQUES BUDGETS
1- La structure de budget des ventes
Le tableau de budget des ventes comprend : les périodes, les ventes en quantités, les prix de ventes hors
taxes, le chiffre d'affaires hors taxes, le taux de la TVA, la valeur de la TVA et le chiffre d'affaires en TTC.
Période1 Période 2 .... Période

1 N
Ventes
(quantités)
Prix (HT)
Chiffre
d'affaires (HT)
TVA (%)
Chiffre
d'affaires (TTC)
20
Exemple :
Dans une entreprise, les prévisions des ventes pour les quatre trimestres de l'année prochaine sont comme
suit :
1er Trimestre 2ème Trimestre 3ème Trimestre 4ème

Trimestre
Ventes (en 5000 1T + 20 % 1T 2T – 10 % 1T 3T + 15 %
volume) 3T
Le prix de vente hors taxes est de 120 F avec une augmentation de 25 % à partir de 01/07/N+1, le taux de
TVA est de 20%.
Travail à faire: élaborer le budget des ventes.

Solution:
1er 2ème 3ème 4ème
Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
Ventes 5000 6000 5500 6325
(quantités)
Prix (HT) 120 120 150 150
Chiffre
d'affaires 600000 720000 825000 948750
(HT)
TVA (20%) 120000 144000 165000 189750
Chiffre
d'affaires 720000 864000 990000 1138500
(TTC)
2- La ventilation des ventes

La ventilation des ventes se fera en fonction des centres d'intérêt retenus dans l'entreprise. Plusieurs
documents sont en général présentés compte tenu de la typologie retenue, tous ces documents sont
regroupés dans un budget global qui précise l'ensemble des ventes.
Un tableau sera réservé à chaque type de ventilation (un tableau pour chaque produit, un tableau pour
chaque région …etc).
21
a. La ventilation par produit

Cette ventilation se fera par produit ou par catégorie de produit. C'est surtout l'étendue de la gamme qui
constitue le critère déterminant. Si la gamme est peu étendue, il sera possible de présenter un document
pour chaque produit, sinon il faudra procéder à des regroupements.
Produit 1
Période 1 Période 2 …… Période N
Chiffre
d'affaires
b. La ventilation géographique (par région)

Cette ventilation se fera par région, elle est importante car elle sert à préparer les quotas qui seront fixés
aux vendeurs.
Région 1
Période 1 Période 2 ... Période N
Chiffre
d'affaires
c. La ventilation par canal de distribution :
Cette ventilation se fera par canal de distribution.
Canal 1
Période 1 Période 2 ... Période N
Chiffre
d'affaires
3- Structure de budget des frais commerciaux

Le budget des frais commerciaux est formulé dans un document écrit détaillée qui se présente comme suit
:
22
Périodes Pério Pério ……… Pério

de 01 de 02 de N
Charges variables :
Commission Emballages
Frais de transports
………
Total
Charges fixes :
Publicité
Amortissements
……..
Total
Cout total de
commercialisation
APPLICATION
- L’entreprise « TCA » spécialisée dans la commercialisation des produits

d’électroménager vous communique les informations suivantes :
- Dans l'un de ses points de vente elle commercialise les suivants : P1, P2, les prévisions
des ventes (en volume) pour le deuxième semestre 2020 sont comme suit :
Période P1 P2
3ème trimestre 2020 4000 5600
4ème trimestre 2020 5000 4800
Total 9000 10400
 Les prix de vente unitaires sont respectivement de 75 € ,120€ TTC.

 Les prévisions des charges fixes de commercialisation sont les suivantes :
- Le loyer annuel du local : 144.000 €.
- Le cout d'achat de la camionnette de distribution est de 1.000.000 € et son âge productif est de
10 ans, son amortissement est calculé avec la méthode linéaire.
 Les prévisions des charges variables de commercialisation sont les suivantes :
- Chaque sorte de produit a besoin d'un emballage spécifique et les couts de ces emballages sont
respectivement de : 02, 04 €
- La commission des agents de ventes est de 15 % de la valeur des ventes.
23
- Les frais d'assurance sont de 2 % de la valeur des ventes.
TAF : Elaborer les budgets des ventes et des frais commerciaux.
Le budget des ventes

Période 3ème trimestre 2020 4ème trimestre 2020
P1 Quantité à vendre 4000 5000
prix 75 84
Chiffre d'affaires 300000 420000
P2 Quantité à vendre 5600 4800
prix 120 134,4
Chiffre d'affaires 672000 645120
Chiffre d'affaire total 972000
Le budget des frais commerciaux

- Amortissement annuel = 1.000.000/10=100.000
Amortissement trimestriel = 100.000/4= 25000
- loyer trimestriel = 144000/4=36000
- les commissions de 3ème trimestre= 15% x 972000=145800.
- les emballages de 3ème trimestre = (2x4000) + (4 x 5600)
Périodes 3ème trimestre 2020 4ème trimestre 2020

Charges variables :
145800 159768
Commission
30400 29200
Emballages
19440 2130.24
Assurance
Total 195640 191098.24
Charges fixes :
Loyer 36000 36000
Amortissements 25000 25000
Total 61000 61000
Cout total de
256640 252098,24
commercialisation
24
4- La structure générale du budget de production
la structure générale du budget de production est la suivante :
Période 1 Période 2 Période N

Quantité prévus de production
Matière première
Main d'œuvre directe
Charges indirectes de production
Cout de production
5- Le budget des approvisionnements
L'objet de ce budget est de déterminer les quantités de matières premières et autres fournitures nécessaires
au programme de production, et la valorisation de ces quantités.
Le budget des approvisionnements peut être décomposé en deux sous-budgets :
 Le budget des achats : qui comprend lui-même deux sous-ensembles :

- Le programme des achats, établi en unités physiques.
- Le budget des achats, qui est la traduction en unités monétaires du programme des
achats.
 Le budget des frais d'approvisionnements : qui comprend lui-même deux sous-ensembles :

- Frais variables et frais fixes.
- Charge liées à l'existence et à la valeur des stocks.
-
Les formules de calculs pour la prévision des approvisionnements :
Quantités à consommer = Quantité à produire x quantité de la matière première nécessaire
Quantités à acheter = Quantité à consommer – stock initial + stock final.
25
Période 1 Période 2 Période N
Quantité à produire
Quantité de la MP nécessaire
Quantité à consommer
Stock initial (matière première)
Stock final (matière première)
Quantité à acheter
Prix d'achat (HT)
Cout d'achat (HT)
TVA (%)
Cout d'achat (TTC)
Autres couts d'approvisionnement
Cout total d'approvisionnement
26

GESTION PREVISIONNELLE - NPHB-Master-2024-3

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Dr KPOLIE Gestion Prévisionnelle 2023 -2024

CHAPITRE 1 : LES FONDEMENTS DE LA GESTION PREVISIONNELLE

I- GENERALITES ET OBJECTIFS DE LA GESTION PREVISIONNELLE

1- Gestion Prévisionnelle et Contrôle de Gestion

- de traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction ;

- de coordonner les différentes actions de l’entreprise ;

- de faire des choix entre plusieurs hypothèses.

2- Les objectifs de la Gestion Prévisionnelle

a- Les objectifs lointains

b- Les Objectifs immédiats

II- LES EXIGENCES DE LA GESTION PREVISIONNELLE

1- Attitude active de la gestion prévisionnelle

- L’extrapolation du passé de l’entreprise : La prévision consiste à essayer de connaître l’avenir à partir

- La construction de l’avenir de l’entreprise : la prévision consiste aussi de tenter d’infléchir

2- Attitude rationnelle, collective, et de contrôle de la gestion prévisionnelle

3- Techniques de base de la gestion prévisionnelle

• Les comptabilités (Comptabilité Générale et Analytique)

CHAPITRE 2 : COUTS PREETABLIS ET ANALYSE DES ECARTS

I- GENERALITES SUR LES COUTS PREETABLIS

1- Définition et objectifs des coûts préétablis

Les coûts préétablis ont pour objectifs de :

b- Les couts prévisionnels

c- Les coûts budgétés

Le devis représente le coût déterminé a priori pour une commande précise.

II- COMPOSANTES ET CALCUL DES COUTS PREETABLIS

1- Détermination des coûts préétablis

Tableau du mode de calcul des coûts préétablis

Quantité préétablie x Coût unitaire

Charges Nombre d'unités d'œuvre préétabli x Coût

- Coûts préétablis en matières premières (MP) : CP = Qp x CUp

2- Coûts préétablis et déterminations des écarts

Écart = Coût Réel (CR) – Coût Préétabli (CP)

En réalité la production a été de 35.200 unités de A entraînant l’utilisation de 184.500 kg

1) Déterminer la quantité préétablie pour la production réelle

Matière première Z : 3 kg à 10F le kg

La production réelle s’élève à 9.000 unités et a entraîné les charges suivantes :

III- ANALYSE MATHEMATIQUE DES ECARTS

1- Analyse de l’écart sur charges directes

a- Analyse de l’écart global en 2 sous écarts

b- Analyse de l’écart global en trois sous écarts

2- Analyse des écarts sur charges indirectes

EG = Coût réel − coût préétabli de la production réelle

a- Décomposition de l’écart global en trois sous écarts

Cet écart global EG se décompose en 3 sous écarts à savoir :

VN = Volume normale de production

a- Analyse de l’écart global (EG)

 Ecart sur Budget (E/B)

 Ecart sur activité (E/A) :

 Ecart sur rendement (E/R)

Présentation de la situation et calcul intermédiaires

Situation Préétablie Situation réelle

Cup = FP/AN = 7 750 000 / 2250 =

AP = AN x VR/VN = 2250 x 1680/1500

1/ Calcul de l’écart global sur charges indirectes

EG = Coût réel − coût préétabli de la production réelle

On a : EG = CR− CuP×AP = 8 240 000 -

2/ Analyse de cet écart en ses différentes composantes :

- Ecart sur budget

E/B = CR - BFAR = CR – (Cvu x AR + CF)

- Ecart sur activité

E/A = BFAR – CuP x AR

- Ecart sur rendement (E/R)

E/R = CuP x AR – CuP x AP