Module 6 FR

Module 6: Analyse
financière et économique
de projets
Module 6: Analyse financière et économique de projets
1 Analyse financière et
économique de projets
1.1 Introduction
Les fonds de la Coopération au Développement proviennent de donateurs et
des contribuables. Il est de notre devoir d’utiliser ces fonds de manière
méthodique, économique et en veillant à l’efficacité des coûts. C’est
pourquoi les initiatives qui encouragent une bonne utilisation des fonds et
les instruments qui permettent d’évaluer si l’investissement lié à une
intervention est ou était justifié sont des éléments importants de la
coopération internationale.
Dans les modules précédents PCMi, Paul Taryam de Ouagadougou vous a

guidés à travers les différents aspects du cycle de la gestion de projet. Cette
fois, il vous fera découvrir l’exploitation maraîchère et la coopérative de sa
sœur.
Ce module donne une vue d’ensemble et explique les idées et concepts de

base de l’analyse financière et économique d’interventions. Il commence par
la gestion financière dans le cycle des projets, et présente des considérations
de base sur l’analyse financière et économique. Il montre comment ces
considérations permettent d’affiner la logique d’intervention d’un projet. Il
se concentre ensuite sur deux méthodes fréquemment utilisées : l’analyse
coût-bénéfice (ACB) et ’analyse coût efficacité (ACE). Des exemples tirés de
différents secteurs du développement permettent aux utilisateurs
d’appliquer l’analyse financière et économique de manière simplifiée. Une
approche par étapes est proposée afin d’ancrer de telles réflexions aux
2 1 Analyse financière et économique de projets

interventions de développement. Toute intervention devrait être soumise à

une analyse basique et pragmatique faisant intervenir des considérations sur
le rapport coût-bénéfice ou coût-efficacité avant de décider s’il convient
d’effectuer une analyse (ACB ou ACE) plus approfondie.
1.2 Les finances dans la gestion de projet

Le/la chef/fe de projet est chargé/e de planifier, suivre et mettre en œuvre le
projet. Il ou elle est responsable de la gestion du projet et de l’utilisation
conforme des ressources financières. Chaque budget et / ou état
financier doit être vérifié afin d’assurer que l’utilisation des fonds soit
adéquate, transparente et économique. Dans ce processus il ou elle peut
s’appuyer sur le service financier. Ils travaillent en étroite collaboration, et
en tant qu’équipe, ils évaluent l’efficience des coûts du projet ou programme
et établissent un lien entre les objectifs / résultats et les ressources
financières.
Les informations fournies (baselines, cadres logiques, plan d’activités,

budgets et rapports financiers) doivent être clairs, concis et
suffisamment détaillés pour permettre une analyse approfondie. Un
lien clair entre produits/résultats et coûts opérationnels / coûts liés aux
activités doit être établi. Le budget doit avoir une structure claire et ne doit
pas mélanger les différents types de coûts (personnel, place de travail, coûts
opérationnels / liés aux activités).
Quelques questions clés liées au budget :
• Quelles ressources sont ou seront utilisées et dans quel but ?

• Quelle est la part des ressources qui atteindront les populations cibles
(pauvre, vulnérables, etc.) ?
• Les ressources sont-elles utilisées de manière efficiente ?
• Les lignes budgétaires sont-elles économiques, plausibles, raisonnables
et réalistes ?
1.2 Les finances dans la gestion de projet 3

• Les risques financiers et économiques sont-ils suffisamment analysés et

pris en compte ?
Quelques questions clés liées à un état financier :
• Les dépenses / coûts rapportés sont-ils en accord avec le budget agréé

et les progrès opérationnels ?
• Quels sont les principaux écarts par rapport au budget (sous-utilisations
et dépassements) ?
• Sont-ils significatifs (en valeur absolue et en %) ?
• Des raisons ont-elles été fournies pour expliquer les écarts budgétaires
?
Une bonne compréhension de votre projet et des coûts qui lui sont liés
facilite une analyse plus approfondie dont vous pourrez tirer des
enseignements précieux. La gestion du cycle de projet (PCM) ne reflète que
partiellement les aspects financiers et économiques des projets. Pour une
analyse complète de la gestion financière d’un projet, un vaste ensemble de
procédures administratives doivent être examinées par le service financier.
1.3 Considérations générales concernant l’analyse

financière et économique de projets
Les aspects financiers et économiques jouent un rôle important tout au long
du cycle d’un projet. Une telle analyse financière et économique améliore le
cycle de projet à des moments-clés.
4 1.3 Considérations générales concernant l’analyse financière et économique de projets

2 Analyses coût-bénéfice et
coût-efficacité
2.1 Introduction aux ACB et ACE

Qu’est-ce que l’analyse coût-bénéfice? La vidéo suivante du « Conservation
Strategy Fund » introduit l’analyse coût-bénéfice en 4’35’’, d’une manière
très vivante. Nous vous recommandons de regarder cette vidéo lorsque vous
atteignez ce point !
2.2 Définitions
L’ACB compare les coûts et les bénéfices de projets dans le temps afin
d’évaluer leur profitabilité/rentabilité (en termes purement monétaires pour
les projets commerciaux, en valeur monétaire des résultats (outcomes) et
des impacts en ce qui concerne les projets de développement). L’ACE est
appliquée lorsque l’ACB ne peut pas être utilisée, en particulier lorsqu’il
n’est pas possible de quantifier les bénéfices. Dans le tableau suivant, les
deux méthodes sont comparées :
Tableau comparant l’ACB et l’ACE
2 Analyses coût-bénéfice et coût-efficacité 5

LÀCB est une méthode d’analyse financière et économique largement

utilisée pour voir si les bénéfices d’une action particulière sont plus grands
que les coûts qui lui sont liés au cours d’un temps donné. Une ACB peut être
réalisée du point de vue d’un bénéficiaire individuel d’un projet (p.ex. un
paysan), d’un acteur du projet (p.ex. un fournisseur de services), d’une entité
privée (une entreprise), d’une agence gouvernementale ou de la société dans
son ensemble. Selon le point de vue, l’analyse prendra en compte des coûts
et des bénéfices différents, et l’analyse sera financière ou économique. L’ACB
est largement utilisée par les banques de développement, p.ex. ADB (CBA for
Development: A Practical Guide), la Banque Mondiale et différents bailleurs
de fonds. Le Millennium Challenge Corporation p.ex. fait systématiquement
des ACB pour tous ses projets de développement.
L’ACB a deux principaux objectifs et trois résultats :
Principaux objectifs de l’ACB
1. Déterminer si un investissement planifié ou une décision d’investir

permettra d’atteindre les critères de viabilité ;
6 2 Analyses coût-bénéfice et coût-efficacité

2. Fournir une base pour comparer des projets lorsque différentes options
sont considérées.
Principaux résultats de l’ACB
1. La Valeur Actuelle Nette (VAN)

2. Le Taux de Rentabilité Interne (TRI) / le Taux de Rentabilité
Economique (TRE)
3. Le Ratio Bénéfice-Coût (RBC) (actualisé ou nominal)
L’ACB peut être appliquée à tout projet qui s’étend sur plusieurs années, qui
implique un investissement et qui génère des bénéfices quantifiables. L’ACB
sera plus facilement applicable à des projets dont le but est la génération de
revenus que dans des projets dont le but est la gouvernance, l’éducation ou
la santé, même si l’ACB peut aussi fournir des informations pertinentes dans
ces domaines.
En agriculture par exemple, l’ACB peut être utilisée pour des projets
d’irrigation, pour des fermes avec des cultures pérennes, et pour des unités
de transformation correspondantes (p.ex. arbres fruitiers). L’idée de base est
toujours de vérifier si l’investissement dans la construction et les
équipements, ainsi que les coûts opérationnels et de maintenance du projet
se justifient par un accroissement de la production et du revenu (les
bénéfices). L’ACB est basée sur des tableaux de cash-flow annuel et de flux
de valeur dont les principaux résultats de l’ACB sont dérivés. L’ACB est
généralement complétée par d’autres types d’analyses. La prise de décisions
concernant des projets n’est jamais basée sur l’ACB seule.
L’ACE est une méthode qui compare les coûts de différentes options qui
produisent les mêmes résultats ou effets. L’ACE peut être appliquée à des
activités, des programmes ou des politiques. L’ACE indique quelle option
produit un résultat désiré aux coûts les plus bas. Cette méthode est utile
pour évaluer des interventions lorsque les bénéfices sont définis mais ne

peuvent pas être quantifiés en termes monétaires. Une ACE est exprimée par
le ratio coût-efficacité :
Le ratio coût-efficacité est obtenu en divisant les coûts totaux d’une

intervention par ses bénéfices. Mais dans la mesure où les bénéfices ne
peuvent pas être quantifiés en termes monétaires, on les mesure en unité
d’efficacité, comme par exemple le nombre d’hectares de forêt tropicale
protégés ou la réduction du nombre d’élèves qui quittent prématurément
l’école. Le ratio coût-efficacité indique combien coûte la préservation d’un
hectare de forêt tropicale ou quel est le coût par élève pour éviter qu’il ne
quitte l’école prématurément par exemple.
En dehors des domaines de l’environnement et de l’éducation, d’autres

domaines dans lesquels la CEA s’applique sont la gouvernance et la santé.
Dans le cas de la santé, un indicateur fréquemment utilisé pour mesurer
l’efficacité est le QALY (années de vie ajustées sur la qualité).
2.3 La différence entre analyses financière et économique

Dans la vidéo d’introduction du “Conservation Strategy Fund” introductory
video l’ ACB était expliquée du point de vue d’une entreprise minière ainsi
que du point de vue de la société. L’ACB du point de vue de l’entrepreneur
est une analyse financière, alors que l’ACB vue sous l’angle de la société est
une analyse économique.
L’analyse financière s’intéresse aux coûts et aux bénéfices réels calculés aux
prix du marché. Il s’agit par conséquent d’une perspective privée (celle de
l’entrepreneur ou de l’investisseur privé).

L’analyse financière répond à des questions telles que : le projet est-il

financièrement rentable pour les parties prenantes ? Les protagonistes (en
particulier les privés) ont-ils des incitations suffisantes pour s’engager ?
Quels seront les coûts et les bénéfices pour les investisseurs privés ou pour
les paysans et propriétaires terriens ? Si l’ACB est suffisamment détaillée,
l’analyse financière peut aussi fournir des informations sur la répartition des
coûts et des bénéfices entre les parties prenantes. Les analyses financières
sont calculées aux prix du marché, et elles n’incluent par les externalités si
elles ne sont pas à la charge de l’entreprise.
L’analyse économique s’inscrit dans une perspective plus large, et

s’intéresse aux coûts et aux bénéfices au niveau de la société dans son
ensemble, sans tenir compte de qui paie et qui gagne. Cette analyse est
aussi appelée « analyse sociale ». Le cadre analytique peut être un pays tout
entier, une région ou une communauté. L’analyse économique tient compte
des effets directs et indirects d’un projet. En plus des coûts et bénéfices –
calculés à leurs prix virtuels (coût d’opportunité)– elle inclut également les
externalités positives et négatives.
Des analyses financière et économique peuvent être faites pour une même
intervention. Par exemple, on peut calculer l’ACB financière d’un projet de
conservation d’une forêt tropicale du point de vue des acteurs concernés
(paysans, ministère de l’environnement, etc.) ou alors effectuer une analyse
économique destinée à mesurer l’impact du projet sur la société.
2.4 Tableaux de flux monétaires (cash-flow) et de flux de

valeur
La pierre angulaire des analyses coût bénéfice (financières et économiques)
est le tableau des coûts et des bénéfices. Ces tableaux résument les flux
monétaires (cash-flow) dans l’analyse financière et les flux de valeurs dans
l’analyse économique.

Le modèle ACB couvre normalement une période de 6 à 10 ans (voir boite ci-
dessous), Cette durée ne correspond pas nécessairement à des phases de
projet. La situation avec interventions / activités du projet est comparée à la
situation sans le projet. Le but est de calculer les coûts et les bénéfices
induits par le changement, c’est pourquoi on les appelle coûts et bénéfices
additionnels. Le cash-flow net est le calculé en déduisant les coûts
additionnels des bénéfices additionnels.
2.4.1 Tableau du cash-flow
Dans le tableau du cash-flow de l’analyse financière, les coûts et les

bénéfices sont calculés aux prix du marché. Ce tableau fait l’inventaire de
tous les « inputs et outputs» directs, exprimés en valeur monétaire
(quantification). Des coûts ou des bénéfices qui ne peuvent pas être
quantifiés ne peuvent pas être pris en compte. Il résulte un tableau de cash-
flow qui montre les mouvements d’argent entrants ou sortants du projet,
comparant ainsi les coûts et les bénéfices d’une activité dans le temps, du
point de vue d’un investisseur privé. L’ACB ne prend pas en compte les
amortissements dans les coûts, seules des dépenses réelles apparaissent, au
moment où elles ont eu lieu.
2.4.2 Tableau des flux de valeur
Dans l’analyse économique, le tableau des flux de valeur contient les valeurs
corrigées (actualisées) des coûts et des bénéfices et il inclut également les
coûts et bénéfices externes. Toutefois il est souvent difficile de monétiser les
facteurs externes (externalités) de manière adéquate. Lorsqu’il n’est pas

possible de les quantifier, les externalités seront mentionnées de manière

qualitative et prises en compte lors de l’interprétation des résultats.
La galerie d’images suivante présente l’ACB financière et économique du

projet de production et de commercialisation de légumes calculée par Paul
Taryam pour la coopérative de sa sœur.
• Dans un premier temps, l’analyse financière est présentée étape par

étape, accompagnée de quelques explications. Les résultats de l’ACB
sont calculés, discutés et interprétés.
• Dans un deuxième temps, l’analyse économique du même projet est
présentée étape par étape et discutée.
• Vous verrez que les conclusions des deux analyses sont très différentes
! Attention à bien interpréter les résultats des ACB.
Note: la conversion des prix du marché en prix virtuel et l’ajout des

externalités ne sont que deux aspects d’une analyse économique complète.
D’autres facteurs doivent également être pris en compte, par exemple la
correction du taux de change, l’élimination des transferts financiers
(subventions et taxes), etc. Comme ces aspects sont rarement applicables
lorsque l’on fait une ACB d’un projet de développement, nous avons
intentionnellement omis ces facteurs dans un but de simplification.
2.5 ACB et ACE en pratique

Les chapitres suivants vous donnent des informations supplémentaires sur
les points que vous devrez prendre en compte si vous souhaitez conduire une
ACB / ACE par vous-mêmes. Les principales étapes des analyses y sont

expliquées et des exemples d’application ainsi que des exercices sont

proposés afin de vous familiariser avec les méthodes.
2.5.1 A quel moment l’ACB / ACE est-elle réalisée ?
Normalement, une ACB / ACE est réalisée avant la mise en œuvre d’un
projet (ex-ante). Il arrive parfois qu’elle soit menée pendant le projet (in
media res) ou encore après la fin d’un projet (ex-post). Les analyses ex-ante
sont orientées vers l’avenir et elles sont utilisées comme outil d’aide à la
décision (faisabilité d’un projet / d’activités). Dans le secteur privé, une ACB
/ ACE peut faire partie d’un business plan, utile par exemple pour obtenir un
crédit. Les analyses ex-post sont orientées vers le passé, elles considèrent
des événements (activités et projets) qui sont terminés (évaluation de
projet).
2.5.2 Comparaisons avec/sans le projet, ou avant /après
L’ACB / ACE compare la situation sans le projet à la situation avec le projet.

C’est pourquoi seuls les coûts et les bénéfices additionnels sont pris en
compte. Ces coûts et ces bénéfices devraient être entièrement attribuables
au projet. Selon la théorie largement reconnue sur les mesures d’impact, la
comparaison « sans projet / avec projet » devrait être faite en utilisant des
groupes de contrôle (contrefactuel). Toutefois, pour diverses raisons, il est
souvent difficile de mettre en œuvre une telle approche (lorsque des facteurs
externes incontrôlables p.ex. la présence d’autres bailleurs, ou lorsque
l’approche par groupe cible s’avère non-éthique, ou encore pour des raisons
de coûts). Une autre méthode consiste à comparer la situation avant le
projet à la situation actuelle avec le projet (comparaison avant – après). Une
des limitations de cette approche est le facteur temps qui peut avoir une
influence considérable sur le projet (p.ex. changement du contexte
économique, politique, climatique), ou sur la perception des acteurs (de quoi
les gens se souviennent-ils précisément ?)

2.5.3 Réalisez des ACB et ACE par vous-mêmes
Avant de mettre en œuvre les étapes qui permettent de réaliser une analyse
financière ou économique, il faut d’abord vérifier si une ACB ou ACE peut
être appliquée à un projet particulier. Pour répondre à cette question
initiale, les éléments suivants doivent être vérifiés :
Si la réponse à l’une des questions ci-dessus n’est pas clairement « oui »,

alors l’ACB n’est pas applicable. L’ACE peut s’appliquer pour autant que des
informations détaillées sur les coûts soient disponibles.
2.5.4 Les six étapes de l’ACB
Les étapes suivantes devraient permettre de réaliser des ACB pertinentes

dans le contexte de projets de développement. Dans la pratique, nous avons
observé qu’une certaine expérience est nécessaire pour prendre les bonnes
décisions lors de l’application de ces étapes. Les étapes sont expliquées dans
le tableau suivant et dans la galerie correspondante.

2.5.5 ACE – domaine d’application
L’ACE est utile lorsque les résultats souhaités d’une intervention sont connus
et peuvent être décrits de manière précise. Une ACE permettra de comparer
des approches ou stratégies alternatives permettant d’atteindre les mêmes
résultats. Etant donné que les résultats ne sont pas monétisés dans l’ACE,
l’appréciation des résultats sera laissée au jugement subjectif d’un expert.
L’ACE aide à identifier l’intervention qui laissera le bénéfice le plus grand et
le plus durable aux bénéficiaires. L’ACE est surtout utilisée ex-ante afin de
justifier une approche en vue de son financement (par rapport à d’autres

alternatives). Toutefois, différentes approches ou stratégies ne génèrent que

rarement exactement les mêmes résultats (outcomes).
2.5.6 Les six étapes de l’ACE
Le tableau suivant présente les étapes de mise en œuvre d’une ACE

pertinente pour des projets de développement.
2.6 Critères d’évaluation de l’ACB

Les trois principaux résultats des analyses coût-bénéfice financière et
économique sont (1) la valeur actuelle nette (VAN), (2) le taux de rentabilité
interne (TRI) pour l’analyse financière ou le taux de rentabilité économique
(TRE) pour l’analyse économique, et (3) le ratio bénéfices – coûts (RBC) qui
est le résultat direct d’une ACB. Les deux premiers indicateurs sont
interconnectés et sont calculées avec les mêmes données de base : le cash-
flow dans le cas de l’analyse financière et le flux de valeur pour l’analyse

économique. Tous les trois critères prennent en compte la dimension

temporelle, faisant appel à l’actualisation (discounting).
Il est important de garder à l’esprit que tous les coûts et tous les bénéfices
ne peuvent pas être quantifiés. Des informations qualitatives
supplémentaires devraient être considérées lors de l’interprétation de l’ACB
d’un programme ou d’un projet. Dans certains cas, l’information qualitative
peut faire changer une décision qui aurait été différente sur la seule base
des résultats qualtitatifs, p.ex. si des politiques publiques sont évaluées
positivement pour un pays même si l’étude quantitative se conclut sur une
valeur négative.
2.6.1 Valeur Actuelle Nette (VAN )
La somme de tous les coûts et bénéfices actualisés est appelée la Valeur

Actuelle Nette (VAN).Cette somme indique le montant que le projet va
gagner. Si la VAN est négative, les coûts dépassent les bénéfices si bien que
le projet n’est économiquement pas faisable. Pour calculer la VAN, il faut
appliquer un taux d’escompte. La VAN est une mesure absolue et elle
dépend de la taille du projet. Elle s’utilise communément pour comparer des
projets, en particulier lorsque ceux-ci sont mutuellement exclusifs.
2.6.2 Taux de rentabilité interne (TRI) / taux de rentabilité

économique (TRE)
Le taux de rentabilité interne (TRI) pour l’ACB financière et le taux de

rentabilité économique (TRE) pour l’ACB économique correspond au «taux
d’intérêt» généré par le projet. (Le même principe s’applique au TRI et au
TRE mais évidemment avec d’autres chiffres en raison des coûts et bénéfices
corrigés dans l’analyse économique. S’agissant d’un taux le TRI (utilisé ici
pour les deux TRI et TRE) fournit une information relative (un taux) alors
que la VAN fournit une information absolue (la valeur). La VAN et le TRI sont
étroitement liées, comme les deux faces d’une pièce. L’avantage du TRI est

qu’il ne nécessite pas de taux d’escompte. Si la VAN est zéro, cela signifie
que le TRI est égal au taux d’escompte utilisé pour calculer la VAN.
Le TRI est l’indicateur de profitabilité le plus populaire dans l’ACB car il

permet une comparaison directe entre le taux généré par le projet /
investissement et les taux d’intérêt du marché (rendement). Il y a toutefois
deux contraintes à son utilisation :
• Premièrement, l’utilisation du TRI dans le cas de projets mutuellement

exclusifs peut conduire à des recommandations erronées. Des projets
sont mutuellement exclusifs lorsque la mise en œuvre de l’un empêche
la réalisation de l’autre. Par exemple, si un site est utilisé pour une
usine, il ne peut plus être utilisé pour l’agriculture. Le TRI pourrait
suggérer de choisir le projet d’usine alors que le projet agricole serait
préférable à certains taux d’escompte.
• Deuxièmement, le TRI ne peut pas être utilisé pour classer des projets
alternatifs. Si le TRI de l’alternative A est de 15% et celui de
l’alternative B de 20%, le TRI ne permet pas de dire que l’alternative B
est meilleure que la A.
Etant une valeur relative, le TRI ne fait pas la différence entre petits et
grands projets. Techniquement la VAN et le TRI / TRE sont calculés dans
Excel avec les formules indiquées ci-dessous. Prenez soin de vérifier la
langue de votre version d’Office. Les formules sont différentes en anglais,
français, allemand, espagnol, etc.

2.6.3 Ratio bénéfices – coûts (RBC)
Le RBC est le ratio entre les bénéfices actualisés (VAN des bénéfices en
termes monétaires) et les coûts actualisés (VAN des coûts en termes
monétaires). Le calcul du RBC est similaire à celui de la VAN car il nécessite
le même type de flux de fonds. Toutefois, les résultats n’est pas un résultat
en termes monétaires mais un ratio, qui permet de comparer des
alternatives avec des VAN différentes.
2.6.4 Actualisation
Un dollar aujourd’hui vaut davantage qu’un dollar demain (hors différences

de change !). C’est pour cette raison que les coûts et les bénéfices qui
interviennent au cours du cycle de vie d’un projet n’ont pas la même valeur
selon le moment (l’année) où ils interviennent. Plus un bénéfice ou un coût

intervient tardivement, plus sa valeur actuelle sera faible.

L’approche courante est d’appliquer un facteur d’ajustement aux valeurs
futures qui reflète leur valeur actuelle. Ce facteur d’ajustement est dérivé de
la notion généralement admise de « valeur temporelle de l’argent » et elle
est connue sous le terme d’actualisation (qui nécessite un taux d’escompte ).
Le taux d’escompte dépend du contexte économique ; il est différent dans
chaque pays. L’information sue le taux d’escompte à appliquer peut provenir
de la banque centrale d’un pays, de la représentation locale de la Banque
Mondiale, ou d’une autre banque de développement. Il n’existe pas de
formule pour calculer le taux d’escompte. L’analyste devra faire preuve de
bon sens pour choisir le bon taux d’escompte.
Le taux d’escompte (ou taux d’actualisation) est une variable clé dans une
ACB et il en affecte le résultat, en particulier la VAN. Comme c’est
également le cas pour d’autres variables, ce taux peut être modifié ce qui
rendra les résultats plus ou moins bons. Pour éviter toute dérive ou
manipulation du modèle, l’analyste doit effectuer une analyse de sensitivité
(voir explication dans le chapitre 2.9).
Le taux d’escompte peut varier entre l’analyse financière et l’analyse

économique. Dans le cas de l’analyse financière, le taux d’intérêt usuel ( taux
d’intérêt d’un emprunt commercial) est généralement celui qui sera
appliqué. Le taux applicable à des petits paysans sera souvent plus élevé que
celui appliqué à des entreprises bien établies, à faible risque, empruntant à
des banques agréées.
2.7 Interprétation des résultats

Le tableau ci-dessous montre comment les résultats de l’ACB doivent être
interprétés. Si la décision (de réaliser un projet ou non) était uniquement
basée sur ces valeurs, les projets dans la colonne de gauche (rouge)
devraient être rejetés alors que les projets de la colonne de droite (vert)
devraient être acceptés. Tous les résultats doivent cependant être examinés
de manière critique sur la base d’analyses de sensitivité (voir chapitre 2.9).

Il faut en particulier veiller à ce que les questions spécifiques suivantes aient

trouvé réponse :
• L’analyse a-t-elle été faite selon le point de vue demandé (financière et/
ou économique) ? ;
• Tous les coûts et bénéfices pertinents ont-ils bien été recensés dans le
tableau de calcul du cash-flow / du flux de valeurs ? ;
• Quels ont été les prix considérés pour estimer la valeur monétaire des
coûts et des bénéfices (et pourquoi) ? ;
• Quel est le taux d’escompte appliqué (et pourquoi) ?
• Sur quel horizon temporal l’analyse a-t-elle été réalisée (et pourquoi)
?;
Idéalement, l’analyste fait également des recherches sur des données de

référence (benchmark) – des publications sur l’efficience / efficacité dans le
secteur – p.ex. sur l’eau ou la santé, ou des ratios bénéfices – coûts
d’interventions d’organisations internationales dans le secteur, etc. toutefois,
comme chaque contexte est différent, ces analyses doivent faire l’objet de
recherches méticuleuses et de comparaisons.
Les analyses financières et économiques ne sont qu’une source

d’informations parmi d’autres pour la prise de décision. D’autres
considérations sont requises dont :
• L’estimation de la durabilité des résultats;

• L’émancipation (empowerment) des autorités locales concernées ;

• Le potentiel d’expansion de l’impact (upscaling) ;

• L’égalité des genres, les questions ethniques;
• L’appropriation des résultats (ownership), la transparence et la bonne
gouvernance ;
• Les priorités politiques.
Pour l’interprétation des résultats, il est important de garder à l’esprit que

des bénéfices non-monétaires (p.ex. l’augmentation de la participation de la
population, conscientisation, etc.) peuvent aussi être mentionnés
(information qualitative). Ces éléments ne peuvent toutefois pas être
intégrés dans les résultats quantitatifs.
2.8 Les défis des ACB et ACE

Les limitations de l’ACB et en partie aussi de l’ACE proviennent
généralement de la difficulté à monétiser tous les coûts et tous les bénéfices
(pour l’ACB) et de la possibilité de tenir compte ou non des bénéfices
intangibles. Dans de nombreux cas, lorsque les données ne sont pas
disponibles, les analyses se basent sur les « meilleures suppositions
possibles ». Ces suppositions ne peuvent être considérées comme des
données réelles, si bien que la qualité des modèles qui résultent de l’analyse
dépend largement du réalisme des suppositions. L’analyse de sensitivité
prend une importance accrue car elle permet de tester le modèle avec
différentes suppositions.
L’attribution des bénéfices est un défi majeur dans les ACB et ACE. Dans la
plupart des cas, les bénéfices ne peuvent pas être attribués à un seul projet.
C’est pourquoi il est nécessaire d’évaluer la part des bénéfices qui peut être
attribuée au projet. Si l’on ne souhaite pas procéder à une telle attribution
des bénéfices, alors il faut prendre en compte tous les coûts des toutes les
sources pertinentes (projet, autres projets, contributions gouvernementales,
investissement et contributions des bénéficiaires, etc.)

2.9 Analyse de sensitivité

Les analystes ne peuvent pas être sûrs de l’avenir. Ils doivent par
conséquent se baser sur des sources d’informations telles que des enquêtes,
des rapports ou des données issues du passé pour faire des prévisions. Par
exemple la demande future de légumes, ou le coût du travail. Une analyse de
sensitivité permet de tester un paramètre sélectionné en faisant des
suppositions différentes afin de voir à quel point le modèle réagit. Il identifie
les valeurs critiques, en particulier les valeurs qui changent l’interprétation
du critère considéré. Ainsi le résultat d’une analyse de sensitivité peut être
utilisé dans l’analyse des risques dans le cadre d’une proposition de crédit.
Les trois étapes suivantes (ci-dessous) décrivent le processus de l’analyse de
sensitivité.
1. Identifier les principales sources probables d’incertitude pour le projet et

pour chacune de ces sources, estimer des valeurs alternatives raisonnables :
cela se fait en modifiant ces facteurs (p.ex. prix du marché pour les produits,
coûts de production, etc. (en supposant un changement de + ou – 10%, 20%,
etc.) en gardant tous les autres paramètres constants. Chaque changement
modifiera la VAN, le TRI et le RBC. Les facteurs qui ont le plus grand impact
sur la VAN, le TRI et le RBC sont les plus influents.
Des sources possibles d’incertitude sont :
• Facteurs naturels tels que le climat, les insectes ou les maladies dans
des projets agricoles ;
• La technologie et les facteurs liés à la productivité pour la production et
la transformation des produits, p.ex. les effets de technologies
alternatives ;
• Les facteurs financiers et économiques liés aux valeurs estimées pour
les inputs et les outputs, p.ex. les taux de change, le taux d’escompte, le
prix du pétrole, les prix du marché des produits, etc. ;

• Les facteurs humains p.ex. liés à la disponibilité et aux coûts de la main-

d’œuvre, ainsi que les compétences en matière de gestion.
Théoriquement, l’analyste pourrait ainsi tester tous les résultats d’un projet
et modifier l’une après l’autre toutes les valeurs supposées, seules ou en
combinaison. Dans la pratique, l’analyse de sensitivité est toutefois limitée
aux quelques principales sources d’incertitude d’un projet.
Il est utile de faire l’inventaire de toutes les valeurs assumées dans une
feuille Excel séparée et de lier systématiquement tous les calculs du modèle
ACB ou ACE à ces valeurs. Cela permet de réaliser l’analyse de sensitivité
très facilement, en changeant ces valeurs supposées et en notant les
résultats (approche par essais et erreurs)
2. Effectuer une analyse de sensitivité pour le projet en utilisant différentes

combinaisons de valeurs estimées pour les principaux facteurs d’incertitude
et comparer les résultats à ceux du scénario de base.
Les décideurs sont souvent intéressés à savoir de combien une valeur

(initialement acceptable) peut changer avant qu’elle devienne inacceptable.
Par exemple, ils pourraient être intéressés de savoir de combien les coûts
peuvent augmenter et / ou de combien les bénéfices peuvent diminuer avant
que la VAN devienne négative, ou que the TRI/TRE baisse au-dessous du
taux d’escompte admis. De même, pour les projets générant des VAN
négatives ou des TRI/TRE au-dessous de taux jugés acceptables, les
décideurs pourraient être intéressés à savoir de combien les coûts devraient
diminuer ou de combien les bénéfices devraient augmenter pour rendre le
projet acceptable. Cette démarche est appelée analyse du seuil de rentabilité
et elle fournit des informations précieuses.
3. Analyse des paramètres pour lesquels des variations dans les valeurs
supposées produisent des changements critiques au niveau des résultats du
projet.

Là où un changement raisonnable des valeurs supposées pour un paramètre

est critique pour le projet, car produisant un changement critique d’un
résultat, il est souhaitable de récolter des informations supplémentaires. Au
cas où ces informations supplémentaires suggèrent qu’un tel changement de
valeur est plausible, il faut le mentionner de manière explicite, car cela peut
entraîner une décision différente pour ce projet. Les décideurs
reconsidéreront le projet en tenant compte de ces informations, ainsi que de
tous les autres facteurs non financiers ou non économiques. Si la décision de
même mettre en œuvre le projet est maintenue, il faudra inclure les résultats
de l’analyse de sensitivité dans l’évaluation des risques du projet. De plus,
les décideurs pourraient décider de changer la conception du projet ou d’y
intégrer des mesures visant à prévenir les effets négatifs sur le plan
financier ou économique.

3 Application de l’ACB et de
l’ACE dans différents
contextes et exemples y
inclus les aspects
transversaux
3.1 Introduction aux exemples

L’application de l’ACB et de l’ACE aux projets de la coopération au
développement est un grand défi. Il est essentiel de procéder de manière
systématique et de vérifier par recoupement toutes les réflexions et
suppositions, et de procéder à une évaluation de la plausibilité des résultats
avant de les interpréter.
Dans ce chapitre, nous présentons plusieurs projets pour lesquels l’ACB ou

l’ACE ont été appliquées. Dans le texte principal, chaque cas est introduit,
avec un accent mis sur les points clés et les difficultés spécifiques
rencontrées lors des analyses. Ensuite, pour chaque cas, vous pouvez
accéder à un résumé d’une à deux pages en cliquant sur l’icône
correspondant. Le résumé présente les principaux résultats de chacun des
cas. Pour plusieurs de ces exemples, il y a également un lien vers un
document principal accessible en format pdf.
3 Application de l’ACB et de l’ACE dans différents contextes et exemples y inclus les aspects
25
transversaux
Très souvent, les projets incluent différentes dimensions, et la question est

plutôt de savoir où se situe l’accent principal d’un projet. Dans l’exemple de
Paul Taryam, l’accent du projet est la production et la commercialisation de
légumes, mais le projet a aussi une composante de développement de
capacités et de dialogue politique. Au niveau de la coopérative, la
gouvernance est aussi un sujet d’intérêt, et le genre est bien évidemment
inclus comme thème transversal du projet. Le développement des capacités
est un cas particulier: s’il s’agit de formation formelle, on classera le projet
dans le domaine de l’éducation. Mais le développement de capacités peut
aussi être classé dans les activités génératrices de revenus (p.ex. formations
courtes) ou dans le domaine de la gouvernance.
3.2 Thèmes transversaux dans l’ACB et l’ACE (genre, équité)

L’ACB et l’ACE ne sont pas des méthodes sensibles aux aspects du genre ou
de l’équité. Toutefois, ces thèmes peuvent être intégrés dans l’analyse en
procédant à quelques amendements. Concrètement, cela signifie que la
récolte de données doit être faite de manière à capter les différences liées
aux différentes catégories de population (genre et pauvreté). Ce n’est que de
cette manière que la rentabilité des projets pour ces catégories spécifiques
de bénéficiaires peut être évaluée correctement.
Dans l’exemple du projet de Paul Taryam, nous avons supposé que les
paysans membres de la coopérative étaient tous égaux – car l’ACB ne
26
transversaux
différencie pas les groupes d’acteurs. Dans la réalité, dans cette coopérative,
plus de la moitié des paysans ont de très petites exploitations (jusqu’à
0.5ha). Aicha elle-même et quelques autres maraîchers ont des exploitations
de taille moyenne (0.5 à 1ha) et il y a trois paysans qui ont plus d’1ha. La
question est par conséquent de savoir dans quelle mesure les petites et
moyennes exploitations bénéficient équitablement du projet ou s’il y a de
grandes différences. Et aussi si les femmes et les hommes bénéficient du
projet de manière équitable? Lorsqu’on fait une ACB, il est nécessaire de
faire une collecte de données différenciée selon certains critères tenant
compte des différences comme la taille des exploitations et le genre, pour
répondre à ces deux questions de manière satisfaisante. Faute d’une analyse
différenciée, l’ACB fournira des résultats moyens de tous les acteurs
impliqués, ce qui peut donner lieu à des interprétations erronées : une
baisse de la rentabilité pour les petites exploitations ne peut être écartée.
Dans certains cas, un projet peut être non-rentable pour une catégorie de
population (par exemple les plus pauvres) alors que le résultat moyen de
l’ACB est positif.
3.3 Exemples d’ACB et d’ACE
3.3.1 Mongolie, élevage (ACB)
Le projet GreenGold en Mongolie a pour but d’améliorer la gestion des

pâturages, la production animale ainsi que les filières qui lui sont associées.
Par ailleurs, ce projet sert également à développer les capacités humaines, à
mener un dialogue politique et à promouvoir les aspects genre et
gouvernance. En 2012, le management du projet GreenGold et le BUCO de la
Coopération Suisse à Ulaan Baatar ont mandaté des consultants pour
effectuer une ACB ex-post des activités du projet dans un district (Tsengel
soum) qui se situe dans la province la plus à l’Ouest de la Mongolie (Bayan
Olgii).
27
transversaux
L’ACB est résumée dans le document joint : exemple ACB Mongolie

Greengold.pdff
3.3.2 Mongolie, agriculture (ACB)
Cette ACB analyse le secteur des pommes de terre en Mongolie qui a

bénéficié de l’appui de la DDC entre 2004 et 2015. Il s’agit d’une ACB
économique dont l’objectif est d’évaluer l’impact du projet au niveau
national, en intégrant l’influence d’une taxe prélevée par le Gouvernement
mongol sur les importations de pommes de terre.
Le document joint est un article résumant l’étude : Article on Cost benefit

analysis of the Mongolian Potato Project.pdf
3.3.3 Bosnie-Herzégovine, santé (ACE)
Le projet « renforcement des soins infirmiers en Bosnie-Herzégovine (BiH) »

a été soumis à une analyse des coûts unitaires combinée à des
considérations sur l’efficacité des coûts. Initialement l’intention avait été de
faire une ACB mais lors de l’examen du projet, il est apparu de manière
évidente que les bénéfices ne pouvaient pas raisonnablement être quantifiés
en termes monétaires. C’est pourquoi l’analyse se concentre sur les coûts
(analyse coûts efficacité).
Un résumé des résultats de cette analyse est accessible ici : Strengthening

of Nursing in Bosnia and Herzegovina.pdf
3.3.4 Bosnie-Herzégovine, gouvernance (ACB)
Réaliser une ACB pour le projet “Développement Local Intégré (ILDP)” a été
un réel défi. L’objectif principal du projet était la planification stratégique au
niveau municipal. La principale difficulté a été d’identifier et de quantifier
les bénéfices directement liés au projet.
28
transversaux
Un résumé de l’ACB est accessible ici : CBA ILDP Cazin - poster final
011113.pdf
3.3.5 Bosnie-Herzégovine, emploi des jeunes (ACB)
Le projet « emploi des jeunes (YEP) » vise à réduire le chômage des jeunes
en Bosnie-Herzégovine. Le projet facilite l’accès à des emplois pour des
jeunes femmes et hommes issus principalement de groupes défavorisés de la
population. Les activités se concentrent sur le développement des capacités,
ainsi que des services de placement efficaces, etc. Un défi majeur a été
d’identifier précisément les bénéfices et de les quantifier de manière
adéquate. Comment calculer les bénéfices d’un placement ? Si l’on considère
le salaire d’une personne, faut-il prendre en compte l’entier du salaire ou
uniquement le salaire additionnel, et pour combien de temps faut-il le
considérer ? Et que se passe-t-il si lorsqu’une jeune personne trouve un
emploi une personne plus âgée perd le sien ?
Cette étude est résumée sur 2 pages ici : YEP Final.pdf
3.3.6 Malawi, agriculture (ACB)
Les pertes post-récolte, c’est-à-dire les pertes qui interviennent après la

récolte des cultures, principalement durant le stockage, sont responsables
d’une partie importante des pertes alimentaires. Le projet « Effective Grain
Storage for Sustainable Livelihoods of African Farmers Phase II (EGSP-II) »
est un projet pilote visant à introduire deux nouvelles technologies de
stockage du maïs dans quatre pays d’Afrique : la Zambie, le Zimbabwe, le
Kenya et le Malawi.
L’ACB a été effectuée par un bureau de consultants internationaux (DAI) à

l’exemple du Malawi : SDC Maize CBA Report - FINAL.pdf.
29
transversaux
3.3.7 Afrique du Sud, formation professionnelle (ACB)
L’initiative de Coopération Suisse – Afrique du Sud (SSACI) est un

partenariat public-privé de développement entre la Direction du
développement et de la coopération du gouvernement suisse (DDC), des
compagnies suisse commerçant en Afrique du Sud et des fondations privées
suisses. Il cherche à explorer de nouvelles voies permettant un meilleur
accès des jeunes Sud-Africains au marché de l’emploi, à travers le
développement de compétences et à la création d’emplois. Trois des
programmes dédiés au renforcement des compétences professionnelles qui
étaient en cours ou qui étaient sur le point de démarrer ont été choisis pour
l’ACB : SDC Vocational Skills CBA Report - FINAL.pdf
3.3.8 Vietnam PSARD, gouvernance (ACB)
Ce programme vise à améliorer les services publics dans le développement

rural et agricole (PSARD) dans le but d’améliorer les conditions de vie des
populations rurales du Vietnam. La DDC a appuyé les gouvernements
provinciaux de Cao Bang (CB) et de Hoa Binh (HB) ainsi que le MARD pour
mettre en œuvre le programme PSARD dans sa première phase (2008 –
2010).
L’ACB a été faite à partir de la base (ACB appliquée à des petits projets au
niveau communautaire). Ces ACB au niveau communautaire ont ensuite été
agrégées à un niveau supérieur (par types d’infrastructures et par province).
Finalement, ces ACB ont été encore agrégées au niveau du projet, incluant
30
transversaux
tous les coûts, tous les bénéfices, y compris les coûts de gestion du projet :
CBA PSARD 2011 ver 1.1 August 19th 2011.pdf
3.3.9 Tchad, projet de gestion des eaux de ruissellement dans

le Tchad sahélien (ACB)
Le projet de gestion des eaux de ruissellement dans le Tchad sahélien a été

choisi pour la réalisation d’une analyse coût-bénéfice (ACB) en vue
d’analyser la rentabilité des investissements en termes de bénéfices
procurés à la population. L’objectif était de mettre en place un système
fonctionnel permettant d’orienter la collecte des données, et à réaliser
d’autres ACB pour de nouveaux ouvrages (seuils d’épandage). Le document
joint est le rapport complet de l’ACB réalisé en 2015 : ACB seuils d'épandage
version 3 0 final.pdf
3.4 ACB et ACE dans d’autres institutions multi- et bilatérales

De nombreuses institutions de la coopération au développement appliquent
l’ACB et l’ACE de manière systématique, ces méthodes faisant partie
intégrante de leur stratégie d’évaluation des projets. Quelques institutions
ont développé leurs propres manuels de procédures pour l’analyse
économique des projets de développement (p.ex. DFID How-to-Note on
economic appraisal, Asian Development Bank Guidelines for the Economic
Analysis of Projects, WHO guidelines on CEA application). L’ACB a été un
outil essentiel lors de la récente réforme de l’agenda de USAID afin de
rendre les projets plus efficaces en termes de résultats et économe en
termes de ressources investies pour l’assistance des USA sur la durée.
D’autres organisations appliquent l’ACB de manière systématique à tous
leurs projets de développement. Par exemple, Millenium Challenge
Corporation, une agence US d’aide au développement publie les taux de
rentabilité économique (TRE) de ses projets en mettant des fichiers Excel en
ligne. Ouvrez le lien pour trouver quelques exemples et liens vers des
31
transversaux
documents de diverses institutions de coopération au développement

appliquant l’ACB et l’ACE.
32
transversaux
4 Conclusions
Faisant partie intégrante d’une gestion de projet orientée vers les résultats,
les considérations financières et économiques sont des instruments
importants pour évaluer l’éfficience d’interventions de développement. Elles
permettent de renforcer les connections entre ressources et résultats. La
plausibilité d’une intervention proposée peut être fortement améliorée par
une analyse même partielle ou basique d’une ou de plusieurs composantes
d’un projet. Cette analyse fournira des arguments supplémentaires à la fois
importants et utiles.
4.1 Justification de l’analyse financière et économique

Les analyses coût-bénéfice (ACB) et coût-efficacité (ACE) donnent des
réponses à ces questions. Elles aident à définir les principaux effets
d’interventions de manière plus claire en renforçant l’analyse des résultats,
en clarifiant la chaîne des résultats et les hypothèses d’impact. Tous les
projets devraient évaluer la possibilité d’appliquer différentes méthodes
d’analyse financière et économique, comme illustré au chapitre 2.5.3.
4.2 Valeur ajoutée des analyses financières et économiques

Les analyses financières et économiques offrent une opportunité unique de
regarder les projets de manière approfondie, d’estimer leurs performances,
leurs potentiels et leurs limitations. Ces analyses mettent en relation les
coûts des projets (tous les coûts, y inclus ceux pris en charge par les acteurs
4 Conclusions 33
locaux) et les bénéfices (mesurés au niveau des bénéficiaires finaux). Les

analyses financières et économiques :
• Obligent les acteurs des projets à formuler des hypothèses d’impacts et

à mettre en place des bases de référence (baseline), de réfléchir aux
bénéfices d’un projet et à les quantifier en termes monétaires.
• Identifient les principaux paramètres qui influencent l’efficience d’un
projet et permettent de faire des simulations en modifiant les
suppositions initiales des projets (analyse de sensitivité).
• Contribuent au débat sur les valeurs fondamentales de la coopération
au développement, en ajoutant des faits avérés (« hard facts »,
économiques et financiers) à d’autres facteurs plus qualitatifs.
Une analyse financière et économique bien faite n’est pas seulement une
contribution importante lors du processus d’approbation de projets et de
programmes, c’est aussi un excellent instrument de communication, par
exemple pour convaincre des partenaires potentiels à supporter un projet ou
à le mettre à l’échelle.
Les personnes employées dans le développement ne doivent pas toutes être

capables de réaliser des analyses financières et économiques de manière
autonome. Mais le personnel de projet doit être capable d’estimer la valeur
d’une intervention de manière qualitative et contextuelle, il doit être capable
de « penser en dehors des chemins battus » (think out of the box), et de
mettre en relation des considérations financières et économiques avec le
système de monitoring et d’évaluation. Ce personnel peut alors faire appel à
différents experts (tant au sein de l’organisation qu’au dehors), consulter des
collègues pour commenter les pratiques et interventions. Cependant, les
concepts de base et les méthodes doivent être compris par tous afin d’être
en mesure de :
• Évaluer si une analyse financière et économique fait du sens ou non ;

• Décider quelle méthode est appropriée ;
• Poser les bonnes questions afin d’obtenir les réponses requises ;
34 4 Conclusions
• Mandater une analyse financière et économique ;

• Lire les résultats , c.-à-d. comprendre les indicateurs et les critères
d’évaluation ; et
• Comprendre les implications d’une analyse financière et économique.
4.3 Quand faut-il intégrer des considérations financières et

économiques de base dans le cycle de gestion de projet ?
Les considérations financières et économiques sont pertinentes à différentes
étapes du cycle de gestion de projet (PCM). Le tableau suivant montre de
manière succincte à quelle étape du cycle de projet de telles considérations
devraient être intégrées et quelles sont les attentes d’un bailleur bilatéral tel
que la DDC.
4 Conclusions 35
36 4 Conclusions
5 Glossaire
Ratio bénéfice-coût (RBC)

Ratio des coûts et des bénéfices actualisés: total des bénéfices actualisés
divisé par le total des coûts actualisés.
Cash flow (Net)

Le cash-flow est le mouvement (ou flux) d’argent entrant et sortant d’une
entreprise, d’un projet ou d’un produit financier pendant une période
spécifiée, de durée limitée. Le cash-flow net fait référence à la différence
entre le cash entrant et le cash sortant pendant une période donnée.
Analyse coût-bénéfice (ACB)

Méthodologie comparant l’évolution des coûts et des bénéfices – exprimés en
termes monétaires – d’entreprises, de programmes ou de politiques dans le
temps, et évalue la rentabilité de ces activités.
Analyse coût-efficacité (ACE)

Méthodologie comparant les coûts de différentes options produisant le même
ensemble d’effets (outcomes). L’ACE peut être appliquée à des entreprises,
des programmes ou des politiques. L’analyse coûts-efficacité indique quelle
option produit les effets désirés au moindre coût.
5 Glossaire 37
Ratio coût-efficacité
Pour ce ratio utilisé dans l’analyse coût-efficacité, le dénominateur est un
gain ou des unités d’efficacité (p.ex. dans le domaine de la santé : des
années de vie, nombre de naissances prématurées en moins, années de
vision en plus) alors que le numérateur sont les coûts associés à ce gain (voir
ACE). Ratio coûts-efficacité = coûts totaux / unités d’efficacité
Contrefactuels/analyse contrefactuelle
Une analyse contrefactuelle compare la situation avec une intervention à
cette même situation en l’absence de ladite intervention.
Coûts directs
Les coûts directs liés à une activité de projet spécifique ou liés à générer un
produit / à offrir un service particulier (p.ex. salaires, équipement,
communication)
Taux d’escompte
Le taux d’escompte est utilisé dans l’analyse du cash-flow actualisé (CFA)
afin de déterminer la valeur actuelle de cash-flows futurs. Le taux
d’escompte dans l’analyse CFA prend en compte d’une part la valeur de
l’argent dans le temps, d’autre part le risque inhérent à des cash-flows
futurs ; plus l’incertitude de cash-flows futurs est grande, plus le taux
d’escompte sera élevé. Des taux d’escompte élevés tendent à pénaliser les
projets à long terme, tels que la protection de l’environnement, et ils tendent
à favoriser les projets à court terme générant des bénéfices rapides.
38 5 Glossaire
Bénéfices actualisés
Bénéfices futurs de projets / d’entreprises convertis à leur valeur actuelle en
appliquant la technique de l’actualisation (voir « actualisation »).
Coûts actualisés
Coûts futurs de projets / d’entreprises convertis à leur valeur actuelle en
appliquant la technique de l’actualisation (voir « actualisation »).
Actualisation
L’actualisation convertit les coûts et bénéfices futurs en valeur actuelle,
prenant en compte la valeur de l’argent dans le temps. L’actualisation
permet de comparer la valeur monétaire des coûts et des bénéfices perçus à
différents moments en calculant leur valeur actuelle.
La formule de l’actualisation est:
VA ou valeur actuelle, est la valeur au temps = 0.

VF ou valeur future est la valeur au temps = n.
i est le taux d’escompte.
n est le nombre d’années, dans l’avenir, au moment où la valeur future sera
5 Glossaire 39
obtenue.
Analyse économique
L’analyse économique mesure les effets d’un projet sur le bien-être (social,
économique, environnemental, institutionnel, etc.) pour une communauté
spécifique (pays, région, village, etc.). Alors que l’analyse financière est
basée sur les prix du marché, l’analyse économique est basée sur les prix
d’ombre ou prix économiques (les prix sont corrigés pour éliminer les effets
d’interventions externes telles que subventions, taxes, corrections de taux de
change, etc.).
Analyse ex-ante
Analyse effectuée avant le démarrage d’un projet.
Analyse ex-post
Analyse effectuée après la fin d’un projet.
Externalité (négative/positive)
Effets ou facteurs externes au projet qui peuvent induire des coûts comme
par exemple la pollution ou le bruit. De tels coûts, s’ils ne sont pas couverts
par l’entrepreneur privé, seront à la charge de la société. Il arrive aussi que
40 5 Glossaire
des projets génèrent des externalités positives (effets positive qui n’étaient
pas planifiés ou inattendus).
Analyse financière
Mesure la rentabilité d’un projet / d’un investissement privé, aux prix du
marché. Cette analyse ne prend pas en compte les coûts ou les bénéfices qui
ne sont pas payés ou reçus par l’entreprise (externalités).
Coûts indirects
Les coûts indirects se réfèrent aux dépenses de l’administration centrale,
par exemple les services comptables ou légaux, qui sont nécessaires à la
bonne marche de l’organisation mais qui ne peuvent être directement
attribués à une activité spécifique.
Bénéfices intangibles
Bénéfices qui ne peuvent être mesurés directement en dollars. Des exemples
de bénéfices intangibles sont « la confiance accrue d’une communauté dans
la police locale » ou « une diminution de la peur du crime ».
Taux d’intérêt (r)

Un taux d’intérêt est le taux qui sera payé par un emprunteur (débiteur)
pour l’usage de l’argent emprunté à un prêteur (créancier). Par exemple,
une compagnie emprunte du capital d’une banque, en retour la banque
reçoit un intérêt à un taux prédéterminé (généralement fixé par la banque)
pour renoncer à utiliser le capital et à le prêter à l’emprunteur. Les taux
d’intérêts sont normalement exprimés en pourcentage du principal pour une
période d’une année.
5 Glossaire 41
Taux de rentabilité interne (TRI) / taux de rentabilité

économique (TRE)
Le TRI est le taux (semblable à un taux d’intérêt) généré par un projet ou
une entreprise. Il est un indicateur de la rentabilité du projet / de
l’entreprise. Si le TRI est égal au taux d’escompte, alors les coûts actualisés
sont égaux aux bénéfices actualisés. On est alors au seuil de rentabilité (voir
aussi « actualisation »). Le TRI est le taux d’escompte pour lequel la VAN
(voir VAN) est égale à zéro. Ce taux indique pour un projet que la valeur
actuelle des flux monétaires entrants est égale à la valeur actuelle des flux
monétaires sortants.
En termes mathématiques :
où r = TRI et: Ct = cash net reçu à la fin de l’année t
Io = l’investissement initial
r = le taux d’escompte / taux minimal requis comme retour sur

investissement
n = la durée du projet / de l’investissement en années
Le TRE diffère du taux de rentabilité interne (TRI) par la prise en compte

d’effets sur certains facteurs comme les prix (contrôle sur les prix),
subventions, taxes, etc. pour prendre en compte les coûts et les bénéfices
réels du projet pour l’économie (du pays).
42 5 Glossaire
Projets mutuellement exclusifs

Des projets sont mutuellement exclusifs lorsqu’ils ne peuvent pas être
entrepris simultanément. Exemple de projets mutuellement exclusifs : un
entrepreneur a la possibilité (a) d’agrandir son entreprise existante ou (b) de
construire une nouvelle entreprise sur le même site de manière à augmenter
sa capacité de production.
Valeur actuelle nette (VAN)

La somme de tous les coûts et bénéfices actualisés est appelée la valeur
actuelle nette (VAN). Cette somme indique le montant que le projet va
gagner. La VAN est normalement calculée en additionnant la valeur actuelle
des gains futurs, de la valeur résiduelle et des intérêts, et en soustrayant les
coûts d’investissement, les coûts opérationnels et les dépenses futures. La
VAN dépend du taux d’escompte appliqué pour calculer ces valeurs. Ce taux
d’escompte est utilisé pour calculer la valeur de l’argent dans le temps (voir
aussi coûts actualisés, bénéfices actualisés). La VAN s’applique pour évaluer
la justification de projets ou d’investissements.
En termes mathématiques :
où: Ct = cash net reçu à la fin de l’année t
Io = l’investissement initial
5 Glossaire 43
r = le taux d’escompte / taux minimal requis comme retour sur

investissement
n = la durée du projet / de l’investissement en années
Coûts opérationnels
Les coûts opérationnels sont les coûts courants d’une entreprise ou d’un
projet. Ces coûts sont normalement classés dans deux catégories : les coûts
fixes et les coûts variables. Ces derniers incluent les coûts de la main-
d’œuvre, les matériaux, l’énergie, la logistique et les achats de matières
premières.
Gestion du cycle de projet (PCM)

La PCM est un ensemble d’outils utilisés pour la gestion de projets, allant de
l’identification de projet à la mise en œuvre et à l’évaluation, y compris le
monitoring et l’évaluation des résultats et des impacts. Elle s’articule autour
des différentes phases d’un projet et, étant un processus circulaire, elle
facilite la vérification constante, le monitoring et la réévaluation de la
logique du projet.
Année de vie ajustée par sa qualité (QALY)

L’année de vie ajustée par sa qualité (QALY) est une mesure générique du
fardeau des maladies, comprenant tant les aspects quantitatifs que
qualitatifs de la vie. Cette mesure est utilisée pour l’évaluation économique
de la valeur monétaire d’interventions médicales. Une QALY équivaut à une
année de vie en parfaite santé. Si la santé d’un individu se situe au-dessous
de ce maximum, les QALYs sont ajustés à un taux inférieur à 1 par an. La
44 5 Glossaire
mort est associée à une QALY de 0 et dans certains cas, il est possible de
cumuler des QALYs négatives reflétant un état de santé jugé « pire que la
mort ».
La valeur résiduelle d’un investissement

La valeur résiduelle est la valeur marchande d’un bien d’investissement à la
fin de la période considérée dans l’analyse coût-bénéfice. Par exemple, si un
tracteur est acheté au début d’un projet, la valeur marchande de ce tracteur
après 6 ans (en supposant que l’ACB est calculée sur 6 ans) est appelée la
valeur résiduelle.
Analyse de sensitivité
Cette analyse identifie les principaux paramètres qui influencent la
rentabilité d’un projet et permet de faire des simulations en modifiant une à
une les suppositions sur lesquelles le modèle est fondé, y compris les prix
des produits, les rendements des cultures, les ventes, etc.
Prix virtuel (prix d’ombre, coût d’opportunité)

Les prix du marché ne reflètent pas toujours la valeur réelle d’un bien, d’une
marchandise ou d’un service en raison d’interventions politiques telles que
des taxes ou des subventions. Il arrive qu’il n’y ait aucune valeur associée à
un bien ou une marchandise. Les prix virtuels sont utilisés pour corriger de
telles distorsions de prix. Le prix virtuel est un prix de substitution (proxy)
d’un bien qui est souvent défini comme étant le montant auquel un individu
ou la société doit renoncer pour obtenir une unité supplémentaire de ce
bien. Par exemple, s’il on fait face à un chômage structurel significatif, et
que le projet emploie des gens qui – en l’absence du projet – seraient sans
emploi, l’analyse économique appliquerait une valeur du travail inférieure
5 Glossaire 45
aux coûts réels, reflétant ainsi un coût d’opportunité du travail plus bas que
le salaire versé. retourner
46 5 Glossaire

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Module 6: Analyse

Dans les modules précédents PCMi, Paul Taryam de Ouagadougou vous a

Ce module donne une vue d’ensemble et explique les idées et concepts de

2 1 Analyse ﬁnancière et économique de projets

interventions de développement. Toute intervention devrait être soumise à

1.2 Les ﬁnances dans la gestion de projet

Les informations fournies (baselines, cadres logiques, plan d’activités,

Quelques questions clés liées au budget :

• Quelles ressources sont ou seront utilisées et dans quel but ?

1.2 Les ﬁnances dans la gestion de projet 3

• Les risques ﬁnanciers et économiques sont-ils suﬀisamment analysés et

Quelques questions clés liées à un état ﬁnancier :

• Les dépenses / coûts rapportés sont-ils en accord avec le budget agréé

1.3 Considérations générales concernant l’analyse

4 1.3 Considérations générales concernant l’analyse ﬁnancière et économique de projets

2.1 Introduction aux ACB et ACE

Tableau comparant l’ACB et l’ACE

2 Analyses coût-bénéﬁce et coût-eﬀicacité 5

L`ACB est une méthode d’analyse ﬁnancière et économique largement

L’ACB a deux principaux objectifs et trois résultats :

Principaux objectifs de l’ACB

1. Déterminer si un investissement planiﬁé ou une décision d’investir

6 2 Analyses coût-bénéﬁce et coût-eﬀicacité

Principaux résultats de l’ACB

1. La Valeur Actuelle Nette (VAN)

2 Analyses coût-bénéﬁce et coût-eﬀicacité 7

Le ratio coût-eﬀicacité est obtenu en divisant les coûts totaux d’une

En dehors des domaines de l’environnement et de l’éducation, d’autres

2.3 La diﬀérence entre analyses ﬁnancière et économique

8 2 Analyses coût-bénéﬁce et coût-eﬀicacité

L’analyse ﬁnancière répond à des questions telles que : le projet est-il

L’analyse économique s’inscrit dans une perspective plus large, et

2.4 Tableaux de flux monétaires (cash-flow) et de flux de

2 Analyses coût-bénéﬁce et coût-eﬀicacité 9

2.4.1 Tableau du cash-ﬂow

Dans le tableau du cash-ﬂow de l’analyse ﬁnancière, les coûts et les

2.4.2 Tableau des ﬂux de valeur

10 2 Analyses coût-bénéﬁce et coût-eﬀicacité

possible de les quantiﬁer, les externalités seront mentionnées de manière

La galerie d’images suivante présente l’ACB ﬁnancière et économique du

• Dans un premier temps, l’analyse ﬁnancière est présentée étape par

Note: la conversion des prix du marché en prix virtuel et l’ajout des

2.5 ACB et ACE en pratique

2 Analyses coût-bénéﬁce et coût-eﬀicacité 11

expliquées et des exemples d’application ainsi que des exercices sont

2.5.1 A quel moment l’ACB / ACE est-elle réalisée ?

2.5.2 Comparaisons avec/sans le projet, ou avant /après

L’ACB / ACE compare la situation sans le projet à la situation avec le projet.

12 2 Analyses coût-bénéﬁce et coût-eﬀicacité

2.5.3 Réalisez des ACB et ACE par vous-mêmes

Si la réponse à l’une des questions ci-dessus n’est pas clairement « oui »,

2.5.4 Les six étapes de l’ACB

Les étapes suivantes devraient permettre de réaliser des ACB pertinentes

2 Analyses coût-bénéﬁce et coût-eﬀicacité 13

2.5.5 ACE – domaine d’application

14 2 Analyses coût-bénéﬁce et coût-eﬀicacité

alternatives). Toutefois, diﬀérentes approches ou stratégies ne génèrent que

2.5.6 Les six étapes de l’ACE

Le tableau suivant présente les étapes de mise en œuvre d’une ACE

2.6 Critères d’évaluation de l’ACB

2 Analyses coût-bénéﬁce et coût-eﬀicacité 15

économique. Tous les trois critères prennent en compte la dimension

2.6.1 Valeur Actuelle Nette (VAN )