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INTRODUCTION

COMMENT DEFINIR UN PROJET ?

Qu’est-ce qu’un projet de développement ?

De façon très concrète, un projet correspond, le plus souvent, à la réalisation d’un ou de
plusieurs nouveaux investissement (barrage, usine, chemin de fer et port d’évacuation…) ou
bien à l’extension d’installation existantes (accroissement de capacité d’une usine ,construction
de centre de santé ,limitation de la propagation d’une épidémie…) et ou à la mise en place d’un
ensemble de mesures institutionnelles (création d’une agence de développement régionale,
d’une société de mise en valeur, etc.).
Les définitions varient largement selon les auteurs. Nous en retiendrons une qui a le mérite
d’insister sur le caractère global et relativement autonome que doit présenter tout projet : ≪ il
s’agit d’un ensemble complet d’activités et d’opérations qui consomment des ressources
limitées (main-œuvre, devises, etc.) et dont on attend des revenus, ou autres avantages
monétaires ou non monétaires.
Analyser un projet consiste donc, en dernière instance, à comparer des utilisations de ressources
et des revenus ou avantages futurs installes sur une certaine période de temps.
Ce cours e donne une vue d’ensemble et explique les idées et concepts de base de l’analyse
financière et économique d’interventions. Il commence par la gestion financière dans le cycle
des projets, et présente des considérations de base sur l’analyse financière et économique. Il
montre comment ces considérations permettent d’affiner la logique d’intervention d’un projet.

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CHAPITRE I : ANALYSE FINANCIERE ET ECONOMIQUE DE PROJETS

Ce premier chapitre présente brièvement la méthodologie proposée pour l'analyse financière et

économique des projets de développement.
Les fonds de la Coopération au Développement proviennent de donateurs et des contribuables.
Il est de notre devoir d’utiliser ces fonds de manière méthodique, économique et en veillant à
l’efficacité des coûts. C’est pourquoi les initiatives qui encouragent une bonne utilisation des
fonds et les instruments qui permettent d’évaluer si l’investissement lié à une intervention est
ou était justifié sont des éléments importants de la coopération internationale.

I.1. Les finances dans la gestion de projet

Le/la chef/fe de projet est chargé/e de planifier, suivre et mettre en œuvre le projet. Il ou elle
est responsable de la gestion du projet et de l’utilisation conforme des ressources financières.
Chaque budget et / ou état financier doit être vérifié afin d’assurer que l’utilisation des
fonds soit adéquate, transparente et économique. Dans ce processus il ou elle peut s’appuyer
sur le service financier. Ils travaillent en étroite collaboration, et en tant qu’équipe, ils évaluent
l’efficience des coûts du projet ou programme et établissent un lien entre les objectifs / résultats
et les ressources financières.
Quelques questions clés liées à un état financier :
Les dépenses / coûts rapportés sont-ils en accord avec le budget agréé et les progrès
opérationnels ?
Quels sont les principaux écarts par rapport au budget (sous utilisations et dépassements) ?
Sont-ils significatifs (en valeur absolue et en %) ?
Des raisons ont-elles été fournies pour expliquer les écarts budgétaires ?

Une bonne compréhension de votre projet et des coûts qui lui sont liés facilite une analyse plus
approfondie dont vous pourrez tirer des enseignements précieux. La gestion du cycle de projet
ne reflète que partiellement les aspects financiers et économiques des projets. Pour une analyse
complète de la gestion financière d’un projet, un vaste ensemble de procédures administratives
doivent être examinées par le service financier.

I.1.1. Considérations générales concernant l’analyse financière et économique de projets

Les aspects financiers et économiques jouent un rôle important tout au long du cycle d’un
projet. Une telle analyse financière et économique améliore le cycle de projet à des moments-
clés.
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I.2. A QUOI SERVENT LES ANALYSES FINANCIÈRES ET ÉCONOMIQUES DES

PROJETS ?

Les analyses financières et économiques interviennent à différents moments du cycle du projet.

I.2.1. Qu'est-ce qu'un projet de développement ?

Le cadre logique de gestion du cycle de projet décrit les projets de développement comme des
interventions se définissant par :
 un but que l'on cherche à atteindre : l'objectif spécifique
 et que l'on peut décomposer en « produits » (matériel, organisationnel, institutionnel,
juridique) : les résultats
 provenant d'une combinaison de moyens de tous ordres (études, investissements, mise
en place d'organismes spéciaux, actes juridiques, etc.) : les activités.

Un projet s'inscrit toujours dans une perspective plus large, le cadre d'objectifs globaux
auxquels il apporte sa contribution. Il doit donc être conforme à une stratégie sectorielle.
Un projet est une action dynamique et multiforme destinée :
 à lever certaines contraintes ou à en réduire l'impact (en matière d'hygiène urbaine, de
transports, de livraisons de fournitures agricoles adaptées, de production de matériaux
de construction, de diversification des régimes alimentaires, de production de produits
vivriers, de rareté de devises, etc.) ;
 et/ou à exploiter certaines potentialités (force de travail, zones littorales, patrimoine
historique, énergie hydraulique, etc.).
Les projets sont des interventions destinées à provoquer des changements. Ils comportent
inévitablement des risques puisque les résultats futurs sont par nature incertains. Au-delà de
leurs résultats directs, ils ont aussi fréquemment des effets induits dans l'économie,
l'environnement naturel, les relations sociales, institutionnelles ou politiques.
Pour l'économiste un projet est une combinaison de ressources bien définies, planifiée dans le
temps :
➠ Les coûts
dont on attend une amélioration du bien-être pour la collectivité :
➠ Les avantages

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I.2.2. Aider à la décision

Fondamentalement, l'analyse financière et économique a pour objet de déterminer et de

quantifier les coûts et avantages des projets de développement afin de faciliter la prise de
certaines décisions tout au long du cycle du projet.

Remarque : L'analyse financière et économique doit être complétée par l'évaluation des autres
facteurs de viabilité(1) : politiques de soutien, technologies appropriées, protection de
l'environnement, aspects socio-culturels et relatifs à la place des femmes dans le
développement, capacités institutionnelles et de gestion publiques et privées.
I.2.3. Les différents domaines d'analyse

En matière d’études de développement, on appelle :

 « analyse financière » l'examen des activités et flux de ressources des agents pris
individuellement (entreprise industrielle, commerciale, organisme public, etc.) ou par
grands types (les artisans, les paysans, les commerçants de détail, etc.).
➠ On se situe du point de vue d'un agent particulier (ou d'un type d'agents)
 « analyse économique » l'examen des flux concernant des regroupements pertinents
d’agents, ensemble des agents impliqués dans un projet (filière de production, économie
nationale ou régionale, par exemple) et de leur impact pour la collectivité.
➠ On se situe du point de vue de la collectivité
Les analyses financière et économique sont avant tout des techniques de production
d'informations standardisées, utiles à la compréhension des mécanismes à l'œuvre et des
comportements des acteurs et à la prise de décisions opérationnelles.
Elles renseignent sur différents aspects du projet, essentiellement :
 l'efficacité : qui compare les résultats du projet à ses objectifs spécifiques ;
 l'efficience : qui compare les résultats obtenus aux moyens mis en oeuvre (l'analyse de
la rentabilité des investissements relève de ce niveau) ;
 a viabilité : qui détermine la mesure dans laquelle les résultats (les avantages) se
pérennisent après la fin du projet ; les effets (impact) : qui identifient et mesurent les
conséquences sur l'économie nationale
 la pertinence : qui établit la relation entre les objectifs spécifiques du projet, ses
résultats et effets, d'une part, et les objectifs globaux et les contraintes dominantes de
l'environnement économique, d'autre part.

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I.3. Démarche analytique

La méthode d'analyse appliquée doit être adaptée à la nature du projet.

I.3.1. Les différents types de projet de développement

Les projets de développement considérés dans ce cous ont tous pour objectifs de développer
l'offre de biens et services : produits industriels, agricoles, miniers ou de service, soins de santé,
services urbains, transports, infrastructures facilitant les activités économiques ou sociales
(routes, centrales énergétiques, dispensaires, écoles, centres culturels, etc.)... D'autres projets
relevant d'une autre logique, tels les projets humanitaires et certains programmes sociaux contre
la pauvreté peuvent parfois bénéficier du même type d'analyses financières voire économiques
; mais la pertinence de l'application de ces méthodes doit être examinée au cas par cas.
Dans cet ouvrage, on distingue :
 les projets à produits valorisables sous forme monétaire. Il s'agit essentiellement des
projets de développement de la production de biens et services :
• faisant l'objet d'une commercialisation effective ou pour lesquels existe un marché (Cas des
cultures vivrières autoconsommées) ;
Exemples : projets de développement industriel, énergétique, artisanal, agricole, touristique, ou
de crédit aux entreprises.
• fournis gratuitement aux bénéficiaires, ou dont la vente n'obéit pas à une logique commerciale,
mais qui concourent principalement à des activités dont la valorisation des produits est «
raisonnablement aisée » ; c'est le cas des projets routiers dont il est possible de calculer
l'essentiel des conséquences économiques sur les coûts de transport et le volume des trafics
existants et induits, voire sur d'autres paramètres tels que les gains en matière d'assurance.
Exemples : projets de développement d'infrastructures routières, projets de formation
professionnelle ou de vulgarisation agricole.
 les projets à produits non valorisables monétairement de façon fiable sans dépasser
le temps et les ressources dont disposent généralement les analystes, sans faire appel à
un corps d'hypothèses « excessif » ou encore sans en dénaturer l'objectif spécifique.
On ne cherche pas à tout prix à en valoriser « l'utilité ». C'est généralement le cas des
projets sociaux (dont les « produits » sont les élèves formés, les patients soignés, les
vies sauvées, les liens sociaux améliorés...) et fréquemment des projets de préservation
(de l'environnement naturel, du patrimoine culturel...).

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Exemples : projets de santé publique, d'éducation nationale, de réseaux d'assainissement urbain,

de services sociaux, de préservation de l'environnement, de développement culturel ou d'appui
institutionnel.
La limite entre ces deux types de projets n'est pas absolue, elle ne dépend parfois que des
ressources qu'il est possible de consacrer à la valorisation des avantages du projet. Certains
projets de route sont ainsi « à produits non valorisés » alors que dans d'autres situations des
enquêtes précises de trafic permettent de les valoriser. De même, dans certains cas, il est
possible d'estimer la production supplémentaire induite par un projet d'appuis aux PME (mise
à disposition de crédits, formation technique...) que l'on analyse alors comme un « projet à
produits valorisables » ; dans d'autres circonstances le calcul de la production supplémentaire
induite sera « raisonnablement » impossible à mener, conduisant à l'analyse d'un « projet à
produits non valorisables ».
Remarque : A côté des projets « purs », certains projets ont des composantes relevant de
plusieurs catégories. Les projets de développement rural intégré combinent ainsi des aspects de
développement de la production (valorisable) et des aspects sociaux (non valorisables). Les
projets de protection de l'environnement combinent aussi fréquemment des produits
valorisables (exploitation de ressources) que l'on estime à côté de produits non valorisables
(préservation de ressources), souvent jugés plus importants.

I.3.2. L'analyse des projets à produits valorisables

Pour ces projets, l’analyste fait appel aux méthodes coûts-avantages, se traduisant par une
redéfinition spécifique des coûts et avantages à chaque étape de l'analyse.
(a) Analyse financière

Pour chacun des agents partie prenante dans des activités liées au projet :
 les coûts sont constitués par les charges (dépenses et, éventuellement, flux non-
monétarisé) de fonctionnement et d'investissement,
 les avantages par les produits (recettes et, éventuellement, flux non-monétarisé) issus
de l'activité.
C'est la valeur exacte de ces flux acquittés ou reçus par l'agent qui est prise en compte.
Le travail à effectuer pour mener à bien l'analyse financière consiste, pour chaque agent, à :

 identifier et estimer tous les flux monétaires et de biens et services résultant des activités
de l'agent dans les situations avec et sans projet : coûts d'investissement, coûts de
fonctionnement, avantages que l'agent tire de ces activités ;
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 faire le point sur la situation financière globale de l'agent et donc sur sa solvabilité et la
viabilité de ses activités ;
 calculer la rentabilité des capitaux investis ;
 récapituler les concours financiers extérieurs nécessaires.
(b) Analyse économique

Deux perspectives peuvent être adoptées dans l'analyse pour la collectivité (l'économie
nationale) des projets à produits valorisables, selon que l'on cherche :
 à dresser le bilan des effets du projet sur l'économie nationale ;
 à évaluer la viabilité du projet dans l'environnement économique international.
Dans la première perspective (analyse des effets) : les coûts sont définis comme les ressources
économiques qui échappent à l'économie nationale : ce sont les pertes de devises(1) ;
 les avantages sont définis comme l'ensemble des revenus nouveaux distribués aux
agents intérieurs (contribution à la croissance de l'économie) auxquels s'ajoutent
éventuellement l'augmentation de la consommation intérieure.
Dans cette optique les salaires, par exemple, considérés comme des coûts dans l'analyse
financière, deviennent des avantages (distribution de revenus).

I.3.3. L'analyse des projets à produits non valorisables

Pour ces projets, l'analyste fait appel aux méthodes d'analyse des coûts (analyse de budgets),
d'analyse d'efficience et, le cas échéant, d'analyse des effets économiques.
L'optique adoptée dans le cas des projets à produits non valorisables se limite à garantir la
minimisation des coûts, sans tenter de calculer si la valeur des coûts est supérieure ou inférieure
à celle des avantages.
 Les coûts sont constitués par toutes les ressources employées.
 Les avantages sont explicités sous forme de « résultats » tangibles et exprimés en
quantités physiques.
Le travail à effectuer pour mener à bien l'analyse des projets à produits non valorisables consiste
à:
 !définir les résultats attendus du projet sous la forme d'unités descriptives simples
quantifiables telles que : élèves formés, accouchements réalisés, patients traités,
surfaces protégées ou foyers raccordés au réseau ;
 calculer le budget du projet sur la base de tous les flux engendrés : coûts
d'investissement et coûts de fonctionnement ;
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 !faire le point sur la situation financière des agents concernés et donc sur leur
solvabilité;
 récapituler les concours financiers extérieurs nécessaires en identifiant précisément les
contributeurs (usagers, Etat, bailleurs de fonds...) ;
 calculer l'efficience du projet en vérifiant que les ressources qui y sont consacrées sont
non seulement suffisantes mais aussi nécessaires ;
 déterminer la viabilité des activités du projet ;
 le cas échéant, mesurer les effets du projet sur les grands objectifs économiques du pays
: échanges extérieurs, finances publiques, répartition des revenus ;
 examiner sa pertinence du point de vue des stratégies et programmes sectoriels, ainsi
que des politiques économiques et réformes structurelles.
I.3.4. Utilisation dans le cycle de projet

Le but des analyses financière et économique est d'aider à la décision à différents moments du
cycle de projet. Elles sont menées comme une activité propre au cours des trois phases
suivantes:
 identification : il s'agit alors de mener des analyses sommaires, mais qui le sont de moins
en moins au fur et à mesure que se précise l'idée du projet ;
 instruction : au cours de la formulation du projet, les analyses financière et économique
doivent permettre de sélectionner les variantes les plus intéressantes. A la fin de cette
phase, on se livre à une évaluation ex-ante dans le but de préparer la décision de
financement;
 évaluation : les évaluations en cours et les évaluations ex-post incluent des analyses
financière et économique, les premières étant souvent les plus développées dans les
évaluations en cours, les secondes dans les évaluations ex-post.
I.4. Quelques concepts clés

La démarche d'analyse financière et économique s'appuie sur quelques notions fondamentales

liées à la technique de calcul utilisée ou à la nature même des projets de développement.
I.4.1. Les agents et les flux

La mise en œuvre d'un projet de développement s'appuie sur des acteurs appelés agents. Il s'agit
de personnes physiques (artisan, paysan, commerçant, consommateur...) ou de personnes
morales (entreprise, banque, administration, organisme de développement...) dont les fonctions

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économiques consistent essentiellement à produire et/ou commercialiser des biens et services,

distribuer des revenus, financer des activités, consommer des biens.
Le raisonnement suivi pour l'analyse de projet repose sur l'étude des flux de biens, services et
d'argent(1), que les agents échangent entre eux. Dans les diagrammes de flux, on représente
classiquement les agents par des cellules :
Les agents utilisent des moyens de production appelés facteurs de production pour transformer
des biens et services existants appelés consommations intermédiaires (matières premières,
produits semi-finis, produits finis et services incorporés) en productions nouvelles. On retient
traditionnellement trois types de facteurs de production : le travail, le capital et les facteurs
naturels (provenant du patrimoine naturel : terre, climat...).

Pour désigner l’ensemble des facteurs de production et consommations intermédiaires entrant

dans la production, on emploie le terme plus général d’« intrants ». Et l’on parle d’« extrants »
pour les produits.

1.4.2. Risque et incertitude

Dans la réalité, la mise en œuvre d’un projet se passe rarement comme envisagé dans les plans.
Les coûts et avantages effectifs s’écartent alors des valeurs prévues.

Mais il existe d’autres risques (« externes »), de toutes natures, engendrés par le projet et dont
les conséquences économiques ne peuvent pas forcément être chiffrées : risques économiques
(de perturbation des marchés, par exemple), écologiques, sociaux, en termes de sécurité
alimentaire, etc. C’est au moment de la formulation (phase d’instruction – et, préalablement,
phase d’identification) que ces risques et leur probabilité doivent être estimés.
L’incertitude se traduit essentiellement par une mauvaise estimation :
 des coûts prévus : on tient compte des risques de dépassement, en introduisant des
provisions pour imprévus et à l’aide de l’analyse de sensibilité ;
 des avantages attendus : on tient compte du risque de surévaluation à l’aide de l’analyse
de sensibilité.
(a) Les imprévus

En situation ex-ante, quelle que soit la qualité du travail de préparation, on introduit un poste
d’imprévus, encore appelé « provisions pour imprévus ». Le calcul de ces provisions consiste
à appliquer un pourcentage de hausse (en général de 5 à 15 %) aux estimations initiales.

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Il doit être clair, cependant, que ces provisions ne peuvent servir à réduire la précision du travail
de formulation du projet.
En pratique, les imprévus ne sont généralement introduits que pour la phase d’investissement,
particulièrement quand celle-ci comporte des travaux de construction de génie civil importants.
Les imprévus de la phase de fonctionnement sont traités par l’analyse de sensibilité

N.B. : Ces provisions techniques ne tiennent pas compte des effets de la hausse générale des
prix due à l’inflation future. Ce phénomène implique de passer des prix constants aux prix
courants
(b) L’analyse de sensibilité

Aux stades de la préparation du projet, les coûts et avantages ne sont que des estimations. Au
cours de la mise en œuvre du projet, des circonstances imprévues peuvent surgir et modifier ces
coûts et avantages prévus à l’origine. Il est par conséquent important d’évaluer les conséquences
de ces variations. Cette évaluation se fait au moyen d’une analyse de sensibilité.
Pour toutes les analyses (financières ou économiques), la dernière étape des calculs consiste
donc à :
 déterminer quels sont les variables dont les valeurs sont les plus incertaines ;
 déterminer quelles sont leurs fourchettes plausibles de valeurs ;
 puis évaluer jusqu’à quel point les résultats (les soldes et indicateurs pertinents) de
l’analyse
y sont sensibles :
 soit par des calculs fondés sur des fourchettes de valeur,
 soit en calculant les valeurs critiques de ces variables, c'est-à-dire leurs valeurs qui
ramènent l'avantage net à un niveau jugé insuffisant (rentabilité nulle...).

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CHPITRE II. ANALYSES COUT-BENEFICE ET COUT-EFFICACITE

II.2.1. Définitions

L’ACB compare les coûts et les bénéfices de projets dans le temps afin d’évaluer leur
profitabilité/rentabilité (en termes purement monétaires pour les projets commerciaux, en
valeur monétaire des résultats (outcomes) et des impacts en ce qui concerne les projets de
développement). L’ACE est appliquée lorsque l’ACB ne peut pas être utilisée, en particulier
lorsqu’il n’est pas possible de quantifier les bénéfices. Dans le tableau suivant, les deux
méthodes sont comparées :
L`ACB est une méthode d’analyse financière et économique largement utilisée pour voir si les
bénéfices d’une action particulière sont plus grands que les coûts qui lui sont liés au cours d’un
temps donné. Une ACB peut être réalisée du point de vue d’un bénéficiaire individuel d’un
projet (p.ex. un paysan), d’un acteur du projet (p.ex. un fournisseur de services), d’une entité
privée (une entreprise), d’une agence gouvernementale ou de la société dans son ensemble.
Selon le point de vue, l’analyse prendra en compte des coûts et des bénéfices différents, et
l’analyse sera financière ou économique.
L’ACB est largement utilisée par les banques de développement, p.ex. ADB (CBA for
Development: A Practical Guide), la Banque Mondiale et différents bailleurs de fonds. Le
Millennium Challenge Corporation p.ex. fait systématiquement des ACB pour tous ses projets
de développement.
L’ACB a deux principaux objectifs et trois résultats :
Principaux objectifs de l’ACB
1. Déterminer si un investissement planifié ou une décision d’investir permettra d’atteindre les
critères de viabilité ;
2. Fournir une base pour comparer des projets lorsque différentes options sont considérées.
Principaux résultats de l’ACB
1. La Valeur Actuelle Nette (VAN)
2. Le Taux de Rentabilité Interne (TRI) / le Taux de Rentabilité Economique (TRE)
3. Le Ratio Bénéfice-Coût (RBC) (actualisé ou nominal)

L’ACB peut être appliquée à tout projet qui s’étend sur plusieurs années, qui implique un
investissement et qui génère des bénéfices quantifiables. L’ACB sera plus facilement applicable
à des projets dont le but est la génération de revenus que dans des projets dont le but est la

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gouvernance, l’éducation ou la santé, même si l’ACB peut aussi fournir des informations
pertinentes dans ces domaines.

L’ACB peut être appliquée à tout projet qui s’étend sur plusieurs années, qui implique un
investissement et qui génère des bénéfices quantifiables. L’ACB sera plus facilement applicable
à des projets dont le but est la génération de revenus que dans des projets dont le but est la
gouvernance, l’éducation ou la santé, même si l’ACB peut aussi fournir des informations
pertinentes dans ces domaines.
L’ACE est une méthode qui compare les coûts de différentes options qui produisent les mêmes
résultats ou effets. L’ACE peut être appliquée à des activités, des programmes ou des politiques.
L’ACE indique quelle option produit un résultat désiré aux coûts les plus bas. Cette méthode
est utile pour évaluer des interventions lorsque les bénéfices sont définis mais ne peuvent pas
être quantifiés en termes monétaires. Une ACE est exprimée par le ratio coût-efficacité :

Coût total
𝑅𝑎𝑝𝑝𝑜𝑟𝑡 𝑐𝑜𝑢𝑡 − é𝑓𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑡é =
𝑈𝑛𝑖𝑡é𝑠 𝑑′𝑒𝑓𝑓𝑖𝑐𝑎𝑡é𝑠
Le ratio coût-efficacité est obtenu en divisant les coûts totaux d’une intervention par ses
bénéfices. Mais dans la mesure où les bénéfices ne peuvent pas être quantifiés en termes
monétaires, on les mesure en unité d’efficacité, comme par exemple le nombre d’hectares de
forêt tropicale protégés ou la réduction du nombre d’élèves qui quittent prématurément l’école.
Le ratio coût-efficacité indique combien coûte la préservation d’un hectare de forêt tropicale ou
quel est le coût par élève pour éviter qu’il ne quitte l’école prématurément par exemple.

II.2.2. La différence entre analyses financière et économique

L’analyse financière s’intéresse aux coûts et aux bénéfices réels calculés aux prix du marché.
Il s’agit par conséquent d’une perspective privée (celle de l’entrepreneur ou de l’investisseur
privé).
L’analyse financière répond à des questions telles que : le projet est-il financièrement rentable
pour les parties prenantes ? Les protagonistes (en particulier les privés) ont-ils des incitations
suffisantes pour s’engager ? Quels seront les coûts et les bénéfices pour les investisseurs privés
ou pour les paysans et propriétaires terriens ? Si l’ACB est suffisamment détaillée, l’analyse
financière peut aussi fournir des informations sur la répartition des coûts et des bénéfices entre
les parties prenantes. Les analyses financières sont calculées aux prix du marché, et elles
n’incluent par les externalités si elles ne sont pas à la charge de l’entreprise.
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L’analyse économique s’inscrit dans une perspective plus large, et s’intéresse aux coûts et aux
bénéfices au niveau de la société dans son ensemble, sans tenir compte de qui paie et qui gagne.
Cette analyse est aussi appelée « analyse sociale ». Le cadre analytique peut être un pays tout
entier, une région ou une communauté. L’analyse économique tient compte des effets directs et
indirects d’un projet. En plus des coûts et bénéfices – calculés à leurs prix virtuels (coût
d’opportunité) – elle inclut également les externalités positives et négatives.
Des analyses financière et économique peuvent être faites pour une même intervention. Par
exemple, on peut calculer l’ACB financière d’un projet de conservation d’une forêt tropicale
du point de vue des acteurs concernés (paysans, ministère de l’environnement, etc.) ou alors
effectuer une analyse économique destinée à mesurer l’impact du projet sur la société.

II.2.3. Tableaux de flux monétaires (cash-flow) et de flux de Valeur

La pierre angulaire des analyses coût bénéfice (financières et économiques) est le tableau des
coûts et des bénéfices. Ces tableaux résument les flux monétaires (cash-flow) dans l’analyse
financière et les flux de valeurs dans l’analyse économique.
Le modèle ACB couvre normalement une période de 6 à 10 ans. Cette durée ne correspond pas
nécessairement à des phases de projet. La situation avec interventions / activités du projet est
comparée à la situation sans le projet. Le but est de calculer les coûts et les bénéfices induits
par le changement, c’est pourquoi on les appelle coûts et bénéfices additionnels. Le cash-flow
net est le calculé en déduisant les coûts additionnels des bénéfices additionnels.

II.2.4. Tableau du cash-flow

Dans le tableau du cash-flow de l’analyse financière, les coûts et les bénéfices sont calculés aux
prix du marché. Ce tableau fait l’inventaire de tous les «inputs et outputs» directs, exprimés en
valeur monétaire (quantification). Des coûts ou des bénéfices qui ne peuvent pas être quantifiés
ne peuvent pas être pris en compte. Il résulte un tableau de cash-flow qui montre les
mouvements d’argent entrants ou sortants du projet, comparant ainsi les coûts et les bénéfices
d’une activité dans le temps, du point de vue d’un investisseur privé.
L’ACB ne prend pas en compte les amortissements dans les coûts, seules des dépenses réelles
apparaissent, au moment où elles ont eu lieu.

II.2.5. A quel moment l’ACB / ACE est-elle réalisée ?

Normalement, une ACB / ACE est réalisée avant la mise en œuvre d’un projet (ex-ante). Il
arrive parfois qu’elle soit menée pendant le projet (in media res) ou encore après la fin d’un
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projet (ex-post). Les analyses ex-ante sont orientées vers l’avenir et elles sont utilisées comme
outil d’aide à la décision (faisabilité d’un projet / d’activités). Dans le secteur privé, une
ACB/ACE peut faire partie d’un business plan, utile par exemple pour obtenir un crédit.
Les analyses ex-post sont orientées vers le passé, elles considèrent des événements (activités et
projets) qui sont terminés (évaluation de projet).

II.2.6. Comparaisons avec/sans le projet, ou avant /après

L’ACB / ACE compare la situation sans le projet à la situation avec le projet.

C’est pourquoi seuls les coûts et les bénéfices additionnels sont pris en compte. Ces coûts et
ces bénéfices devraient être entièrement attribuables au projet. Selon la théorie largement
reconnue sur les mesures d’impact, la comparaison « sans projet / avec projet » devrait être faite
en utilisant des groupes de contrôle (contrefactuel). Toutefois, pour diverses raisons, il est
souvent difficile de mettre en œuvre une telle approche (lorsque des facteurs externes
incontrôlables p.ex. la présence d’autres bailleurs, ou lorsque l’approche par groupe cible
s’avère non-éthique, ou encore pour des raisons de coûts). Une autre méthode consiste à
comparer la situation avant le projet à la situation actuelle avec le projet (comparaison avant –
après).
Une des limitations de cette approche est le facteur temps qui peut avoir une influence
considérable sur le projet (p.ex. changement du contexte économique, politique, climatique),
ou sur la perception des acteurs (de quoi les gens se souviennent-ils précisément ?)

II.2.6. Réalisez des ACB et ACE par vous-mêmes

Avant de mettre en œuvre les étapes qui permettent de réaliser une analyse financière ou
économique, il faut d’abord vérifier si une ACB ou ACE peut être appliquée à un projet
particulier. Pour répondre à cette question initiale, les éléments suivants doivent être vérifiés :

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Si la réponse à l’une des questions ci-dessus n’est pas clairement « oui », alors l’ACB n’est pas
applicable. L’ACE peut s’appliquer pour autant que des informations détaillées sur les coûts
soient disponibles.
II.3. Les six étapes de l’ACB
Les étapes suivantes devraient permettre de réaliser des ACB pertinentes dans le contexte de
projets de développement. Dans la pratique, nous avons observé qu’une certaine expérience est
nécessaire pour prendre les bonnes décisions lors de l’application de ces étapes. Les étapes sont
expliquées dans le tableau suivant et dans la galerie correspondante.

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II.4. ACE – domaine d’application

L’ACE est utile lorsque les résultats souhaités d’une intervention sont connus et peuvent être
décrits de manière précise. Une ACE permettra de comparer des approches ou stratégies
alternatives permettant d’atteindre les mêmes résultats. Etant donné que les résultats ne sont
pas monétisés dans l’ACE, l’appréciation des résultats sera laissée au jugement subjectif d’un
expert. L’ACE aide à identifier l’intervention qui laissera le bénéfice le plus grand et le plus
durable aux bénéficiaires.
L’ACE est surtout utilisée ex-ante afin de justifier une approche en vue de son financement (par
rapport à d’autres alternatives). Toutefois, différentes approches ou stratégies ne génèrent que
rarement exactement les mêmes résultats (outcomes).
II.4.1. Les six étapes de l’ACE
Le tableau suivant présente les étapes de mise en œuvre d’une ACE pertinente pour des projets
de développement.

II.4.2 Critères d’évaluation de l’ACB

Les trois principaux résultats des analyses coût-bénéfice financière et économique sont (1) la
valeur actuelle nette (VAN), (2) le taux de rentabilité interne (TRI) pour l’analyse financière ou
le taux de rentabilité économique(TRE) pour l’analyse économique, et (3) le ratio bénéfices –
coûts (RBC) qui est le résultat direct d’une ACB. Les deux premiers indicateurs sont
interconnectés et sont calculées avec les mêmes données de base : le cashflow dans le cas de
l’analyse financière et le flux de valeur pour l’analyse économique. Tous les trois critères
prennent en compte la dimension temporelle, faisant appel à l’actualisation (discounting). Il est
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important de garder à l’esprit que tous les coûts et tous les bénéfices ne peuvent pas être
quantifiés. Des informations qualitatives supplémentaires devraient être considérées lors de
l’interprétation de l’ACB d’un programme ou d’un projet. Dans certains cas, l’information
qualitative peut faire changer une décision qui aurait été différente sur la seule base des résultats
qualitatifs, p.ex. si des politiques publiques sont évaluées positivement pour un pays même si
l’étude quantitative se conclut sur une valeur négative.
a) Valeur Actuelle Nette (VAN)
La somme de tous les coûts et bénéfices actualisés est appelée la Valeur Actuelle Nette
(VAN).Cette somme indique le montant que le projet va gagner.
Si la VAN est négative, les coûts dépassent les bénéfices si bien que le projet n’est
économiquement pas faisable. Pour calculer la VAN, il faut appliquer un taux d’escompte. La
VAN est une mesure absolue et elle dépend de la taille du projet. Elle s’utilise communément
pour comparer des projets, en particulier lorsque ceux-ci sont mutuellement exclusifs.

En outre La valeur actuelle nette correspond à l’excédent des cash-flows actualisés sur le
montant du capital investi.

 D₀ : Dépenses d’investissement.
 CF : Cash-flows annuel à la date « t ».
 r : Taux d’actualisation.
 n : La durée de vie.
Si la valeur actuelle nette est positive, cela n’implique que le projet est rentable parce que :
 La dépense d’investissement est récupérée par les flux de revenu.
 Ces mêmes flux permettent la rémunération du capital investi au taux « r » (taux
d’actualisation).
 Il reste un surplus appelé VAN (valeur actuelle nette) qui revient à l’entreprise et donc
un investissement est d’autant plus intéressant que sa VAN est plus grande.

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b) Taux de rentabilité interne (TRI) / taux de rentabilité économique (TRE)

Le taux de rentabilité interne (TRI) pour l’ACB financière et le taux de rentabilité économique
(TRE) pour l’ACB économique correspond au «taux d’intérêt» généré par le projet. (Le même
principe s’applique au TRI et au TRE mais évidemment avec d’autres chiffres en raison des
coûts et bénéfices corrigés dans l’analyse économique. S’agissant d’un taux le TRI (utilisé ici
pour les deux TRI et TRE) fournit une information relative (un taux) alors que la VAN fournit
une information absolue (la valeur). La VAN et le TRI sont étroitement liées, comme les deux
faces d’une pièce. L’avantage du TRI est qu’il ne nécessite pas de taux d’escompte. Si la VAN
est zéro, cela signifie que le TRI est égal au taux d’escompte utilisé pour calculer la VAN.

Le TRI est l’indicateur de profitabilité le plus populaire dans l’ACB car ilpermet une
comparaison directe entre le taux généré par le projet/investissement et les taux d’intérêt du
marché (rendement). Il y a toutefois deux contraintes à son utilisation :

 Premièrement, l’utilisation du TRI dans le cas de projets mutuellement exclusifs peut

conduire à des recommandations erronées. Des projets sont mutuellement exclusifs
lorsque la mise en œuvre de l’un empêche la réalisation de l’autre. Par exemple, si un
site est utilisé pour une usine, il ne peut plus être utilisé pour l’agriculture. Le TRI
pourrait suggérer de choisir le projet d’usine alors que le projet agricole serait préférable
à certains taux d’escompte.
 Deuxièmement, le TRI ne peut pas être utilisé pour classer des projets alternatifs. Si le
TRI de l’alternative A est de 15% et celui den l’alternative B de 20%, le TRI ne permet
pas de dire que l’alternative B est meilleure que la A.

Etant une valeur relative, le TRI ne fait pas la différence entre petits et grands projets.
Le taux rentabilité interne est le taux « r » qui rend la valeur actuelle des cash-flows égale à
celle de la dépense d’investissement.
Le taux de rentabilité interne est déterminé par itération successif qui consiste à choisir un taux
et à calculer la valeur actuelle nette (VAN). Si celle-ci est positive, on augmente le taux pris, et
on calcule une autre VAN négative de façon à déterminer le TRI par interpolation qui est égale
au taux pour lequel la VAN est nulle.
c) Ratio bénéfices – coûts (RBC)
Le RBC est le ratio entre les bénéfices actualisés (VAN des bénéfices en termes monétaires) et
les coûts actualisés (VAN des coûts en termes monétaires). Le calcul du RBC est similaire à
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celui de la VAN car il nécessite le même type de flux de fonds. Toutefois, les résultats n’est pas
un résultat en termes monétaires mais un ratio, qui permet de comparer des alternatives avec
des VAN différentes.
d) Actualisation
Un dollar aujourd’hui vaut davantage qu’un dollar demain (hors différences de change !). C’est
pour cette raison que les coûts et les bénéfices qui interviennent au cours du cycle de vie d’un
projet n’ont pas la même valeur selon le moment (l’année) où ils interviennent. Plus un bénéfice
ou un coût intervient tardivement, plus sa valeur actuelle sera faible.
L’approche courante est d’appliquer un facteur d’ajustement aux valeurs futures qui reflètent
leur valeur actuelle. Ce facteur d’ajustement est dérivé de la notion généralement admise de «
valeur temporelle de l’argent » et elle est connue sous le terme d’actualisation (qui nécessite un
taux d’escompte).
Le taux d’escompte dépend du contexte économique ; il est différent dans chaque pays.
L’information sue le taux d’escompte à appliquer peut provenir de la banque centrale d’un pays,
de la représentation locale de la Banque Mondiale, ou d’une autre banque de développement. Il
n’existe pas de formule pour calculer le taux d’escompte. L’analyste devra faire preuve de bon
sens pour choisir le bon taux d’escompte.
Le taux d’escompte (ou taux d’actualisation) est une variable clé dans une
ACB et il en affecte le résultat, en particulier la VAN. Comme c’est également le cas pour
d’autres variables, ce taux peut être modifié ce qui rendra les résultats plus ou moins bons. Pour
éviter toute dérive ou manipulation du modèle, l’analyste doit effectuer une analyse de
sensitivité

II.5. Les défis des ACB et ACE

Les limitations de l’ACB et en partie aussi de l’ACE proviennent généralement de la difficulté
à monétiser tous les coûts et tous les bénéfices (pour l’ACB) et de la possibilité de tenir compte
ou non des bénéfices intangibles. Dans de nombreux cas, lorsque les données ne sont pas
disponibles, les analyses se basent sur les « meilleures suppositions possibles ». Ces
suppositions ne peuvent être considérées comme des données réelles, si bien que la qualité des
modèles qui résultent de l’analyse dépend largement du réalisme des suppositions. L’analyse
de sensitivité prend une importance accrue car elle permet de tester le modèle avec différentes
suppositions.

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L’attribution des bénéfices est un défi majeur dans les ACB et ACE. Dans la plupart des cas,
les bénéfices ne peuvent pas être attribués à un seul projet.
C’est pourquoi il est nécessaire d’évaluer la part des bénéfices qui peut être attribuée au projet.
Si l’on ne souhaite pas procéder à une telle attribution des bénéfices, alors il faut prendre en
compte tous les coûts des toutes les sources pertinentes (projet, autres projets, contributions
gouvernementales, investissement et contributions des bénéficiaires, etc.)

II.6. Analyse de sensitivité

Les analystes ne peuvent pas être sûrs de l’avenir. Ils doivent par conséquent se baser sur des
sources d’informations telles que des enquêtes, des rapports ou des données issues du passé
pour faire des prévisions. Par exemple la demande future de légumes, ou le coût du travail. Une
analyse de sensitivité permet de tester un paramètre sélectionné en faisant des suppositions
différentes afin de voir à quel point le modèle réagit. Il identifie les valeurs critiques, en
particulier les valeurs qui changent l’interprétation du critère considéré. Ainsi le résultat d’une
analyse de sensitivité peut être utilisé dans l’analyse des risques dans le cadre d’une proposition
de crédit. Les trois étapes suivantes (ci-dessous) décrivent le processus de l’analyse de
sensitivité.
1. Identifier les principales sources probables d’incertitude pour le projet et pour chacune de
ces sources, estimer des valeurs alternatives raisonnables : cela se fait en modifiant ces facteurs
(p.ex. prix du marché pour les produits, coûts de production, etc. (en supposant un changement
de + ou – 10%, 20%, etc.) en gardant tous les autres paramètres constants. Chaque changement
modifiera la VAN, le TRI et le RBC. Les facteurs qui ont le plus grand impact sur la VAN, le
TRI et le RBC sont les plus influents.

Des sources possibles d’incertitude sont :

 Facteurs naturels tels que le climat, les insectes ou les maladies dans des projets
agricoles ;
 La technologie et les facteurs liés à la productivité pour la production et la
transformation des produits, p.ex. les effets de technologies alternatives ;
 Les facteurs financiers et économiques liés aux valeurs estimées pour les inputs et les
outputs, p.ex. les taux de change, le taux d’escompte, le prix du pétrole, les prix du
marché des produits, etc. ;

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 Les facteurs humains p.ex. liés à la disponibilité et aux coûts de la main-d’œuvre, ainsi
que les compétences en matière de gestion.

Théoriquement, l’analyste pourrait ainsi tester tous les résultats d’un projet et modifier l’une
après l’autre toutes les valeurs supposées, seules ou en combinaison. Dans la pratique, l’analyse
de sensitivité est toutefois limitée aux quelques principales sources d’incertitude d’un projet.
Il est utile de faire l’inventaire de toutes les valeurs assumées dans une feuille
Excel séparée et de lier systématiquement tous les calculs du modèle ACB ou
ACE à ces valeurs. Cela permet de réaliser l’analyse de sensitivité très facilement, en changeant
ces valeurs supposées et en notant les résultats (approche par essais et erreurs)

2. Effectuer une analyse de sensitivité pour le projet en utilisant différentes combinaisons de

valeurs estimées pour les principaux facteurs d’incertitude et comparer les résultats à ceux du
scénario de base.

Les décideurs sont souvent intéressés à savoir de combien une valeur (initialement acceptable)
peut changer avant qu’elle devienne inacceptable.
Par exemple, ils pourraient être intéressés de savoir de combien les coûts peuvent augmenter et
/ ou de combien les bénéfices peuvent diminuer avant que la VAN devienne négative, ou que
the TRI/TRE baisse au-dessous du taux d’escompte admis. De même, pour les projets générant
des VAN négatives ou des TRI/TRE au-dessous de taux jugés acceptables, les décideurs
pourraient être intéressés à savoir de combien les coûts devraient diminuer ou de combien les
bénéfices devraient augmenter pour rendre le projet acceptable.
Cette démarche est appelée analyse du seuil de rentabilité et elle fournit des informations
précieuses.

3. Analyse des paramètres pour lesquels des variations dans les valeurs supposées produisent
des changements critiques au niveau des résultats du projet. Là où un changement raisonnable
des valeurs supposées pour un paramètre est critique pour le projet, car produisant un
changement critique d’un résultat, il est souhaitable de récolter des informations
supplémentaires. Au cas où ces informations supplémentaires suggèrent qu’un tel changement
de valeur est plausible, il faut le mentionner de manière explicite, car cela peut entraîner une
décision différente pour ce projet. Les décideurs reconsidéreront le projet en tenant compte de
ces informations, ainsi que de tous les autres facteurs non financiers ou non économiques. Si la
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décision de même mettre en œuvre le projet est maintenue, il faudra inclure les résultats de
l’analyse de sensitivité dans l’évaluation des risques du projet. De plus, les décideurs pourraient
décider de changer la conception du projet ou d’y intégrer des mesures visant à prévenir les
effets négatifs sur le plan financier ou économique.

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II.7. Application

Exercice 1 :
Soit un projet d’investissement de 10.000 DH permettant d’obtenir des cash-flows de :
 Année 1 : 3.000 DH
 Année 2 : 4.000 DH
 Année 3 : 5.000 DH
 Année 4 : 2.000 DH
Le taux d’actualisation est de 10%.
1) Calculez la VAN.

2) Calculez l’IP ?
Corrigé :
1) La VAN est :

1) L’IP est :

Exercice 2 :
Un investissement « X » de 150.000 DH dont la durée économique est de 4 ans, permet
d’obtenir les cash-flows suivants :
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 Année 1 : 40.000 DH
 Année 2 : 70.000 DH
 Année 3 : 80.000 DH
 Année 4 : 60.000 DH

Le taux d’actualisation est de 13%.

1) Calculez la VAN du projet.

2) Le projet est-il acceptable à un taux de 20% ?

3) Détermine le TRI de l’investissement.

Corrigé :

1) La VAN du projet est :

Le projet est donc rentable.

2) Le projet est-il acceptable à un taux de 20% ?

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Le projet est rentable à 20%.

3) On calcule TRI par itération :

On calcule VAN au taux de 23%.

C’est le taux pour lequel la VAN est nulle. Pour que le projet soit acceptable, il faut que le taux
de rentabilité minimum exigé par l’investisseur soit supérieur à 22,34%.

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