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GUIDE METHODOLOGIQUE
LA GESTION DU CYCLE DE
PROJET
- Analyse le contexte
- Analyser les parties prenantes
- Arbre problmes
- Arbre solutions
- Arbre stratgie
- Conseils pratiques
LEXIQUE
Ce Guide a t conu par la Maison de la Socit Civile, il sadresse toutes les Organisations de la
Socit Civile.
Ce guide doit vous accompagner tout au long de llaboration et la conception de votre projet.
Un projet est une ide porte par un groupe dindividus ayant la volont de travailler ensemble dans le but
damliorer leur environnement, de passer dune situation de dpart non satisfaisante une situation
amliore. Il doit rpondre un besoin exprim par une population sur un territoire donn.
Concrtement il sagit de fdrer des acteurs pour mettre en place des activits rpondant ce besoin. En
se regroupant, ces acteurs parviennent co-laborer un programme daction qui sinscrit dans le temps et
vise rpondre positivement et durablement aux attentes des bnficiaires.
Un projet cest :
- Une ide,
- Des hommes et des femmes,
- Une volont commune,
- Des besoins,
- Des bnficiaires,
- Des objectifs,
- Un territoire,
- Une dure,
- Des rsultats durables.
Pour passer de lide de dpart, la ralisation concrte du projet, il y a un certains nombres dtapes -
ncessaires sa russite - franchir. On a coutume de parler de gestion du cycle de projet ou
dapproche-projet .
Cette mthode, se dcompose en diffrentes tapes.
Lidentification, consiste, partir dune analyse complte du contexte, des facteurs locaux et des
besoins exprims, rflchir sur les orientations et interventions possibles et dfinir les grandes lignes du
projet.
Votre projet doit avant tout rpondre un besoin exprim et formul par un groupe de bnficiaires.
Cest un lment essentiel tout projet FASCS qui suppose que les bnficiaires soient linitiative
du projet et impliqus toutes ses tapes.
1. Elaboration dtaille du projet prenant en compte les aspects techniques et oprationnels (cadre
logique, chronogramme, budget),
2. Prparation et rdaction de la proposition de projet pour approbation et recherche de financement.
Mise en uvre, suivi-valuation : mise en place du projet, en conformit avec les objectifs viss,
par la ralisation d'activits orientes vers l'obtention de rsultats prcis. Cette phase saccompagne dune
vrification rgulire et continue de la bonne marche du projet pour apporter, si ncessaire, des
changements. Mais galement de bilans des priodes donnes pour apprcier et mesurer latteinte des
objectifs.
Lvaluation finale, est un bilan final permettant dapprcier les rsultats et effets du projet par
rapport ses objectifs.
Les 6 qualits Les questions vous poser pour tester votre projet
Quels sont les effets concrets du projet sur les conditions de vie des
Impact
bnficiaires ?
La phase dIdentification, permet de se concentrer principalement sur lanalyse du contexte au sein duquel
va prendre place le projet et de la pertinence des ides du projet. Elle inclut une analyse des parties
prenantes, ainsi quune analyse de la situation, comprenant une analyse des problmes auxquels ils sont
confronts et lidentification des solutions pour les rsoudre.
1/ Une analyse du contexte : une connaissance gnrale du contexte tant ncessaire une bonne
identification des problmes rsoudre, cette analyse doit permettre de bien comprendre lenvironnement
du projet et de lister les facteurs externes qui peuvent avoir une influence sur celui-ci. Elle doit permettre
de bien comprendre les besoins des groupes cibles. Le projet doit naitre parce quun besoin a t formul.
Il faut sassurer de l'adhsion des bnficiaires, de leur implication et leur motivation dans le futur projet :
l'appropriation du projet par les bnficiaires. Raliser des animations auprs des bnficiaires (causeries,
sensibilisation, enqutes) permet de les amener participer pleinement l'identification et l'laboration
d'un projet.
2/ Une analyse des parties prenantes : cette analyse repose sur une tude dtaille des positions, des
intrts et de linfluence des individus et des groupes concerns de prs ou de loin par le projet.
On entend par partie prenante tout individu ou groupe de personnes, touch directement ou indirectement
par le projet, ayant intrt ou non, voir se produire un changement ou maintenir une situation.
3/ Une analyse des problmes : Les problmes sont les situations insatisfaisantes auxquelles il serait
souhaitable de remdier. Cette analyse est base sur llaboration dun arbre des problmes permettant de
prioriser les ides. Lobjectif tant didentifier les problmes majeurs, de les visualiser dans un arbre
problmes afin dtablir des relations de causes effet et didentifier les vraies racines de la situation
insatisfaisante existante.
Arbre problmes
4/ Une analyse des objectifs : en partant des problmes identifis, cette tape permet didentifier et de
hirarchiser des objectifs. Base galement sur la mthode dun arbre, elle vise dcrire la situation future
qui prvaudra lorsque les problmes auront t rsolus.
Arbre solutions
5/ Une analyse des stratgies : tape finale de la phase didentification, elle consiste identifier les
diffrentes stratgies permettant datteindre les objectifs; A partir de larbre solution formul
prcdemment, elle permet de choisir la ou les stratgie(s) les plus appropries pour mener bien le projet
et darrter les objectifs majeurs (spcifique et globaux).
Arbre stratgies
Le contexte dfinit le cadre gnral dans lequel se situe le projet et analyse les problmes que celui-ci doit
contribuer rsoudre.
Le projet est sans cesse influenc par diffrents changements conomiques, sociaux et politiques.
Il est donc important dans un premier temps de lister et danalyser lensemble des facteurs
environnementaux touchant de prs ou de loin le projet, afin dobtenir une image complte de la situation.
Et enfin, dterminer sils reprsentent une force ou une faiblesse pour le projet.
Pour cela :
- collecter un maximum dinformations (en les demandant aux partenaires),
- se faire une bibliographie sur la zone ou le domaine,
- observer et impliquer les acteurs (diagnostique participatif),
- Mener des missions didentifications
Il est important de ne cibler que les informations pertinentes qui concernent le projet. Lorsquil faudra rdiger
la partie contexte de votre projet, ne rapportez QUE les informations importantes en lien avec le contexte
national puis local.
Partenaires Dterminer leurs Analyser les parties Dfinir leur Formuler des
caractristiques du prenantes en sensibilit et leur conclusions et
Bnficiaires point de vue socio- fonction de leurs respect par des
directs conomique et attentes et de leurs rapport aux recommandations
organisationnel : relations: thmes pour le projet;
Bnficiaires transversaux :
indirects - Quelles sont leurs - Identifier leurs - Comment tenir
caractristiques intrts et leurs - Sont-elles compte de
Parties sociales et attentes dans le sensibles ces chaque partie
Attenantes conomiques ? projet thmes ? prenante ?
Remarques :
- Les problmes doivent tre formuls la forme ngative,
- Les problmes doivent tre des problmes existants et non des problmes futurs ou imagins,
- La position du problme dans la hirarchie nindique pas son importance,
- Un problme ne correspond pas une solution absente. Il sagit dune situation ngative existante.
Conditions de vie de la
population locale se
sont empires Effets
1) Reformuler tous les tats ngatifs qui dcoulent de lanalyse des problmes en tats positifs qui soient :
- souhaitables,
- faisables de manire raliste.
2) Vrifier les relations moyens-fins pour que larbre soit valable et complet (les relations causes effets sont
transformes en relations moyens-fins).
3) Si ncessaire :
- revoir les noncs des objectifs,
- ajouter de nouveaux objectifs si ceux-ci semblent pertinents et ncessaires la ralisation de lobjectif
plac au niveau suprieur,
- carter les objectifs qui ne semblent pas adquats / opportuns ou ncessaires.
Fins
Conditions de vie de la
population locale
amliores
Moyens
Dversements non contrls Dversements directs Normes sont
des dchets rduits deaux rsiduelles par les respectes par les Capacit de
mnages et usines entreprises de traitements des
diminus traitement des eaux eaux rsiduelles
rsiduelles sont augmentes
HORS
STRATEGIE DANS STRATEGIE
PROJET Conditions de vie de la PROJET
population locale
amliores
Objectifs
globaux Taux de maladies Revenus de la
dues la population augments
consommation de
poissons du fleuve
rduit
Dversements non
contrls des Dversements directs Normes sont
dchets rduits deaux rsiduelles par les respectes par les Capacit de
mnages et usines entreprises de traitements des
Rsultats diminus traitement des eaux eaux rsiduelles
rsiduelles sont augmentes
Une fois les grandes orientations du projet dfinies, prend place ltape de formulation du projet.
Cette tape consiste traduire lensemble des aspects importants de lide du projet en un plan oprationnel
pratique, prt tre mis uvre.
En partant des objectifs ou des rsultats atteindre, cette tape consiste dfinir les activits mettre en
uvre pour garantir la russite du projet. Cette dmarche est gnralement appele, dfinition du cadre
logique. Les rsultats de cette dmarche permettront de dfinir la structure du projet.
Cette tape permet galement de dfinir les activits et les ressources ncessaires la mise en uvre du
projet et de les intgrer au sein dun calendrier.
1/ Le cadre logique est avant tout une vue synthtique du projet. Sa reprsentation schmatique sous
forme de matrice est un document dynamique qui s'enrichit chaque tape de la vie du projet et reflte
l'volution du projet. Ainsi, toute modification ou volution du projet entrane une modification de son
cadre logique. Rciproquement, toute modification du cadre logique doit rendre compte d'un changement
dans le projet : changement de structure, de dmarche, d'objectifs etc.
La matrice du cadre logique permet donc de structurer le contenu du projet de manire complte et
comprhensible pour tous.
Spcifique : un bon objectif ne correspond qu' une seule ide. Un objectif ne peut pas la fois concerner
la nutrition et l'alphabtisation. Choisissez ce sur quoi vous allez agir. Amliorer la condition des femmes est
un objectif gnral, leur apprendre lire est un objectif spcifique.
Mesurable : un bon objectif est chiffr afin d'en permettre le suivi et l'valuation (300 femmes alphabtises,
1.000 personnes qui ont accs l'eau potable).
Acceptable : un bon objectif est facilement atteignable et pas trop ambitieux (on ne pourra pas fournir
l'accs l'eau tous les habitants de Savalou, mais seulement 500 mnages d'un quartier priphrique).
Raliste : un bon objectif ncessite des moyens disponibles sur place (si, par exemple, vous voulez former
des femmes en informatique, tes-vous sr que le village a accs l'lectricit ?).
Temporel : un bon objectif est inscrit dans le temps et il pourra tre atteint au terme du projet (un projet de
formation de jeunes filles en coiffure tal sur 1 an leur permettra d'acqurir suffisamment de savoir-faire
pour trouver un emploi dans un salon de coiffure).
Matrice du Cadre logique
2/ Le calendrier des activits : partir des activits dcrites au sein du cadre logique, un calendrier des
activits peut tre labor. Ce dernier est un outil mthodologique prsentant les activits du projet et
3/ Le budget : Le budget est la matrialisation financire du projet. Il est tabli sur la base des moyens
dfinis au sein du cadre logique. Doivent y figurer lensemble des charges de chaque activit.
Budget
Indicateurs Sources de
Objectifs objectivement vrifications
globaux vrifiables
Indicateurs
Objectif objectivement Sources de Hypothses
spcifique vrifiables vrifications
Indicateurs
Rsultats objectivement Sources de Hypothses
vrifiables vrifications
Conditions
pralables
28
Calendrier des activits
Le cadre logique dun projet dcrit souvent les activits entreprendre de manire globale.
Un calendrier des Activits est un outil mthodologique prsentant les activits du projet et
identifiant leur squence logique ainsi que leur interdpendance.
Le calendrier sert de base la rpartition des responsabilits de gestion pour mener bien
chaque activit.
Une fois le calendrier des activits prpar, les ressources et les moyens peuvent tre dfinis plus
en dtail. Le calendrier global des activits est mis jour au cours des premiers mois de mise en
uvre du projet, et se base sur les rsultats et les activits.
ANNEE 1
ACTIVITES
Mois1 Mois2 Mois3 Mois4 Mois5 Mois6 Mois7 Mois8 Mois9 Mois10 Mois11 Mois12
Activit 1.1
Activit 1.1.1
Activit 1.1.2
Activit 1.2
Activit 1.2.1
Activit 1.2.2
Activit 1.3
Activit 1.3.1
Activit 1.3.2
Activit 1.4
Activit 1.4.1
Activit 1.4.2
1/ Recenser toutes les dpenses que le projet sera susceptible dengendrer, de sa prparation sa
restitution : matriel, frais de dplacement, frais dintervenantsen impliquant au maximum le(s)
partenaire(s) dans lestimation des dpenses.
Pour faciliter le recensement de lensemble des dpenses, il est important et ncessaire de repartir des
activits inscrites dans le cadre logique. En effet, dans la colonne figurant droite des activits ont t
prciss les moyens ncessaires pour y parvenir. En reprenant une une chaque activit et les moyens
qui lui sont associs, vous obtiendrez une liste exhaustive des dpenses mobiliser pour la ralisation du
projet : cest la prsentation du budget par activit.
Les dpenses sont, cette tape de llaboration budgtaire, classes par activit.
Dans le cadre du FASCS : les dpenses seront classifier au sein de ces diffrentes catgories :
COUTS DIRECTS
1. Investissements immobiliers
2. Installations techniques (quipement, matriel technique durable ncessaire la ralisation du
projet)
3. Fournitures et matires consommables
4. Etudes ou expertises
5 Personnel (indemnits de mission)
6. Renforcement des capacits et formations
7. Suivi
9. Capitalisation
10. Communication (justification ncessaire)
COUTS INDIRECTS
Ce sont les: cots de gestion qui sont lis aux activits mises en uvre, par exemple : prise en charge de
salaires du personnel de suivi du projet, cest--dire, directement impliqus sur le projet (charg de projet,
comptable) dans une proportion raisonnable, frais dtudes, valuation externe, etc.
IMPREVUS
% du total
Nature des dpenses Cot unitaire Nombre d'unit Unit Cot total
du projet
1. Investissements immobiliers
1.1. 0
1.2. 0
Sous-total 1. Investissements immobiliers 0 #DIV/0!
2. Equipements
2.1. 0
2.2. 0
Sous-total 2. Equipements 0 #DIV/0!
3. Fournitures et consommables
3.1. 0
3.2. 0
Sous-total 3. Fournitures et consommables 0 #DIV/0!
4. Etudes ou expertises
4.1. 0
4.2. 0
Sous-total 4. Etudes ou expertises 0 #DIV/0!
5. Personnel
5.1. 0
5.2. 0
Sous-total 5. Personnel 0 #DIV/0!
6. Renforcement des capacits et formations
6.1. 0
6.2. 0
Sous-total 6. Renforcement des capacits et formations 0 #DIV/0!
7. Suivi
7.1. 0
7.2. 0
Sous-total 7. Suivi 0 #DIV/0!
8. Capitalisation
8.1. 0
8.2. 0
Sous-total 8. Capitalisation 0 #DIV/0!
9. Communication
9.1. 0
9.2. 0
Sous-total 9. Communication 0 #DIV/0!
TOTAL DES COTS DIRECTS 0 #DIV/0!
10. Cots indirects (10% maximum du montant total du budget)
10.1. 0
10.2. 0
Sous-total 10. Cots indirects 0 #DIV/0!
11. Imprvus (5% maximum du montant total du budget)
0
Sous-total 11. Imprvus 0 #DIV/0!
TOTAL GLOBAL (cots directs + cots indirects + imprvus) 0
Une fois, lensemble des dpenses values, il convient dvaluer les capacits financires du (des)
porteur(s) autofinancement - de projet et donc son pendant, les besoins en financement. Cet
autofinancement peut comprendre un apport financier et de la valorisation.
Se dit dune dpense valorise, toute dpense qui ne peut tre justifie par le porteur du projet par une
facture acquitte son nom :
- Dons, apports en nature et mise disposition de local,
- Bnvolat, salaires
Les montants de cette valorisation doit tre justifie en termes de calculs.
Plan de financement
FASCS
Porteur du Groupe
Nature des dpenses (maximum 70% Autres partenaires Autres partenaires
projet bnficiaire
du budget total)
(Minimum 30% du budget) Prciser lequel: Prciser lequel:
1. Investissements immobiliers
1.1.
1.2.
Sous-total 1. Investissements immobiliers 0 0 0 0 0
2. Equipements
2.1.
2.2.
Sous-total 2. Equipements 0 0 0 0 0
3. Fournitures et consommables
3.1.
3.2.
Sous-total 3. Fournitures et consommables 0 0 0 0 0
4. Etudes ou expertises
4.1.
4.2.
Sous-total 4. Etudes ou expertises 0 0 0 0 0
5. Personnel
5.1.
5.2.
Sous-total 5. Personnel 0 0 0 0 0
6. Renforcement des capacits et formations
6.1.
6.2.
Sous-total 6. Renforcement des capacits et formations
0 0 0 0 0
7. Suivi
7.1.
7.2.
Sous-total 7. Suivi 0 0 0 0 0
8. Capitalisation
8.1.
8.2.
Sous-total 8. Capitalisation 0 0 0 0 0
9. Communication
9.1.
9.2.
Sous-total 9. Communication 0 0 0 0 0
TOTAL DES COTS DIRECTS 0 0 0 0 0
10. Cots indirects (10% maximum du montant total du budget)
10.1.
10.2.
Sous-total 10. Cots indirects 0 0 0 0 0
11. Imprvus (5% maximum du montant total du budget)
PIECES A FOURNIR :
CONTENU DU PROJET :
FORME DU PROJET :
- Justifier le texte
- Utiliser la mme police (Arial)
- La mme taille de police (taille 10)
ENVOI DU PROJET :
Bnficiaires : ceux qui formulent un besoin auquel le projet cherchera apporter une solution de manire
durable. Les bnficiaires seront impliqus dans chaque tape du projet.
Bnficiaires finaux : ceux qui bnficient du projet long terme au niveau de la socit ou dun secteur
au sens large, p. ex. les enfants grce aux dpenses accrues dans les domaines de la sant et de
lducation, les consommateurs grce lamlioration de la production et la commercialisation agricoles.
Groupe(s) cible(s) : groupe(s) / entit(s) qui sera / seront affect(s) directement et de faon positive par le
projet au niveau de lObjectif spcifique.
Partenaires de projet : ceux qui mettent en uvre les projets dans le/les pays concern(s).
Partie prenante : tout individu ou institution susceptible daffecter directement ou indirectement, de faon
positive ou ngative ou dtre affect par les rsultats des projets ou programmes.
Arbre problmes : il vise, sous forme schmatique, identifier un problme central, ses effets et causes
premires.
Arbre solutions : il vise clarifier les objectifs essentiels d'une intervention voulant s'attaquer un
problme central et parvenir un accord sur les activits requises pour les atteindre.
Cadre logique : Le Cadre Logique (Rosenberg & Posner, 1979) a t dvelopp pour l'USAID afin de
faciliter la conception des projets et l'analyse des suppositions sur lesquelles ils se basent. Aprs que le
Cadre Logique a t dvelopp, il a t adopt, avec diverses modifications (GTZ, 1983), par de
nombreuses organisations bilatrales impliques dans le dveloppement international. Le Cadre Logique
s'est avr d'une grande utilit dans la conception, l'excution, le suivi et l'valuation des projets.
Indicateurs objectivement vrifiables (IOV) : Les IOVs prcisent les vidences qui indiquent si un rsultat
anticip, un objectif spcifique, ou un but a t ralis. Ils dfinissent les groupes viss et les groupes
d'appui (qui?); ils quantifient (combien?); ils qualifient ( quel point?); ils dlimitent (avant quand?); et ils
spcifient les sites (o?).
Les sources de vrifications : Les SDVs permettent didentifier, quelles sont les informations
rassembler? Sous quelle forme? Qui va les collecter? Et quels intervalles?
Gestion de projet
Gaszi, Milna. Trouver des partenaires pour son projet. Paris : Institut national de la jeunesse et de
l'ducation populaire (Injep), 2005. (Les Mmoguides du porteur de projet).
http://www.mdscbenin.org/fiche_document.php?id=74
Poinas, Sgolne. Grer le budget de son projet : Boite outils. Paris : INJEP, 2005. (Les Mmoguides du
porteur de projet).
http://www.mdscbenin.org/fiche_document.php?id=89
Peyrgne, Aline. Bien communiquer sur son projet : guide. Paris : INJEP, 2005. (Les Mmoguides du
porteur de projet).
http://www.mdscbenin.org/fiche_document.php?id=66
Perrin, Christian. Crer et russir son projet associatif : guide. Paris : INJEP, 2005. (Les Mmoguides du
porteur de projet).
http://www.mdscbenin.org/fiche_document.php?id=67
Chapiro, Janet. Vue densemble de la planification : bote outils. ]. Johannesburg: CIVICUS, [s.d].
http://www.mdscbenin.org/fiche_document.php?id=87
Chapiro, Janet. Rdiger une proposition de financement : bote outils. Johannesburg: CIVICUS, [s.d.].
http://www.mdscbenin.org/fiche_document.php?id=97
Vie associative
- RANCILLAC, Serge; SAMUEL, Laurent. - Monter et grer une association. - Paris: Eyrolles; Ed.
dOrganisation, 2006. 255 p.
- RANCILLAC, Serge; SAMUEL, Laurent. - Guide pratique des associations loi 1901. - Paris: Eyrolles;
Ed. dOrganisation, 2007. 423 p.
- LARTIQUE, Miren. - Cent conseils pour crer une association. - France: Studyrama, 2007. 157 p.
- DROT, Christophe. - Crer et grer une association: de l'ide aux statuts, considrez votre projet,
choisissez la meilleure organisation, matriser la comptabilit, la fiscalit et le social, ressources
financires, conseils techniques, bonus internet. - Paris: Vuiber, 2004. - 190 p.. - (Coll. Guid'Utile)
Gestion de projet
- DJAGBA, M. Faustin. - La Gestion des projets axe sur les rsultats: cahier de l'apprenant. - Cotonou:
Mjcd, 2008. - 53 p.
- COHEN, Raphael. - Concevoir et lancer un projet : De l'ide au succs. - Paris: Editions d'Organisation,
2006. - 231 p.