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CEFORP
AN N EE 2022-2023

N iveau : Licence 3

SUIVI-EVALUATION DES PROJETS

Chargé de cours
M. HOUN DON OUGBO Francis
Gestionnaire de projets
97006779
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I- OBJECTIFS DU COURS

• Amener les étudiants à développer les connaissances et savoir-faire en

suivi-évaluation;

• Développer une capacité pratique chez les étudiants à manipuler les

concepts et outils du suivi-évaluation

• Faire comprendre à travers les explications et les échanges les méthodes

et techniques essentielles du suivi et de l’évaluation de projet et

programme

II- METHODE PEDAGOGIQUE

• La méthode pédagogique participative

• Les moyens pédagogiques : cours théorique et travaux pratiques, divers

supports relatifs au cours

III- EVALUATION ACADEMIQUE

• Evaluation s’inscrivant dans le système de contrôle du CEFORP

IV- CON TEN U DU COURS

SEQUENCE I- Généralités sur le concept de projet

1- Définition du concept

2- Classification des projets

3- Caractéristiques d’un projet

4- Cycle de vie du projet

SEQUENCE II : LA PLANIFICATION

1- Planification stratégique
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2- Etape de planification de projet

SEQUENCE III- Le suivi et l’évaluation de projet

1. Le suivi

2. L’évaluation

SEQUENCE IV- SYSTEME DE SUIVI-EVALUATION

1. Mise en place d’un système de suivi

2. Planification de l’évaluation

3. Approches de conception et d’implantation d’un système de suivi-évaluation

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SEQUEN CE I : GEN ERALITES SUR LE CON CEPT DE PROJET

1 - DEFIN ITION DES THEMES

Qu’est-ce qu’un projet ?

Le thème "projet" peut se définir comme ce que l’on se propose de faire ; but

que l’on veut atteindre ; première pensée ; première rédaction destinée à être amendée.

 Un projet est "une combinaison" de ressources humaines et matérielles

réunies au sein d’une organisation dans le but de réaliser un objectif précis.

 Un projet est un ensemble d’activités interdépendantes menant à la

livraison d’un produit ou d’un service clairement identifié et généralement dans un

contexte de temps et de ressources limitées.

 Un projet est un ensemble complet d’activités et d’opérations qui

consomment des ressources limitées (main-d’œuvre, devises) et dont certains

individus, certains groupes, certaines classes sociales ou même la collectivité entière

attendent des revenus ou d’autres avantages monétaires ou non monétaires.

 Un projet est un ensemble d’activités interdépendantes exécutées de

manière cohérente pour atteindre un ou des objectifs spécifiques sous contrainte de

ressources financières, humaines, matérielles, temporelles, organisationnelles,

informationnelles limitées dans un environnement le plus souvent à risque.

 Un projet n’est pas seulement la réalisation d’ouvrages nouveaux, ni

seulement une extension/réhabilitation (usine, route, école, etc). Il y a aussi des

éléments incorporels d’ordre institutionnel (création de structures), financier (système

de crédit), de formation, d’assistance technique etc.

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Comme on peut le constater, ces définitions mettent l’accent sur les préalables à

l’initiation d’un projet qui sont :

• l’existence des objectifs préalablement fixés et que l’on veut atteindre grâce au projet ;

• la définition des moyens nécessaires pour atteindre ces objectifs ;

• la mise en œuvre coordonnée de ces moyens.

Le projet met en relation un sujet, un objet et des moyens et répond à la triple

question QUI ? QUOI ? COMMEN T ?

Le sujet, c’est la personne ou l’ensemble de personnes qui s’organisent en

connaissance de cause pour résoudre le (s) problème (s) par elles identifiés : ce sont

les acteurs du projet.

L’objet constitue ce sur quoi porte le projet. Il permet de savoir de manière précise le

domaine d’action, la nature et l’importance du projet.

Les moyens mis en œuvre pour réaliser un projet sont ce avec quoi on exécute le

projet/ Ce sont les moyens humains, matériels, techniques et financiers.

2- CLASSIFICATION DES PROJETS

On peut classer les projets suivant plusieurs critères :

• en fonction des sujets initiateurs (public, privé, individuel ou coopératif) ;

• en fonction de l’emprise géographique (locale, régionale, nationale ou internationale) ;

• en fonction des secteurs d’activités (social, agricole, artisanal, culturel, industriel….) ;

• En fonction de la taille (microréalisation, microprojet, mésoprojet, macroprojet

megaprojet) ;
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RELATION EN TRE PROJET-PROGRAMME ET PLAN DE

DEVELOPPEMEN T

Il est utile de faire la distinction entre un projet, un programme et un plan.

 Un programme (dans le sens générique du terme) est un concept

analogue qui se distingue par le fait qu’il est constitué par un ensemble de projets dont

les objectifs réunis contribuent à un objectif global commun au niveau sectoriel et

national. C’est un ensemble de projets dépendants ou complémentaires participant à la

réalisation de grandes orientations du plan.

 Un programme est un ensemble organisé de politiques, de procédures et

de projets, d’opérations et de services conçus pour un même but (ex : programme

SIDA, programme d’alphabétisation, programme de soins de santé primaire,

programme de renforcement de capacités de gestion, programme de relance du secteur

privé….)

Un programme est davantage orienté vers l’atteinte d’un objectif que vers la réalisation

d’un produit spécifique. Un programme est de plus longue durée, certains pouvant

avoir un caractère permanent.

Le programme est un produit intermédiaire dans l’opérationnalisation du plan ; il est

donc plus détaillé, mieux circonscrit et plus visible que le plan.

 Un plan peut se définir comme étant un document de référence qui relate

pour une période bien déterminée les grandes orientations définies par le

Gouvernement et/ou les acteurs sociaux en vue de promouvoir le développement

social, économique et culturel le développement économique et social d’un pays,

d’une région, d’une commune, d’un village. Il s’obtient par la planification qui est un
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processus continu consistant à mettre en œuvre des programmes et projets dans le

temps et l’espace avec une utilisation rationnelle des ressources en tenant compte des

performances.

 Le plan, produit essentiel de la planification du développement, se

présente sous la forme d’un document qui comporte un diagnostic (contraintes et

atouts), des objectifs et des priorités, des stratégies et un plan d’actions (ensemble de

projets, de mesures, de stratégies de mise en œuvre,…) ainsi que des moyens à mettre

en œuvre pour atteindre des objectifs. Il éclaire les choix et oriente les interventions

des différents acteurs, la mesure de l’atteinte des objectifs nécessite qu’un dispositif de

suivi soit mis en place.

3- LES CARACTERISTIQUES D’UN PROJET

Quelle que soit leur nature, les projets présentent au certain nombre de

caractéristiques communes :

• Nouveauté et unicité : produit unique, contexte unique, processus unique, grande

incertitude ;

• Durée limitée et déterminée : temporaire par nature, date de début et de fin ;

• Contraintes rigoureuses et d’importance variable selon le type et l’importance du

projet : performance, qualité (normes), délais (échéances diverses), coût ;

• Cycle de vie dynamique : les projets prennent naissance dans l’émergence d’un

besoin et se termine par la livraison d’un bien ou service perçu comme satisfaisant

ce besoin, cycle itératif constitué de phases ;

• Implication de nombreux intervenants : intérêts différents, disciplines différentes,

cultures différentes, organisations différentes ;

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• Contexte d’incertitude relative : environnements PESTEL (politique, économique,

social, technologique, écologique, légal) ;

• Autonomie : bien que dépendant d’une structure (ministère par exemple) n’est pas

influencé par cette dernière en matière de prise de décision ;

• Homogénéité : un projet est de nature complexe de par les différentes phases qui le

composent et doivent suivre un cheminement logique afin d’assurer une bonne

cohérence. Ces dernières doivent constituer un tout homogène caractérisé par des

interventions actives et ordonnées ;

• Spatialité : géographiquement, un projet doit être localisé. Cette localisation permet

de mieux appréhender son contexte dans la mesure où le projet évolue dans un

environnement global multidimensionnel et complexe.

4- LE CYCLE DE VIE D’UN PROJET

Tous les projets se caractérisent par un cycle de vie qui prend sa source dans

l’émergence et l’identification d’un besoin et qui se termine par la livraison d’un bien

ou service perçu comme satisfaisant ce besoin. Plusieurs représentations de ce cycle

existent. Il peut comprendre six, cinq et même quatre phases.

Le schéma général d’analyse d’un projet précise les grandes étapes d’un projet

depuis les objectifs fixés par le planificateur jusqu’au contrôle de fonctionnement des

investissements qui ont été mis en place.

Ces étapes se distinguent par le degré de précision de plus en plus élevé des

données et aussi par leurs coûts.

Le respect de ces étapes est important pour éviter d’engager des frais pour une

étude de faisabilité qui s’avère souvent très coûteuse alors que des études préliminaires,

moins coûteuses pourraient conclure à l’abandon pur et simple du projet.

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Il existe plusieurs modèles de représentations du cycle de vie du projet. Cet état

de fait provient de ce que les économistes ou organismes de recherche en matière de

développement conçoivent de manière différente le découpage en phases. Chaque

modèle cependant est justifié par des considérations relatives à une cohérence

recherchée entre les multiples éléments ou actions à caractère d’investissements

programmés dans le projet.

Le nombre de phases dans le cycle de vie du projet varie selon les auteurs. On

peut avoir :

1°) Pré investissement - Investissement - Exploitation

2°) Identification - Préparation - Evaluation - Décision - Réalisation - Contrôle.

3°) Cycle classique

- Définition - Planification - Réalisation - Terminaison

4°) Banque Mondiale.

- Identification -Préparation -Evaluation -Négociations -Réalisation

/supervision -Evaluation rétrospective

5°) Communauté Européenne

Phase : 1 Programme indicatif : Définition générale des orientations et

principes de la coopération avec la Commission Européenne. Elle évoque la

concentration sectorielle et thématique par pays (région) et peut contenir un certain

nombre d’idées- programmes.

Phase: 2 Identification : première élaboration des idées de projet, exprimées

globalement en objectifs, résultats et activités, en vue de déterminer s’il faut ou non,

procéder à l’étude de faisabilité.

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Phase: 3 Instruction : Détermination de tous les aspects détaillés d’un projet

sur la base d’une étude de faisabilité, examen interne au service de la communication

sur l’opportunité du projet et sur sa cohérence avec les politiques sectorielles.

Décision de procéder ou non à la rédaction de la proposition de financement.

Phase: 4 Financement : Rédaction de la proposition de financement. Son

examen par le comité de financement, avis favorable du comité et décision de

financement de la commission- Rédaction et signature par les deux parties.

Phases: 5 Mise en œuvre : Exécution du projet par la mise en œuvre des

moyens prévus dans la convention de financement en vue d’atteindre les résultats et

l’objectif spécifique du projet. Rédaction des plans d’exécution et des rapports de suivi.

Phase: 6 Evaluation : Analyse des résultats et des effets (impacts) du projet

pendant ou après sa mise en œuvre en vue de sa réorientation éventuelle et / ou de la

formulation de recommandations pour l’orientation des projets semblables à l’avenir.

Au cas où la convention prévoit plusieurs phases de mise en œuvre du projet, le

lancement d’une nouvelle phase dépendra en principe des résultats de l’évaluation de

la phase précédente.
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Utilité du respect du cycle de vie des projets.

DESIGN ATION PLAN IFICATION REALISATION TERMIN AISON

60%

20%

5% 15%

Temps 20% 20%45%15%

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SEQUEN CE II : LA PLAN IFICATION

- La planification veut toujours dire traiter des problèmes complexes

- La planification est toujours orienter vers un futur inconnu.

- Le Planification est motivée par l’intention d’agir, de faire quelque chose

par rapport à une situation future inconnue ?

- La planification consiste à trouver des solutions à une situation

insatisfaisante en déterminant les résultats qui répondront le plus efficacement aux

besoins recensés ainsi que les mesures et les ressources nécessaires pour atteindre ces

résultats.

Planifier, c’est réfléchir sur le pourquoi de l’action, c’est aussi décider de ce que

l’on veut faire, comment on procèdera, quand on agira, quelles ressources seront

nécessaires, à quel prix et qui accomplira quoi.

Les avantages de la planification sont multiples.

Elle permet notamment :

1- de définir avec précision les résultats à obtenir

2- de réduire les incertitudes (demain est certain, si on pouvait prévoir ce qui

arriverait demain, la planification n’aurait pas de sens……)

3- de favoriser la réalisation d’économies.

Elle permet de réduire les coûts en établissant un cheminement logique, efficace

et rationnel. Elle permet d’atteindre une plus grande efficacité et de mieux gérer les

ressources.
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4- d’effectuer un contrôle plus efficace.

Grâce à l’établissement des lignes de conduite, d’étapes et de procédures, la

planification favorise un contrôle efficace qui permet à l’organisation d’augmenter ses

chances d’atteindre ses objectifs.

5- De simplifier la prise de décision.

La planification permet d’identifier les informations nécessaires (objectifs,

échéances, contraintes, ressources…)

Cinq étapes de la planification.

- faire le point : quelle est la situation actuelle ? où en est-on ?

- déterminer les objectifs : où veut-on aller ?

- identifier les moyens, les ressources et activités et en fixer la séquence :

comment procèdera t- on ? Combien coûtera le produit attendu ?

- fixer les échéances et répartir les taches : quand agira t- on ? qui

accomplira quoi ?

- prévoir le suivi : quand se fera le suivi ? Comment se fera t- il ?

1- LA PLAN IFICATION STRATEGIQUE

En termes simples, la planification stratégique vous permet de déterminer

précisément ou vous voulez amener votre organisation durant la prochaine année ou à

plus long terme et comment vous y prendre pour l’y amener. Il s’agit d’un processus

coordonné et méthodique qui sert à établir les orientations de votre organisation et

les moyens à mettre en œuvre pour les réaliser. En fait, ne pas suivre de Plan

Stratégique revient à naviguer à vue, sans carte dans des eaux inconnues. Plus
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l’incertitude est grande, ce qui est toujours le cas aujourd’hui, plus il est nécessaire de

bien planifier.

En général, un PS inclut :

- Un sommaire, rédigé à la fin du processus,

- Une description de l’organisation

- Vos énoncés de mission, de vision et de valeurs

- Une analyse stratégique de vos forces, faiblesses, opportunités et menaces

- Une explication de vos stratégies et tactiques

- Un plan d’actions

- Un plan budgétaire et un plan opérationnel

- Des modes de suivi d’évaluations détaillés

La planification stratégique aide à atteindre les objectifs suivants :

- Préparer et déterminer la portée de vos activités en examinant votre budget,

les coûts et les moyens

- analyser vos forces, faiblesses, opportunités et menaces en examinant

l’environnement interne et externe pour tirer le meilleur parti de vos forces, vous

protéger de vos faiblesses et saisir les opportunités qui s’offrent à vous.

-formuler des stratégies en examinant les stratégies à observer à la lumière des

facteurs ci-dessus.

-mettre vos stratégies en place en évaluant vos ressources et en écrivant votre

plan.

- mettre tous vos employés sur la même longueur d’onde en créant un consensus

dans votre organisation et en communiquant votre message aux acteurs clés.

- mesurer votre réussite en suivant vos progrès et en encourageant vos employés

à poursuivre leurs efforts

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- améliorer la productivité en vous assurant que vos employés savent où ils vont

et en optimisant l’utilisation des ressources.

Caractéristiques :

•Capacité d’atteindre l’objectif fixé, désiré.

•Bonne adaptation à la fois à l’environnement externe et aux ressources et aux

compétences internes : la stratégie doit apparaître réalisable et appliquée.

•Capacité à fournir à une organisation un avantage comparatif grâce à sa

viabilité et à sa singularité

•se montrer dynamique, flexible et apte à s’adapter à des changements de

situation.

.Autosuffisance : fournir une issue favorable sans avoir recours à un apport

externe

LE PLAN STRATEGIQUE est alors la feuille de route que se donne une

organisation pour réaliser sa vision à moyen et long terme. Il va plus loin que la simple

planification puisqu’elle oblige l’organisation à examiner ses contextes interne et

externe, à faire des projections dans l’avenir et à déterminer les stratégies lui

permettant de concrétiser ses missions et sa vision.

Le plan stratégique est alors un document qui renferme les objectifs généraux

élaborés par les dirigeants de l’organisation, l’ensemble des actions et des stratégies

qui faciliteront l’acquisition, l’utilisation et l’affectation des ressources. Il oriente les

cadres vers les objectifs à atteindre. Il a pour but d’effectuer des choix stratégiques en

canalisant des décisions en fonction des conséquences prévisibles sans en éliminer le

risque. Il est un moyen de motiver les acteurs de l’organisation. Il assure la cohérence

des choix stratégique dans une approche globale et qualitative.

Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostics :

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1- Un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces

présentes dans l’environnement. Celles- ci peuvent être déterminés par une série de

modèles d’analyse stratégique tels que l’analyse PESTEL, le modèle des 5 forces de

la concurrence proposé par Michael Porter, ou encore une analyse des scénarios. Il

peut s’agir par exemple de l’irruption de nouveaux concurrents, de l’apparition d’une

nouvelle technologie, de l’émergence d’une nouvelle règlementation, de l’ouverture

de nouveaux marchés

2-un diagnostic interne qui identifie les forces et les faiblesses du domaine

d’activité stratégique. Par définition, les résultats de l’analyse interne sont spécifiques

à l’organisation étudiée.

FORCES

- quels avantages l’organisation offre t- elle ?

- qu’est-ce que l’organisation fait mieux que les autres ?

FAIBLESSES

- que peut- on améliorer ?

- que peut- on éviter ?

OPPORTUNITES

- quelles sont les situations pour lesquelles l’organisation peut tirer profits ?

-quelles tendances intéressantes pourraient être utiles à l’organisation ?

MENACES

-quels obstacles l’organisation affronte- t-elle ?

-les stratégies du gouvernement agissent-elles au détriment de l’organisation !

-des failles particulières externes menacent-elles la survie de l’organisation?

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2- ETAPE DE LA PLAN IFICATION DU PROJET

La planification consiste à réaliser un plan dans lequel on spécifie la manière dont

doit être réalisé le projet. Il est donc essentiel de déterminer « avant » comment

pourrait se réaliser le projet pour réduire l’incertitude. C’est donc l’incertitude

afférente au projet qui exige une étape de planification. Les projets exécutés sans

planification sont donc voués à l’échec.

L’étape de planification comprend des composantes qui ne sont pas exclusives à

savoir :

- Structurelle ;

- Organisationnelle ;

- Opérationnelle ;

- Financière.

Détails sur les concepts du cadre logique

Les Objectifs

- Objectif spécifique du projet : objectif spécifique visé par le projet,

changement attendu suite à la livraison des biens et services

- Objectif général : objectif global visé par le projet. Il devrait articuler la

contribution du projet au programme.

Les résultats du projet et leur portée

- Un impact est un résultat à long terme issu de la combinaison logique des

effets et des extrants. Cet impact est relié à l’objectif général ou à la vision globale du

programme/projet

- Un effet est le résultat à moyen terme issu de la combinaison de plusieurs

extrants qui contribuent à l’atteinte du but

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- L’objectif et les résultats du projet doivent correspondre aux besoins

prioritaires des bénéficiaires cibles, et doivent être atteignables dans le cadre des

activités du projet

- La portée d’un résultat fait référence aux bénéficiaires qui seront affectés

à long, moyen et court terme par le projet

- Résultat : il s’agit de l’extrant, de l’effet ou de l’impact (intentionnel ou

non positif ou négatif) d’une intervention en matière de développement.

Les critères pour de bons résultats

Les résultats doivent être SMART (spécifique, mesurable, atteignable, réaliste

et temporel.

Résultat spécifique : le résultat doit énoncer clairement les bénéficiaires visés

ainsi que le type et l’étendue du changement souhaité (énoncés des résultats)

Résultat mesurable : un résultat doit être mesurable par des indicateurs afin de

comparer son progrès par rapport à l’information disponible

Résultat atteignable : le résultat doit disposer de ressources appropriées

(financières et humaines) et doit être atteignable dans le délai prescrit

Résultat réaliste : un résultat doit être basé sur une évaluation des besoins et

problèmes de développement avec la participation de tous, les intervenants principaux

Résultat temporel : un résultat doit être lié à un échéancier

 Le cadre de mesure du rendement

Il est un outil qui sert à planifier de façon systématique la collecte de données

sur le niveau d’atteinte des résultats.

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Un cadre de rendement est un outil de la GAR qui sert à conceptualiser les

projets en posant des questions fondamentales aux principaux intervenants, c-à-d les

fournisseurs de fonds, les partenaires d’exécution du projet/programme et les

bénéficiaires :

- Quel est le but du projet ou programme ?

- Quels résultats prévoyons-nous atteindre en fonction des ressources investies ?

- Qui seront les bénéficiaires du programme/projet ?

- Quelle est la meilleure façon de mettre en œuvre le programme/projet ?

L’efficacité de cet outil de la GAR dépend du degré d’intégration de l’ensemble des

points de vue des intervenants lorsqu’ils répondent à ces questions. Tel que mentionné

précédemment, la participation est un ingrédient essentiel pour établir un cadre de

rendement car elle contribue à susciter le niveau de consensus nécessaire en ce qui a

trait à ces questions.

Il est essentiel de préciser pour chaque résultat les indicateurs de rendement

particulièrement en ce qui concerne les effets et les extrants. Ces indicateurs peuvent

être quantifiables et doivent servir à mesurer l’atteinte des résultats. La détermination

des indicateurs de rendement pour chaque résultat sert également de contre –

vérification très utile de la mesure dans laquelle les résultats ont été définis. Chaque

fois qu’un indicateur de rendement est difficile à préciser, il y a lieu de se demander

si le résultat ne devrait pas être redéfini. Les indicateurs de rendement représentent ce

qui est mesuré pour déterminer si les résultats sont en voie d’être atteints. Ils

permettent de répondre à la question « qu’observera-t-on si ce résultat est atteint ? ».

Bien qu’il ne soit pas toujours possible de mesurer les résultats au niveau de l’impact,

les indicateurs de rendement à ce niveau devraient être déterminés lorsqu’il est

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possible de le faire. Idéalement, chaque résultat devrait être mesuré selon un mélange

d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs.

Il importe que les gens, les organismes, le personnel des programmes ou des

projets puissent déterminer si leurs initiatives génèrent les résultats escomptés.

La première étape est de concevoir un cadre global de mesure du rendement ou

un système de suivi. Les indicateurs permettent de confirmer l'obtention des résultats

escomptés.

Les données de base sont les renseignements sur lesquels on fonde cette mesure.

Le processus de suivi est un mécanisme systématique préétabli qui permet

d'examiner les résultats réels par rapport aux résultats escomptés, ainsi que tous les

facteurs connexes.

Il arrive souvent que plusieurs organismes donateurs œuvrent dans un secteur

ou une collectivité donnée, ce qui soulève la question de l'attribution des résultats.

Dans la mesure du possible, le suivi et l'évaluation doivent faire état de la

contribution du donateur à l'égard des résultats précis définis pour son projet ou

programme.

Les données de base recueillies en fonction d'indicateurs clés constituent le

point de départ pour l'évaluation de cette contribution.

POURQUOI UN CADRE DE MESURE DU REN DEMEN T :

 Pour constituer une base de données qui alimentera le système de suivi du

rendement;

Pour informer les décideurs sur le terrain et chez le donateur ;

 Pour déterminer l’état d’avancement des résultats au niveau des extrants, des

effets et de l’impact;
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 Pour garantir une collecte de données sur le rendement à intervalles réguliers

et en temps voulu;

 Composantes d'un cadre de mesure du rendement :

Résultats : quels résultats seront obtenus à court, à moyen et à long terme?

Indicateurs : données qui permettent de mesurer les progrès vers l'obtention

des résultats.

Sources d'information : personnes, organismes, documents ou rapports

desquels sont obtenus les renseignements.

Méthodes et techniques de collecte des données : quelles méthodes et

techniques utiliserez-vous pour mesurer vos résultats?

Exemples : entrevues semi - structurées, témoignages, établissement de

correspondances, analyses des tendances, groupes de discussions, sondages, rapports

de suivi.

Fréquence : à quelle fréquence recueillerez-vous l'information?

Pour les projets qui débutent, le suivi portera surtout sur les activités puisqu'il

est trop tôt pour mesurer les résultats.

Avec l'avancement du projet, on mesurera l'obtention des résultats à court terme

(extrants) et des résultats à moyen terme (effets). Comme il faut beaucoup plus de

temps pour pouvoir mesurer les résultats au niveau de l'impact, l’évaluation ex – post,

souvent plusieurs années après la fermeture du projet, devra le mesurer.

Responsabilité : qui fera le travail ou qui sera responsable de la collecte de

l'information?

Le cadre de mesure du rendement est le mieux défini lors d'ateliers destinés aux

intervenants. Il importe d'inclure tous les bénéficiaires directs dans cette discussion
22

de sorte que le cadre de mesure du rendement, et plus particulièrement les indicateurs,

traduiront le plus étroitement possible les résultats qu'ils tentent de mesurer.

Ce sera l'occasion de déterminer les capacités existantes pour la collecte et

l'analyse de l'information axée sur les résultats, de cerner les secteurs qui ont besoin

d'être renforcés.

La responsabilité ultime pour la collecte des données revient à l'Agence

d'exécution (AE).
RÉSULTATS Indicateurs Sources de Méthodes de Fréquence Qui fera le
de rendement données collecte travail
Impact

Effets
1
2
Extrants
1
2
3
Activités
1
2
3

Importance des données de base

En l'absence de données de base (un niveau de mesure déjà établi à partir duquel

il est possible de mesurer les changements survenus) il est très difficile, sinon,

impossible de mesurer les changements au fil du temps.

Ces données peuvent provenir d'études utilisant des données ventilées par sexe,

par groupe socio-économique ou ethnique ou par âge.

Les données de base permettent de mesurer les progrès par rapport à la situation

qui prévalait avant la mise en œuvre du projet.

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Principales caractéristiques des données de base :

- les données de base doivent être recueillies au début du projet, pendant la phase

de mise en œuvre par l'AE ou le partenaire local;

- les données peuvent provenir de sources secondaires lorsque cela est possible

(c'est-à-dire qu'elles peuvent provenir de publications existantes, de travaux de

recherche et de documents de programme publiés par d'autres organisations, et de

bases de données d'autres donateurs);

- les exigences et la concentration du projet déterminent le type de données de

base requises;

- les techniques de collecte des données varient ; elles englobent une diversité

de méthode d'enquête formelles et informelles;

- le coût de la collecte des données de base doit être prévu au budget du projet ;

à noter que la collecte doit être limitée au secteur précis visé par l'intervention du

donateur.

Les indicateurs

Un indicateur permet de mesurer un résultat, de prouver qu'un résultat a été

obtenu ou d'indiquer que des progrès sont accomplis vers l'obtention d'un résultat. Un

indicateur permet de mesurer les résultats réels par rapport aux résultats prévus ou

escomptés des points de vue de la qualité, de la quantité et de l'actualité des données.

Les indicateurs doivent être directement liés au résultat qu'ils permettent de

mesurer.

Dans la mesure du possible, il faut trouver un équilibre entre les indicateurs

quantitatifs et les indicateurs qualitatifs pour garantir la validité de vos constatations.

Il est important d'utiliser des indicateurs et ce pour plusieurs raisons :

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 pour constater les progrès vers l'obtention des résultats prévus aux niveaux

des extrants, des effets et de l'impact;

 pour prendre des décisions éclairées sur le terrain et au siège social, et établir

des plans de travail plus efficaces pour les projets et les programmes;

 pour accroître le rendement du projet et son impact sur le développement;

 pour appuyer une saine affectation des ressources, et des décisions éclairées;

 pour utiliser autant les indicateurs quantitatifs que qualitatifs;

 pour atténuer les risques qui pourraient nuire à l'obtention des résultats.

Impact: Indicateurs:
Améliorer les Niveau de bien-être tel que perçu par la population
conditions de vie de 13 locale
groupes ethniques % de changement dans les actifs
détenus par les groupes
Changements quant à l'accès à un
logement et à la sécurité alimentaire
Effet : Indicateurs:
Augmenter le degré Nbre de femmes et d'hommes aptes à
d'alphabétisation lire du matériel de base.
dans les groupes Pertinence de l'alphabétisation pour la
ethniques population
Nbre de femmes et d'hommes
alphabétisés qui appliquent les
connaissances dans leurs activités
quotidiennes

 Types d’indicateurs de rendement

Pour mesurer les résultats, on peut utiliser deux types d'indicateurs : les

indicateurs quantitatifs qui comportent une valeur numérique, et les indicateurs

qualitatifs qui mesurent les perceptions, les jugements ou les attitudes.

Les indicateurs quantitatifs sont des mesures de quantité, comme le nombre

de femmes et d'hommes occupant des postes de décision, le pourcentage de filles et

 25

de garçons qui fréquentent l'école primaire, ou le niveau de revenu par année, selon le

sexe, par rapport au niveau de base.

Les indicateurs qualitatifs traduisent le jugement, les opinions, les perceptions

et les attitudes des gens dans une situation donnée.

Ils comprennent les changements sur les plans de la sensibilité, de la

satisfaction, de l'influence, de la pertinence, de la sensibilisation, de la compréhension,

des attitudes, de la qualité, de la perception de l'utilité, de la perception des

perspectives (de stabilité, de croissance, d'exportations par exemple), de l'application

de l'information ou du savoir, du degré d'ouverture, de la qualité de la participation,

de la nature du dialogue, et du sentiment de bien-être.

Les indicateurs qualitatifs peuvent être définis de différentes façons, dont le

recours à des groupes de discussions, à des témoignages, à l'application des outils de

l'évaluation rurale participative (ERP), à l'entrevue semi - structurée, au suivi et aux

visites sur le terrain.

Quelques exemples :

Indicateurs quantitatifs Indicateurs qualitatifs

1. Nombre de femmes dans les postes
de décision
2. Taux d’emploi chez les hommes et
chez les femmes dans le secteur public.
3. Ratio hommes-femmes dans les
postes
décisionnels dans les ministères
1. Niveau de satisfaction des bénéficiaires d’un
service.
2. Qualité des services fournis
3. Perceptions des hommes vis-à-vis la
participation des femmes au Comité local.
4. Adéquation entre les outils développés et la
capacité d’absorption des bénéficiaires.

Souvent les indicateurs qualitatifs peuvent être quantifiés. Ainsi, on peut quantifier le

nombre de personnes très satisfaites, moyennement satisfaites, ou pas du tout

satisfaites du service rendu. Cependant, le niveau de satisfaction demeure subjectif.

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Par exemple, dans le cadre d'un projet sur la gouvernance, l'un des résultats clés

était la participation accrue des femmes à la vie politique.

Un indicateur quantitatif pourrait être le nombre de femmes occupant des postes

de décideurs.

Lorsque cet indicateur est combiné à des données plus qualitatives qui visent à

mesurer l'influence des femmes sur les décisions prises, ou leur sentiment

d'autonomie, on comprend beaucoup mieux les résultats obtenus.

La sélection des indicateurs doit demeurer simple. Il faut définir trois

indicateurs par résultat : un indicateur quantitatif, un indicateur qualitatif et un autre

indicateur, ce qui devrait permettre de mesurer l'avancement du projet.

Définir des indicateurs :

- Il faut obtenir l'avis des intervenants et des bénéficiaires du projet.

- Il faut tenir compte des différentes opinions et des attentes.

- La sélection se fait plus facilement lorsque les résultats sont clairement définis.

- Pour garantir la validation, il faut au plus 2 à 3 indicateurs par résultat.

- Les données de base sont essentielles à la mesure du changement.

D’où proviennent les données ?

- Les sources sont les personnes ou les organisations d’où proviennent les

données;

- Il peut être nécessaire de développer les capacités des personnes ou des

organismes en collecte de données;

- Changer de sources de données pourrait nuire à la fiabilité des données;

- Déterminer la source des données pour chaque indicateur.

27

Méthodes de collecte de l'information sur les indicateurs

Ces méthodes devraient vous dire comment mesurer vos indicateurs (auto-

évaluations, témoignages personnels, groupes de discussion, observation participative,

études de cas, entrevues individuelles et de groupe, sondages, analyse documentaire

du contenu, etc.)

Les méthodes de collecte des données diffèrent selon qu'il s'agit d'indicateurs

quantitatifs ou qualitatifs.

Pour chaque indicateur, il faut déterminer quelle sera la source d'information et

les données seront recueillies (méthodes de collecte des données).

La même source d'information sert souvent à mesurer différents indicateurs. Par

exemple, les participants à un programme de micro crédit peuvent participer à un

sondage pour déterminer la hausse de leur revenu annuel (indicateur quantitatif) et

participer à des discussions en groupe visant à définir leur niveau de satisfaction

(indicateur qualitatif) quant aux services offerts par les agents de vulgarisation

agricole.
Indicateur quantitatif
Définition : Mesure la quantité.
Méthodes de collecte des
données : analyses statistiques,
questionnaires, recensements.
Exemple : Changements dans
les
taux d'emploi et de chômage
chez
les femmes et les hommes.
Indicateur qualitatif
Définition : Jugements ou perceptions
des gens.
Méthodes de collecte des données :
Entrevues semi-structurées, témoignages,
groupes de discussions, évaluation rurale
participative (EPR/AAP), interrogation
appréciative (IA).
Exemple : Satisfaction au travail des
femmes et des hommes. Sentiment
d'autonomie des femmes et des hommes.
28

Critères de sélection des indicateurs

1. Validité : L’indicateur permet-il de mesurer les résultats avec exactitude

(quantité, qualité, échéancier) ?

2. Fiabilité : L’indicateur demeurera-t-il cohérent dans le temps (par exemple :

le taux d’absentéisme à l’école primaire peut varier selon la période de l’année en

fonction du calendrier de production agricole). Pour être fiable, cet indicateur doit

toujours être utilisé à la même période de l’année.

3. Représentativité : Les données recueillies permettent-elles une

désagrégation selon le sexe, l’âge, etc. ?

4. Simplicité : Les données sont-elles disponibles et sera-t-il facile de recueillir

et d’analyser l’information ?

5. Coût abordable : Avons-nous les moyens de recueillir et d’analyser

cetteinformation ?

Rôles et responsabilités

Qui va faire la collecte de données ? Qui va faire l'analyse des données et

préparer l'information sur le rendement? Qui va présenter l'information sur le

rendement aux partenaires ? Quand ? Qui va prendre les décisions basées sur le

rendement ?

Consignation des résultats

Les Agences d'Exécution et les partenaires du donateur sont tenus de rendre

compte, de façon régulière, de leurs progrès vers l'obtention des résultats escomptés

et de la mise en œuvre de leurs activités prévues.

Chaque entente conclue avec le donateur stipule les exigences en matière de

rapports pour un projet ou un programme donné.

29

Pour un projet d'une durée de cinq ans ou plus, il est idéal de produire des

rapports semestriels.

Les projets de plus courte durée nécessitent des rapports plus fréquents.

Le rapport sur les résultats, c'est bien plus qu'un rapport sur les activités. Il

permet de voir le chemin parcouru par rapport à ce que l'on avait prévu, et permet

également d'arrêter et de faire le bilan de la situation.

Le rapport est également un outil de communication qui favorise le dialogue

entre les partenaires du projet ou du programme. Le but premier du rapport est de

décrire l'obtention des résultats escomptés.

Il est important de consigner les résultats pour les raisons suivantes :

- les intervenants demeurent concentrés sur les résultats escomptés;

- les participants au projet ou programme demeurent concentrés sur les liens

logiques entre les activités et les résultats;

- le rapport permet aux intervenants de communiquer de façon plus coordonnée;

- le rapport permet d'élaborer le plan de travail du projet ou programme (ou de

le modifier) pour l'année à venir;

- le rapport fait état des difficultés rencontrées de sorte que des décisions

puissent être prises pour peaufiner les résultats et l'affectation des ressources;

- le rapport permet de valider les décisions relatives au projet ou au programme;

- le rapport fait état des leçons tirées de l'expérience et des meilleures pratiques,

et de la façon dont les projets influent sur la réduction de la pauvreté, ainsi que sur les

thèmes transversaux du donateur que sont l'égalité entre les sexes et l'environnement;

- le rapport permet au donateur de justifier, auprès de leurs autorités et de celle

du pays bénéficiaire, la valeur des initiatives de développement qu'elle finance.

30

Contenu du rapport axé sur les résultats

Le rapport axé sur les résultats doit contenir le plus grand nombre d'éléments

possibles parmi les suivants :

- les résultats réels obtenus par rapport aux résultats escomptés pour les

différents niveaux de la chaîne de résultats, dans la mesure du possible (extrants ou

résultats à court terme; effets ou résultats à moyen terme; impact ou résultat à long

terme);

- une description des principales activités entreprises pendant la période visée,

qui ont favorisé l'obtention des résultats, et tout écart par rapport au plan de travail

approuvé; l'identification des facteurs de gestion ou de développement, des enjeux ou

des défis majeurs influant sur l'atteinte des résultats;

- un bilan des contributions et des apports financiers et en nature des partenaires

bénéficiaires;

- une analyse approfondie des facteurs, enjeux et défis influant sur l'obtention

des résultats;

- une description du traitement des questions touchant l'égalité entre les sexes

ou l'environnement;

- le bilan relatif aux bénéficiaires visés à tous les niveaux de la chaîne de

résultats;

- le bilan des risques recensés et des plans d'atténuation pour les risques élevés;

- le recensement des nouveaux risques qui ont des effets ou qui peuvent avoir

des effets (de moyens à élevés) sur l'obtention des résultats; des renseignements sur

les modifications à apporter aux résultats escomptés du projet ou programme, et au

plan d'affectation des ressources;

- les modifications recommandées au plan de travail annuel approuvé;

31

- le recensement des fonds décaissés, accompagné d'une explication des écarts;

- les leçons tirées en fonction des principaux facteurs de réussite : obtention des

résultats, efficacité des résultats en termes de coûts, pertinence des résultats, durabilité

des résultats, partenariats, adéquation de la conception et de l'utilisation des

ressources, mesures éclairées et opportunes;

- les mesures correctrices recommandées;

- le degré de durabilité des résultats sur une période de temps donnée.

Mesure et consignation des résultats : principaux points

Les indicateurs vous aident à déterminer si vos initiatives atteignent les

résultats escomptés.

Pour mesurer les résultats, il importe d'utiliser des indicateurs autant

quantitatifs que qualitatifs.

S'il y a lieu, assurez-vous que vos indicateurs sont ventilés par sexe, classe,

race, groupe ethnique et groupe d'âge.

Le cadre de mesure du rendement vous permet de planifier systématiquement

la collecte des données pertinentes aux fins du suivi, de l'apprentissage et des

rapports.

Les rapports présentés de façon régulière au donateur doivent être axés sur

les résultats.
32

SEQUEN CE III- LE SUIVI ET L’EVALUATION DE PROJET

L’apparition du suivi et de l’évaluation (S&E) en tant que discipline est un

phénomène relativement nouveau dans le domaine du développement. Si la notion de

« suivi » est aussi vieille que celle de gestion, l’évaluation a fait son apparition aussi

bien au niveau des pays qu’au sein des Nations Unies au début des années 50. Depuis,

elle a évolué lentement et de façon irrégulière.

1- LE SUIVI

a- Définition et caractéristiques du suivi

Le Suivi est un processus continu de collecte systématique d’information. Le

tableau de bord, intégré au projet, permet le suivi en temps réel du projet et garantie la

fiabilité de l’évaluation.

Le suivi est la collecte et l’analyse systématique des informations au fur à

mesure de la progression d’un projet. Le but est d’améliorer la rentabilité et l’efficacité

d’un projet ou d’une organisation. Il est basé sur des objectifs établis et des activités

planifiées durant la phase de planification du travail. Il aide à garder le travail sur la

bonne voie, et permet de faire savoir à la direction si les choses se passent mal. S’il est

fait correctement, c’est un outil inestimable dans une bonne administration, et fourni

une base utile pour l’évaluation. Il vous permet de savoir si les ressources que vous

utilisez sont suffisantes et sont utilisées comme elles le devraient, si votre capacité est

suffisante et appropriée, et si vous faites ce qui a été planifié.

Le suivi des résultats d’un projet implique qu'il faut suivre les progrès réalisés

vers les buts à atteindre, comme par exemple, une réduction des décès maternels et

infantiles, l'amélioration des taux d'alphabétisation et l'état nutritif des enfants, et la

réduction de l'incidence de la pauvreté extrême.

33

Le suivi est donc bien plus que la simple collecte de l’information sur un projet.

C’est l’évaluation systématique et continue du progrès dans le temps par la collecte et

l’analyse de l’information et l’utilisation de cette information pour améliorer le travail

au sein d’un projet.

Les implications du suivi sont :

* l’établissement d’indicateurs de rentabilité, d’efficacité et d’impact ;

* la mise en place de systèmes de collecte d’informations en lien avec ces

indicateurs ;

* la collecte et l’enregistrement de l’information ;

* l’analyse des informations ;

* l’utilisation de l’information pour tenir la direction informée quotidiennement.

Le suivi est une fonction interne à tout projet ou organisation.

b- Les approches du suivi

Le suivi peut s’appliquer à toutes les activités administratives et financières d’un

projet.

Deux principaux types de suivi existent :

1) Le suivi de processus

Il mesure les moyens par lesquels les objectifs sont atteints ; ceci inclut

l’utilisation des données collectées, l’information sur le progrès des activités et la

façon dont les activités sont menées.

2) Le suivi de l’impact

Il examine l’impact des activités du projet sur les objectifs.

Tous les systèmes de suivi devraient incorporer à la fois un suivi des processus

et un suivi des impacts. Les systèmes plus sophistiqués peuvent aussi réaliser un suivi
34

du contexte du projet, généralement en analysant l’hypothèse sur laquelle le projet est

basé (dans le cadre logique du projet).

c- Les indicateurs de suivi

1) Définitions

Les indicateurs sont des informations caractérisant la performance d’une action.

Ce sont, pour le suivi d’un projet, des échelles de progression.

Les indicateurs sont des données qui permettent de mesurer si l’objectif, les

composantes ou les activités sont atteints. A ces fins ils doivent être définis en termes

de temps, de lieu, de quantité et de qualité. L’indicateur mesure de manière générale

l’évolution, et en particulier, la performance d’un projet. Les indicateurs sont

disponibles à la fois pour le suivi des processus (Le pourcentage de cadres du

Ministère du plan qui participent à l’atelier de formation en suivi et évaluation) et celui

des impacts (Le pourcentage de cadres du Ministère du plan qui, à l’issue de l’atelier

de formation, intègrent les outils de planification et de suivi-évaluation à leurs

méthodes managériales). Les indicateurs doivent être pertinents vis-à-vis des buts de

gestion du projet.

Sur la forme, les indicateurs peuvent :

• prendre la forme de questions aux réponses servant d’alerte ;

• donner une appréciation quantitative (nombre ou pourcentage, indicateurs

répondant aux questions sur la qualité (quoi ?), la quantité (combien?), la cible (qui?),

la localisation (où ?) et la période de l’action) ;

• donner une appréciation qualitative d’une action (échelles de valeur objective

d’où l’obligation de qualifier /analyser les réponses) ;

35

Sur le fond, les indicateurs renseignent sur :

• les moyens pour arriver au résultat = indicateurs de moyens. C’est-à-dire

comment les activités du projet sont-elles mises en œuvre ?

• la réalisation = indicateurs de réalisation. C’est-à-dire sur l’atteinte des

résultats intermédiaires fixés ;

• le résultat = indicateurs de résultat. C’est-à-dire si les objectifs du projet sont

atteints ou non ;

• les effets = indicateurs d’effet. C’est-à-dire quels sont les impacts du projet

(positifs /négatifs, environnementaux, sur la population, etc.) ?

2) caractéristiques d’un bon indicateur

D’une manière générale, l’on admet qu’un bon indicateur doit avoir les

caractéristiques suivantes :

Etre mesurable : on doit pouvoir l’enregistrer et l’analyser qualitativement ou

quantitativement, c’est-à-dire qu’il peut être évalué empiriquement (par des moyens

justifiables sur le plan économique) ;

Etre statistiquement fiable : le suivi quantitatif doit indiquer les changements

statistiquement significatifs ;

Etre précis et vérifiable : être défini et mesuré de la même manière par tout le

monde;

Etre uniforme : ne pas changer dans le temps ;

Etre sensible : changer de manière proportionnée en réponse à de changements

observés dans les conditions ou éléments mesurés ;

Etre utile : utilisable par un large éventail de participants, y compris au niveau

communautaire ;

Etre réel : doit refléter précisément le contenu essentiel d’un objectif ;

36

Etre plausible : décrire avec plus de détail (que la description sommaire d’un

objectif), les aspects cruciaux et les impacts directs de tout objectif ;

Etre orienté vers les cibles : spécifier ce qu’on attend en ce qui concerne la

qualité, la quantité, le temps et la localisation afin d’atteindre les objectifs globaux ;

Etre indépendant : ne s’appliquer qu’à un seul objectif ;

3) les différents types d’indicateurs

Lorsqu'un indicateur mesure un facteur qui détermine un résultat ou contribue

au processus menant à un résultat, il est qualifié "d'intrant" ou "d'extrant", en

fonction de l'étape à laquelle se trouve le processus : c’est un indicateur

"intermédiaire". La mesure des dépenses publiques consacrées aux salles de classe et

aux enseignants pourrait être un indicateur d'intrant, alors que celle du nombre de

classes construites et d'enseignants formés serait un indicateur d'extrant. Ce qui est

important est que ni l'un ni l'autre n'est un but en soi; ils contribuent à atteindre le but

fixé.

Les indicateurs finaux se situent au niveau de l’objectif et de finalité. Ils

indiquent aussi les effets secondaires et imprévus. Ce type d’indicateurs contribue à

l'évaluation des progrès enregistrés vers la réalisation des objectifs fixés. En général,

ils changent cependant lentement à terme et sont le résultat de nombreux facteurs, dont

certains ne sont pas contrôlés par les décideurs et les personnes chargées de gérer les

projets.

Les indicateurs finaux et intermédiaires peuvent être complétés par certains

autres afin de mesurer la performance générale et tenir compte du contexte dans lequel

la stratégie intervient. Par exemple, on peut inclure dans le système de suivi les
37

indicateurs mesurant les facteurs exogènes qui risquent fortement d'avoir un effet sur

les indicateurs relatifs aux résultats.

On formule généralement les indicateurs suivants :

- l’indicateur de donnée qui mesure les ressources transformées en activités;

- l’indicateur de résultat qui mesure le degré d’atteinte d’un résultat planifié;

- l’indicateur structurel qui est statique et représente une situation finale ;

- l’indicateur de processus qui est dynamique, il est signe de transformation et

de nature souvent qualitative ;

- l’indicateur direct qui est une spécification et un lien étroit logique ;

- l’indicateur indirect qui est tout indicateur qui ne peut pas être désigné

(qualifié) directement.

4) Comment créer ou formuler un indicateur ?

En le ciblant sur les bénéficiaires envisagés, la qualité, la quantité, le lieu, le

délai etc.

Les cinq (05) qualités que doit avoir un indicateur sont:

• Combien ? = Quantité

Comment ? Quoi ? = Qualité

• Qui ? = Groupe Cible ou bénéficiaires

Quand ? = Période ou échéance

• Où ? = Localisation

La méthode SMART peut donner des clés pour la formulation d’un indicateur :
38

• Spécifique au projet : l’indicateur doit être clair, simple à comprendre et fait

spécialement pour le projet, ad hoc ;

• Mesurable : en qualité, quantité, coût, temps

• Ambitieux mais Atteignable : le projet est un challenge atteignable dans le

délai imparti ;

• Réalisable : le projet doit être atteignable donc réaliste donc réalisable par

l’association ;

• Temporel : le projet doit être réalisé dans un temps déterminé.

Les critères de choix peuvent être techniques, sociaux, économiques, financiers.

Exemples d’indicateurs

• Nombre de bénéficiaires du projet

• Nombre de constructions réalisés

d- Le dispositif de suivi

Le dispositif de suivi est conçu au départ d’un projet. Pour le dispositif de suivi,

il faut identifier:

• Les indicateurs, les cibles et les méthodes de mesure ;

• Les sources d’information ;

• Les rôles et responsabilités du traitement et de l’analyse de l’information

et du suivi des risques.

39

2- L’EVALUATION

a- Définitions

Evaluer une action, c’est apprécier la valeur de l’action du point de vue de

l’intérêt général (plusieurs «parties prenantes»: citoyens, opérateurs, décideurs...).

L’évaluation est une appréciation systématique et objective d’un projet, d’un

programme ou d’une politique, en cours ou terminé, de sa conception, de sa mise en

œuvre et de ses résultats sur le développement.

L’évaluation doit permettre d’améliorer les politiques, programmes et projets

des années futures grâce à la prise en compte des enseignements tirés du passé et

fournir les éléments en vue de la justification des actions menées, avec des

informations destinées au public.

En gros, l’objet de l’évaluation est d’estimer les impacts et d’analyser les

processus d’un projet. Les objectifs spécifiques sont semblables à ceux du suivi (voir

les objectifs du système de suivi présentés ci-dessus). Lors d’une évaluation, il faut se

pencher sur les questions de rentabilité, d’efficacité et d’impact.

L’évaluation est :

* un outil intégré au projet ;

* un outil de pilotage, une aide de décision permettant de collecter

l’information qui permet de prendre les décisions d’arrêter le projet, le poursuivre, le

modifier ; de permettre des choix éclairés ; permettre de dresser un état des lieux à une

date donnée, d’effectuer un diagnostic, d’ébaucher des recommandations...

* un outil démocratique (transparence) permettant d’être redevable

(«avoir des comptes à rendre», utilisation de fonds publics) ; d’informer l’ensemble

des acteurs sur diverses composantes du projet (et non pas communiquer) ; de

solidifier la relation de confiance ; la transparence à différents niveaux :

40

• Externe : informations sur la conduite du projet, l’atteinte des objectifs ou des

résultats,…

• Interne : mode de gouvernance, respect des valeurs, éthique, modes de

décisions et consultation des parties prenantes, conflits d’intérêts…

• vis à vis des usagers (participants, bénéficiaires…)

• critères d’attribution des subventions (modes de sélection).

* un outil d’apprentissage permettant de mettre en perspective les actions

passées pour améliorer la programmation des actions futures ; de détecter les

innovations et les «bonnes pratiques» ; de documenter, capitaliser ou systématiser les

expériences ; de mettre en forme l’expérience pour la rendre partageable.

L’évaluation n’est pas:

• un audit, ni un instrument de comptabilité : c’est la globalité du projet qui est

étudié ;

• un verdict, ni un jugement tranché, c’est une base de discussion ;

• un luxe, (l’OCDE recommande que 3% du budget de chaque projet soit

consacré à l’évaluation, ces 3% permettent d’économiser des sommes bien plus

importantes en mettant à jour les dysfonctionnements) ;

• un instrument de contrôle ;

• un exercice RH visant à éclairer des pratiques individuelles ;

Les implications de l’évaluation sont:

* Regarder les objectifs du projet ou de l’organisation, la différence qu’ils

voulaient apporter, l’impact qu’ils désiraient avoir ;

* Évaluer les progrès par rapport à ceux qui étaient escomptés ;

41

* Passer en revue la stratégie du projet ou de l’organisation. Avaient-ils une

stratégie ? Suivaient-ils la stratégie définie ? La stratégie a-t-elle fonctionné ? Si non,

pourquoi ?

* Regarder comment les choses se sont passées. Les ressources ont-elles été

utilisées efficacement ? Quel était le manque à gagner par rapport à la méthode de

travail choisie ? A quel point la manière dont fonctionne le projet ou l’organisation

est-elle durable ? A la vue du fonctionnement de l’organisation, quelles sont les

implications pour les diverses parties prenantes ?

b- Buts et critères de l’évaluation

L’évaluation a pour buts :

* la génération des connaissances : répondre aux besoins d'informations-clé

(mise en œuvre, impact) sur le projet/programme, politique, stratégie, etc.

* l’apprentissage : Apprendre de l'expérience en examinant ce qui marche, ce

qui ne marche pas et pourquoi.

* la responsabilité / Redevabilité : rendre compte de l'utilisation des ressources

(humaines, financières, etc.).

Les critères d’évaluation

Le but d’une évaluation est d’analyser les effets d’un programme et de porter

un jugement. Ce jugement s’articule autour de six critères principaux. Les sources

d’information majeures pour analyser ces critères sont les usagers (ceux qui ont

participé activement, ceux qui ont participé partiellement, ceux qui ont refusé de

participer, les exclus).

Les critères d’évaluation sont :

42

• La pertinence concernant l’adéquation du projet avec les problèmes à

résoudre. Dans quelle mesure les objectifs envisagés par le projet répondent aux

problèmes identifiés ou aux besoins réels ? Dans quelle mesure les objectifs de l’action

correspondent aux attentes des bénéficiaires ? Aux besoins du territoire concerne la

valeur ajoutée du projet - la mise en œuvre est-elle motivée? La pertinence doit être

évaluée tout au long du cycle du projet. Dans l’hypothèse où des changements se

produiraient tant au niveau des problèmes initialement identifiés que du contexte

(physique, politique, économique, social, environnemental ou institutionnel), une mise

au point ou une nouvelle orientation devrait être donnée.

• L’efficacité mesurant le degré de réalisation des objectifs, la comparaison

entre les objectifs fixés au départ et les résultats atteints (traduit en indicateurs :

nombre d’événements réalisés, nombre de visiteurs, nombres de personnes

formées…). Elle nécessite des objectifs clairs au démarrage - l’intérêt est de mesurer

les écarts et de pouvoir les analyser.

• L’efficience concernant l’utilisation rationnelle des moyens à disposition, elle

analyse si les objectifs ont été atteints à moindre coût (financer, humain et

organisationnel), mesure la relation entre les différentes activités, les ressources

disponibles et les résultats prévus (mesure quantitative et qualitative). La question

centrale: le projet a-t-il été mis en œuvre de manière optimale? Des résultats similaires

auraient-ils pu être obtenus par d’autres moyens, à un coût moins élevé et dans les

mêmes délais?

• l’impact mesurant les retombées de l’action à moyen et long terme,

l’appréciation de tous les effets du projet sur son environnement, aussi bien positifs

que négatifs, prévus ou imprévus, sur le plan économique, social, politique,

écologique, l’ensemble des changements significatifs et durables dans la vie et

43

l’environnement des personnes et des groupes ayant un lien de causalité direct ou

indirect avec le projet, les comparaisons dans l’espace et dans le temps (avant/après -

avec/sans)

• la durabilité (pérennité, viabilité) visant à savoir si les effets du programme

perdurent après son arrêt, analysant les chances que les effets positifs de l’action se

poursuivent lorsque l’aide extérieure terminée ; la durabilité permet de déterminer si

les résultats positifs du projet sont susceptibles de perdurer une fois taris les

financements externes. En lien avec le secteur d’intervention : un projet ESS

(économie sociale et solidaire) visera la viabilité économique - néanmoins, pas de

viabilité économique envisageable pour un projet dans le domaine de la défense des

droits humains par exemple qui restera dépendant de financements extérieurs.

Des critères supplémentaires suivant le type de projet et l’objectif de

l’évaluation sont utilisés :

• la couverture : les usagers correspondent-ils à notre population cible de départ

? A-t-on atteint les plus accessibles ou les plus précaires ?

• la plus-value institutionnelle : en quoi mon organisation est-t-elle légitime

pour s’engager dans ce projet ? Les attentes sont-elles en lien avec notre savoir-faire

ou s’agit-il de répondre à une opportunité de financement ?

• la cohérence interne : les valeurs qui sont affichées en externe - solidarité,

gestion démocratique, participation - sont-elles réellement appliquées en interne ?

• le partenariat : égalité, équité, complémentarité, subordination ?

• la progression : pouvoir identifier une dynamique positive même si les

résultats ne sont pas atteints…

• l’utilité sociale

• Les critères transversaux (critères environnementaux, sociaux, de genre).

44

c- Les approches de l’évaluation

On distingue plusieurs types d’évaluation :

1) Selon le périmètre de l’évaluation

On peut procéder à l’évaluation d’un outil, l’évaluation d’une zone

géographique, l’évaluation de l’utilité d’une évaluation. Beaucoup

d’évaluations au niveau de l’action, du projet mais des blocages sur l’évaluation

des politiques/stratégies.

2) Selon la programmation dans le temps ou selon le cycle de vie

* l’évaluation ex-ante

Elle intervient dans le cadre des documents de préparation du projet. Elle a pour

but de faire l’état des lieux en mettant un accent particulier sur l’analyse de la

situation qui recommande la mise en œuvre du projet.

* l’évaluation intérimaire ou à mi-parcours

A ce stade il s’agit de répondre aux questions suivantes :

• les objectifs fixés pour une certaine étape ont-ils été atteints ?;

• les objectifs sont-ils toujours valables ;

• les objectifs fixés pour la fin du projet seront-ils atteints ?

• une nouvelle planification est-elle nécessaire ?

* l’évaluation terminale ou finale

Les objectifs fixés pour la fin du projet ont-ils été atteints ?

* l’évaluation d’impact ou ex-post

Certaines des questions abordées lors des évaluations de l'impact sont les

suivantes :

• Le projet atteint-il les buts fixés ?

45

• Les changements constatés au niveau de l’objectif final, peuvent-ils être

attribués au projet, ou sont-ils le résultat d'autres facteurs externes qui

interviennent simultanément ?

• Les impacts du programme varient-ils en fonction des divers groupes

ciblés (hommes, femmes, groupes minoritaires), des diverses régions

(savane, forêt) et du temps (sécheresse, saison pluvieuse) ? Si oui, quels

sont les facteurs culturels, économiques et politiques qui empêchent des

groupes vulnérables de bénéficier totalement du projet ?

• Le projet a-t-il des effets inattendus, qu'ils soient positifs ou négatifs ?

• A quel point le projet est-il efficace par rapport à d'autres interventions?

• Le projet vaut-il les ressources qu'on y consacre ?

3) Selon la nature de l’évaluateur

* l’auto-évaluation ou évaluation interne

C’est l’évaluation par les acteurs mêmes de l’action. Acte très délicat, car il faut

à la fois être critique et objectif (par souci de crédibilité). L’auto-évaluation

menée sur ses propres activités par une équipe est un facteur très important de

gain de qualité dans les projets et programmes.

* l’évaluation par les bénéficiaires

Ce type d’évaluation peut être mené en amont comme en aval de la mise en

œuvre d’un projet. C’est une des clés de la maîtrise du développement par un

groupe donné. C’est l’une des composantes du développement dit participatif

ou à base communautaire.

C’est un exercice qui peut faire ressortir des points positifs ou négatifs auxquels

des personnes extérieures n’auraient pas pensé. Néanmoins ce processus peut

être source de conflits d’intérêt et de tensions sociales.

46

* l’évaluation conjointe

Elle est menée par une équipe constituée d’éléments extérieurs au projet, du

personnel du projet auquel s’ajoutent parfois les bénéficiaires du projet. De

telles évaluations conjointes ne peuvent être utilement pratiquées que par des

professionnels de la matière concernée, avec l’appui des professionnels de la

communication. En effet, ce type d’évaluation se heurte souvent à des tensions

socio-politiques et des hétérogénéités d’intérêts.

* l’évaluation externe

Elle admet un regard extérieur. Elle permet souvent de passer outre de

nombreux tabous et d’avoir un regard neuf sur une situation donnée.

L’évaluation externe exige au préalable que soit clairement définis, un cahier

des charges et des termes de références afin d’éviter des dérapages.

* l’évaluation menée par les services du bailleur de fonds

Elle prend en général la forme d’un audit financier, comptable et de procédures.

Différence entre suivi et évaluation

Le suivi : L’évaluation :

 évaluation continue  évaluation périodique

 évaluation de l’exécution du projet  évaluation de la pertinence, la performante,

l’efficacité, et l’impact du projet
 par rapport aux échéances et aux coûts
planifiés  par rapport aux objectifs du projet

 met l’accent sur les ressources, les activités  met l’accent sur les résultats, l’objectif
et les résultats du cadre logique spécifique et l’objectif global du cadre logique

 permet de résoudre les problèmes lors de la  met l’accent sur l’expérience acquise pour les
mise en œuvre projets futurs
47

Le suivi et l’évaluation : deux outils essentiels au pilotage des projets

 Deux outils nécessaires et complémentaires pour identifier les points forts

et faibles du projet et prendre de bonnes et opportunes décisions

 Ils sont essentiels pour juger de la progression réalisée en direction des

résultats et des objectifs :

 suivre la transformation des intrants vers les extrants (livrables)

 évaluer la transformation des extrants en résultats

Distinction entre les indicateurs et les cibles

 Les indicateurs sont les variables qui servent à mesurer l'ampleur des progrès

enregistrés vers la réalisation des buts

 Par exemple, les progrès enregistrés en ce qui concerne l'éradication de la faim

peuvent être mesurés en fonction du nombre de familles qui déclarent ne pas

pouvoir prendre trois repas par jour pendant les douze mois de l'année

 Les cibles sont les niveaux quantifiables des indicateurs auxquels un pays ou

une société désire arriver à un moment donné dans le temps

Par exemple, « avant l'an 2030, toutes les familles devront pouvoir manger trois

repas par jour pendant les douze mois de l'année »

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SEQUEN CE IV : SYSTEME DE SUIVI-EVALUATION

Qu’est-ce qu’un système de suivi-évaluation ?

 Un système de suivi-évaluation (S&É) est le processus de collecte, de

traitement et de diffusion de l’information sur la performance du projet.

 Il permet de recueillir les renseignements synthétiques relatifs au projet.

 Un système de suivi des résultats fournit les outils nécessaires pour

évaluer les progrès réalisés vers les objectifs fixés.

1) Mise en place d’un système de suivi
Lors de la mise au point de l’amélioration d’un système de suivi, les points suivants
doivent être pris en compte :
* les objectifs du système de suivi ;
* la sélection de l’information et des indicateurs pertinents ;
* la collecte des données pour le suivi ;
* l’analyse des données ;
* la présentation de l’information ;
* l’utilisation de l’information ;
* l’entretien du système de suivi.
a) Objectifs du système de suivi

Il s’agit à ce stade de définir clairement les besoins pour le système de suivi. Ceux-ci
varieront en fonction de la nature, de la taille et des buts du projet, des structures
d’organisation des groupes de participants et des institutions impliquées, ainsi que des
besoins spécifiques de la direction du projet, des partenaires et des donateurs. Ils peuvent
être les suivants :
* Clarifier les objectifs du projet et en estimer la pertinence ;
* Evaluer le progrès réalisé en direction de la réalisation des objectifs ;
* Dégager l’impact du projet ;
* Constater l’efficacité de l’utilisation des ressources ;
* Retenir les leçons tirées d’approches particulières ;
* Revoir la conception des activités courantes ;
* Evaluer la durabilité.
En se posant les questions clés suivantes « qui a besoin de l’information du suivi? » et
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« de quelle information a-t-on besoin ? », l’on parvient à déterminer :

Qui devrait participer à la conception ?
Comment l’information sera collectée, analysée et présentée ?
Quel est le degré de précision nécessaire ?
Quelles seront la répartition dans le temps et la fréquence de collecte et d’analyse de
l’information ?
Il peut s’avérer difficile, pour certains participants, par exemple pour les communautés
locales, de définir exactement l’information dont elles ont besoin quand elles n’ont pas
d’expérience préalable dans le suivi. Des ateliers et des sessions de formation peuvent
être nécessaires pour les aider à identifier leurs besoins spécifiques en information.
La nature du projet détermine « qui a besoin de l’information de suivi », mais l’on pourra
aussi vouloir inclure les participants clés suivants :
La direction du projet ;
Les cellules d’exécution qui le mettent en œuvre ;
Les communautés impliquées ;
Les organisations partenaires impliquées, telles que les agences gouvernementales,
les institutions de recherche, les organisations locales, etc.
Les agences gouvernementales qui le soutiennent et le surveillent ;
Les donateurs qui le financent.
b) Sélection de l’information et des indicateurs pertinents
Sélectionner quelle information est nécessaire pour prendre les décisions et ainsi faire
le suivi, peut être souvent la partie la plus difficile de l’opération de suivi puisque toutes
les questions ayant trait au suivi ne peuvent pas être résolues par l’utilisation
d’indicateurs de progrès mesurables et quantifiables. De temps à autre, l’on devra avoir
recours à des évaluations plus qualitatives.
Le système de suivi doit être aussi simple que possible en se concentrant sur un ou deux
indicateurs de progrès de base pour chaque activité. Le Responsable, plutôt que
d’effectuer un suivi de tout, peut aussi choisir de limiter le suivi aux points d’un intérêt
plus particulier, tels que par exemple, les zones à problèmes. Les projets risquent
souvent de se trouver submergés par l’information collectée. Les problèmes suivants
arrivent alors :
Le trop plein d’information empêche son stockage précis ;
Le temps et les ressources manquent pour analyser et utiliser l’information ;
Une information trop détaillée peut empêcher l’identification ou cacher des tendances
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importantes (c’est « l’arbre qui cache la forêt »).

Des indicateurs clés peuvent être sélectionnées à l’aide des questions suivantes :
 Quelle information indique que l’exécution des activités est efficace ou non,
et que les objectifs sont atteints ?

Les indicateurs non seulement aident à mesurer les progrès vers les buts de gestion du
projet, mais ils doivent aussi refléter les différents objectifs et intérêts des participants.
Les indicateurs doivent être identifiés lors de la mise au point du projet et non lorsque
le projet est en cours.
Les indicateurs doivent être basés sur des données accessibles. Ils devraient
spécifier :
Le groupe ciblé (qui a besoin des données ?) ;
La quantité (combien de données sont nécessaires ?) ;
La qualité (quel niveau de mesure pour les données ?) ;
La date (quand doit-on mesurer l’indicateur ?) ;
Le lieu (où doit-on mesurer l’indicateur ?).
 Quelle information peut être collectée et analysée de manière précise et
rentable ?

La réponse à ces questions dépend des limites du projet en ressources, y compris

l’aptitude présente du personnel ou des autres participants en charge du suivi, du budget
de suivi et de la disponibilité en statistiques existantes.
 Quelle est la capacité à traiter et utiliser l’information ?

Ceci dépendra : (i) des ressources disponibles (en fonds et personnel qualifié) ; (ii) de la
structure de prise de décision (tâches, responsabilités et communication) ; et (iii) des
procédures de planification.
 Quels sont les besoins en information des partenaires et bailleurs de fonds
?

Le suivi, de même que l’évaluation, doit prendre en considération les exigences des
donateurs et autres partenaires. Les besoins en information des communautés doivent
aussi être incorporés dans les systèmes de suivi.
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c) Collecte des données pour le suivi

Quand l’on décide de quelle information on a besoin, il est important de décider aussi
comment cette information sera obtenue. Il existe plusieurs méthodes de collecte de
l’information, y compris :
Les sources externes (par exemple les universités, les ministères, les donateurs, les
enquêtes sur les ménages), qui sont très utiles en particulier pour obtenir de
l’information de base. Ces sources peuvent déjà avoir organisé leurs propres systèmes
de suivi à long terme ;
Les dossiers de projets ;
Des enquêtes de terrain en bonne et due forme, ou auprès de communautés, qui
peuvent être très utiles en ce qui concerne les indicateurs d’impact, mais qui prennent
du temps ;
Les méthodes participatives telles que le suivi inclus dans les travaux d’extension, le
suivi communautaire, l’évaluation rurale participative et les entretiens semi-structurés,
de même que les réunions, discussions et ateliers ;
Les tests, par exemple, d’efficacité d’une formation ;
Les vérifications ponctuelles : études périodiques d’un aspect particulier du travail.
La formation, l’aide et la vérification sont fréquemment nécessaires pour s’assurer que
les données sont collectées de manière précise et que le personnel et les autres
participants en font le meilleur usage.
L’information de base sur les communautés et sur l’environnement devrait être
rassemblée bien avant que les activités du projet ne commencent. C’est un élément
critique afin de pouvoir déterminer l’impact du projet et le progrès réalisé vers ses
objectifs. Souvent, une quantité non négligeable d’information préexistante est
disponible. Un inventaire de l’information pertinente existante (carte géographique,
recensement) devrait être fait avant d’essayer de collecter plus d’information.
d) Analyse des données
L’analyse fait référence à la façon dont l’information est interprétée, et dont la
signification des résultats est évaluée.
 Quelles méthodes ?

Le but du suivi et de l’évaluation quantitatifs est de détecter, de manière statistiquement

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fiable, si un changement s’est opéré. Afin d’être plus efficace, ceci nécessite le recours
à des méthodes statistiques. Certaines sont plutôt simples, et cependant assez puissantes
pour leur emploi dans la plupart des projets. L’analyse qualitative est plus subjective,
mais est également importante. Cette dernière inclut souvent :
Des résumés et citations de réunions et entretiens ;
Des diagrammes et cartes produits par les parties prenantes ;
Un compte rendu des résultats de l’Analyse par cadre logique.
 Qui doit analyser les données ?

Si c’est possible, les différentes étapes de l’analyse des données doivent être réalisées à
différents niveaux de gestion du projet, et ce en fonction de qui devra utiliser
l’information. Cette approche conduira à une meilleure compréhension des données et
suscitera un plus grand intérêt à mettre en œuvre les changements suggérés, basés sur
les résultats du suivi. Par exemple, faire participer les coopératives de cacao et le
personnel in situ à l’analyse des données sur les rendements de cacaoyers.
 Quand les données doivent-elles être analysées?
L’analyse peut être réalisée de manière continue, périodique ou irrégulière suivant les
nécessités de l’information. L’important est de s’assurer que les résultats sont
disponibles quand on en a besoin.
 Présentation de l’information

Différentes formes de présentation peuvent convenir aux différents utilisateurs. Des

rapports périodiques et des présentations formelles, des résumés dans des bulletins et
sur des panneaux d’affichage représentent différentes possibilités.
e) Utilisation de l’information
Puisque l’objet du suivi est l’amélioration des activités d’un projet en cours, le suivi doit
souvent entraîner des changements dans le projet. Ceci peut s’effectuer par :
La conception de nouvelles activités et la révision ou l’abandon de celles existantes,
sur la base de l’évaluation de l’information du suivi ;
L’organisation de discussions rétroactives avec les participants intéressés par les
résultats du suivi ;
L’utilisation des résultats dans le cadre de l’apprentissage institutionnel, et pour

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renforcer les expériences ;

Le stockage des données comme base de référence pour les examens et évaluations à
venir.

f) Entretenir le système de suivi

Le suivi devra être une part entière de tout projet. Des ressources financières suffisantes
doivent être affectées au suivi des activités, de même qu’à la formation, au soutien et à
la supervision du système de suivi.

2) Planification de l'évaluation
Il est essentiel de rédiger des Termes de Référence (TDR) clairs avant d’entreprendre
une évaluation. Les TDR doivent spécifier à quelles questions l’évaluation est supposée
répondre, et quels types de résultats sont attendus. Les TDR varieront dans le détail et
en flexibilité en fonction du type et de l’objet de l’évaluation.
A) METHODOLOGIE DE COLLECTE ET D’ANALYSE DE L’INFORMATION
 Objectifs de l’évaluation et questions clés

A quelles questions spécifiques l’évaluation doit-elle s’intéresser ?

Une fois l’objet et les objectifs de l’évaluation établis, il est souvent utile de définir des
questions spécifiques auxquelles l’évaluation doit permettre de répondre. Ceci aide à
cibler l’évaluation et à mettre en avant les points qui demandent une attention plus
spéciale.
Quelle information est nécessaire pour répondre à ces questions et d’où
l’information proviendra-t-elle ?
L’information nécessaire déterminera les méthodes, l’échelle de temps, le personnel et
les ressources dont on a besoin. Les besoins de base en information incluent :
* L’historique du projet ;
* Les méthodes d’évaluation utilisées dans des projets similaires ;
* Le contexte politique du projet (donateurs, partenaires et gouvernements) ;
* Le contexte social du projet ;
* L’information au sujet de la population ciblée ;
* Les processus et progrès des projets selon les systèmes de suivi, comptes-rendus et

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rapports ;
* Les données de base et de suivi et leur analyse ;
* Les indicateurs de performance.
 méthodes de collecte et d’analyse de l’information

Les mêmes méthodes prévalent comme dans la section consacrée au système de suivi.

B) ORGANISATION DE L’EVALUATION
Il est essentiel d’étudier si des techniques participatives doivent être utilisées ou non, et
qui devrait être consulté aux différents stades de l’évaluation. Ces deux décisions auront
un effet sur « l’appropriation » des résultats, et ainsi sur le niveau d’influence de
l’évaluation sur les décisions. En général, les personnes, des groupes cibles aux
Responsables de projets, peuvent se sentir menacés par une évaluation. Ceci doit être
pris en compte quand l’évaluation est organisée. L’objet de l’évaluation doit, au
minimum, être communiqué aux parties impliquées.
 Qui doit être impliqué, quelles sont les tâches et les responsabilités ?

Les tâches et les responsabilités doivent être décidées avec soin pour tous les stades de
l’évaluation : formulation des TDR, recrutement des évaluateurs, conception des
méthodes, collecte des données, analyse des données, rédaction des conclusions et
circulation des rapports.
 Qui doit réaliser l’évaluation ? quel est le rôle de l’évaluateur ?

La capacité à collecter et analyser l’information à la hauteur du but de l’évaluation est

vitale. L’expérience de(s) l’évaluateur(s) aura un impact considérable sur les aspects mis
en avant lors de l’évaluation et sur les résultats qui en sont tirés.
Les équipes d’évaluation doivent répondre aux exigences suivantes :
Avoir l’expertise technique pertinente pour évaluer les activités du projet ;
Etre sensibles aux aspects liés au genre et à la dimension culturelle ;
Connaître l’organisation en charge de l’exécution du projet, la situation dans le pays
et les personnes dans la zone concernée.
Quel est le rôle de l’évaluateur ?
Le rôle de l’évaluateur dépend de l’approche utilisée : Ou bien il s’agit d’un juge «

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objectif », ou bien plutôt d’un « facilitateur » dans le cadre d’une expérience

d’apprentissage. Les évaluateurs internes et externes adoptent des approches très
différentes. Il est donc crucial d’établir les objectifs de l’évaluation avant de choisir les
évaluateurs.

 Quelle échelle de temps ?

Le temps nécessaire à l’évaluation variera en fonction de l’étendue et de la profondeur

de l’évaluation, de la taille et de la complexité du projet et des méthodes utilisées. Il est
utile d’établir un plan de travail, mais il devra rester souple. On a besoin de temps pour
:
Formuler des TDR ;
Concevoir l’évaluation ;
Préparer le matériel, former une équipe, s’accorder sur les objectifs, les questions et
les méthodes, etc ;
Collecter l’information ;
Analyser l’information ;
Préparer le rapport et les autres supports d’information ;
Finaliser et diffuser le rapport ;
 Quelles ressources seront nécessaires, quel sera le budget ?

Un budget devra être établi pour les activités suivantes : voyage et logement, temps du
personnel (éventuellement des experts extérieurs), équipement et ateliers.
C) RESULTATS DE L’EVALUATION
 Conclusions et recommandations

Les évaluateurs devront indiquer comment ils ont abouti à leurs conclusions. Il peut être
utile de montrer comment des personnes différentes avec des perspectives différentes
voient le programme.
Les recommandations sont basées sur les conclusions. Elles doivent proposer :
Quelle suite d’actions doit être engagée ;
Comment ces recommandations doivent être mises en œuvre, par qui et quand ;
Quelles contraintes et quels problèmes risquent d’être rencontrés ?;
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Quelle suite devra être donnée afin de s’assurer que les recommandations sont suivies
?
 Rapports pour un public varié

Une règle générale prescrit que le rapport d’évaluation soit court et rédigé dans un
langage clair. La structure et le contenu du rapport dépendront de l’évaluation
proprement dite. Différentes méthodes de présentation peuvent être utilisées en fonction
des destinataires. Par exemple, les donateurs demanderont qu’il y ait un résumé qui
souligne les conclusions de l’évaluation. Les donateurs, de même que les agences
gouvernementales nationales, demanderont aussi à ce que des tableaux statistiques
détaillés des données soient fournis afin de pouvoir examiner l’évaluation et les résultats
qui en découlent. Les partenaires locaux, les compagnies privées et les communautés
préfèrent des rapports visuellement plus attrayants qui contiennent des graphiques et
schémas identifiant les points clés.
 Commentaires sur les résultats et sur le processus d’évaluation

Les résultats d’une évaluation devront être disponibles pour toutes les personnes
impliquées. Ces personnes devront avoir la possibilité de faire des commentaires sur ces
résultats.
Les partenaires, le personnel et la direction du projet doivent aussi avoir la possibilité
de faire des commentaires sur la façon dont l’évaluation a été réalisée, dans le cadre des
leçons tirées du processus.
Il est utile d’inclure dans le rapport une estimation du processus d’évaluation
proprement dit :
Pour réfléchir à ce qui a été appris par tous ceux impliqués dans le processus ;
Pour identifier les faiblesses dans le processus, et comment elles pourraient avoir un
effet sur les résultats et les conclusions ;
Pour tirer des enseignements de l’expérience pour les évaluations futures.

3 Approches de conception et d’implantation d’un système de S&É

Un système de suivi et d’évaluation peut être mis en place en suivant les sept étapes
indiquées ci-dessous :
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1) Identifier les objectifs principaux, activités et résultats du projet ;

2) Identifier les questions liées au suivi / évaluation ;
3) Sélectionner les indicateurs ;
4) Mettre en place les systèmes d’information et de présentation des résultats ;
5) Définir les critères d’évaluation ;
6) Définir les responsabilités ;
7) Etablir un système de prise de décision réactif.

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