Le cycle de vie du projet

Théorie
Les principes clés en bref:

Cycle de vie d’un produit:

En général, un projet concerne un produit (une voiture, un site web, un téléphone, un pont). Un produit a un cycle
de vie propre qui va de sa création à son retrait de service.

Le management de projet est impacté par le cycle de vie des produits: les projets réalisés pendant la phase de
mise en place d’un produit peuvent avoir d’importantes contraintes de délais, alors que ceux liés à la fin de vie du
produit souffrent de ne pas être prioritaires.

Cycle de vie d’un projet:

Le cycle de vie d’un projet comporte plusieurs phases principales, correspondant chacune à un livrable clé du
projet.
  Dans le domaine de la construction, ces livrables peuvent être par exemple le permis de construire, le
choix du site, les ouvrages eux-mêmes et aussi les conditions d’achèvement (règlements, levées de
garantie, etc.).
 Dans le domaine logiciel, les livrables peuvent être l’étude de faisabilité, les spécifications fonctionnelles,
l’architecture technique, le code, les résultats de tests, la recette et la mise en production.

Cycle de vie du management de projet:

Le plus souvent "Cycle de vie du projet" et "Cycle de vie du management de projet" sont parallèles: dès la fin des
premières études (c’est un livrable du projet), le plan de management des coûts du projet est établi (c’est un
livrable du management de projet).

Pour faire aisément la différence, il suffit de se poser la question: que doit fournir l’équipe de projet (c’est alors un
livrable du projet) et que doit fournir le chef de projet (c’est alors un livrable du management de projet)?

Pour des grands projets, ou pour des projets très spécifiques, le cycle de vie du management de projet s’applique
intégralement à chaque phase du projet, de sa planification à sa clôture.

Ce découpage du projet peut être utile lorsque:

 chaque phase a un objectif spécifique et est pilotée par une équipe différente;
 il y a un jalon de décision à chaque fin de phase, pour décider de la poursuite du projet;
 le projet ne peut pas être entièrement planifié en une seule fois du début à la fin.

Projets multi-phases:

Vous pouvez identifier ces projets à l’aide des 3 questions suivantes:

 Pourrai-je planifier toutes les activités, du début à la fin du projet?

 Y a-t-il des jalons de décision "go/no go" prévus durant le projet?
 Est-ce que l’équipe projet et/ou les activités du projet diffèrent significativement d’une phase à l’autre?

Si toutes les activités ne peuvent pas être planifiées (ni être identifiées, ni même décrites) du début à la fin du
projet, alors il y a des chances que le projet comporte plusieurs phases: comment pourrions-nous planifier la
construction d’une maison avant d’avoir fini d’en faire la conception?

Dans ce cas, le livrable de la clôture de la première phase (acceptation de la conception de la maison) devient la
donnée d’entrée du démarrage de la phase suivante (énoncé des travaux).

Lorsqu’il y a un jalon de décision "go/no go", le livrable réalisé avant le jalon est évalué (par exemple: évaluation
de la géologie) et puis l’autorisation est donnée de continuer le projet (par exemple: construire un pont).

En général, chaque période de temps avant et après le jalon de décision est considérée comme une phase. Dans
ce cas, le livrable de la première phase est inclus dans la charte de projet de la phase suivante en tant que
contrainte ou élément de décision. Pour l’exemple du pont, la charte de projet de la phase de construction va lister
les contraintes géologiques en tant que contraintes environnementales ou contraintes externes.
Littérature:

Vous trouverez de plus amples informations sur ce sujet dans l’ouvrage suivant:

PMBOK® Guide - Cinquième Édition 2.4 Le cycle de vie du projet

Comment faire
Comment définir efficacement les phases de votre projet?

 Conformez-vous à la structuration habituelle des plannings de projet dans votre entreprise: les phases
principales sont souvent utilisées par le management pour suivre les projets dans l’entreprise (jalons). Si
le management est habitué à voir les plannings sous une présentation donnée, il sera plus facile de gérer
votre propre projet avec le même phasage.
 Consultez les archives de projets similaires.
 Le premier niveau de votre structure de découpage du projet peut-il être une structure des phases?
 Identifiez clairement les livrables: les plus importants peuvent constituer des phases.
 Une phase peut s’achever par un jalon de décision. Identifiez toutes les décisions requises par votre
entreprise. Par exemple, si à la fin des études de faisabilité une réunion est prévue pour décider de la
continuation (go/no go), alors vous pouvez définir la réalisation des études de faisabilité comme étant une
phase.
 Listez les activités (par exemple, les estimations de coûts et délais) qui ne peuvent pas être réalisées tant
que certains documents ne sont pas établis ou certaines analyses conduites. Il y a habituellement 2
phases dans ce genre de situation: la construction des ouvrages ne peut pas être planifiée tant que
l’architecte n’a pas fait approuver les plans par le client. Dans cet exemple, il y a 2 phases: l’élaboration
des plans et la construction des ouvrages, avec les 2 étapes de planification correspondantes.

Exemple
Une société informatique a détaillé le cycle de vie de l’interface d’un portail web (qui est considérée ici comme un
produit). Ce produit est le résultat de 7 projets, qui se répartissent de la mise en place jusqu’au retrait (y compris
la migration des clients vers le nouveau portail Web).

Le projet 5 (Robustesse) vise à améliorer la maturité de l’interface en la rendant capable de supporter

l’accroissement de la charge.

Ce projet est découpé en 5 phases:

Une autre société vient juste de démarrer un projet de construction. Le livrable principal du projet est un pont au-
dessus du lac Léman. Cet ambitieux projet peut se découper en plusieurs phases:

1. études d’impact (enquêtes publiques, études environnementales, etc.)

2. étude de faisabilité et réalisation d’un prototype à 1/1000e
3. travaux préparatoires (drainage du lac, transport de matières premières)
4. construction du pont
5. revue de la qualité de l’ouvrage
6. mise en service pour usage public

Note: Ne pas confondre cycle de vie du produit et cycle de vie du projet: le cycle de vie d’un produit est composé
de nombreux projets (un projet pour l’implémentation du produit, un autre pour son retrait et entre les deux,
divers autres projets pour les améliorations du produit). Le cycle de vie d’un produit comprend habituellement 5
états: introduction, croissance, maturité, déclin et retrait.

Check-list
□ Avez-vous réalisé une représentation graphique du cycle de vie du projet et l’avez-vous incorporée au plan
de management du projet?
□ Est-ce qu’une méthodologie de management de projet a été approuvée pour ce projet?
□ Avez-vous établi un planning de synthèse de la phase qui engage le management?
□ Pour la phase de projet en cours, avez-vous établi un plan de management du projet détaillé pour piloter
l’équipe projet?
□ Avez-vous créé un dossier pour la documentation du projet (par exemple, un classeur pour un petit projet,
ou une base de données – système d’information du projet – pour un grand projet)?

Pièges!

 Ne réinventez pas la roue: utilisez une méthodologie de management de projet éprouvée!

 Ne confondez pas phase de projet et processus de management de projet! Les phases de projet décrivent
ce qui est requis pour atteindre les résultats du projet, alors que les processus de management de projet
décrivent ce qui est requis pour manager le projet.
 Ne confondez pas le plan de management du projet avec l’échéancier du projet (diagramme à barres)! Le
plan de management du projet regroupe tous les éléments de la planification, comme le périmètre des
livrables, les coûts et les jalons, ainsi que les conventions et les engagements.
Processus et groupes de processus
Théorie
Les principes clés en bref:

De nombreuses activités de management sont nécessaires dans tout projet. Ces activités (ou processus) sont
regroupées en 5 «groupes de processus». Les principaux processus de chacun des groupes de processus sont:

 Démarrage (autoriser un projet)

A. Désigner un chef de projet
B. Identifier les parties prenantes
C. Définir les objectifs du projet
D. Elaborer la charte du projet
 Planification (déterminer les livrables du projet et planifier le travail à réaliser)
A. Recueillir les exigences
B. Décomposer le contenu en activités et livrables (lots de travail)
C. Elaborer l’échéancier et le budget de référence
D. Définir les responsabilités
E. Identifier les risques
F. Obtenir une approbation formelle du plan de projet
 Exécution ("faire" le travail)
A. Sélectionner les fournisseurs (si nécessaire)
B. Piloter l’équipe projet
C. Réaliser le travail (affecter les activités, etc.)
D. Mettre en œuvre les modifications
E. Communiquer avec toutes les parties prenantes
F. Rendre compte de la performance du projet
 Surveillance et maîtrise (suivre l’avancement et les écarts pour décider des actions nécessaires)
A. Mesurer l’avancement et les écarts
B. Surveiller les risques
C. Rejeter ou approuver les modifications du plan de management du projet
 Clôture (formaliser l’achèvement par une acceptation formelle et archiver les documents du projet)
A. Obtenir l’acceptation formelle du client que les objectifs du projet sont atteints
B. Clore les contrats
C. Compiler les leçons apprises du projet
D. Libérer l’équipe projet

Une autre présentation des processus existe. Ils sont regroupés en domaines de connaissance: intégration,
contenu, délai, coûts, qualité, risques, ressources humaines, approvisionnements, communication et parties
prenantes.
Certains domaines de connaissance, comme par exemple les approvisionnements, sont pris en charge par un
département spécialisé de l’entreprise.

Littérature:

Vous trouverez de plus amples informations sur ce sujet dans l’ouvrage suivant:

PMBOK® Guide - Cinquième Édition

3.1 Interaction entre processus de management de projet
3.2 Groupes de processus de management de projet
3.9 Rôle des domaines de connaissance

Comment faire
Comment déterminer quels sont les processus nécessaires pour mon projet?

 La première chose est de savoir si tous les domaines de connaissance sont entre vos mains: en fonction
des pratiques de votre entreprise, est-ce que les achats sont gérés par le chef de projet? et l’allocation des
ressources? qu’en est-il du management des risques?
 Collecter auprès de votre management et du commanditaire du projet leurs exigences et attentes sur les
livrables du management de projet. Souhaitent-ils lire et approuver un plan détaillé de management des
coûts?
 Vérifier auprès de l’équipe Qualité, ou après du PMO (bureau des projets), quels sont les modèles et
procédures applicables à votre projet. Ceci vous donne une bonne compréhension des livrables attendus!

Exemple
Il n’y a pas d’exemple disponible pour cette leçon.

Check-list
□ Avez-vous adapté l’application des processus à la taille et aux besoins de votre projet?
□ Avez-vous discuté avec votre équipe des processus de management de projet qui seront utilisées?
□ Avez-vous fait la promotion du management de projet, de façon à ce que l’équipe projet et les parties
prenantes comprennent vos besoins et attentes et leur justification?

Pièges !

 N’utilisez pas systématiquement tous les processus dans tous vos projets: c’est une décision d’équipe que
de sélectionner les processus adaptés au projet!
 Adaptez les processus de management de projet aux besoins de votre entreprise ou de votre projet plutôt
que l’inverse.
 Ces processus sont un cadre et non une recette toute faite!
Interactions entre processus et
cartographie
Théorie
Les principes clés en bref:

Les groupes de processus (démarrage, planification, exécution, surveillance et maîtrise, clôture) ont 2 degrés
d’interaction:

 Premièrement, pour un projet comportant plusieurs phases, le groupe de processus de clôture d’une
phase (par exemple: les études préliminaires) est intimement lié au groupe de processus de démarrage de
la phase suivante (par exemple: la conception). Ceci s’applique principalement aux projets grands ou
complexes.
 En second lieu, dans une phase (ou un projet, lorsqu’il n’est pas séquencé par phases), les groupes de
processus se chevauchent les uns les autres.

Interactions dans une phase (ou dans un projet simple):

Les 5 groupes de processus (démarrage, planification, exécution, surveillance et maîtrise, clôture) ne sont pas
indépendants Pendant l’exécution, il arrive que des activités de planification soient nécessaires, par exemple du
fait d’une modification du contenu ou bien pour intégrer une action corrective au plan du projet.
Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2012, Figure 3-2, page 51.

Beaucoup d’autres processus sont reliés entre eux: le livrable (donnée de sortie) de l’un des processus est la
donnée d’entrée d’un autre.

Par exemple, la SDP (Structure de découpage du projet) produite par le processus «créer la SDP» est une donnée
d’entrée d’autres processus.

Pour faciliter leur lecture, tous les processus ont été regroupés d’une part en groupes de processus et d’autre
part en domaines de connaissance, comme le management du contenu, des délais et des coûts.

Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2012, Table 3-1, page 61.

Avez-vous repéré le processus "créer la SDP"?

 Est-ce bien une activité de planification?

 De ce fait, vous le trouverez dans le "groupe de processus de planification" et dans le "domaine de
connaissances du management du contenu".

Littérature:

Vous trouverez de plus amples informations sur ce sujet dans l'ouvrage suivant:

PMBOK® Guide - Cinquième Édition

3.1 Interactions entre processus de management de projet
3.2 Groupes de processus de management de projet

Comment faire
Comment s’assurer d’une bonne application des processus?

 Vérifiez la cartographie:
A. Associez à chaque domaine de connaissance l’entité responsable au sein de votre entreprise!
Identifiez clairement les devoirs du chef de projet.
B. Renommez si nécessaire les processus décrits pour vous adapter à la culture de votre entreprise:
pour être bien compris, un communicateur a besoin d’utiliser un langage commun.
 Adaptez le niveau de détail de chaque processus aux besoins de votre projet: par exemple, pour un projet
simple, les activités de planification du contenu seront considérablement simplifiées. N’oubliez pas: c’est
de votre responsabilité de chef de projet de choisir les techniques et outils les mieux adaptés aux besoins
de votre projet!
 Un tel cadre doit être mis en œuvre avec doigté dans l’entreprise. La révolution déclenche toujours la
guerre! Vous feriez mieux d’implémenter ces connaissances par itérations. Ainsi, si vous démontrez son
efficacité, toute méthode sera mieux acceptée…

Exemple
Il n’y a pas d’exemple disponible pour cette leçon.

Check-list
□ Avez-vous pensé à la manière de mettre en œuvre ce cadre méthodologique dans votre projet? Soyez
flexible dans la manière d’appliquer ces processus: il s’agit d’un ensemble de bonnes pratiques
généralement reconnues comme telles. Ce n’est pas exhaustif et peut être inutile dans certaines
situations.
□ Partagez-vous vos connaissances? C’est une bonne manière de développer l’équipe projet que de discuter
du management de projet. Ceci va clarifier vos attentes et aussi montrer votre ouverture d’esprit.
□ Avez-vous expliqué pourquoi vous voulez telle ou telle donnée d’entrée pour vos activités de management
de projet?

Pièges !

 N’imposez pas une liste rigoureuse et détaillée de processus de management de projet si votre entreprise
n’y est culturellement pas préparée! Pour être acceptés, les grands changements demandent du temps et
du doigté.
 Evitez les processus complexes: faites plutôt une liste détaillée des livrables du management de projet
(charte du projet, échéancier, référence de coûts, etc.) – c’est concret et fait du sens pour l’équipe projet.
Les influences organisationnelles
Théorie
Les points clés:

Tout projet est initié par une organisation (société, institution, agence gouvernementale, etc.) qui a une grande
influence et beaucoup d’interactions sur ledit projet.

Les principaux impacts d’une organisation sont en relation avec le management des ressources, les modalités de
prise de décision, les processus et procédures, ainsi que la tolérance aux risques.

La majorité des entreprises ont une organisation matricielle. Elles sont organisées par lignes, spécialités ou unités
fonctionnelles (division financière, département des ventes, service électricité, etc.) et le chef de projet
«emprunte» des ressources à ces entités pour la durée du projet.

Lorsqu’une organisation matricielle possède une entité dédiée au management de projet, elle est appelée
"organisation matricielle forte".

Les autres modes d’organisation existants sont présentés à la fin de cette page.

En fonction de l’organisation de son entreprise, le chef de projet va avoir plus ou moins:

 de pouvoir et d’autorité,
 de responsabilité sur le budget,
 de ressources disponibles et allouées au projet.

Les modes d’organisation les plus fréquents:

Les organisations fonctionnelles laissent peu de place aux projets transverses et ont l'habitude de mettre surtout
l’accent sur leurs activités opérationnelles – les compagnies de transport, les hôpitaux, les casernes de pompiers
sont de bons exemples d'organisations de type fonctionnel.
Lorsque les organisations fonctionnelles sont amenées à gérer régulièrement des modifications (donc des projets),
la charge de travail de chefs de projets transverses augmente de façon significative. Pire: ces directeurs perdent le
contrôle des activités opérationnelles!

Pour l'instant, ces organisations s’orientent fréquemment vers une structure matricielle.

Dans les grandes entreprises, tous les départements n’ont pas besoin de modifier leur organisation à la même
vitesse, et il est possible d'avoir un département orienté gestion de projet traitant avec des départements
possédant toujours une organisation fonctionnelle – ces entreprises présentent ainsi une organisation composite.

Littérature:

PMBOK® Guide - Cinquième Édition 2.4 Les influences organisationnelles sur le management
de projet

Comment faire
Comment adapter le management de projet?

Dans une organisation fonctionnelle, le management de projet est assuré par la ligne managériale.

Dans une organisation matricielle faible, le chef projet (ou le coordinateur de projet) a la responsabilité de:

1. prendre ses instructions de son supérieur hiérarchique et lui rendre compte de l’état d’avancement;
 2. gérer les ressources dans sa ligne managériale;
3. fournir les accords de règlement (procès-verbaux de réception) à son management;
4. collecter les détails justificatifs pour rendre compte à son management.

Dans une organisation matricielle équilibrée ou forte, le chef de projet va:

1. gérer la définition des objectifs à partir d’une bonne analyse des parties prenantes;
2. rendre compte de l’état d’avancement du projet au management, au maître d’ouvrage, à ses pairs et à
l’équipe de projet (communication à 360°);
3. négocier les allocations de ressources avec les responsables hiérarchiques (ressource humaines, finances
et logistique);
4. manager les contrats, habituellement en relation avec le département des achats (établissement des
contrats) et les services de contrôle (factures, règlements).

Dans une organisation par projets, le chef de projet doit:

1. gérer la définition des objectifs à partir d’une bonne analyse des parties prenantes;
2. rendre compte de l’état d’avancement du projet au management, au maître d’ouvrage et à l’équipe de
projet;
3. élaborer ses besoins en ressources et les acquérir;
4. mettre en place les espaces de travail pour l’équipe de projet;
5. manager les contrats avec son équipe de projet (la délégation est possible).

Exemple
La banque Alpha est une organisation matricielle avec un département dédié au management de projet.

Pour assurer l’efficacité du management de projet, les règles fondamentales ci-dessous ont été mise en place sur
le management des parties prenantes et l’allocation des ressources:

Management des parties prenantes:

Allocation des ressources:

 Check-list
□ Qui est responsable de coordonner les projets
 La ligne hiérarchique / la direction  organisation fonctionnelle.
 Un adjoint dans la ligne hiérarchique / d’un directeur  organisation matricielle faible.
 Un chef de projet dans une unité fonctionnelle  organisation matricielle équilibrée.
 Un chef de projet dans un département de management de projet  organisation matricielle forte.
□ A qui rendent compte les membres de l’équipe de projet?
 Ils ont un seul patron, leur responsable hiérarchique  organisation fonctionnelle ou matricielle
faible.
 Ils ont deux patrons, leur responsable hiérarchique et le chef de projet  organisation matricielle
équilibrée ou forte.
 Ils ont un seul patron (ou pas de patron du tout lorsqu’ils ne sont pas sur un projet)  organisation
par projets.
□ Est-ce que les canaux de communication sont bien clarifiés (dans une organisation matricielle)?
 Est-ce que des modalités d’allocation des ressources existent (particulièrement dans une
organisation matricielle)?
 Est-ce que les modalités d’allocation des ressources traitent de la libération des ressources?

Pièges !

 N’attendez pas plus de pouvoirs que ceux que l’organisation peut vous donner.
 N’oubliez pas d’adapter le processus de prise des décisions au type d’organisation dans lequel vous
évoluez.
 Ne sous-estimez pas les besoins en communication dans une organisation matricielle.
 Attention: dans une organisation matricielle, vous êtes responsable du projet, mais vous n’avez pas un
contrôle direct sur le personnel. Vous dépendez de la bonne volonté des responsables hiérarchiques –
cette situation conduit évidement à des conflits sur l’allocation des ressources.
 Dans une organisation matricielle, il y a un risque majeur: celui que le personnel soit embarqué dans son
travail quotidien, qui est souvent urgent, et néglige ses tâches sur le projet. Suggérez à ces collaborateurs
de changer de bureau lorsqu’ils travaillent sur le projet.
 Dans une organisation par projets, le personnel peut être au chômage à la fin du projet. Vous devez donc
prévoir un plan de démobilisation des ressources et faire attention à leurs préoccupations.