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AMBASSADE DE FRANCE AU BENIN

Fonds dAppui aux


Socits Civiles du Sud
FASCS 2015

Appel Projets 2015

GUIDE METHODOLOGIQUE

LA GESTION DU CYCLE DE
PROJET

FASCS/Appel projets2015/Guide mthodologique 1


Table des matires

ETAPE 1 : Prsentation et dfinitions

- Quest-ce quun projet ?


- Les tapes pour un projet russi
- Les 6 qualits dun bon projet

ETAPE 2 : Identifier votre projet

- Analyse le contexte
- Analyser les parties prenantes
- Arbre problmes
- Arbre solutions
- Arbre stratgie

ETAPE 3 : Formuler votre projet

- Matrice du cadre logique


- Calendrier des activits
- Budget

ETAPE 4 : Prsenter votre projet

- Conseils pratiques

LEXIQUE

Liste de documents utiles

Ce Guide a t conu par la Maison de la Socit Civile, il sadresse toutes les Organisations de la
Socit Civile.
Ce guide doit vous accompagner tout au long de llaboration et la conception de votre projet.

FASCS/Appel projets2015/Guide mthodologique 2


ETAPE 1 : Prsentation et dfinitions

Quest ce quun projet ?

Un projet est une ide porte par un groupe dindividus ayant la volont de travailler ensemble dans le but
damliorer leur environnement, de passer dune situation de dpart non satisfaisante une situation
amliore. Il doit rpondre un besoin exprim par une population sur un territoire donn.

Concrtement il sagit de fdrer des acteurs pour mettre en place des activits rpondant ce besoin. En
se regroupant, ces acteurs parviennent co-laborer un programme daction qui sinscrit dans le temps et
vise rpondre positivement et durablement aux attentes des bnficiaires.

Un projet cest :
- Une ide,
- Des hommes et des femmes,
- Une volont commune,
- Des besoins,
- Des bnficiaires,
- Des objectifs,
- Un territoire,
- Une dure,
- Des rsultats durables.

Pour passer de lide de dpart, la ralisation concrte du projet, il y a un certains nombres dtapes -
ncessaires sa russite - franchir. On a coutume de parler de gestion du cycle de projet ou
dapproche-projet .
Cette mthode, se dcompose en diffrentes tapes.

Les tapes pour un projet russi

Le cycle de gestion de projet


est un processus continu au
cours duquel chaque tape
conditionne l'tape suivante.

Il doit permettre au projet


dtre :
- Pertinent
- Faisable
- Et bien gr

La dure des phases est


variable dun projet un autre.

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En quelques mots

Lidentification, consiste, partir dune analyse complte du contexte, des facteurs locaux et des
besoins exprims, rflchir sur les orientations et interventions possibles et dfinir les grandes lignes du
projet.

Votre projet doit avant tout rpondre un besoin exprim et formul par un groupe de bnficiaires.
Cest un lment essentiel tout projet FASCS qui suppose que les bnficiaires soient linitiative
du projet et impliqus toutes ses tapes.

La formulation, se divise en deux tapes :

1. Elaboration dtaille du projet prenant en compte les aspects techniques et oprationnels (cadre
logique, chronogramme, budget),
2. Prparation et rdaction de la proposition de projet pour approbation et recherche de financement.

Ltape de rdaction du projet nintervient QUA PARTIR de la seconde tape de la formulation.

La recherche de partenaires : le projet ncessitant un budget dtermin, les porteurs du projet


peuvent rechercher un soutien financier ou dposer une demande de financement auprs de bailleurs. Ils
peuvent galement rechercher un soutien technique pour les aider dans sa mise en uvre.

Mise en uvre, suivi-valuation : mise en place du projet, en conformit avec les objectifs viss,
par la ralisation d'activits orientes vers l'obtention de rsultats prcis. Cette phase saccompagne dune
vrification rgulire et continue de la bonne marche du projet pour apporter, si ncessaire, des
changements. Mais galement de bilans des priodes donnes pour apprcier et mesurer latteinte des
objectifs.

Lvaluation finale, est un bilan final permettant dapprcier les rsultats et effets du projet par
rapport ses objectifs.

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Les 6 qualits d'un bon projet

Les 6 qualits Les questions vous poser pour tester votre projet

L'ide de projet est-elle adapte la ralit locale ?


Pertinence
Rpond-elle un problme prioritaire ressenti par les bnficiaires ?

Les solutions prconises sont-elles adaptes aux caractristiques


sociales, gographiques, conomiques, culturelles et administratives
Externe du milieu (quartier, village, rgion)?
Sont-elles conformes aux politiques locales et nationales?
Cohrence Les moyens prvus permettent-ils de raliser les activits ?

Les activits envisages convergent-elles vers l'amlioration


Interne
souhaite ?

Le projet atteint-il son objectif des cots raisonnables et sans


Efficience
gaspillage ?

Est-ce que les moyens financiers, matriels et humains sont


Faisabilit
disponibles pour raliser les activits dans les dlais prvus ?

Quels sont les effets concrets du projet sur les conditions de vie des
Impact
bnficiaires ?

Les rsultats durent-ils dans le temps ?


Durabilit
Le projet peut-il tre rpliqu ?

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ETAPE 2 : Identifier votre projet
Cette tape est indispensable, elle ne constitue cependant pas une tape de rdaction. Elle doit permettre
didentifier les besoins formuls par les populations cibles et de dgager des grandes orientations pour
rpondre ces derniers.
Elle permet dapprcier la pertinence et la faisabilit de lide du projet, den examiner les interventions
possibles et enfin de dfinir des grandes orientations. Durant la phase didentification, lide du projet est
pour la premire fois dtaille, mais de faon encore sommaire.

La phase dIdentification, permet de se concentrer principalement sur lanalyse du contexte au sein duquel
va prendre place le projet et de la pertinence des ides du projet. Elle inclut une analyse des parties
prenantes, ainsi quune analyse de la situation, comprenant une analyse des problmes auxquels ils sont
confronts et lidentification des solutions pour les rsoudre.

Pour cela, il existe cinq types danalyse effectuer :

1/ Une analyse du contexte : une connaissance gnrale du contexte tant ncessaire une bonne
identification des problmes rsoudre, cette analyse doit permettre de bien comprendre lenvironnement
du projet et de lister les facteurs externes qui peuvent avoir une influence sur celui-ci. Elle doit permettre
de bien comprendre les besoins des groupes cibles. Le projet doit naitre parce quun besoin a t formul.
Il faut sassurer de l'adhsion des bnficiaires, de leur implication et leur motivation dans le futur projet :
l'appropriation du projet par les bnficiaires. Raliser des animations auprs des bnficiaires (causeries,
sensibilisation, enqutes) permet de les amener participer pleinement l'identification et l'laboration
d'un projet.

Mthodologie : Le diagnostic participatif :


Le diagnostic vise recueillir et analyser les informations sur une situation ou un territoire donn avant de
proposer des amliorations concrtes. Lors du diagnostic, mais aussi lors de la planification du projet il est
recommand d'utiliser une "dmarche participative" associant les bnficiaires et le plus grand nombre
d'acteurs, plutt qu'une "approche directive" qui concentre le pouvoir de dcision et d'action entre les mains
de quelques dirigeants.

2/ Une analyse des parties prenantes : cette analyse repose sur une tude dtaille des positions, des
intrts et de linfluence des individus et des groupes concerns de prs ou de loin par le projet.
On entend par partie prenante tout individu ou groupe de personnes, touch directement ou indirectement
par le projet, ayant intrt ou non, voir se produire un changement ou maintenir une situation.

3/ Une analyse des problmes : Les problmes sont les situations insatisfaisantes auxquelles il serait
souhaitable de remdier. Cette analyse est base sur llaboration dun arbre des problmes permettant de
prioriser les ides. Lobjectif tant didentifier les problmes majeurs, de les visualiser dans un arbre
problmes afin dtablir des relations de causes effet et didentifier les vraies racines de la situation
insatisfaisante existante.
Arbre problmes

4/ Une analyse des objectifs : en partant des problmes identifis, cette tape permet didentifier et de
hirarchiser des objectifs. Base galement sur la mthode dun arbre, elle vise dcrire la situation future
qui prvaudra lorsque les problmes auront t rsolus.
Arbre solutions

5/ Une analyse des stratgies : tape finale de la phase didentification, elle consiste identifier les
diffrentes stratgies permettant datteindre les objectifs; A partir de larbre solution formul
prcdemment, elle permet de choisir la ou les stratgie(s) les plus appropries pour mener bien le projet
et darrter les objectifs majeurs (spcifique et globaux).
Arbre stratgies

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Analyse du contexte

Le contexte dfinit le cadre gnral dans lequel se situe le projet et analyse les problmes que celui-ci doit
contribuer rsoudre.

Le projet est sans cesse influenc par diffrents changements conomiques, sociaux et politiques.
Il est donc important dans un premier temps de lister et danalyser lensemble des facteurs
environnementaux touchant de prs ou de loin le projet, afin dobtenir une image complte de la situation.
Et enfin, dterminer sils reprsentent une force ou une faiblesse pour le projet.

Pour cela :
- collecter un maximum dinformations (en les demandant aux partenaires),
- se faire une bibliographie sur la zone ou le domaine,
- observer et impliquer les acteurs (diagnostique participatif),
- Mener des missions didentifications

Il est important de ne cibler que les informations pertinentes qui concernent le projet. Lorsquil faudra rdiger
la partie contexte de votre projet, ne rapportez QUE les informations importantes en lien avec le contexte
national puis local.

Elments de contexte Caractristiques Forces Faiblesses


Contexte environnemental- gographie :
1. Environnement du pays
2. Climat
3. Ressources naturelles
4. Population (h/f)
5. Mortalit
Contexte politique :
6. Situation politique
7. Dcentralisation, pouvoir locaux
8. Elections
9. Lgislations
Contexte conomique :
10. Ressources locales
11. Emploi, chmage
12. Trafics existants
Contexte socio-culturel :
13. Structuration des relations sur le
territoire
14. Scolarisation
Contexte technologique
accs internet, mdias

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Analyse des parties prenantes

1) Commencer par identifier les diverses parties prenantes:


- celles affectes par le projet,
- celles qui affectent le projet,
- celles susceptibles de devenir des partenaires de projet utiles mme si le projet est mis en uvre sans leur
contribution;
- celles susceptibles de devenir des partenaires conflictuels qui considrent le projet comme une menace
pour leur rle et intrts;
- celles susceptibles dtre impliques dune manire ou dune autre dans le projet.

2) Les classer en fonction de leur rle.

3) Puis les classer dans le tableau suivant

Parties prenantes Caractristiques Intrts et Potentialits et Implication


attentes faiblesses Conclusions

Partenaires Dterminer leurs Analyser les parties Dfinir leur Formuler des
caractristiques du prenantes en sensibilit et leur conclusions et
Bnficiaires point de vue socio- fonction de leurs respect par des
directs conomique et attentes et de leurs rapport aux recommandations
organisationnel : relations: thmes pour le projet;
Bnficiaires transversaux :
indirects - Quelles sont leurs - Identifier leurs - Comment tenir
caractristiques intrts et leurs - Sont-elles compte de
Parties sociales et attentes dans le sensibles ces chaque partie
Attenantes conomiques ? projet thmes ? prenante ?

Partenaires - Comment sont- - Analyser les liens - Envisagent- - Quelles actions


techniques elles structures / et les relations elles un impact entreprendre ?
organises ? entre les de leurs tches
Exclus diffrentes parties et activits sur - Comment traiter
- Comment les prenantes ces thmes ? avec chaque
Perdants dcisions sont- partie prenante
elles prises ? ?

- Quel est leur statut


?

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Arbre problmes

1) Identifier les problmes majeurs existants dans une situation donne,


2) Slectionner un problme comme point de dpart,
3) Chercher les problmes lis au problme de dpart,
4) Etablir une hirarchie de causes effets :
Problmes qui causent directement le problme de dpart sont placs en-dessous
Problmes qui sont des effets directs du problme de dpart sont placs au-dessus
5) Complter avec tous les autres problmes de la mme manire
6) Relier les problmes par des flches partant de la cause pour aboutir leffet,
7) Revoir le diagramme et vrifier sil est valable et complet :

Remarques :
- Les problmes doivent tre formuls la forme ngative,
- Les problmes doivent tre des problmes existants et non des problmes futurs ou imagins,
- La position du problme dans la hirarchie nindique pas son importance,
- Un problme ne correspond pas une solution absente. Il sagit dune situation ngative existante.

Conditions de vie de la
population locale se
sont empires Effets

Maladies frquentes parmi Revenus de la


les consommateurs de population rduits
produits de la pche

Mauvaise qualit du Petite prise des Attrait touristique rduit


poisson dans le communauts de pche
fleuve

Qualit de leau du fleuve


en dtrioration

Dversements non contrls La plupart de mnages et Eaux rsiduelles traites en


des dchets dans le fleuve des usines dversent leurs usines ne sont pas
dchets directement dans le conformes aux normes
fleuve lgales Causes

Pollueurs ne sont pas Population nest pas


contrls consciente des Mesures dincitation Rglements juridiques
dangers du pour viter un degr ne sont pas adquats
dversement des lev de pollution dans pour viter les
dchets les eaux rsiduelles ne dversements deaux
sont pas oprationnelles rsiduelles

Exemple tir du guide gestion de cycle de projet de la Commission Europenne

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Arbre solutions

1) Reformuler tous les tats ngatifs qui dcoulent de lanalyse des problmes en tats positifs qui soient :
- souhaitables,
- faisables de manire raliste.

2) Vrifier les relations moyens-fins pour que larbre soit valable et complet (les relations causes effets sont
transformes en relations moyens-fins).

3) Si ncessaire :
- revoir les noncs des objectifs,
- ajouter de nouveaux objectifs si ceux-ci semblent pertinents et ncessaires la ralisation de lobjectif
plac au niveau suprieur,
- carter les objectifs qui ne semblent pas adquats / opportuns ou ncessaires.

Fins
Conditions de vie de la
population locale
amliores

Taux de maladies dues la Revenus de la


consommation de poissons population augments
du fleuve rduit

Qualit des poissons du fleuve Prise des communauts Attrait touristique r-


est conforme aux normes de pcheurs stabilises tabli
lgales

Qualit de leau du fleuve


amliore

Moyens
Dversements non contrls Dversements directs Normes sont
des dchets rduits deaux rsiduelles par les respectes par les Capacit de
mnages et usines entreprises de traitements des
diminus traitement des eaux eaux rsiduelles
rsiduelles sont augmentes

Contrle rgulier des Conscientisation des


pollueurs effectifs la population sur les Mesures dincitation Rglements Raccordement
dangers que crent pour viter un degr juridiques sont entre
les dversements de lev de pollution dans amliors et mnages et
dchets les eaux rsiduelles sont suivis usines aux
effectives rseaux
dgouttage
assur

Exemple tir du guide gestion de cycle de projet de la Commission Europenne

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Arbres stratgies

1) Identifier les objectifs carter (non souhaits ou non faisables).


2) Regrouper les objectifs pour faire ressortir les stratgies ou composantes possibles (familles
dobjectifs).
3) Dterminer la stratgie optimale selon les critres convenus.
Cette dcision doit tre prise en fonction de : urgences, budget, priorits politiques, ressources humaines
disponibles, acceptabilit par la socit
4) Dfinir les Objectifs globaux et lObjectif spcifique.

HORS
STRATEGIE DANS STRATEGIE
PROJET Conditions de vie de la PROJET
population locale
amliores

Objectifs
globaux Taux de maladies Revenus de la
dues la population augments
consommation de
poissons du fleuve
rduit

Qualit des poissons du fleuve Prise des communauts Attrait touristique r-


est conforme aux normes de pcheurs stabilises tabli
lgales

Objectif Qualit de leau du fleuve


spcifique amliore

Dversements non
contrls des Dversements directs Normes sont
dchets rduits deaux rsiduelles par les respectes par les Capacit de
mnages et usines entreprises de traitements des
Rsultats diminus traitement des eaux eaux rsiduelles
rsiduelles sont augmentes

Contrle rgulier des Conscientisation des


pollueurs effectifs la population sur les Mesures dincitation Rglements Raccordement
dangers que crent pour viter un degr juridiques sont entre
les dversements de lev de pollution dans amliors et mnages et
les eaux rsiduelles sont suivis usines aux
dchets
effectives rseaux
dgouttage
assur

Exemple tir du guide gestion de cycle de projet de la


Commission Europenne

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ETAPE 3 : Formuler votre projet
Cette tape se divise en deux parties, la rdaction du projet nintervient quune fois le cadre logique, le
chronogramme et le budget labors.

Une fois les grandes orientations du projet dfinies, prend place ltape de formulation du projet.
Cette tape consiste traduire lensemble des aspects importants de lide du projet en un plan oprationnel
pratique, prt tre mis uvre.
En partant des objectifs ou des rsultats atteindre, cette tape consiste dfinir les activits mettre en
uvre pour garantir la russite du projet. Cette dmarche est gnralement appele, dfinition du cadre
logique. Les rsultats de cette dmarche permettront de dfinir la structure du projet.
Cette tape permet galement de dfinir les activits et les ressources ncessaires la mise en uvre du
projet et de les intgrer au sein dun calendrier.

1/ Le cadre logique est avant tout une vue synthtique du projet. Sa reprsentation schmatique sous
forme de matrice est un document dynamique qui s'enrichit chaque tape de la vie du projet et reflte
l'volution du projet. Ainsi, toute modification ou volution du projet entrane une modification de son
cadre logique. Rciproquement, toute modification du cadre logique doit rendre compte d'un changement
dans le projet : changement de structure, de dmarche, d'objectifs etc.
La matrice du cadre logique permet donc de structurer le contenu du projet de manire complte et
comprhensible pour tous.

La matrice du cadre logique fait ressortir les lments essentiels du projet:


- le fondement logique de la structure du projet ou programme ;
- les rsultats quantifis attendus et les indicateurs mesurant la ralisation des activits et
latteinte des objectifs ;
- les ressources mobilises ;
- le systme de suivi et dvaluation ;
- les risques critiques la bonne excution du projet et sa russite.

Aide pour la formulation des objectifs :


Les qualits dun bon objectif spcifique SMART
Spcifique
Mesurable
Acceptable
Raliste
Temporel

Spcifique : un bon objectif ne correspond qu' une seule ide. Un objectif ne peut pas la fois concerner
la nutrition et l'alphabtisation. Choisissez ce sur quoi vous allez agir. Amliorer la condition des femmes est
un objectif gnral, leur apprendre lire est un objectif spcifique.
Mesurable : un bon objectif est chiffr afin d'en permettre le suivi et l'valuation (300 femmes alphabtises,
1.000 personnes qui ont accs l'eau potable).
Acceptable : un bon objectif est facilement atteignable et pas trop ambitieux (on ne pourra pas fournir
l'accs l'eau tous les habitants de Savalou, mais seulement 500 mnages d'un quartier priphrique).
Raliste : un bon objectif ncessite des moyens disponibles sur place (si, par exemple, vous voulez former
des femmes en informatique, tes-vous sr que le village a accs l'lectricit ?).
Temporel : un bon objectif est inscrit dans le temps et il pourra tre atteint au terme du projet (un projet de
formation de jeunes filles en coiffure tal sur 1 an leur permettra d'acqurir suffisamment de savoir-faire
pour trouver un emploi dans un salon de coiffure).
Matrice du Cadre logique

2/ Le calendrier des activits : partir des activits dcrites au sein du cadre logique, un calendrier des
activits peut tre labor. Ce dernier est un outil mthodologique prsentant les activits du projet et

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identifiant leur squence logique ainsi que leur interdpendance. Le calendrier sert de base la
rpartition des responsabilits de gestion pour mener bien chaque activit.
Calendrier des activits

3/ Le budget : Le budget est la matrialisation financire du projet. Il est tabli sur la base des moyens
dfinis au sein du cadre logique. Doivent y figurer lensemble des charges de chaque activit.
Budget

Matrice du cadre logique

Logique Indicateurs Sources de Hypothses


dintervention objectivement vrifications
vrifiables

Indicateurs Sources de
Objectifs objectivement vrifications
globaux vrifiables

Indicateurs
Objectif objectivement Sources de Hypothses
spcifique vrifiables vrifications

Indicateurs
Rsultats objectivement Sources de Hypothses
vrifiables vrifications

Activits Moyens Cots Hypothses

Conditions
pralables

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Explications et prcisions

La logique Les indicateurs Les sources de Les hypothses,


dintervention, objectivement vrifications,
dcrit les diffrents vrifiables,
niveaux dobjectifs.
dcrivent les objectifs indiquent lorigine (lieu) Les Hypothses sont
Les objectifs globaux du projet en termes de et la forme sous des facteurs externes
sont des objectifs de quantit, de qualit, de laquelle sont qui influencent ou
hauts niveaux auxquels groupe(s) cible(s), de disponibles les dterminent la russite
le projet contribue. Ils temps et de localisation. dun projet, mais
informations sur la
traduisent les bnfices Les indicateurs doivent ralisation des chappent son
long terme du projet. permettre de montrer Objectifs globaux, de contrle.
si les objectifs ont t lObjectif spcifique et Ds lors, on peut dire
atteints. des Rsultats. que les Hypothses
Lobjectif spcifique est Ils doivent se Ce sont les rpondent la
lobjectif central du composer de 4 question suivante :
informations
projet en termes de lments : ncessaires la Quels sont les facteurs
bnfices durables - Lindicateur de base
pour les populations formulation des IOV. externes sur lesquels
(montre une (Remplacer les IOV le projet na pas de
cibles.
Un seul Objectif volution gnrale) pour lesquels il nest prise et qui sont
spcifique. - La quantit pas possible de trouver susceptibles dentraver
(augmentation de une source valable par la mise en uvre du
x%) dautres.) projet et sa viabilit
Les rsultats sont les - La qualit long terme ? .
produits des activits (augmentation pour Elles peuvent prendre Elles doivent tre
entreprises permettant tel groupe cible)
de raliser lobjectif la forme denqutes, identifies tous les
- Le temps de rapports, de niveaux, ceux des
spcifique.
(augmentation de x% journaux officiels, activits, des rsultats
sur y annes). sondages et de lobjectif
spcifique.
Les activits sont les Les moyens sont des
actions raliser pour ressources humaines Les cots sont la
produire les rsultats. et matrielles qui sont traduction en termes
Conditions
Elles rsument ce qui ncessaires pour financiers de toutes les pralables la
doit tre mis en uvre excuter les activits ressources (moyens) mise en uvre du
par le projet. planifies et pour grer identifies. projet
le projet.

FASCS/Appel projets2015/Guide mthodologique 14

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Calendrier des activits

Le cadre logique dun projet dcrit souvent les activits entreprendre de manire globale.
Un calendrier des Activits est un outil mthodologique prsentant les activits du projet et
identifiant leur squence logique ainsi que leur interdpendance.
Le calendrier sert de base la rpartition des responsabilits de gestion pour mener bien
chaque activit.
Une fois le calendrier des activits prpar, les ressources et les moyens peuvent tre dfinis plus
en dtail. Le calendrier global des activits est mis jour au cours des premiers mois de mise en
uvre du projet, et se base sur les rsultats et les activits.

ANNEE 1
ACTIVITES
Mois1 Mois2 Mois3 Mois4 Mois5 Mois6 Mois7 Mois8 Mois9 Mois10 Mois11 Mois12

Activit 1.1

Activit 1.1.1

Activit 1.1.2

Activit 1.2

Activit 1.2.1

Activit 1.2.2

Activit 1.3

Activit 1.3.1

Activit 1.3.2

Activit 1.4

Activit 1.4.1

Activit 1.4.2

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Budget

Les tapes de llaboration budgtaire :

1/ Recenser toutes les dpenses que le projet sera susceptible dengendrer, de sa prparation sa
restitution : matriel, frais de dplacement, frais dintervenantsen impliquant au maximum le(s)
partenaire(s) dans lestimation des dpenses.

Pour faciliter le recensement de lensemble des dpenses, il est important et ncessaire de repartir des
activits inscrites dans le cadre logique. En effet, dans la colonne figurant droite des activits ont t
prciss les moyens ncessaires pour y parvenir. En reprenant une une chaque activit et les moyens
qui lui sont associs, vous obtiendrez une liste exhaustive des dpenses mobiliser pour la ralisation du
projet : cest la prsentation du budget par activit.

Les dpenses sont, cette tape de llaboration budgtaire, classes par activit.

2/ Classifier les dpenses par rubriques

Dans le cadre du FASCS : les dpenses seront classifier au sein de ces diffrentes catgories :

COUTS DIRECTS
1. Investissements immobiliers
2. Installations techniques (quipement, matriel technique durable ncessaire la ralisation du
projet)
3. Fournitures et matires consommables
4. Etudes ou expertises
5 Personnel (indemnits de mission)
6. Renforcement des capacits et formations
7. Suivi
9. Capitalisation
10. Communication (justification ncessaire)

COUTS INDIRECTS
Ce sont les: cots de gestion qui sont lis aux activits mises en uvre, par exemple : prise en charge de
salaires du personnel de suivi du projet, cest--dire, directement impliqus sur le projet (charg de projet,
comptable) dans une proportion raisonnable, frais dtudes, valuation externe, etc.

IMPREVUS

3/ Raliser un tableau budgtaire

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Budget prvisionnel

% du total
Nature des dpenses Cot unitaire Nombre d'unit Unit Cot total
du projet

1. Investissements immobiliers
1.1. 0
1.2. 0
Sous-total 1. Investissements immobiliers 0 #DIV/0!
2. Equipements
2.1. 0
2.2. 0
Sous-total 2. Equipements 0 #DIV/0!
3. Fournitures et consommables
3.1. 0
3.2. 0
Sous-total 3. Fournitures et consommables 0 #DIV/0!
4. Etudes ou expertises
4.1. 0
4.2. 0
Sous-total 4. Etudes ou expertises 0 #DIV/0!
5. Personnel
5.1. 0
5.2. 0
Sous-total 5. Personnel 0 #DIV/0!
6. Renforcement des capacits et formations
6.1. 0
6.2. 0
Sous-total 6. Renforcement des capacits et formations 0 #DIV/0!
7. Suivi
7.1. 0
7.2. 0
Sous-total 7. Suivi 0 #DIV/0!
8. Capitalisation
8.1. 0
8.2. 0
Sous-total 8. Capitalisation 0 #DIV/0!
9. Communication
9.1. 0
9.2. 0
Sous-total 9. Communication 0 #DIV/0!
TOTAL DES COTS DIRECTS 0 #DIV/0!
10. Cots indirects (10% maximum du montant total du budget)
10.1. 0
10.2. 0
Sous-total 10. Cots indirects 0 #DIV/0!
11. Imprvus (5% maximum du montant total du budget)
0
Sous-total 11. Imprvus 0 #DIV/0!
TOTAL GLOBAL (cots directs + cots indirects + imprvus) 0

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4/ Lister les ressources : autofinancement, financements publiques et privs (plan de financement)

Une fois, lensemble des dpenses values, il convient dvaluer les capacits financires du (des)
porteur(s) autofinancement - de projet et donc son pendant, les besoins en financement. Cet
autofinancement peut comprendre un apport financier et de la valorisation.

Se dit dune dpense valorise, toute dpense qui ne peut tre justifie par le porteur du projet par une
facture acquitte son nom :
- Dons, apports en nature et mise disposition de local,
- Bnvolat, salaires
Les montants de cette valorisation doit tre justifie en termes de calculs.

Il est impratif davoir un budget quilibr en recettes et en dpenses.

Plan de financement
FASCS
Porteur du Groupe
Nature des dpenses (maximum 70% Autres partenaires Autres partenaires
projet bnficiaire
du budget total)
(Minimum 30% du budget) Prciser lequel: Prciser lequel:
1. Investissements immobiliers
1.1.
1.2.
Sous-total 1. Investissements immobiliers 0 0 0 0 0
2. Equipements
2.1.
2.2.
Sous-total 2. Equipements 0 0 0 0 0
3. Fournitures et consommables
3.1.
3.2.
Sous-total 3. Fournitures et consommables 0 0 0 0 0
4. Etudes ou expertises
4.1.
4.2.
Sous-total 4. Etudes ou expertises 0 0 0 0 0
5. Personnel
5.1.
5.2.
Sous-total 5. Personnel 0 0 0 0 0
6. Renforcement des capacits et formations
6.1.
6.2.
Sous-total 6. Renforcement des capacits et formations
0 0 0 0 0
7. Suivi
7.1.
7.2.
Sous-total 7. Suivi 0 0 0 0 0
8. Capitalisation
8.1.
8.2.
Sous-total 8. Capitalisation 0 0 0 0 0
9. Communication
9.1.
9.2.
Sous-total 9. Communication 0 0 0 0 0
TOTAL DES COTS DIRECTS 0 0 0 0 0
10. Cots indirects (10% maximum du montant total du budget)
10.1.
10.2.
Sous-total 10. Cots indirects 0 0 0 0 0
11. Imprvus (5% maximum du montant total du budget)

Sous-total 11. Imprvus 0 0 0 0 0


TOTAL GLOBAL (cots directs + cots indirects + imprvus)
0 0 0 0 0
Pourcentage #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

FASCS/Appel projets2015/Guide mthodologique 18


PARTIE 4 : Prsenter votre projet

PIECES A FOURNIR :

Lire tous les documents mis votre disposition


Surligner lensemble des informations importantes
Regrouper tous les documents demands
Remplir le tableau des pices fournir .

CONTENU DU PROJET :

Sassurer que son projet rpond aux exigences de lappel


Respecter toutes les consignes :
- Le nombre de pages
- Le nombre de lignes (si la consigne prcise 10 lignes maximum, vous pouvez rdiger moins de
10 lignes mais pas plus de 10 lignes !)
- Les informations demandes
Etre synthtique et prcis
Faites relire votre document

FORME DU PROJET :

Travaillez la mise en forme :

- Justifier le texte
- Utiliser la mme police (Arial)
- La mme taille de police (taille 10)

ENVOI DU PROJET :

Respecter les dlais


Envoyer le nombre dexemplaires demands

FASCS/Appel projets2015/Guide mthodologique 19


LEXIQUE

Bnficiaires : ceux qui formulent un besoin auquel le projet cherchera apporter une solution de manire
durable. Les bnficiaires seront impliqus dans chaque tape du projet.

Bnficiaires finaux : ceux qui bnficient du projet long terme au niveau de la socit ou dun secteur
au sens large, p. ex. les enfants grce aux dpenses accrues dans les domaines de la sant et de
lducation, les consommateurs grce lamlioration de la production et la commercialisation agricoles.

Groupe(s) cible(s) : groupe(s) / entit(s) qui sera / seront affect(s) directement et de faon positive par le
projet au niveau de lObjectif spcifique.

Partenaires de projet : ceux qui mettent en uvre les projets dans le/les pays concern(s).

Partie prenante : tout individu ou institution susceptible daffecter directement ou indirectement, de faon
positive ou ngative ou dtre affect par les rsultats des projets ou programmes.

Arbre problmes : il vise, sous forme schmatique, identifier un problme central, ses effets et causes
premires.

Arbre solutions : il vise clarifier les objectifs essentiels d'une intervention voulant s'attaquer un
problme central et parvenir un accord sur les activits requises pour les atteindre.

Cadre logique : Le Cadre Logique (Rosenberg & Posner, 1979) a t dvelopp pour l'USAID afin de
faciliter la conception des projets et l'analyse des suppositions sur lesquelles ils se basent. Aprs que le
Cadre Logique a t dvelopp, il a t adopt, avec diverses modifications (GTZ, 1983), par de
nombreuses organisations bilatrales impliques dans le dveloppement international. Le Cadre Logique
s'est avr d'une grande utilit dans la conception, l'excution, le suivi et l'valuation des projets.

Indicateurs objectivement vrifiables (IOV) : Les IOVs prcisent les vidences qui indiquent si un rsultat
anticip, un objectif spcifique, ou un but a t ralis. Ils dfinissent les groupes viss et les groupes
d'appui (qui?); ils quantifient (combien?); ils qualifient ( quel point?); ils dlimitent (avant quand?); et ils
spcifient les sites (o?).

Les sources de vrifications : Les SDVs permettent didentifier, quelles sont les informations
rassembler? Sous quelle forme? Qui va les collecter? Et quels intervalles?

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Liste de documents utiles

DOCUMENTS LECTRONIQUES DISPONIBLES SUR LE SITE : www.mdscbenin.org

Gestion de projet

Coordination Sud. Le Cycle de projet. Paris : Coordination Sud, 2005.


http://www.mdscbenin.org/fiche_document.php?id=262

Gaszi, Milna. Trouver des partenaires pour son projet. Paris : Institut national de la jeunesse et de
l'ducation populaire (Injep), 2005. (Les Mmoguides du porteur de projet).
http://www.mdscbenin.org/fiche_document.php?id=74
Poinas, Sgolne. Grer le budget de son projet : Boite outils. Paris : INJEP, 2005. (Les Mmoguides du
porteur de projet).
http://www.mdscbenin.org/fiche_document.php?id=89

Peyrgne, Aline. Bien communiquer sur son projet : guide. Paris : INJEP, 2005. (Les Mmoguides du
porteur de projet).
http://www.mdscbenin.org/fiche_document.php?id=66

Chapiro, Janet. Le Plan daction : bote outils. Johannesburg: Civicus, [s.d.].


http://www.mdscbenin.org/fiche_document.php?id=78

Perrin, Christian. Crer et russir son projet associatif : guide. Paris : INJEP, 2005. (Les Mmoguides du
porteur de projet).
http://www.mdscbenin.org/fiche_document.php?id=67

Chapiro, Janet. Planification stratgique [: bote outils]. Johannesburg: CIVICUS, [s.d].


http://www.mdscbenin.org/fiche_document.php?id=88

Chapiro, Janet. Vue densemble de la planification : bote outils. ]. Johannesburg: CIVICUS, [s.d].
http://www.mdscbenin.org/fiche_document.php?id=87

Gestion administrative, comptable et financire

Chapiro, Janet. Rdiger une proposition de financement : bote outils. Johannesburg: CIVICUS, [s.d.].
http://www.mdscbenin.org/fiche_document.php?id=97

Chapiro, Janet. Elaborer et suivre un budget. Johannesburg: CIVICUS, [s.d.].


http://www.mdscbenin.org/fiche_document.php?id=99

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DOCUMENTS PHYSIQUES DISPONIBLES AU CENTRE DE RESSOURCES DE LA MDSC COTONOU

Vie associative

- RANCILLAC, Serge; SAMUEL, Laurent. - Monter et grer une association. - Paris: Eyrolles; Ed.
dOrganisation, 2006. 255 p.

- RANCILLAC, Serge; SAMUEL, Laurent. - Guide pratique des associations loi 1901. - Paris: Eyrolles;
Ed. dOrganisation, 2007. 423 p.

- PSCID. - Gestion des associations et projets culturels. PSICD, 2008. - 96p.

- BIGOURDAN, Bruno; TCHERKACHINE, Didier. - Evaluer et optimiser le projet associatif : diagnostic


stratgique de l'association. - Paris: Juris Association, 2004. 192 p.

- LARTIQUE, Miren. - Cent conseils pour crer une association. - France: Studyrama, 2007. 157 p.

- DROT, Christophe. - Crer et grer une association: de l'ide aux statuts, considrez votre projet,
choisissez la meilleure organisation, matriser la comptabilit, la fiscalit et le social, ressources
financires, conseils techniques, bonus internet. - Paris: Vuiber, 2004. - 190 p.. - (Coll. Guid'Utile)

Gestion de projet

- DJAGBA, M. Faustin. - La Gestion des projets axe sur les rsultats: cahier de l'apprenant. - Cotonou:
Mjcd, 2008. - 53 p.

- BOUCHAOUIR, Fouad; DENTINGER, Yannick; ENGLENDER, Olivier. - Gestion de projet : 40 outils


pour agir. - Paris: Vuibert, 2006. 335 p.

- AIM, Roger. - L'essentiel de la Gestion de Projet. - Paris: Gualino, 2009. - 120 p.

- COHEN, Raphael. - Concevoir et lancer un projet : De l'ide au succs. - Paris: Editions d'Organisation,
2006. - 231 p.

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