CAGP

Institut CERCO
Un Univers Educatif Moderne
CHAPITRE 1 :
GENERALITES SUR LE CONTROLE DE GESTION
Selon Henri FAYOL, célèbre auteur de l’école classique de la théorie des organisations,
administrer c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. En effet, pour bien suivre
une route, il faut voir devant soi. De même, dans l’entreprise, une vision la plus pertinente possible de
l’avenir semble indispensable à la prise de décision.
SECTION 1 : REPERES TERMINOLOGIQUES

Paragraphe 1 : Contrôle de Gestion
Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources
sont obtenues et utilisées avec efficience et efficacité pour réaliser les objectifs de l’organisation. Ainsi
dans cette approche, on distingue trois niveaux de contrôle :
1 – Le Contrôle Stratégique
Ce contrôle concerne les buts de l’entreprise et les stratégies à employer pour atteindre ces buts.
2 – Le Contrôle de Gestion
Il permet aux dirigeants de suivre la mise en œuvre de la stratégie.
3 – Le Contrôle d’exécution ou opérationnel
Ce contrôle les tâches courantes de l’entreprise.
Paragraphe 2 : La Gestion
La Gestion est la mise en œuvre des ressources de l’entreprise en vue d’atteindre les objectifs
préalablement fixés dans le cadre d’une politique déterminée.
Ainsi selon les auteurs du PCG, la gestion prévisionnelle serait un mode de gestion qui repose sur un
modèle représentatif des activités futures de l’entreprise. Ce modèle exprime le choix des moyens
retenus pour atteindre les objectifs fixés.
Paragraphe 3 : Coût, Coûts préétablis et Ecarts

- Un coût est un ensemble de charges concernant un élément déterminé : un produit, une
commande, une activité, un moyen d’exploitation, une responsabilité ou une fonction par exemple.
- Les coûts préétablis : Ce sont des coûts calculés antérieurement aux faits qui les engendreront.
Ce sont des coûts qui servent d’objectifs ou de normes (coûts normés) ou de simples prévisions (coûts
prévisionnels)
Un écart correspond à la différence résultant de la comparaison entre un élément préétabli et un

élément constaté se rapportant au même objet.
Paragraphe 4 : Objectif et Tableau de bord
_ Un objectif est une prévision volontariste, réaliste et précise, éventuellement négociée entre
deux responsables, dont la réalisation fera l’objet d’un suivi.
Une Ecole ; Un Réseau ; Une marque 158

E-mail : cerco@groupecerco.com – site web www.groupecerco.com
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- Le tableau de bord : Ensemble d’indicateurs peu nombreux (une dizaine si possible) conçus pour
permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils
pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de
leur fonction. La définition du tableau de bord est délicate car elle doit être faite sur mesure pour son
utilisateur.
SECTION 2 : LES MISSIONS DU CONTROLE DE GESTION

Les objectifs du contrôle de gestion peuvent se résumer en deux étapes :
Paragraphe 1 : La mission de maîtrise et de vérification
Une vision classique du contrôle de gestion consiste à opposer les deux sens du mot contrôle.
1er sens : Contrôler c’est maîtriser
Maîtriser c’est animer et coordonner, il suppose un objectif et des moyens et porte l’idée de
prévoyance et de lucidité. Il induit des justifiés par l’évolution des phénomènes contrôlés. Il est orienté
vers l’avenir et joue un rôle anticipatif.
2è sens : Contrôler c’est vérifier
Vérifier c’est collationner et inspecter. Il suppose une procédure et un calendrier et porte l’idée
de sanction et de hiérarchie. Il induit des conflits, des difficultés et a le sens de justifier car orienter
vers le passé.
Paragraphe 2 : La mission de finaliser, piloter et de postévaluer
Le contrôle de gestion permet de finaliser en amont de l’action de piloter en cours d’action et
de postévaluer après l’action.
- Finaliser, c’est définir des méthodes de calculs de calculs des coûts (par exemple) en organisant
la planification à l’aide des budgets tout en délimitant des responsabilités.
- Piloter c’est définir des méthodes de calculs des coûts (par exemple) en organisant le système
d’information.
- Postévaluer c’est lui assigner la mission de mesurer les performances.
Ainsi selon Henri BOUQUIN « le contrôle de gestion exerce une fonction de vigilance qui en fait le
garant de la cohérence entre la stratégie et le quotidien. »
Paragraphe 3 : Les objectifs de la Gestion Prévisionnelle

L’objectif principal de la Gestion prévisionnelle est de prévoir l’avenir dans le but de prendre
des décisions en connaissance de cause. Faisant partir des missions du contrôle de gestion, la gestion
prévisionnelle vise des objectifs à long et à moyen terme et des objectifs à court terme car l’avenir
envisagé peut être plus ou moins lointain.
1 – Les objectifs lointains
La gestion prévisionnelle vise un horizon relativement lointain qui peut être de l’ordre de 5 ans.
Dans cette optique de gestion prévisionnelle, l’entreprise à l’obligation de préciser sa politique
générale et sa stratégie (nouveau produits, nouveau marchés, plans de recherches…).
2 – Les Objectifs immédiats

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Il s’agit de préciser les données tactiques correspondantes de manière à favoriser le

fonctionnement de l’entreprise dans des conditions optimales tout en respectant les données de la
politique générale (organisation de la production, gestion des stocks, équilibre de la trésorerie…).
SECTION 3 : EXIGENCE DE LA GESTION PREVISIONNELLE

L’efficacité de la gestion prévisionnelle dépend d’un certain nombre d’attitudes à l’égard de
l’avenir.
Paragraphe 1 : Attitude active de la gestion prévisionnelle
En effet la démarche prévisionnelle revêt deux aspects :
- La prévision consiste à essayer de connaître l’avenir à partir de deux types d’information :
* Ces informations exogènes
Ces informations concernent : l’évolution de la conjoncture économique, situation des marchés,
environnement géographique etc.
* Les informations endogènes
Ces informations concernent la capacité de production, la productivité etc.
Elle doit aussi tenter d’infléchir le futur. La prévision ne doit pas être une extrapolation pure et
simple du passé, elle doit être faite dans une optique (vision) telle que l’entreprise construit son avenir
au lieu de se contenter de le subir.
Paragraphe 2 : Attitude rationnelle de la gestion prévisionnelle

Comme telle, elle doit mettre en œuvre des moyens propres à prévoir et à agir scientifiquement,
notamment en utilisant les diverses formes d’analyse statistique.
Paragraphe 3 : Attitude collective de la gestion prévisionnelle

Chaque secteur voir chaque service doit participer à l’élaboration de la prévision dans l’entreprise.
Paragraphe 4 : Attitude contrôle de la gestion prévisionnelle

Il s’agit ici de confronter la prévision avec la réalité. Procédant ainsi, la gestion prévisionnelle
permet de déceler les écarts qu’il sera intéressant d’analyser pour en connaître les causes, et par suite
situer les responsabilités afin d’apporter les mesures correctives qui s’imposent. C’est cette exigence
de contrôle qui fait qu’on appelle parfois la gestion prévisionnelle : contrôle de gestion ou gestion
prévisionnelle contrôlée.
SECTION 4 : LES TECHNIQUES DE BASE DE LA GESTION PREVISIONNELLE

Pour gérer il faut des outils. Mais les outils les plus importants en contrôle de gestion sont sans
doute les outils de contrôle surtout s’ils permettent l’action et la régulation.
Les outils de contrôle permettent de maîtriser le passé, le présent et le futur.
- Maître le passé, c’est l’avoir analysé pour le comprendre et en tirer des enseignements pour l’avenir.
- Maîtriser le présent c’est pouvoir réagir à court terme, et anticiper les difficultés.
- Maîtriser le futur, c’est lui donner une direction. Cette impulsion est généralement de niveau
stratégique.
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Pour établir des prévisions fiables et favoriser des contrôles, la gestion prévisionnelle utilise un
ensemble de technique dont les principales sont :
 Les comptabilités (Comptabilité Générale et Analytique)
 Les statistiques et la recherche opérationnelle
 La gestion budgétaire
 Le tableau de bord (stratégique ou de gestion)

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CHAPITRE 2 :
NOTION DE COUTS PREETABLIS ET ANALYSE DES ECARTS
SECTION 1: DEFINITION ET OBJECTS DES COUTS PREETABLIS

Paragraphe1 : Définitions
1- Coûts préétablis
Un coût préétabli est un « coût évalué a priori, soit pour faciliter certains traitements
analytique, soit pour permettre le contrôle de gestion par l’analyse des écarts ».
2- Coûts standard
Le terme standard renvoie à la notion de norme c’est-à-dire de référence à un étalon.
Un coût standard est « un coût préétabli avec précision par une analyse à la fois
technique et économique ».Il présente généralement le caractère d’une ‘‘ norme ’’.
Exemple : La fabrication d’une série de 200 pièces exige l’emploi de 50kg d’une matière
première M valant 60F le kg. Quel est le coût préétabli de la matière première nécessaire pour une
commande de 800 pièces ?
Paragraphe 2 : Objets des coûts préétablis
Les coûts préétablis sont utilisés pour la détermination des écarts, des prix de ventes et
l’accélération des traitements en Comptabilité Analytique de Gestion (CAGE).
SECTION 2 : CALCUL DES COÛTS PREETABLIS
Paragraphe1 : Composantes
Le Coût préétablis de fabrication d’un article est formé des éléments suivants :
- Coûts préétablis en matières premières (MP) : CP = Qp x CUp
- Coûts préétablis en main d’œuvre directe (MOD) : CP = Tp x Thp
- Coûts préétablis en frais généraux de fabrication (frais de section) : CP = NUOp x CUOp
L’établissement du coût préétabli de chacun de ses éléments implique d’adoption des normes
ou de standards relatifs :
- au quantité (nombre d’unité de matière première, nombre d’heure de MOD et nombre d’unité
d’œuvre pour les frais indirects)
- au prix (prix d’acquisition de l’unité de matière première, taux de rémunération par heure de
main d’œuvre directe et enfin taux d’imputation par unité d’œuvre)
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Paragraphe2 : Calcul des coûts et des écarts

Le coût préétabli sert à déterminer les écarts. Mais il ne faut pas confondre quantité
initialement prévue et quantité standard (Qs) Paradoxalement, la Qs ne peut être déterminée que
lorsqu’on sait combien de produits ont été réellement fabriqués ( Qs = quantité préétablie de la
préétablie de la production réelle)
Illustration1
Supposons qu’on ait prévu de fabriquer 9600 articles du produit Z et chacun nécessite en principe 6 kg
de matière première M à 20F le kg.
En réalité la production a été de 880 C articles entraînant l’utilisation de 51 480 kg de matière
M à 21,5F le kg.
Travail à faire :
1) Déterminer la quantité standard correspondant à production réelle

2) Calculer le coût réel (CR) et le coût préétabli (Cp) de la production réelle.
3) Mettre en évidence l’écart global sur matière première consommée.
Illustration2
Une entreprise fabrique plusieurs produits. Les prévisions de fabrication du produit P portaient sur
2500 unités et sa fiche technique de coût préétablis s’établit comme suit ( pour une unité de P) :
- Matière première Z : 3 kg à 10F le kg
- MOD : 0,5 h à 50F l’heure
- Centre fabrication : 90 F l’heure
La nature de l’unité d’œuvre retenue dans le centre fabrication est l’heure de MOD.
La production réelle s’élève à 2250 unités et a entraîné les charges suivantes :
- Matière première Z : 7 000 kg à 10,5 le kg
- MOD : 1100 h à 49F l’heure
- Dans le centre fabrication, on a travaillé 2500 heures pour un coût global de 230 000F
et on y fabrique pas que le produit P.
Travail à faire :
Présenter dans un tableau les écarts globaux relatifs au produit P.

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SECTION3 : ANALYSE MATHEMATIQUE ET GRAPHIQUE DES ECARTS

PARAGRAPHE 1 : ANALYSE ALGEBRIQUE DES ECARTS
1 – Analyse de l’écart sur charges directes

L’écart global sur charges directes se décompose soit en deux sous écarts ou soit en trois sous écarts
a. Analyse de l’écart global en 2 sous écarts
EG = CR - CP
EG se décompose comme suit : EG = E/Q + E/P tel que :
 E/Q = (Qr – Qp)Pp
 E/P = (Pr – Pp)Qr
Avec : E/Q = écart sur quantité valorisé à un prix préétabli et E/P = écart sur prix correspondant à la
quantité réelle
b. Analyse de l’écart global en trois sous écarts
La décomposition de l’écart global est suivante : EG = E/Q + E/P + E/E tel que :
 E/Q = (Qr – Qp)Pp
 E/P = (Pr - Pp)Qp
 E/E = (Qr – Qp) (Pr - Pp) Avec : E/E = écart sur écart
Illustration
Pour fabriquer un lot de produit finis, il a été utilisé 19.200 kg de matière première à 20F le
kg alors qu’il avait été prévu d’utiliser pour le même lot, 16.000 kg de matière première à 19F le kg.
Travail à faire :
1) Quelle est la valeur de l’écart global sur la consommation de matière première ?
2) Analyser cet écart global en 2 sous écarts puis en 3 sous écarts ?
2 – Analyse des écarts sur charges indirectes
L’écart global EG sur charges indirectes est donné par l’expression suivante :
Paragraphe2 : Analyse graphique des écarts
Cette analyse peut se faire soit par aire de rectangle, soit par vecteur ou linéaire.
Illustration
Reprenons l’illustration précédante
Travail demandé :
Procéder à la représentation de l’écart global en utilisant les aires de rectangle et les vecteurs.
SECTION 4 : CAS PARTICULIERS DE CALCUL ET D’ANALYSE DES ECARTS
Dans les développements qui vont suivre, nous aborderons :
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- l’analyse des écarts appliquée à des situations plus complexes rencontrées souvent dans
la réalité. Il s’agit notamment des matières dont les quantités ne sont pas mesurables et de certains
facteurs de productions dont les coûts ou l’utilité économique ne sont pas homogènes (cas des heures
supplémentaires et heures chômées).
- La question des en cours de production dont on précisera les conditions particulières
d’application des principes de calcul et d’analyse des écarts.
Paragraphe 1 : Cas particuliers de rémunération de la main d’œuvre

La main d’œuvre a été souvent considérée comme un facteur de production homogène tant du
point de vue de la qualité que de sa rémunération. En pratique, il peut en être autrement c’est ainsi que
les aléas de l’organisation de la production peuvent conduire à des périodes de chômage durant
lesquelles la main d’œuvre peut conserver tout ou partie de sa rémunération (heures chômées) sans
pour autant contribuer à la production.
Il peut arriver également que la nécessité de satisfaire un carnet de commande chargé soit à
l’origine d’heures supplémentaires dont le niveau de rémunération est plus élevé que celui des heures
normales.
1- Traitement des heures chômées
Le coût des heures chômées doit être clairement établi. Il est logique de retenir le taux normal pour
valoriser ces heures chômées. Cela conduit donc à mettre en évidence deux sous – écarts sur temps
correspondant respectivement aux heures productives et aux heures chômées. Il est également logique
de considérer les quantités préétablies d’heures chômées comme nulles.
Illustration
La société « VIA-BENIN » a constaté, au cours du mois de Janvier N + 1, les éléments de coûts
suivants relatifs au produits Z :
- Heures travaillées : 2600 heures pour 915 200F
- Heures chômées : 520 heures pour 93 600F
- Production du mois de Janvier N + 1 : 1440 unités
- Les prévisions concernant cette même période étaient les suivantes :
- Production : 2200 unités
- Standard de fabrication : 10 unités / 24 heures
- Taux honoraire préétabli : 360 F
Travail à faire :
1) Calculer l’Ecart valorisé sur volume de production
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2) Analyser l’écart sur MOD utilisée.

2 – Traitement des heures supplémentaires
Suivant les dispositions prévues par les conventions collectives, on distingue en République
du Bénin deux catégories d’heures supplémentaires :
- Les heures supplémentaires de jour : Heures effectuées entre 7h et 21h
- Les heures supplémentaires de nuit : Heures effectuées entre 21h et 5h du matin
- Les heures supplémentaires donnent droit à une majoration du salaire réel dans les
proportions suivantes :
Heures supplémentaires de jour :

 12 % de majoration de la 41e à la 48ème heures
 35% de majoration au – delà de la 48ème heures
 50% de majoration les dimanches et les jours fériés
Heures supplémentaires de nuit :
 50% de majoration dans la semaine
 100% de majoration les dimanches et les jours fériés
Ainsi des sous écarts seront calculés par rapport aux heures normales et par rapport aux heures
supplémentaires.
Illustration
Dans une entreprise industrielle, les responsables techniques ont prévu d’utiliser par mois 800 heures
de MOD à 3200F l’heure pour fabriquer 800 unités du produit Z.
Au cours du mois de Janvier N, il a été réellement fabriqué 8800 unités. La MOD utilisée au taux
normal de 3300 F se décompose comme suit :
1ère semaine 2ème semaine 3ème semaine 4ème semaine
DOSSOU 50h 40h 40h 40h
MOUSSA 40h 45h 40h 45h
QUENUM 40h 40h 40h 60h
YOVO 40h 60h 50h 40h
Or le Jeudi 1er Janvier, Monsieur QUENUM a également travaillé de 15heures à 1 heure du

matin.
Travail à faire :
1) Déterminer en termes de coût l’écart sur volume de production
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2) Analyser l’écart sur MOD utilisée.

Paragraphe 2 : Ecart sur coûts préétablis et en-cours de fabrication
Le principe de traitement conduisant à la détermination de la Production équivalente ou
effective (PE) est le suivant :
Soient :
PT = Production terminée au cours de la période N
EI = Quantité de produit en-cours début période N
EF = Quantité de produit en-cours fin période N
DA = Degré d’achèvement ou d’avancement des encours
PE = PT – EI x DA + EF x DA
SECTION 5 : NOTION DE BUDGETS ET ANALYSE DES ECARTS SUR CHARGES

INDIRECTES
PARAGRAPHE 1 : NOTION DE BUDGET FLEXIBLE
Les budgets et centres d’analyse constituent des instruments précieux de contrôle des charges d’un
centre car ils permettent de déterminer le coût standard de l’unité d’œuvre et favorisent la comparaison
entre prévisions et réalisations.
Ces budgets déterminent la production à obtenir exprimée en nombre d’unités de produits et l’activité
à fournir pour obtenir la dite production exprimée en unité d’œuvre.
1 – Exemple du budget d’un centre d’analyse
Activites : H/M (6120) BUDGET BUDGET
Eléments DETAILLE CONDENSE
Charges variables : 367.200

 Matières consommables 128.520
 Charges de personnel 110.160
 Fournitures extérieures 85.680
 Autres charges variables 42.840

673.200
Charges fixes
320.000
 Amortissements
130.000
 Loyers
 Impôts
140.000
 Autres charges fixes
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83.200
Charges totales (CT) 1.040.400 1.040.400
Charges variables unitaires (CVu) 60 60

Charges fixes unitaires (CFu) 110 110
Coût de l’unité d’œuvre 170 170
2 – Définition du budget flexible

Un budget flexible est un budget (regroupement prévisionnel de charges) calculé pour
différents niveaux d’activité envisageables. Rappelons que la variation du niveau d’activité à une
influence sur le coût de l’unité d’œuvre en raison de l’incidence des charges fixes. Le budget flexible
est un instrument utilisé pour construire le budget pour plusieurs niveaux d’activités de manière à
obtenir le coût de l’unité d’œuvre pour chaque niveau.
Modèle de présentation du budget flexible
Activités (h/MOD) 60% 75% 100 120% 150%
Eléments 1 200 1 500 2 000 2 400 3 000
Charges variables (CV)
Charges fixes (CF)
Charges totales (CT)
CVu
CFu
CTu ou CUO
Illustration
Dela comptabilité analytique de gestion de l’entreprise « BIGAREY », on relève , pour une activité
normale de 12 240 Heures de MOD, les informations suivantes relatives à l’atelier N°004 du centre
d’analyse « PRODUCTION » :
 Période budgetaire : Avril N+1
 Charges mensuelles de structures : 2 692 800 F CFA
 Charges propartionnelle de fonctionnement : 1 468 800 F CFA
Travail à faire :

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1- Etablir le budget flexible condensé de cet atelier N°004 sous les hypothèses suivantes de
niveaux d’activité : 10 880 h, 11 560 h, 12 240 h, 13 600 h, 15 112 h.
2- En supposant pour des niveaux d’activité supérieures à 15 200 h cette entreprise doit
modifier sa structure ce qui entraînerait une augmentation des charges fixes de 10%. Présenter le
budget flexible correspondant à une activité de 15 400 heures/MOD.
3 – Représentation graphique du budget flexible

Le budget flexible peut être représenté dans un repère orthonormé au moyen d’une droite d’équation :
y = ax+b
y = Montant du budget flexible

a = Montant des charges variables unitaires ou par unité d’œuvre
b = Montant des charges fixes
x = Niveau d’activité (nombre d’unité d’œuvre)
d’où :
y = CVu.x + CF
Paragraphe 2 : CALCUL ET ANALYSE DES ECARTS SUR CHARGES INDIRECTES

1 – Calcul et analyse algébrique
L’écart global EG sur charges indirectes est donné par l’expression suivante :
EG = COUT REEL − COUT PREETABLI DE LA PRODUCTION REELLE
Si on désigne par :
CR = Coût Réel de la production réelle
CSu = Coût Standard unitaire de l’activité normale
Ap = Activité préétablie de la production réelle
On a : EG = CR−CSu×Ap
Cet égard global EG se décompose en 3 sous écarts à savoir :

- Ecart sur budget ou écart sur coût (E/B)
- Ecart sur activité (E/A)
- Ecart sur rendement (E/R)
D’où :
EG = E/B + E/A + E/R
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AR = Activité réelle
AN = Activité normale
Ap = Activité préétablie de la production réelle
VR = Volume réel de production
VN = Volume normale de production
On a :
Ap = (VR×AN)/VN
Analyse de l’écart global (EG) :

EG = E/B + E/A + E/R
 Ecart sur Budget E/B
E/B = CR - BFAR Avec BFAR = CVu×AR + CFT
Avec BFAR = Budget flexible de l’activité réelle

 Ecart sur activité E/A :
E/A = BFAR – CSu × AR ou
E/A = (AN – AR) CFT ou E/A = (1 – AR/AN) CFu
 Ecart sur rendement E/R :
E/R = CSu × AR – CSu ×Ap ou E/R = Csu (AR – Ap)
Illustration
La société « LUDOR-BENIN » (SA) est spécialisée dans la fabrication et la commercialisation des
vélos de type VTT. Les estimations faites par les services techniques pour l’atelier de montage
permettraient de monter 1500 vélos pour une activité mensuelle de 2250 heures ouvrières. Les charges
de cet atelier sont évaluées à 7.875.000 dont 2.700.000 de charges de structure.
En réalité, il a été monté dans le mois de janvier N 1680 vélos entraînant l’utilisation de 2940 heures
ouvrières pour un coût global de 8.240.000.
Travail demandé :
1 – Calculer l’écart global sur charges indirectes
2 – Analyser cet écart en ses différentes composantes.
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2 – Analyse graphique de l’écart sur charges indirectes

Il s’agit de représenter dans un plan orthonormé la droite du coût préétabli et la droite du budget
flexible. L’écart sur budget, l’écart sur activité et l’écart sur rendement seront illustrés au moyen de
ces droites.
Illustration
Reprenons l’illustration précédente
Travail à faire
Procéder à la représentation de l’écart global sur charges indirectes par un graphique vectoriel
Application de synthèse
Pour faciliter le contrôle de gestion par l’analyse des écarts, les responsables de l’entreprise
FONDER ont adopté la méthode des coûts préétablis.
Les données préétablies du mois de Décembre N relatives au produit P sont les suivantes :
- Production : 3000 unités
- Matières premières M1 : 6750kg à 240F le kg
- Matières premières M2 : 4200kg à 440Fle kg
- Main d’œuvre directe : 2400h à 1120F l’heure
- Charges indirectes : 3.600.000F dont 1.350.000F de charges de structure
La nature d’unité d’œuvre retenue pour le centre fabrication est l’heure - machine et le
nombre d’un considéré comme normal est de 2250 heures-machine.
A la fin du mois de Décembre N, la production constatée a été de 3750 unités de P dont 1000
unités en cours de fabrication. Au 30/11/N, les encours de fabrication pour le produit P se chiffraient à
1350 unités.
Les charges réellement constatées sont les suivantes :
- Matières premières M1 : 6612 kg à 230F le kg
- Matières premières M2 : 3810 kg détaillés comme suit :
 1250kg à 380F/kg
 600kg à 400F/kg
 1000kg à 440F/kg
 960kg à 460F/kg
- MOD : 2565 heures pour un coût total de 3.528.000F

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Sur ces 2565 heures de MOD, 240 heures ont été chômées et rémunérées pour diverses
raisons,
 500 heures ont été des heures supplémentaires rémunérées à 30% en sus
 375 heures ont été des heures supplémentaires rémunérées à 60% en sus
Le total des charges indirectes réellement constatées au cours du mois de Décembre N a été
de 3.780.000F correspondant à une activité réelle de 2450heures machine.
Travail à faire :
1- Présenter la fiche du coût unitaire préétabli
2- Etablir le budget flexible du centre fabrication lorsque le niveau d’activité
est = 80%, 90%, 100%, 110%, 120% du niveau normal.
3- Donner l’équation de la droite du budget flexible.
4- Déterminer par interpolation le budget flexible pour l’activité réelle.
Retrouver ce résultat en utilisant l’équation de la droite du budget flexible.
5- Présenter le tableau des équivalents terminés sachant que le degré
d’avancement des encours se présente comme suit :
Eléments E1 E2
Matières premières M1 100% 70%

Matières premières M2 90% 80%
Main d’œuvre directe 80% 70%
Charges indirectes 50% 75%
6- Présenter un tableau comparatif mettant en évidence les écarts

globaux sur chaque élément de coût.
7- Analyser l’écart global sur matière M1 en 2 sous-écarts puis en 3
sous-écarts.
8- Analyser l’écart global sur matière M2 en plusieurs sous-écarts
sur coûts et écarts sur quantité.
9- Analyser l’écart sur MOD en différents sous-écarts
10-Analyser l’écart sur charges indirectes en 3 sous – écarts

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11- Représenter par un graphique vectoriel l’écart global sur matière M1 et

l’écart global sur charges indirectes.
CHAPITRE 3 :
LE SURPLUS DE PRODUCTIVITE GLOBALE ET SA REPARTITION
Perçu comme le flux de rendement amélioré, la productivité d’une entreprise peut

être définie comme « la combinaison de facteurs qui assurent le maximum d’effets
utiles avec le minimum de moyens » ou tout simplement le rapport entre une production
et un facteur de production.
Production d’un bien

Exemple : Productivité du facteur travail =
Nombre d’heures de travaille
La méthode de surplus de productivité a été mise au point en France par le C.E.RC

(Centre d’Etudes des Revenu et des Coûts).
Section 1 : DEFINITION ET APPROCHE MATHEMATIQUE
Paragraphe 1 : Définition :
Si une entreprise produit en année (n) certains biens avec un niveau donné de
personnel, d’équipement et de consommation de matières et si en année (n + 1) elle
produit davantage des biens avec les mêmes quantités de facteurs de production, ont dit
qu’elle a fait des progrès de productivité : elle a réalisé un surplus.
Si elle produit davantage de biens en année (n + 1) avec des facteurs de
production accrus mais dans des proportions différentes, on dit qu’elle a réalisé un
Surplus de Productivité Global (SPG) si le supplément de biens produits est supérieur
au supplément de facteurs de production consommés.
En définitive le SPG est égal à la différence entre le surplus dégagé sur les
produits et le supplément de facteurs consommés.
Paragraphe 2 : Approche mathématique du SPG

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- P n et P n+1, les prix de vente des produits en n et n+1,
- Q n et Q n+1, les quantités vendues en n et n+1,
- P’ n et P’ n+1, les coûts des facteurs en n et n+1
Q’ n et Q’ n+1, les quantités de facteurs en n et n+1
Alors le SPG est donné par la formule suivante :
SPG = ∑ (Q n+1 – Q n) x P n - ∑ (Q’ n+1 – Q’ n) P’ n
Avec : (Q n+1 – Q n) x P n = Surplus dégagé sur les produits

(Q’ n+1 – Q’ n) P’ n = Supplément de facteurs consommés
Analyse du SPG
Si SPG > 0, on dit que l’entreprise a réalisé un gain de productivité
Si SPG < on parle d’une perte de productivité
SECTION 2 : REPARTITION OU DISTRIBUTION DU SPG
Paragraphe 1 : Répartition du SPG
Les parties prenantes au surplus sont soit les apporteurs en les bénéficiaires.
Les prix des facteurs ayant augmenté au cours de l’année (n+1) ou diminué au cours de
la même année, il convient de déterminée qui des partenaires de l’entreprise ont
bénéficié ou ont apporté le surplus.
Généralement une baisse du prix des facteurs consommés d’une année à l’autre
constitue un apport de surplus de productivité par les fournisseurs. Dans ce cas
l’entreprise est bénéficiaire.
Mais s’agissant des produits, pour une baisse du prix de vente les clients sont les
bénéficiaires du surplus
Paragraphe 2 : Calcul des apports complémentaires

Institut CERCO
Pour chaque poste de charges et de produits, donc pour chaque agent économique
concerné, il convient de calculer d’abord :
- Pour les produits : (P n+1 – P n) x Q n+1 = ΔP x Q n+1
- Pour les facteurs de production (les charges) :
- P’ n+1 – P’ n) x Q’ n+1 = ΔP’ x Q’ n+1 et classer ensuite les résultats
obtenus par catégories : apporteurs ou bénéficiaires.
Si ΔP > 0 : Entreprise est bénéficiaire ; Clients apporteurs du surplus
ΔP < 0 : Clients bénéficiaires
Si ΔP’ > 0 : Fournisseurs bénéficiaires

ΔP’< 0 : Entreprise bénéficiaire ; fournisseurs apporteurs du surplus
Remarque : En cas d’inflation entre deux périodes successives il est nécessaire, pour
avoir une mesure véritablement correcte de la performance globale de l’entreprise de
déflater l’ensemble des prix de la période courante (c’est-à-dire de l’année n+1).
P n+1 déflaté = P n+1 avec t = taux d’inflation
(1+t)
Ainsi lors de la répartition on a :
- Pour les produits : P n+1 - P n x Q n+1

1+t
- Pour les facteurs de production : P’n+1 - P’ n x Q’ n+1

1+t
Illustration :
La société FACOM fabrique et vend des condensateurs de type C x 10 et C x 20.
Dans le souci de réaliser une évaluation globale des performances économiques de
Institut CERCO
l’entreprise, les dirigeants vous communiquent pour deux exercices successifs les
documents suivants :
Document 1 : Données relatives aux produits

Année N Année N-1
Produits Quantités PU Quantités PU
Condensateurs C x 10 52 000 u 130 F 40 000 u 120 F
Condensateurs C x 20 35 000 u 200 F 42 000 u 180 F
Produits divers
12 000 u 80 F 13 000 u 50 F
Document 2 : Données relatives aux facteurs de production

Elément Année N Année N -1
Quantités PU Quantités PU
taux
Matières consommées 25 000 kg 20F 20. 000 kg 30F
Impôts et taxes 6. 000. 000 u 0,25 F 5. 800. 000 u 0,20 F
Charges de personnel 2600h 850 F 2. 500 h 825 F
Charges financières 14. 500. 000 F 11% 16. 000. 000 F 12%
Dotation aux amortissements 15. 000. 000F 20% 14. 500. 000 20%
Travail à faire :
1) Déterminer le résultat des activités ordinaire (RAO) pour chaque
exercice.
2) Calculer le SPG et procéder à sa répartition.
3) Présenter le compte de surplus en mettant en évidence les différents
agents économiques impliqués

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Autres renseignements
1- Les charges financières sont calculées sur les emprunts.
2- Les dotations aux amortissements sont calculées sur les valeurs des
immobilisations au taux de 20% l’an
3-
CHAPITRE 4 :
LA GESTION DES VENTES ET DES FRIAS
COMMERCIAUX
SECTION 1 : LES TECHNIQUES QUANTITATIVES DE PREVISIONS DES

VENTES
La théorie de l'entreprise dépend non seulement de ses efforts destinés à connaître et à

maîtriser le marché mais aussi de sa capacité à accroître ses ventes à partir des
prévisions.
Il existe deux catégories de méthodes de prévisions des ventes à savoir :
 Les méthodes qualitatives ou technologiques
 Les méthodes quantitatives
Seules seront étudiées pour les besoins de ce chapitre les méthodes quantitatives.
PARAGRAPHE 1 : Prévision des ventes à partir des tendances linéaires
Les prévisions sont obtenues à partir des données historiques c'est-à-dire reposant sur le
principe de l’extrapolation.
1 - Méthode des points extrêmes
Elle consiste à choisir les deux points extrêmes de la série statistique considérée et qui
vérifient l’équation de la droite y = a x + b
Si on désigne par A le 1er point et B le 2nd point on a: A (x1; y1) et B (xn, yn)
Ainsi la prévision des ventes des périodes futures peut se faire à partir de l'équation de
la droite y=ax+b
2 - Méthode de Mayer ou des doubles moyennes
Elle consiste à diviser la série statistique en deux demi nuages et on considère les points
A’ et B’ tels que A’(x1 ;y1) et B’(x1 ; y2) . Le problème consiste à calculer les
coefficients a et b de l’équation de la droite y = a x + b passant par les points A’ et B’.

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3 - Méthode des moindres carrés

Elle repose sur l'utilisation d'un estimateur statistique du coefficient directeur de la
droite d’ajustement
y=ax+b
avec : y = variable observée à expliquer prenant les valeurs yi
x = variable observée explicative prenant les valeurs xi
Cov( x, y ) ( xi  x)( y i  y )
Les coefficients a et b sont données par : a= ou a=
Var ( x) ( xi  x)²
ou
 xi yi  n x y  xi  yi
a= ; b= y – ax avec x = et y =
 x² i  n x² n n
 Le coefficient de corrélation linéaire de Karl PEARSON
Le coefficient de corrélation linéaire permet de confirmer l'existence d'une

relation linéaire entre deux variables statistiques c'est-à-dire entre la variable expliquée
yi et la variable explicative xi.
Sa formule est la suivante :
Cov( x, y ) ( xi  x)( yi  y)
r ou r = ou r =
 ( x). ( y) ( xi  x)².( yi  y )²
 xiyi  n x y
 x²i  n x² ( y²i  n y²)
Le coefficient de corrélation linéaire est toujours compris entre -1 et 1.
- Lorsque r  [-1 ; - 0,8] U [0,8 ; 1] : on dit qu'il y a forte corrélation donc
l'ajustement linéaire est possible.
- Lorsque r  ] -0,8 ; 0,8[ : on dit que la corrélation est faible ou non
satisfaisante. Ce qui remet en cause l'ajustement linéaire.
Illustration
L'évolution des ventes (en quantité) dans une entreprise se présente comme suit au
cours de l'année N+2 :
J 1 760 A 2 240 J 2 480 O 2 816
unités unités unités unités
F 1 920 M 2 208 A 2 360 N 2 820
unités unités unités unités
M 2 080 unités J 2 320 S 2 800 D 3 300

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unités unités unités
Travail à faire:
1) Représenter graphiquement le nuage des points. Bref commentaire ?
2) Déterminer selon chaque méthode l'équation de la droite d'ajustement et
prévoir en conséquence les ventes pour le 1er semestre de l'année N+3.
3) Calculer et interpréter le coefficient de corrélation linéaire
PARAGRAPHE 2 : Prévision des ventes à partir des tendances non linéaires
La prévision des ventes peut également se faire à partir des tendances non
linéaires c'est-à-dire tendances exponentielles ou géométriques. L'ajustement linéaire
n'est possible dans ces cas qu'après transformation de la fonction tendancielle
considérée.
1 - Ajustement sur des tendances exponentielles

La fonction exponentielle s'écrit sous la forme: y = B. Ax
Avec : A = Coefficient multiplicateur ou taux de croissance et
B = Valeur de la fonction à l'origine. Pour rendre linéaire cette fonction on
écrit :
Log y = log B.Ax  log y = log B + x log A
<=> log y =x log A + log B
Si on désigne par : Y = log y ; a = log A ; et b = log B on a : Y = a x + b
Illustration
L'observation des ventes en quantité dans une entreprise pour le produit « Z » au
cours des 6 derniers trimestres se présente comme suit :
1er trimestre : 5 600 unités 2ème trimestre : 6 000 unités 3ème
trimestre : 6 592unités
4ème trimestre : 7 152 unités 5ème trimestre : 7 648 unités 6ème
trimestre : 8336 unités
Travail à faire
Prévoir les ventes pour le 7ème, le 8ème et le 9ème trimestre sachant que leur
évolution décrit une allure exponentielle.
2 - Ajustement sur des tendances géométriques.
Les tendances géométriques sont exprimées par des fonctions puissances.
Une fonction puissance s'écrit sous la forme : y = B. xa où a = puissance de la variable

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x ; B = une constante.
La forme logarithmique de cette fonction s'écrit : log y = log B. xa  log y = a log x +
log B
Si on désigne par : Y = log y ; X = log x et b = log B on a:
Y = a.X + b
PARAGRAPHE 3 : Utilisation des cœfficients saisonniers dans la prévision des

ventes
Un aspect particulier de certaines variables économiques est la nature saisonnière de
leur évolution.
Les fluctuations saisonnières sont des variations observées qui se reproduisent selon un
rythme régulier caractérisé par des périodes d'activités fortes succédant à des périodes
d'activités faibles.
Le rythme peut être analysé en fonction des mois, des bimestres, des trimestres etc.
Plusieurs méthodes sont utilisés pour mettre en évidence ce phénomène qui sera traduit
au moyen des coefficients saisonniers dont le rôle est de :
- Désaisonnaliser une série en divisant les valeurs brutes ou observées par les
coefficients saisonniers
- Saisonnaliser une prévision brute en multipliant les valeurs calculées ou ajustées ou
projetées (par l'équation d’une tendance) par ses coefficients saisonnières.
1 - Méthode des rapports aux totaux mobiles et aux moyennes mobiles
Illustration
Des états commerciaux de la. Société BONGOUT on extrait les informations
suivantes relatives à l'évolution trimestrielle du chiffre d'affaires au cours des 3
dernières années :
er ème ème 4ème
Trimestre 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre
trimestre
Années
N+1 2400 3200 1920 3520
N+2 2560 3280 1760 3680
N+3 2880 3680 2080 4000
Travail à faire:
1) Représenter graphiquement cette série en utilisant des courbes superposées et
des courbes chronologiques. Que constatez vous ?
2) Calculer les totaux mobiles (TM) et les moyennes mobiles (MMS)
3) Déterminer l'équation de la droite d'ajustement des MM.
4) A partir de l'équation de la droite des MMS prévoir les ventes trimestrielles de
Institut CERCO
l'année N+4
5) A partir des MMS, établir les coefficients saisonniers pouvant permettre à
l’entreprise de saisonnaliser ses ventes.
2 - Méthode des rapports au trend ou à la tendance
Elle consiste à calculer les rapports entre les valeurs de la variable observée (y i) et les
valeurs ajustées (yi’) correspondantes obtenues à partir de l'équation d'une fonction
ajustée le plus souvent par la méthode des moindres carrées.
Illustration
Reprenons l'illustration précédente
Travail à faire :
1) Déterminer l'équation de la droite d’ajustement de la série considérée.
2) Calculer les rapports au trend et les différents coefficients saisonniers.
3) Compte tenu de ces coefficients saisonniers prévoir les ventes trimestrielles de
l'année N+4.
Paragraphe 4 : Le lissage exponentiel
Cette méthode permet à l’entreprise de se baser sur la prévision et de la réalisation de la
période précédente pour obtenir les ventes futures à partir d’un coefficient de lissage.
Soient :
 Y = prévisions des ventes de la période N
 X = ventes réalisées au cours de la même période N
 α = coefficient de lissage
La prévision des ventes de la période N+1 est donnée par : Y (N+1) = α .YN + (1 – α).XN
NB :
1. Si α tend vers 0 on dira que la prévision des ventes de l’année N+1 est beaucoup plus fondée les
réalisations de la période N
2. Si α tend vers 1 on dira que la prévision des ventes de l’année N+1 est beaucoup plus fondée les
prévisions de la période N
Illustration :
De la Comptabilité Analytique de Gestion d’une entreprise on extrait, pour le mois de
Institut CERCO
Décembre N+4 les informations suivantes relatives aux baladeurs BK125 :
 Prévision de vente de la période : 12 000 000 F CFA
 Ventes réalisées en décembre N+4 : 14 000 000 F CFA
 Le coefficient de lissage pour la période considérée est de 40%

Travail demandé :
Déterminer le niveau probable des ventes pour le mois de janvier N+5
SECTION 2 : LA BUDGETISATION DES VENTES ET DES FRAIS
COMMERCIAUX
Une fois la prévision retenue, la direction commerciale définit les moyens à mettre en œuvre pour
réaliser ses objectifs. Elle définit Ies principales variables d'action sur lesquelles elle souhaite asseoir
son plan d'action à savoir:
- Le barème des tarifs par produit
- Les actions promotionnelles et publicitaires
- Les circuits de distribution
- Les possibilités de réduction commerciale
- Les effectifs de la force de vente.
La budgétisation des ventes consiste à inscrire dans un document appelé budget des données
chiffrées résultant des prévisions des ventes et des frais de distribution
PARAGRAPHE 1 : Le budget principal des ventes et son reclassement
Il est l'expression chiffrée des ventes de l'entreprise par type de produit en quantité et prix.
En fonction des besoins de gestion et des attentes des responsables hiérarchiques le budget des ventes
doit mettre en évidence la répartition périodique des prévisions de ventes en quantité et en valeur
selon les régions ou zones et selon les produits
L'établissement des budgets de vente fait appel à des éléments suivants :
- Le produit (prix de vente, quantité, chiffre d'affaires et éventuellement la TVA)
- Les régions ou zones (Région N° 1, N°2, N°3...)
- Les circuits ou canaux de distribution (distinguer les grossistes des détaillants et les ventes
restes des ventes par correspondance)
- Les périodes de vente : la répartition périodique des ventes dans le temps (souvent mois par
moisi ou trimestre par trimestre) est très indispensable pour un suivi efficace des réalisations.
 Exemple de budget des ventes au niveau des représentants commerciaux :
Eléments 1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre Total
Qtés valeurs Qtés valeurs Qtés valeurs Qtés valeurs Qtés valeurs
P1
P2
Institut CERCO
P3
Total
 Exemple de budget des ventes au niveau de la direction commerciale :
1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre Total

Eléments Qtés valeurs Qtés valeurs Qtés valeurs Qtés valeurs Qtés valeurs
P1 :
 Cotonou
 Parakou
 Niger
Total 1
P2 :
 Cotonou
 Parakou
 Niger
Total 2
P3 :
 Cotonou
 Parakou
 Niger
Total 3
CA HT
TVA (18%)
CA TTC
PARAGRAPHE 2 : Le budget des frais commerciaux
Les frais commerciaux comprennent généralement :

- La rémunération de la force de vente La publicité et la promotion des marques
- L'administration de fa fonction commerciale
- Le transport et la logistique de distribution
- Le conditionnement (frais d'emballages et d'expéditions) etc.
Ces charges seront appréciées selon lors comportement en distinguant charges
variables et charges fixes.
Exemple de budget des frais commerciaux
Eléments 2ème 3ème 4ème Total

1ertrimestre
trimestre trimestre trimestre
Charges fixes :
- Amortissements
- Loyer
- Entretien
Institut CERCO
- Autres CF
Charges variables :
- Commissions
- Ports
- Autres CV
Montants HT
TVA
Montants TTC
SECTION 3 : LE CONTROLE BUDGETAIRE DES VENTES
Toute confrontation « réalisation – prévision » n’a de valeur que si l'élément

réalisation est fiable.
La gestion par exception permet de faire une analyse périodique et systématique des
écarts dans le but d'engager des actions correctives qui s'imposent. Ces contrôles
concernent fondamentalement :
- Les budgets de vente ventilés par produit, par région ou zone et par période.
- Les budgets des charges de distribution ventilées en charges variables et en charges
fixes.
Exemple de tableau de contrôle des ventes :
Eléments REALISATIONS PREVISIONS ECARTS

Qtés PU Montants Qtés PU Montants + -
Produit A
Produit B
Produit C
TOTAL
ECART GLOBAL
EXERCICE 1
Les informations relatives à l'évolution du chiffre d'affaires réalisé par la société

BOOM-BENIN et celles relatives au nombre de ses points de vente sont résumées
comme suit :
Nombre de points de
26 28 30 32 34 36
vente (x)
Chiffre d'affaires (y) en
1 000 1 150 1 318 1 522 1746 2010
KF
Travail à faire
1) Déterminer l'expression de l'équation de la droite d'ajustement issue de la
Institut CERCO
fonction puissance y = B. xa
2) Prévoir le chiffre d'affaires correspondant à 150 points de vente et le nombre
de points de vente pour un chiffre d'affaires de 9.200.000 F
EXERCICE 2
La société " AZ-BENIN" distribue deux types de d’appareils électroménager
référencés X1 et X2 dans trois villes du Bénin à savoir : Cotonou, Porto-Novo et
Parakou. Le service chargé des prévisions de ventes a procédé au reclassement de
l'activité prévisionnelle sur les trois villes dans les conditions suivantes :
- Période considérée : le trimestre
- Prix de vente unitaire : 3.200 F pour X1 et 7.200 F pour X2
- Taxe sur la valeur ajoutée (TVA) : 18%
- Quantités X1 vendues:
er ème ème 4ème

trimestre
Villes
Cotonou 85 120 200 230
Porto-Novo 100 65 300 400
Parakou 40 60 250 300
- Quantités X2 vendues :
er ème ème 4ème

trimestre
Villes
Cotonou 300 40 150 200
Porto-Novo 150 20 80 150
Parakou 200 68 50 120
L'analyse trimestrielle des charges conduit au résumé suivant :

- Charges fixes :
Amortissement 400.000, Entretien 240.000, Salaires et charges sociales 700.000
- Charges variables :
* Commissions aux représentants : 6% du prix de vente
* Port à l'unité : 120 F pour Cotonou, 80 F pour Porto-Novo et 75 F pour
Parakou
La TVA sur les charges (est un montant fixe) est au taux de 10 % sur les frais
d'entretien
Institut CERCO
Travail à faire :
1) Dire quels sont les budgets que la société " AZ-BENIN" doit établir ? (Préciser les
deux niveaux de budgétisation)
2) Procéder à la présentation de ces différents budgets
EXERCICE 2
Une société fabrique et vend deux produits P1 et P2.
Les prévisions de ventes ainsi que les réalisations de la dernière saison sont résumées
comme suit :
* Prévisions * Réalisations
Eléments Quantités Prix Eléments Quantités Prix
Unitaire Unitaire
P1 48.000 10 P1 52.000 12,5
P2 36.000 16 P2 32.500 14
Travail à
faire
1) Présenter un tableau comparatif des produits mettant en évidence l’écart global sur
chaque élément vendu.
2) Procéder à l'analyse de ces écarts obtenus
CHAPITRE 5 : LA GESTION BUDGETAIRE DE LA PRODUCTION
Le budget de l'activité production est fondamentalement dépendant de celui des ventes. La

budgétisation de la production est une représentation globale chiffrée de l'activité productive annuelle.
La mise en œuvre du budget de production requiert un travail important en aval.
En effet, le budget de production est la résultante d'un processus décisionnel qui permet :
- d'optimiser les choix de production tout en tenant compte des contraintes liées aux capacités
de production;
- d'organiser, de planifier, d'ordonnancer l'ensemble des tâches productives pour parvenir aux
objectifs.

Institut CERCO
SECTION 1 : PREVISION DE L'ACTIVITE "PRODUCTION"

PARAGRAPHE 1 :
Principes :
En considérant les principes d'une organisation taylorienne de la production, trois questions se
posent en permanence à savoir :
- Combien faut-il produire pour répondre à la demande en tenant compte des contraintes
techniques de fabrication? i
La programmation linéaire permet de répondre à cette question.
- Combien faut-il commander et stocker de matières premières pour satisfaire la demande
prévue?
La planification des besoins en composantes (PBC) donne la réponse.
- Comment et combien faut-il charger les ateliers, les machines et les capacités humaines pour
que la production corresponde aux besoins ?
Les goulottes d'étranglement sont gérées par les méthodes de chargement.
Les contraintes de distribution sont analysées dans le cadre de la prévision des ventes. Mais
quant aux contraintes de production, elles dépendent des possibilités actuelles de modification et de
fabrication de l'entreprise.
Il s'agit notamment:
- des moyens matériels de production (équipements)
- des matières premières et consommables
- de la main-d' œuvre disponible et qualifiée
PARAGRAPHE 2 : L'optimisation sous contraintes: la programmation linéaire

La technique de la programmation linéaire issue d'une branche des mathématiques appelées
recherche opérationnel1e permet d'optimiser les résultats d'une production tout en saturant les
contraintes productives. La programmation linéaire permet de répondre à la question suivante: le
programme des ventes ainsi déterminé permet-il de saturer les contraintes productives et ce, de façon
optimale en terme de résultat attendu?
Le problème ainsi posé a deux aspects que sont:
- Assurer si possible, lie plein-emploi des capacités productives
(équipements et majeur partie de la main d’œuvre)
- Choisir une combinaison productive de biens qui maximise la rentabilité de l'entreprise. '.
Illustration
Institut CERCO
Considérons une entreprise qui fabrique 2 produits A et B. Chaque unité de A nécessite pour sa
fabrication 5 heures de travaille et 8 Francs en dépenses monétaires et chaque unité de B, 2 heures de
travaille et 10 Francs en dépenses monétaires. L'entreprise dispose d'une main d'œuvre équivalente à
900 heures de travaille et d'une réserve financière de 2.800 Francs.
Enfin, le profit par unité de A est de 3 Francs et celui par unité de
B est de 2 Francs. 1
Travail à faire
1) Résumer toutes ses informations dans un tableau
2) Si le but de l'entreprise est de maximiser sont profit total,
a) Formuler le programme linéaire de production
b) Déterminer les quantités de produits A et B que cette entreprise doit produire pour rendre
maximum son profit.
NB : Pour la résolution du programme linéaire, utiliser la méthode graphique et méthode

simplexe.
PARAGRAPHE 3 : Les méthodes de chargement

1- Repères Terminologiques
a) Terminologie relative aux temps
* Temps d'activité ou Temps de présence: C'est le temps consacré au travail par les ouvriers.
C'est le temps payé.
* Temps de chargement ou temps d'emplois: C'est le temps d'activité moins le temps consacré à
l'entretien, au nettoyage des machines et au repos.
* Temps de fonctionnement: C'est le temps de chargement moins le temps consacré au
montage et aux réglages des outils.
* Temps de marche: C'est le temps de fonctionnement moins le temps d'arrêt des machines en
cours de marche. .
b) Terminologie relative aux taux

* Taux d'activité = Temps d'activité réel
Temps d'activité préétabli

Institut CERCO
* Taux de chargement = Temps de chargement

Taux d’activité
* Taux de fonctionnement = Temps de fonctionnement

Temps de chargement
Taux de marche = Temps de marche
Temps de fonctionnement
c) Terminologie relative aux coefficients de productivité

D'une manière générale, le coefficient de productivité k à pour expression :
k= Taux réel
Taux préétabli
Ainsi pour les opérations de chargement de fonctionnement et de marche, le

coefficient de productivité devient : ' 1i
*Coefficient de productivité de chargement (k1)

K1 = Taux réel de chargement
Taux préétabli de chargement
* Coefficient de productivité de fonctionnement (k2)

k2 = Taux réel de fonctionnement
Taux préétabli de fonctionnement
* Coefficient de productivité de Marche (k3)

Institut CERCO
k3 = Taux réel de marche

Taux préétabli de marche
Illustration
Les renseignements concernant le centre d'analyse finition de l'entreprise VINOL qui
fabrique1leproduit Z sont résumés comme suit:
- Le temps de présence des ouvriers au travail est de 400 heures par mois
- Le taux d'activité est égal à 80%
- Le temps consacré aux opérations d'entretien et de nettoyage des machines est de 76
heures.
- Le temps consacré aux opérations de montage et de réglage des machines est de 32,4 heures
e, le temps d'arrêt des machines, en cours de marche est de 3 heures.
Travail à faire
1) Déterminer les temps de chargement, de fonctionnement et de marche
2) Déterminer le temps d’activité préétablie Sachant que les 400 heures sont exécutées en
temps réel :
3) Calculer les taux de chargement, de fonctionnement et de marche
2- La gestion des goulots d'étranglement

a) Méthode empirique d'optimisation de la production fondée sur la construction des tableaux de
changement.
Illustration :
Le Groupe FONDER fabrique et vend trois articles A, B, et C grâce à l'activité de trois centres
de travail AT1, AT2et AT3.
Pour la période N+1 cette, entreprise vous communique les informations suivantes:
-Les temps en heures par article consacrés au travail sur les machines sont résumés dans le
tableau suivant:
Articles A B C
Centres
Institut CERCO
AT1 0,8 2 3
AT2 2 1 2,4
AT3 2,4 1,6 4
-Le temps passé au réglage des machines et à leur entretien est égal à
10% de ces mêmes temps.
- Il Ya autant de machines que des postes de travail. Chaque poste de travail peut être utilisé
annuellement pendant 2000 heures de chargement.
Les nombres maximaux de postes de travail utilisables sont de : 20 pour le centre AT1, 16 pour le
centre AT2 et 32 pour le centre AT3
- Lots de production :
La production doit être répartie de façon telle qu'il y ait 6 articles A pour
5 articles B et 3 articles C.
La production ne doit pas dépasser 12.000 articles A, 10.000 articles B et
6.000articles C.
Travail à faire
Etablir le tableau annuel de chargement par centre et par articles, sachant que le nombre
d’articles de chaque nature, arrondi à la centaine inférieure, doit être maximal.
a) Méthode empirique d’optimisation de la production fondée sur la maximisation de la
marge sur coûts variables.
Illustration
La filiale du Groupe FONDER est spécialisée dans la fabrication et la vente de 5 produits X1,
X2, X3, X4, X5.
Durant la période N+2, cette filiale vous communique les informations..
- Donnés relatives aux prix et coûts
X1 X2 X3 X4 X5
Prix de vente unitaire 500 300 180 240 250
Charge variable 320 196 128 168 200
D'après les études de marché réalisées par la direction commerciale, il ressort que le marché
potentiel permet d'écouler 2500 produits Xl, 2000 produits X2, 3000 produits X3, 2250 produits X. et
3500 produits X5.
- Temps nécessaires en heure pour fabriquer une unité de chaque produit.
X1 X2 X3 X4 X5
Institut CERCO
Atelier n°1 2 4 1,3 6 2,50

Atelier n°2 4 2,5 2 15 1,25
- Capacité des ateliers

La capacité de l'atelier n°1 est limitée à 29.250 heures et celle de l'atelier n°2 à 34.075heures.
Travail à faire:
1) Déterminer la marge unitaire par produit.
2) Compte tenu de la capacité de demande du marché, déterminer le nombre d'unités de chaque
catégorie de produit que cette filiale doit fabriquer et vendre pour optimiser son rendement.
NB : Méthode du simplexe non autorisée
SECTION 2 : LA BUDGETISATION DE LA PRODUCTION

La fixation des volumes par budget des ventes, la prise en compte des contraintes
d'ordonnancement et de production, permettent de déterminer :
- Les consommations de matières,
- Les besoins en main d'œuvre en unités monétaires et en durée.
- Les frais généraux dive~
La gestion budgétaire de l'activité "production" consiste, après avoir défini les variables
d'action, à ventiler Je programme de production en autant de budgets que nécessaires. Cette
budgétisation est réalisée en collaboration avec les services techniques de production et de contrôle de
gestion.
Exemple de budgétisation mensuelle de la production en quantité :
Produit A Produit B Produit C
Stock Initial Production 70 20 100
540 350 800
Total Vente 610 370 900
(360) (220) (730)
Stock final 250 150 170
Exemple de budgétisation en quantité et en valeur:

Produit A Produit B Produit C
Quantité Valeur Quantité Valeur Quantité Valeur
Stock Initial
Production
Total
Institut CERCO
Vente
Stock final
Cette budgétisation valeur nécessite le calcul des coûts préétablis de production étant égal à somme
des coûts préétablis des matières, de la MOD et des charges indirectes des centres d'analyse. .
SECTION 3 : CONTROLE BUDGETAIRE DE LA PRODUCTION

Le contrôle budgétaire de la production devra faire ressortir des écarts entre production réelle
et production prévue.
Ce contrôle sera conquit de manière à dégager d'éventuelles responsabilités et chaque centre
budgétaire devra notamment avoir un responsable et prendra le nom de centre de responsabilité.
NB : Pour la suite voir le chapitre sur les coûts préétablis de production.
CHAPITRE 6 : LA GESTION BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS
La budgétisation des approvisionnements doit faire apparaître dans le temps, c'est-à-dire

chaque mois, l’échelonnement des prévisions en termes de commande, de livraison, de consommation
et de niveau de stock.
SECTION 1 : LA PREVISION DES APPROVISIONNEMENTS
PARAGRAPHE 1 : Les déterminants de la politique d’approvisionnement et de stockage
1) Repères Terminologiques
Exemple :
Soit le graphique suivant traduisant l’évolution du stock de la matière première M en
fonction du temps :
Quantités
en stock
QC = 1600
Point de Point de
commande commande
QC = 800 Une Ecole ; Un Réseau ; Une marque 193

Point de Point de
livraison livraison
Q=0 Q=0
Institut CERCO
Exploitation du graphique
- La période de réapprovisionnement (T)
C’est la période qui sépare deux livraisons ou deux commandes. C’est le temps pendant
lequel le lot économique est consommé par l’entreprise.
Dans notre exemple : T = t1 - t0 c’est-à-dire T = 1 mois soit 30 jours
- Le Stock actif (SA) :

C’est la quantité de produits qui entre en stock à chaque livraison et qui est consommée par
l’entreprise. On l’appelle aussi quantité économique ou lot économique.
Dans notre exemple : SA = Q = 1600 unités.
- Rythme de consommation (rc)
Q Q
rc = =
T t 1 - t0
Dans notre exemple : rc = 1600 unités = 1600 unités / mois

1 mois
- Point de livraison : Ce point est atteint lorsque Q = 0

Institut CERCO
- Délai de livraison ou de réapprovisionnement (DL) :

C’est le temps qui s’écoule entre la date de commande et la date de livraison.
Dans notre exemple : DL = ½ mois soit 2 semaines ou 15 jours.
- Stock de réapprovisionnement ou d’alerte ou stock critique ou point de Commande
(QC)
C’est le niveau du stock qui entraîne la passation d’une commande. Il est déterminé si l’on
connaît le rythme de consommation (rc) et le délai de livraison (DL). Il inclut le stock de sécurité (SS)
s’il existe.
QC = DL x Q + SS ou QC = DL x Q + SS
T t 1 - t0
Donc le stock critique devient QC = SCM + SS
Si nous cherchons à obtenir une livraison au moment précis où le stock devient nul (comme
dans notre exemple), le stock critique ou le point de commande est un stock critique minimal (SCM)
car SS = 0.
Donc QC = SCM = DL x Q
t1 - t 0
S’il est dépassé sans commande, il y aura rupture de stock

Remarques :
 Si DL ≤ T : QC = SCM + SS
 Si DL > T : QC = SCM + SS – Commandes en cours de livraison.
Illustration

Institut CERCO
Le stock actif (SA) de la société Wilson est de 1600 kg par période de réapprovisionnement. Le
stock de sécurité (SS) est de 120 kg et la période de réapprovisionnement est de 1 mois.
Travail à faire
Calculer le stock de réapprovisionnement dans les cas suivants :
1er cas : le délai de livraison est de 15 jours
2e cas : le délai de livraison est de 36 jours
3e cas : le délai de livraison est de 72 jours
- Stock de Sécurité (SS) :
C’est un volant de stock qui a deux buts : :
- Faire face à une accélération de la consommation pendant le délai de
réapprovisionnement (DL).
- Faire face à un allongement du délai de livraison c’est-à-dire à un retard de livraison.
- Marge de Sécurité
C’est le temps de consommation du stock de sécurité, elle correspond au temps qui s’écoule
entre la date prévue de la livraison et la date réelle ou date d’épuisement du stock de sécurité.
- Cadence d’approvisionnement (N)
On entend par cadence d’approvisionnement, le nombre annuel de commande (N).
2- Expression du stock moyen
Soit C la valeur de la consommation annuelle d’une matière. Imaginons une consommation
régulière et une livraison au moment ou le stock devient nul. Nous pouvons présenter l’évolution du
stock ainsi
Stock 1er cas : 1 commande / an Stock 2e cas : 2 commande / an
C C
C/2
C/2
SM C/4
SM
Une Ecole ; Un Réseau ; UneJ marque 196

J F N D F J N
temps – site web www.groupecerco.com D
E-mail : cerco@groupecerco.com temps
Stock moyen (SM) = C/2 Stock moyen (SM) = C/4s

Institut CERCO
D’une manière générale en appelant N la cadence d’approvisionnement, on peut écrire :

D’une manière générale en appelant N la cadence d’approvisionnement on peut écrire :
Stock moyen = C
2N
PARAGRAPHE 2 : Gestion des stocks en avenir certain

1- Coûts de gestion des stocks
a- Coût d’acquisition des commandes
Il est déterminé en étudiant les charges du service « achats ». Ces charges sont regroupées dans
une section homogène ayant pour unité d’œuvre le nombre de commandes. Il ne faut pas confondre le
coût d’acquisition des commandes avec le coût d’achats qui, lui contient le prix d’achats des matières.
Le coût d’acquisition d’une commande (f) est donné par la formule suivante :
Total du budget « achats »

f =
Nombre de commandes prévues
Si CT a désigne le coût total d’acquisition des commandes on a : CT a = f.N

Institut CERCO
b- Coût de possession du stock

Ce coût est déterminé en étudiant les charges du service « magasin ». Ces charges sont
regroupées dans une section homogène ayant pour unité d’œuvre la valeur du stock moyen.
Le taux de possession d’un stock (t) se décompose comme suit :
- Le coût de la section magasin : (Partie Comptable) qui permet de calculer le taux comptable
de possession (tc)
tc = Total du budget « magasin »

Valeur du stock moyen
- Le coût financier de l’investissement (tf) que représente le stock

- Le coût de la dépréciation du stock (td) : obsolescence due au changement de mode et
de fabrication.
D’où t = tc + tf + td
Etant donné que le coût total de possession (CTP) est en fonction du stock moyen (SM), on peut
écrire :
CTP = Ct
2N
Le coût total de gestion de stock (CTG) est donné par :
CTG = CTa + CTp CTG = f.N + Ct

2N
2- Cadence d’approvisionnement optimale (N*)

a- Méthode générale

Institut CERCO
Quelle que soit la valeur donnée à N, l’entreprise supporte un coût de commandes et un coût de
stockage. Elle a évidemment intérêt à ce que la somme de ces deux coûts soit minimale.
Pour que la somme (CTa + CTp ) soit minimale, il suffit que les deux termes soient égaux :
CTa = CTp f.N = Ct 2 f.N2 = C.t N=± Ct

2N 2f
Comme la cadence d’approvisionnement N doit être nécessairement positive, on retient comme

cadence d’approvisionnement optimale.
N* = Ct
2f
b- Méthode empruntée au modèle de Wilson

- Les objectifs du modèle :
Il s’agit de rendre minimum le coût total de gestion du stock (CT G) qui comprend le coût de
passation des commandes et le coût de possession du stock.
- Les hypothèses du modèle :
* Ventes ou consommations régulières
* Docilité du fournisseur
* Unicité du tarif du fournisseur.
- Les paramètres du modèle :
C = Consommation annuelle en quantité
f = Coût de passation d’une commande
t = Taux de possession du stock par an
p = Coût d’achat d’un article stocké.
- Les inconnus du modèle
Q = Quantité économique ou lot économique
N = Nombre de commande avec N = C/Q
- Formalisation du modèle

Institut CERCO
* Détermination du coût minimum de gestion de stock

Soit Q la quantité optimale lorsque le coût de gestion est minimum telle que
Q* = 2. Cf
P.t
Pour cette valeur de Q* le coût total de gestion (CTG) du stock est minimum et a
pour valeur CTG = 2 C. P. f. t
* Recherche de la cadence optimale (N*)

Les travaux de Wilson ont aussi aboutit à la conclusion suivante : la cadence
d’approvisionnement est optimale lorsque le coût total de gestion du stock est minimal.
Les conditions de minimisation de CTG :
→ La dérivée première doit être égale à zéro (CTG’ = 0)
→ La dérivée seconde doit être positive (CTG’’ > 0)
CTG (N) = f.N + Ct / 2N
Etudions la fonction CTG (N)
CTG ’ (N) = f – C ; t/2N2
CTG ’ (N) = 0 ↔ f – C.t/2N2 = 0
2 f N2 = C.t ↔ N2 = Ct/2f
N= ± Ct
2f
CTG ’’ (N) = C. t/N 3

N > 0 → N3 > 0 d’où CTG ’’ (N) > 0
Comme la cadence d’approvisionnement étant nécessairement positive on retient :
N* = Ct
2f
Illustration

Institut CERCO
De la comptabilité budgétaire d’une entreprise on extrait pour la période N + 1 les

renseignements suivants relatifs à la matière première M :
- Coût d’acquisition : 120 F par commande
- Coût de l’investissement : 7 %
- Coût de la dépréciation : 2 %
- Coût de la section magasin : 3 %
- Consommation annuelle de matière M : 32 000 F (1000 unités à 32 F)
Travail à faire :
1) Déterminer la cadence optimale d’approvisionnement et le lot économique correspondant
2) Retrouver le résultat obtenu sur la cadence à l’aide d’un tableau et par une représentation
graphique.
PARAGRAPHE 3 : Gestion des stocks en avenir aléatoire
Il s’agit d’une gestion des stocks qui admet la possibilité de pénurie. Les éléments à l’optimum
sont résumés dans le tableau suivant :

Institut CERCO
Eléments Valeur sans Valeur si pénurie acceptée

pénurie
Coût total d’acquisition des f.N

commandes (CTa)
f.N . ß
Coût total de possession du stock C.t

(CTp)
C.t . ß . ß ou f.N . ß.ß
2.N 2.N
Coût de pénurie (Cp) - f. N . ß . (1- ß) ou C.t . ß . (1- ß)

2.N
Coût total (CTG)
2.f.N ou 2. Ct 2.f.N. ß ou 2. C.t . ß
2.N 2.N
Lot Economique (Q*) 2Cf 2Cf . 1
P.t P.t ß
Stock maximum (Q*) 2Cf 2Cf . ß

P.t P.t
Cadence optimal C.t

d’approvisionnement (N*)
C.t . ß
2.f 2.f
Période optimale de θ θ . 1
Réapprovisionnement (T*) N N ß
Avec : ß = Taux de service tel que ß = Cp

θ = 12 ou θ = 360 C p + Cs
Illustration
Institut CERCO
La société « MAB » se propose de gérer le stock d’une matière 1ère Z selon la méthode de
Wilson.
Pour la période N+1, le service des études économiques de la société vous communique les
renseignements suivants :
- Chiffre d’affaires annuel : 24 000 000 F
- Prix tarif au catalogue du fournisseur : 100 F
- Prix de cession aux détaillants : 150 F/ kg
- Taux mensuel proportionnel de possession : 8 %
- Frais de passation d’une commande : 76 800 F
Travail à faire :
1) Déterminer le nombre optimal de commandes et le lot économique correspondant.
2) La direction de la société accepte le risque de pénurie et fixe le coût par unité manquante et
par jour à 0, 50 F. Déterminer dans ces conditions, la période optimale de
réapprovisionnement et le coût global minimal de gestion de stock.
3) La demande de la matière 1ère Z est en fait aléatoire sur une période moyenne n’excédant
pas 45 jours. Sur cette période moyenne, la demande suit une loi normale de moyenne égale
au lot économique calculé à la 1ère question et d’écart type égal au dixième du lot
économique.
Quel serait le stock de sécurité à constituer pour assurer un taux de service de 93, 7 %.
SECTION 2 : LA BUDGETISATION DES APROVISONNEMENTS
Ce travail doit être effectué sous deux formes :
- En quantité : sous cette forme, le budget offre plus d’intérêt pour les services
d’approvisionnements qui devront contrôler son suivi ;
- En valeur : les quantités précédentes seront valorisées par un coût unitaire standard.
Cette présentation est indispensable pour l’élaboration des documents de synthèse
prévisionnels de l’entreprise.
PARAGRAPHE 1 : Les modes de budgétisation des approvisionnements
Il existe deux modes de budgétisations à savoir :
- La budgétisation par périodes constantes
- La budgétisation par quantités constantes
1- La budgétisation par périodes constantes
Cette budgétisation peut être obtenue par une méthode graphique ou par une méthode
comptable.
Institut CERCO
Illustration
Les prévisions de consommation de la matière 1ère A pour le premier semestre de l’année N se
présentent comme suit :
Mois Janvier Févier Mars Avril Mai Juin
Quantités 3200 4800 7200 9600 4000 3200
Par ailleurs, le stock de la matière 1ère A au 31/12 N-1 est de 3200 unités. Le coût d’obtention
d’une commande est de 1000F, le prix d’achat de l’unité est de 40 F et le taux de possession du stock
sur la période est de 2,5%. Le délai de livraison est de 15 jours et la société souhaite disposer d’une
marge de sécurité égale à 15 jours de la consommation à venir.
Travail à faire
1) Déterminer la cadence optimale (N*), le lot économique (Q*) et la période optimale de
réapprovisionnement (T*).
2) Présenter selon deux méthodes le budget des approvisionnements par périodes constantes.
2) La budgétisation par quantités constantes
Illustration
Reprenions l’illustration précédente
Travail à faire :
Présenter selon deux méthodes le budget des approvisionnements par quantités constantes.
PARAGRAPHE 2 : Le Budget des services d’approvisionnements
Ce budget recense tous les moyens nécessaires pour permettre l’activité du service. Il s’agit :
- Des moyens humains (effectifs)
- Services extérieurs, transports, amortissement des locaux.
Ces éléments représentent des frais indirects et sont souvent regroupés en deux fonctions
principales à savoir :
- La fonction « achats » dont le rôle est la recherche des fournisseurs, la passation et le suivi
des commandes (bref de façon plus administrative de la gestion des stocks).
- La fonction « magasinage » dont le rôle est d’assurer le contrôle et le gardiennage des
articles.
SECTION 3 : LE CONTROLE BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS
Pour réaliser une bonne gestion des stocks, un contrôle régulier du budget des
approvisionnements est indispensable pour mettre en évidence les écarts entre prévisions et

Institut CERCO
réalisations. L’analyse des causes de ces écarts permet de dégager d’éventuelles responsabilités. Ces
écarts proviennent très souvent :
- des variations des consommations,
- des délais non respectés par les fournisseurs ou quantités livrées non conformes aux
commandes,
- du fait du service des achats (commandes non passées…)
- des causes fortuites (grèves, accident etc.)
PARAGRAPHE 1 : Contrôle par produit
Il est effectué par rapprochements des prévisions avec les réalisations sur des fiches comptables
ou sur des graphiques.
Le contrôle est parfois fait sur un échantillon témoin d’article dans le cas où les produits sont
en grand nombre.
Si les prévisions ont été faites pour une durée assez longue, les résultats du contrôle peuvent
conduire à des révisions de prévisions en cours de période.
PARAGRAPHE 2 : Contrôle global
Ce contrôle est fait pour toutes les matières de l’entreprise sur une fiche comptable regroupant
en un budget des approvisionnements les totaux en valeur pour toutes ces matières. De ce point de vue,
les écarts sont analysés non seulement sur les quantités mais aussi sur les prix.
Une telle budgétisation en valeur est de toute façon indispensable pour la construction du
budget de trésorerie. De plus elle fournit des éléments globaux d’appréciation très utile pour la gestion.
Etudes de quelques indicateurs caractéristiques de la rotation des stocks.

Institut CERCO
1- Coefficient de rotation du stock des matières premières
R = Coût d’achat des matières premières utilisées

Coût d’achat du stock moyen
2- Coefficient de rotation du stock de marchandises revendues
R = Coût d’achat des marchandises vendues

Coût d’achat du stock moyen
3- Coefficient de rotation du stock des produits finis
R = Coût de production des produits finis vendus

Coût de production du stock moyen
Remarques :
- Si le coefficient de rotation augmente, la durée de stockage diminue et les risques de rupture
de stock augmentent, alors que le coût de possession se réduit.
- Si le coefficient de rotation diminue la durée de stockage augmente et le coût de possession
s’accroît.
Illustration :
De la comptabilité analytique d’une entreprise, on extrait les informations suivantes relatives à
la marchandise X :
- Achat de marchandises : 3 200 000
- Frais sur achat : 400 000
- Stock initial de marchandises : 1 200 000
- Stock final de marchandise : 800 000
Travail à faire :
Calculer le ratio de rotation des stocks de marchandises et dire ce qu’il signifie pour la gestion
de l’entreprise.

Institut CERCO
CHAPITITRE: LA GESTION BUDGETAIRE DE LA TRESORERIE
L’élaboration du budget de trésorerie est la résultante d’une démarche budgétaire complète

(budget des ventes, de la production, des approvisionnements, des différents services …).
C’est pourquoi il est nécessaire de vérifier la cohérence de l’ensemble prévisionnel construit et
la capacité monétaire de l’entreprise à le réaliser.
SECTION 1 : SENSIBILISATION A LA NOTION DE GESTION DE LA TRESORERIE
PARAGRAPHE 1 : Thème de réflexion
Considérons une entreprise dont le montant prévu de la trésorerie le 1er janvier de l’année N
soit de 12.000F et dont les flux nets (encaissements moins décaissements) prévus de la trésorerie
durant chacune des mois de l’année N ainsi que les montants théoriques des existants en trésorerie en
fin de mois soient consignés dans le tableau suivant :
Mois Flux nets Existants en fin de mois

Décembre N-1 - 12.000
Janvier N 160.000 172.000
Février N 120.000 292.000
Mars N (20.000) 272.000
Avril N (140.000) 132.000
Mai N (160.000) (28.000)
Juin N (100.000) (128.000)
Juillet N (40.000) (168.000)
Août N 100.000 (68.000)
Septembre N 120.000 52.000
Octobre N 120.000 172.000
Novembre N 140.000 312.000
Décembre N 140..000 452.000
PARAGRAPHE 2 : Réflexion sur le thème
1) Première réflexion

Institut CERCO
Il apparaît à la fin des mois de Janvier, Février, Mars et Avril de l’année N que la trésorerie
serait positive.
La question qui se pose alors est de savoir s’il convient de conserver les existants en trésorerie ou de
les placer compte tenu :
- des intérêts qu’on est en droit d’attendre de ces placements ;
- mais aussi, en contrepartie, des frais inhérents à ce genre d’opération
2) Deuxième réflexion
Il apparaît, inversement, à la fin des mois de Mai, Juin, Juillet et Août de l’année N que la
trésorerie serait négative. Cette situation n’étant pas envisageable, il est d’y porter remède, par
exemple en contractant un emprunt. Dans ce cas il convient de déterminer quel serait son montant et sa
durée. Il y a lieu, en effet, compte tenu des frais inhérents à ce genre d’opération, de choisir entre un
emprunt permettant de couvrir l’ensemble des situations négatives ou une série d’emprunts successifs
de plus faible valeur unitaire.
SECTION 2 : LE BUDGET DE TRESORERIE
PARAGRAPHE 1 : Approche terminologique

Le budget de trésorerie est la transformation des charges et des produits de tous les budgets
précédents en encaissements et en décaissements afin de déterminer le niveau de l’encaisse disponible
et le montant des besoins de trésorerie nécessaire au maintien de la solvabilité de l’entreprise. Cette
définition vise les objectifs suivants :
- Vérification de l’équilibre mensuel entre encaissements et décaissements afin de prévoir d’une part
les moyens de financement nécessaires en cas de besoins de liquidités et d’autre part les potentialités
de placement en cas d’excédents de liquidités,
- Connaissance du solde de fin de période des différents comptes qui apparaîtront dans le bilan
prévisionnel,
- Elaboration des documents de synthèse prévisionnels.
PARAGRAPHE 2 : Structures des budgets de trésorerie
L’établissement du budget de trésorerie (budgets intermédiaires d’encaissements, de
décaissements et de TVA) nécessite la connaissance des informations suivantes :
- Le bilan de la période précédente
Institut CERCO
- L’ensemble de tous les budgets précédemment établis (budget des ventes, de la production,
d’approvisionnements, d’investissements…)
- La connaissance de tous les modes et délais de règlement de l’entreprise.
- L’ensemble des décaissements et encaissements exceptionnels ou ponctuels n’entrant pas dans le
cadre d’un budget précis.
1) Le budget des encaissements
Le budget des encaissements est la résultante des différents budgets de produits. Son
élaboration doit tenir compte des décalages dans le temps entre la date de constatation des produits en
comptabilité et leur date d’encaissement.
Modèle de budget des encaissements

Périodes Janvier Février Décembre Bilan
…… (créances)
Eléments
- Ventes :
Janvier
Février
.
.
.
Décembre
* Créances clients (bilan précédent)
* Emprunt
* Remboursement des prêts
* Cessions d’immobilisations
* augmentations de capital
Autres produits
Total
2) Le budget des décaissements

Institut CERCO
C’est la synthèse des différents budgets de charges. Son élaboration doit tenir compte des
décalages dans le temps entre la date de constatation des charges en comptabilité et leur date de
décaissement.
Modèle de budget des décaissements
Périodes Janvier Février …… Décembre Bilan

(dettes)
Eléments
- Achats :
Janvier
Février
.
.
.
Décembre
* Fournisseurs (bilan
précédent)
* Remboursement d’emprunts
ou dettes assimilées
*Acquisitions
d’immobilisations
* Prêts
* Autres charges décaissables
* TVA à payer ou à décaisser
Total
3) Budget de la TVA (modèle)

Institut CERCO
Eléments
TVA facturée :
. Sur ventes de marchandises
et produits finis
. Sur autres produits
TVA Récupérables :
. Sur achats de marchandises
et matières premières
. Sur acquisitions
d’immobilisations
. Crédit de TVA
TVA à décaisser
4) Budget récapitulatif de trésorerie

Il est établi en tenant compte de la trésorerie initiale qui figure dans le bilan de début de
période.
Eléments
Solde initial de trésorerie
Encaissements de la période
Trésorerie disponible (1)

Décaissements de la période
Solde final de trésorerie (2)
Institut CERCO
(1) = Solde initial + encaissements de la période

(2) = (1) – décaissements de la période
Illustration :
La société FONDER peut résumer son exploitation pour le 1er semestre de l’année N de la
façon suivante :
1 – Bilan au 31/12/N-1
Actif Passif
Actifs immobilisés bruts 800.000
Amortissements (224.000) Capitaux propres 688.840
Actifs immobilisés nets 576.000 Fournisseurs 47.440
Stock de matières premières 40.000 Charges sociales 16.000
Stock de produits finis 60.000 Charges à payer 23.600
Clients 92.000 TVA à payer 12.000
Disponibilité 22.880
Total 790.880 Total 790.880
2 – Autres Informations
- Les charges à payer doivent être réglées en Mars.

- La société loue entrepôt à 4.000 F HT par trimestre d’avance par le locataire
- Règlement des client (autre que la location) : moitié au comptant, moitié à 30 jours par
effets de commerce.
- Règlement des fournisseurs : matières premières à 30 jours, les autres au comptant
- TVA (18%) : payable le 10 du mois suivant
- L’acompte de la taxe professionnelle de 12.000 est payée en juin
- Les primes d’assurance sont globalement réglées en Mars
- Les salaires sont payés en fin de mois
- Les charges sociales sont réglées le 15 du mois suivant
- Le budget de ventes : Il est établi comme suit :
Institut CERCO
* Quantités vendues pour le semestre :
Janvier 400 unités Mars 500 unités Mai 500 unités

Février 1 000 unités Avril 15000 unités Juin 700 unités
 Le prix de vente unitaire est de 200 F HT sur toute la période
- Budget de production :
Eléments Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Charges directes :
* Consommation de matière 1ère 80.000 64.000 88.000 96.000 40.000 48.000
* Salaires de production 8.000 6.000 16.400 16.800 6.000 6.000
* Charges sociales 4.000 3.000 8.200 8.400 3.000 3.000
Charges indirectes :
* Entretien
2.000 1.000 2.000 4.000 1.000 400
* Assurances
6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
* Taxes professionnelles
2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
* Amortissement
6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
- Budget des achats (approvisionnements)

Stock initial 40.000 20.000 36.000 48.000 52.000 12.000
Livraisons 60.000 80.000 100.000 100.000 0 60.000
Consommations 80.000 64.000 88.000 96.000 40.000 48.000
Stock final 20.000 36.000 48.000 52.000 12.000 24.000

Institut CERCO
- Budget des achats (approvisionnements)

Stock initial 40.000 20.000 36.000 48.000 52.000 12.000
Livraisons 60.000 80.000 100.000 100.000 0 60.000
Consommations 80.000 64.000 88.000 96.000 40.000 48.000
Stock final 20.000 36.000 48.000 52.000 12.000 24.000
Budget des frais généraux

Salaires 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Charges sociales 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
Charges de gestion 4.000 6.000 1.000 2.000 4.000 1.600
NB : la TVA est récupérable sur les achats les charges d’entretien et de gestion
Travail à faire :
Présenter le budget de trésorerie pour le semestre considéré
SECTION 3 : LE BUDGET GENERAL

Le budget général joue un rôle plus large dans la gestion budgétaire que le budget de trésorerie
dans la mesure ou il permet d’intégrer tous les aspects budgétaires prévisionnels de l’entreprise alors
que le budget de trésorerie s’intéresse seulement aux données prévisionnels qui ont une incidence sur
la situation de la trésorerie.
PARAGRAPHE 1 : Approche terminologique
Le budget général est un instrument de synthèse de l’ensemble des prévisions budgétaires d’une
entreprise car il permet :
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- de valider la régularité des procédures budgétaires du point de vue du choix de la gestion

mise en œuvre et de celui de la nécessaire cohérence de toutes les prévisions.
- de vérifier le niveau des équilibres souhaités.
1) Validation de la régularité des procédures de prévisions budgétaires
Cette validation est acceptable si les procédures budgétaires sont efficaces. Ce qui suppose une
large décentralisation des prévisions. Pour valider ces prévisions, l’entreprise doit utiliser les modèles
suivants :
- Modèle de calcul du résultat basé sur le compte de résultat.
- Modèle de vérification des équilibres fondamentaux basé sur le bilan.
2- Vérification du niveau des équilibres souhaités.

Cette vérification est souvent réalisée en utilisant les ratios qui sont évalués à partir d’agrégats
du compte de résultat ou de bilan.
Exemple de ratios :
Valeur ajoutée Actif Circulant

r1 = r2 =
Chiffre d’affaires Dettes à CT
La vérification permet de mettre en évidence certaines incohérences dans les prévisions

conduisant à une révision des paramètres des prévisions budgétaires ou à une révision des procédures
budgétaires.
PARAGRAPHE 2 : Les composantes du budget général
Les composantes du budget général sont principalement le compte de résultat et le bilan prévisionnels.
Ces documents sont souvent complétés par certains états de l’annexe du bilan présentés à titre
prévisionnel (tableau de financement prévisionnel par exemple)
1- Le compte de résultat prévisionnel

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C’est un document qui est présenté à partir des données prévisionnelles résultant de
l’exploitation (Budget des ventes, de production, approvisionnements, des stocks…) et des prévisions
relatives aux éléments hors exploitation ou exceptionnels du compte de résultat à savoir :
- Charges et produits financiers (provenant généralement des budgets de financement et de
trésorerie)
- Charges et produits exceptionnels figurant dans le budget des investissements (exemple :
Opérations de cession d’immobilisations entraînant des plus ou moins values)
2- Le bilan prévisionnel
Il est dressé en tenant compte de l’incidence de l’ensemble des prévisions budgétaires sur la
situation de départ établie par le bilan d’ouverture.
L’équilibre du bilan prévisionnel est la conséquence de l’application rigoureuse des normes
comptables dans la présentation des budgets.
Illustration
La société MONDIALUX fabrique un produit unique Z à partir d’une matière première M.
Vous êtes chargé d’élaborer les prévisions de trésorerie de la société pour le 1er semestre de
l’exercice comptable N+1. A cet effet, vous disposez des informations suivantes contenues dans les
annexes ci-dessous.
Travail à faire
1) Présenter les budgets intermédiaires et le budget récapitulatif de trésorerie pour le 1er semestre
de l’exercice N+1.
2) Quel est le montant du concours bancaire à solliciter ?
3) Présenter le compte de résultat prévisionnel et le bilan prévisionnel au 30 juin de l’exercice
N+1
NB : Le coût de production préétabli est de 55 F par unité de Z et le taux de l’impôt BIC est de 38%.

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Autres renseignements
Annexe 1 : BILAN DE LA SOCIETE MONDIALUX au 31/12/N
ACTIF PASSIF
Poste Brut Amort. Net Poste Net
Immobilisations 600.000 340.000 260.000 Capital social 300.000

Stocks de MP 115.000 115.000 Réserves 65.000
Stocks de PF 60.000 60.000 Résultat de l’exercice 25.000
Créances clients 280.000 (1) 280.000 Dettes financières (2) 129.000
disponibilités 140.000 140.000 Dettes fournisseurs (3) 300.000
Dettes fiscales et sociales (4) 31.000
Dettes fiscales (BIC) 5.000
TOTAL 1.195.000 340.000 855.000 TOTAL 855.000
(1) Echéances : 200.000 en janvier et 80.000 en février

(2) Emprunt : 120.000 ; intérêts courus : 9.000
(3) Echéance : janvier
(4) TVA à décaisser : 10.000 ; charges sociales : 21.000
ANNEXE 2 : BUDGET DES VENTES
J F M A M J TOTAL
Quantités à vendre 3.000 3.000 35.000 4.500 5.000 5.000 24.000
Prix unitaire 60 60 60 60 60 60 -
Chiffres d’affaires 180.000 180.000 210.000 270.000 300.000 300.000 1.440.000
ANNEXE 3 : BUDGET DE PRODUCTION (en volume)

J F M A M J TOTAL
Quantités à produire 3.500 3.500 3.500 4.200 4.200 4.200 23.100
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ANNEXE 4 : BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS (en matière première)
J F M A M J TOTAL
Valeurs 280.000 - - 315.000 - - 595.000
ANNEXE 5 : BUDGET DES FRAIS DE PRODUCTION ET DE DISTRIBUTION

J F M A M J TOTAL
Consommation de mp 87.500 87.500 87.500 105.000 105.000 105.000 577.500
Salaires 35.000 35.900 35.900 35.900 35.900 35.900 215.400
Charges sociales 17.950 17.950 17.950 17.950 17.950 17.950 107.700
Services extérieurs 23.100 23.100 23.100 23.100 23.100 23.100 138.600
Amorti immob. Anciennes 38.500 38.500 38.500 38.500 38.500 38.500 231.000
Amort. Immob. Nouvelle - - - - 8.333 8.333 16.666
ANNEXE 6 : DONNEES DIVERSES

 Charges variables : la seule charge variable est la consommation de matière première
 Crédit clients : Les clients paient 40% des ventes au comptant, 40% à un mois et 20% à deux
mois.
 Crédits fournisseurs : Les fournisseurs de matières premières sont payés à trois mois. le
paiement des services extérieurs s’effectue au comptant
 TVA : Le taux est de 18% tant sur la vente du point Z que sur les achats de matière, de service et
d’immobilisations
 Investissement : Il est prévu d’acquérir en avril une machine pour un prix de 500.000 F HT. Le
paiement et la mise en service auront lieu en fin avril. L’amortissement sera linéaire sur 5 ans.
 Emprunt : L’emprunt figurant au passif porte intérêt au taux de 10%. Une annuité de 52.000 F
sera payée en mars
 Impôt sur les bénéfices : Le solde de l’impôt sera versé à la date limite. Les acomptes de mars et
de juin s’élèvent respectivement à 6.500 F et 6.800 F
 Dividende : Un dividende de 20.000 sera mis en paiement en juin.

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 Charge de personnel : Les salaires sont payés en fin de mois et les charges sociales le 15 du mois
suivant.
 Augmentation de capital : Une augmentation de 80.000 F par apport en numéraire et par
incorporation de réserve de 25.000 F est prévue en mars.
L’acquisition d’immobilisation est subventionnée


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Un Univers Educatif Moderne

SECTION 1 : REPERES TERMINOLOGIQUES

Paragraphe 3 : Coût, Coûts préétablis et Ecarts

Un écart correspond à la différence résultant de la comparaison entre un élément préétabli et un

Une Ecole ; Un Réseau ; Une marque 158

SECTION 2 : LES MISSIONS DU CONTROLE DE GESTION

Paragraphe 3 : Les objectifs de la Gestion Prévisionnelle

Une Ecole ; Un Réseau ; Une marque 159

Il s’agit de préciser les données tactiques correspondantes de manière à favoriser le

SECTION 3 : EXIGENCE DE LA GESTION PREVISIONNELLE

Paragraphe 2 : Attitude rationnelle de la gestion prévisionnelle

Paragraphe 3 : Attitude collective de la gestion prévisionnelle

Paragraphe 4 : Attitude contrôle de la gestion prévisionnelle

SECTION 4 : LES TECHNIQUES DE BASE DE LA GESTION PREVISIONNELLE

Une Ecole ; Un Réseau ; Une marque 161

SECTION 1: DEFINITION ET OBJECTS DES COUTS PREETABLIS

commande de 800 pièces ?

Paragraphe 2 : Objets des coûts préétablis

SECTION 2 : CALCUL DES COÛTS PREETABLIS

Paragraphe2 : Calcul des coûts et des écarts

préétablie de la production réelle)

1) Déterminer la quantité standard correspondant à production réelle

Présenter dans un tableau les écarts globaux relatifs au produit P.

Une Ecole ; Un Réseau ; Une marque 163

SECTION3 : ANALYSE MATHEMATIQUE ET GRAPHIQUE DES ECARTS

1 – Analyse de l’écart sur charges directes

Paragraphe 1 : Cas particuliers de rémunération de la main d’œuvre

2) Analyser l’écart sur MOD utilisée.

Heures supplémentaires de jour :

Or le Jeudi 1er Janvier, Monsieur QUENUM a également travaillé de 15heures à 1 heure du

2) Analyser l’écart sur MOD utilisée.

SECTION 5 : NOTION DE BUDGETS ET ANALYSE DES ECARTS SUR CHARGES

Activites : H/M (6120) BUDGET BUDGET

Eléments DETAILLE CONDENSE

Charges variables : 367.200

 Fournitures extérieures 85.680

 Autres charges variables 42.840

Charges totales (CT) 1.040.400 1.040.400

Charges variables unitaires (CVu) 60 60

Coût de l’unité d’œuvre 170 170

2 – Définition du budget flexible

Une Ecole ; Un Réseau ; Une marque 168

3 – Représentation graphique du budget flexible

y = Montant du budget flexible

Paragraphe 2 : CALCUL ET ANALYSE DES ECARTS SUR CHARGES INDIRECTES

Cet égard global EG se décompose en 3 sous écarts à savoir :

Analyse de l’écart global (EG) :

E/B = CR - BFAR Avec BFAR = CVu×AR + CFT

Avec BFAR = Budget flexible de l’activité réelle

 Ecart sur rendement E/R :

E/R = CSu × AR – CSu ×Ap ou E/R = Csu (AR – Ap)

2 – Analyse graphique de l’écart sur charges indirectes

Une Ecole ; Un Réseau ; Une marque 171

Matières premières M1 100% 70%

6- Présenter un tableau comparatif mettant en évidence les écarts

Une Ecole ; Un Réseau ; Une marque 172

11- Représenter par un graphique vectoriel l’écart global sur matière M1 et

LE SURPLUS DE PRODUCTIVITE GLOBALE ET SA REPARTITION

Perçu comme le flux de rendement amélioré, la productivité d’une entreprise peut

Production d’un bien

La méthode de surplus de productivité a été mise au point en France par le C.E.RC

Paragraphe 2 : Approche mathématique du SPG

Une Ecole ; Un Réseau ; Une marque 173