APPORT THEORIQUE DU TABLEAU DE BORD :

1-Intérêt du tableau de bord pour l’entreprise :

Toute entreprise ayant fixé ses objectifs :
• doit apprécier les résultats à partir des moyens mis en place ;
• doit réagir si les résultats ne sont pas conformes aux objectifs
(prévisions) ;
• doit communiquer avec ses salariés, actionnaires ;
• accélérera ainsi la production de ses comptes annuels à travers cet
outil de contrôle mensuel ;
• changera l’état d’esprit : outil de motivation (réunions périodiques) ;
• améliorera de ce fait le niveau de performance de l’entreprise.

2- Définition du tableau de bord :

Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs et d’informations
essentiels permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et
de prendre les décisions d’orientation et de gestion pour atteindre les objectifs
prévus. Il permet enfin de donner un langage commun à l’entreprise.

3- A quoi sert un tableau de bord ?

Outil de contrôle pendant l’action ;
Outil de communication entre responsables ;
Outil de prise de décision;
Outil de motivation pour les collaborateurs;
Instrument de veille

4- Les caractéristiques générales d’un tableau de bord :

A- Tout d’abord, il est évident que le tableau de bord ne saurait être
identique pour toutes les entreprises. L’architecture générale peut en être
conservée, mais les éléments composants différent.
- Selon la nature de l’activité.
- Selon ce qu’on gère et son importance pour l’entreprise
- Selon la hiérarchie des objectifs
- Selon le système mis en place lui même, qui est à même de fournir, de
façon plus ou moins régulière, les informations souhaitées.
- Selon le nombre des fonctions concernées.
Il s’ensuit que les tableaux de bord sont dissemblables par le contenu des
éléments choisis et par la périodicité souhaitée d’obtention de ces éléments.
B- Ensuite, la composition du tableau de bord dépend de la structure
fonctionnelle de l’entreprise. L’examen de l’organigramme permet de délimiter
exactement les fonctions (et leurs exactes attributions) concernées ainsi que
leurs positions hiérarchiques respectives.
En fait, plus le niveau de hiérarchie est élevé, plus les informations fournies
doivent présenter un caractère synthétique.
De la même façon, dans la mesure où la mission du tableau de bord est de
permettre à chaque responsable de mesurer son efficacité, la définition précise
de ses objectifs et missions est nécessaire :
• Les acheteurs sont chargés du suivi, de la sélection et des
négociations avec les fournisseurs,
• Le marketing a des objectifs de chiffre d’affaires, parts de
marché…,
• La production doit minimiser les coûts de fabrication,
• L’entrepôt doit assurer une logistique efficace et au moindre
coût des mouvements de marchandises (manutention, livraison,
réception…),
• La fonction finance-comptabilité est responsable des équilibres
de trésorerie et de l’analyse des coûts,
• L’approvisionnement doit assurer au moindre coût les qualités
de service demandées,
• La direction veille au respect des choix stratégiques adoptés.
L’ensemble d’un tableau de bord s’inscrit donc dans le cadre d’une
direction par objectifs.
C- Finalement, chaque fonction dispose d’informations issues de la
fonction elle-même, des autres fonctions et de l’environnement.

5- Les caractéristiques de l’information contenue dans le tableau de bord :

Elles sont de trois de trois ordres :
A- Tout d’abord, ces informations sont représentatives,
synthétiques et simples :
� Représentatives, pour correspondre précisément aux soucis de
chaque fonction concernée.
Leur nombre est donc nécessairement limité aux valeurs essentielles.
Trop d’informations, disparates peut être aussi, nuisent à la qualité du
service du tableau de bord,
� Synthétiques, pour donner une idée précise et rapide de la
situation examinées,
� Simples, pour fournir des indications dont le degré de
précision doit être volontairement limité. Des ratios comportant
plusieurs décimales sont tout à fait inappropriés.
B- Ensuite, ces informations permettent de connaître :
� La situation à l’instant de l’observation (photo instantanée),
situation qui peut être comparée soit aux objectifs, s’ils ont été
décomposés, soit à des situations instantanées, observées à des
périodes antérieures similaires,
� L’évolution de cette situation depuis une date de référence,
� La situation prévisionnelle issue de l’évolution constatée, et qui
est comparée à ce qui fut prévu. Ceci est indispensable, si l’on veut se
donner les moyens de remoduler les moyens d’actions et de redéfinir
les objectifs eux-mêmes. (Ces informations devront donc être, le cas
échéant, désaisonnalisées.
C- Enfin, les informations permettent surtout des comparaisons qui
débouchent sur des analyses d’écarts.
Ces précisions apportées, on peut indiquer les éléments à respecter pour
apprécier l’efficacité de la fonction .

6- Contenu du tableau de bord :

Le tableau de bord de chaque responsable doit être conçu pour faciliter la
prise de décision, pour cela il doit comparer les réalisations aux objectifs,
permettre de déceler ce qui est anormal, d’analyser les causes d’écart en reliant
les faits entre eux et de faciliter le dialogue entre les gestionnaires en apportant
des chiffres incontestables.
Les indicateurs qu’il est censé contenir peuvent être regroupées en 5
grandes natures :
-Les indicateurs d’activité
-Les indicateurs de coût/rentabilité
-Les indicateurs d’efficacité
-Les indicateurs sur la qualité
-Les indicateurs sociaux

7-Indicateurs
a- Qu’est ce qu’un indicateur ?
Un indicateur est un élément ou un ensemble d’éléments d’information
représentative par rapport à une préoccupation ou un objectif, résultant de la
mesure tangible ou de l’observation d’un état, de la manifestation d’un
phénomène, d’une réalisation.
C’est une donnée objective qui décrit une situation du strict point de vue
quantitatif.
b- Caractéristiques des Indicateurs :
• Pertinents & Synthétiques
• Claires
• Fiables, Précis & Justes
• Répondre à un besoin
b- Les formes des indicateurs :
• Données brutes
• Ratios : Rapport entre deux grandeurs significatives de la structure
d’organisation de l’entreprise
• Graphiques : Ils servent à visualiser rapidement et directement les
évolutions, et appréhender directement les changements de rythme ou
tendance
• Clignotants : Ce sont des seuils limites, des normes
(correspondant le plus souvent à l’objectif) :
� Pour attirer l’attention des responsables par le fait qu’ils
s’allument.
� Pour témoigner d’une anomalie, d’une dégradation ou d’un écart
par rapport à l’objectif ;
� Pour concentrer l’action sur l’urgent et l’essentiel.
• Ecarts Budgétaires : différence entre norme et prévision

8- Elaboration du tableau de bord :

Définir les objectifs de l’unité
utilisatrice du tableau de bord
Retenir les éléments importants
permettant d’atteindre l’objectif,
influençant le résultat.
Recenser tous les indicateurs
possibles et imaginables.
Tester l’indicateur ou les
indicateurs pour en retenir les plus
pertinents.
a- Comment définir les objectifs ?
Les objectifs sont à définir avec le responsable
Ils porteront sur les résultats attendus de l’unité et sur les activités et les
ressources critiques pour atteindre ces objectifs
L’objectif doit être :
� Clairement rédigé et précis
� Quantitatif ou qualitatif
� Concrétisé par une seule action
� Réaliste, réalisable et relativement souple
b- Comment retenir les points-clés de gestion ?
� Identifier les éléments relevant du champ d’activité du
responsable conduisant à la réalisation des objectifs ;
Mission du centre de
responsabilité
Points clés de la gestion
Paramètres exprimant les
points clés
Choix des indicateurs les
plus représentatifs
� Définir et choisir des critères caractéristiques pour produire un
ensemble synthétique.
c- Comment recenser les indicateurs ?
Sur quoi est-il
intéressant pour Que cherche-t-on à
nous de faire le faire dans le champ
point ? de mesure ? Que peut-on suivre
pour savoir où on
est par rapport à
l’objectif ?
d- Comment choisir les indicateurs ?
Test d’indicateur
Que peut-on mesurer
sur la variable dont Comment combiner
on veut suivre les paramètres
l’évolution ? mesurables ? Suis-je vraiment
capable de faire
le point sur le
champ choisi ?
Comment visualiser
les indicateurs ?
Il faut mesurer
Définition du champ
de mesure
Choix des objectifs
Identification des variables
Choix des paramètres
mesurables
Sélection des
indicateurs
Validation des
indicateurs sélectionnés
Elaboration du tableau
de bord
e- Comment Tester un indicateur ?
� Analyse de sa signification
� Étude des actions qu’il induit
� Étude de son équité
� Étude de sa fiabilité
f- Les qualités requises pour des indicateurs pertinents :
Un indicateur doit être techniquement et conceptuellement apte à mesurer,
avec une précision acceptable, le phénomène qu'il est censé mesurer et demeurer
pertinent.
Les qualités nécessaires pour y parvenir sont de 3 ordres :
des qualités d'usage : nous pourrions dire, un ensemble de qualités de bon
sens qu'il est malheureusement rare de réunir toutes ensemble, dès lors que le
champ à instrumenter intègre des aspects humains ;
des qualités métrologiques : un indicateur est un instrument de mesure, il
doit satisfaire aux qualités requises de tout instrument de mesure ;
des qualités systémiques : l'indicateur s'insère dans un ensemble visant à
assurer une conduite dans la bonne direction (celle de la politique définie).
1- Les qualités d'usage :
1.1 Simplicité :
Il faut donc que les indicateurs soient d'interprétation simple, du point de
vue des acteurs chargés de le produire et responsables de son niveau.
Quelques recommandations :
Choisir des unités "naturelles", notamment à l'acteur responsable de son
niveau et/ou au champ exploré.
On peut être amené à instrumenter deux grands types de champs :
- un champ propre aux activités opérationnelles concernant le métier de
l'entreprise : la qualité de la production, l'optimisation du processus, le bon
usage des matières, tous phénomènes de nature non financière ;
- un champ proprement financier concernant l'équilibre économique de
l'entreprise : la définition des enjeux pour fixer les priorités puis apprécier
l'efficacité économique des programmes d'amélioration.
Pour instrumenter ces champs, on peut choisir deux types d'unités de
mesure :
- des unités financières (dh en interne, $ au niveau mondial) ;
- des unités non financières (tonnes, heures) que nous qualifierons en
raccourci d'unités physiques.
Les unités "physiques" sont d'autant plus naturelles qu'on est proche du
"terrain" (de l'atelier), l'unité financière l'est d'autant plus qu'on est proche de la
direction.
1.2 Représentativité
Pour être correctement représentatif de l'objectif dont il mesure la
performance ou de l'action à piloter, le bon indicateur doit rassembler
simultanément 3 qualités :
- quantification : c'est la définition même d'un indicateur
- exhaustivité : une représentation complète de l'objectif ou de l'avancement de
l'action
- objectivité : être exempt de conventions de calcul pouvant faire l'objet de
débat.
L'indicateur idéal de ce point de vue est la valeur affichée en fin de journée
sur un compteur électrique. Elle est :
- quantifiable ;
- exhaustive : elle représente bien la totalité de la consommation électrique
dans le secteur couvert ;
- objective : à partir du moment où le compteur est correctement étalonné.
De tels indicateurs deviennent rares dès que l'on quitte le domaine de la
technique pour mesurer des phénomènes emprunts d'"humanité".
Quelques règles générales de quantification :
Chaque fois que cela a un sens et ne présente pas d'inconvénients, il est
préférable de construire les indicateurs de telle façon qu'ils augmentent quand la
situation s'améliore. Il vaut mieux calculer un taux de qualité qu'un taux de
rebut. Pourquoi ?
- parce que ce qui monte est jugé intuitivement de manière positive,
- parce que la combinaison d'indicateurs entre eux est plus simple et directe
si tous les indicateurs constituants sont construits dans le même sens ;
1.3 Opérationnalité :
Un indicateur a vocation à orienter l'action (indicateurs de performance) ou
à l'ajuster (indicateurs de pilotage). Pour cela, il faut que l'information qu'il
fournit au moment t1 soit valide au moment où l'action sera conduite.
2- Les qualités métrologiques :
Un indicateur est un moyen de mesure. Il doit donc satisfaire aux conditions
requises d'un bon instrument de mesure, à savoir :
- la justesse : c'est la capacité à donner la valeur vraie (dans une
fourchette de précision déterminée)
- la fidélité, constance ou reproductibilité : c'est la capacité de l'instrument
à donner la même mesure lorsqu'il est mis dans des situations identiques.
- la précision : c'est la fourchette contrôlée à l'intérieur de laquelle se
trouve la valeur mesurée.
On remarquera que la justesse inclut la fidélité.
2.1 Spécificité métrologique des indicateurs :
Les instruments de mesure courants ont été construits spécifiquement pour
un usage déterminé et en fonction de cet usage (le m pour mesurer des
longueurs, le m3 des volumes... ) et sont donc parfaitement adaptés par
définition à ces mesures.
On retrouve cette perfection dans des indicateurs élémentaires, tels que le
nombre de pièces produites par une machine munie d'un compteur.
Aussi, faut-il juger les qualités de l'indicateur en fonction du champ qu'il
prétend éclairer (le point clé dont il prétend mesurer le degré de maîtrise) et bien
avoir en tête les hypothèses souvent implicites qui garantissent sa validité.
3 Les qualités systémiques :
Les indicateurs ont vocation à mesurer la performance (pour les uns) et à
piloter (pour les autres). L'ensemble des indicateurs doit satisfaire 3 qualités.
Pertinence : Des indicateurs pertinents se définissent en identifiant bien
quels sont tous les "clients" de l'entité mise sous contrôle.
Cohérence : C'est l'assurance qu'une amélioration constatée sur tel
indicateur contribue bien à une amélioration à un niveau plus général.
Convergence : C'est l'assurance qu'une amélioration constatée sur tel
indicateur ne s'est pas faite au détriment de la performance d'une autre entité de
même niveau. Les problèmes de convergence sont fréquents entre services
d'approvisionnement et services de production (une minimisation exagérée des
stocks peut entraîner des difficultés de fonctionnement en production) et entre
services de production et services commerciaux (une personnalisation excessive
des offres peut entraîner d'autres difficultés de production).
Une quatrième qualité, la synergie, est induite par un développement
harmonieux de ces trois premières qualité.

9- L’utilisation d’un tableau de bord

Les gestionnaires utilisent le TB pour voir, comprendre, apprécier les
situations, évaluer l'importance des variations et des écarts et en faire le suivi,
localiser les problèmes, décider et agir. S'ils sont fournisseurs d’information, ils
voudront la contester avec des conditions existantes, en dégager une perspective
d'ensemble et y insérer des explications et commentaires, avant de le présenter
aux destinataires de la reddition de compte.

10- planning d’établissement de tableaux de bord :

1- Planning :
Nommer un responsable pour :
-conceptualisation
-animation et suivi
2- Mettre les procédures en place
-collecte
-saisie
-mise en forme
3- Respecter les calendriers d’établissement et de suivi
4- Discuter des résultats en réunion régulièrement et
systématiquement
5- Actualisation annuelle avec comparatif comptes annuels et
établissement nouveaux budgets.
EXEMPLE D’UN TABLEAU DE BORD

LA CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD : SERVICES

GESTION

1- service gestion :
a- Mission et attributions :
Le service gestion des approvisionnements vise à mettre à la disposition
des commerciaux les produits dont ils ont besoin selon le niveau de qualité
exigé, en quantité et en volume requis, dans le délai et temps fixé, le tout au
moindre coût possible, les responsables de la fonction tentent de réduire les prix,
d’assurer un approvisionnement continu des marchandises, d’assurer une qualité
régulière et d’établir et de maintenir de bonnes relations avec les fournisseurs.
Ils gèrent donc et négocient les achats de marchandises. Ils prennent un
certain nombre de décisions importantes concernant l’aspect qualité, les sources
d’approvisionnement, le prix à payer, les modes d’acquisition, les quantités à
acheter et le moment de les acquérir.
Plus globalement, ils assurent :
- la gestion et le suivi des stocks, l'organisation et la rationalisation des flux
de stocks. A ce titre, il doit tout particulièrement éviter les ruptures de stocks et
veiller à la qualité des produits stockés ;
- la gestion des approvisionnements, ce qui comprend la planification des
approvisionnements en fonction des demandes clients, la passation des
commandes auprès des fournisseurs, et gestion administrative des commandes
(facturation, gestion d'un fichier produits et tarifs, etc.) ;
En plus, ce service s’occupe du :
- le contrôle quantitatif et qualitatif de la livraison,
- la gestion des litiges avec les fournisseurs,
- la réalisation du planning d’approvisionnement en collaboration avec le
chef du département.
b- Les points clés du succès :
Activité et efficacité de l’organisation du travail : l’efficience et la
performance du service gestion .
La fiabilité des délais fournisseurs : la qualité du fournisseur en
matière du respect du délai convenu .
La qualité des marchandises livrés : la conformité des articles livrés
avec ce qui est convenu .
La minimisation des commandes reliquat : le service doit veiller à la
réduction des commandes passées en urgence .
Eviter les ruptures de stock : minimiser les ruptures possibles des
stocks et veiller à la bonne rotation des produits .
Optimisation des conditions de passation des commandes .
le coût du service gestion
c- Choix des indicateurs de performances pour le service :
Je vais proposer une liste d’indicateurs de performance qui ont trait aux
différents points clés de succès qui concernent la gestion des
approvisionnements en indiquant avec quelle périodicité ces éléments devront
être fournis, qui en est responsable et à qui ils seront destinés.
� Activité et efficacité de l’organisation du travail :

Nombre de commandes stock par approvisionneur

Nombre de commandes semi-directes par approvisionneur
Ces deux indices permettent de mesurer l’activité de chaque
approvisionneur pour chaque type de commande et de porter un jugement sur la
qualité de répartition du travail entre approvisionneur .
On peut fixer un nombre moyen de commandes passées par
approvisionneur et calculer l’écart des commandes passées par rapport à la
moyenne .
Destinataire : Chef du service
Responsable : approvisionneur
Périodicité : Mois
Le nombre de commandes passées :
Cet indice est calculé en rassemblant le nombre de commandes pendant une
durée déterminée .
Il permet aussi de comparer le nombre des commandes passées pour la
période par rapport à une période antérieure et ainsi apprécier le développement
de l’activité du service .
On peut calculer une moyenne et comparer l’écart par rapport à la
moyenne.
Destinataire : Chef du service
Responsable : approvisionneur
Périodicité : Mois
Le taux d’efficacité :
Ce ratio est ainsi calculé :
Nombre de demandes d’achat traitées
Nombre de demandes d’achat à traiter
Il mesure l’efficacité de l’organisation du travail administratif
Destinataire : Chef du service
Responsable : approvisionneur
Périodicité : Mois
Le temps moyen de passation d’une commande :
Cet indice permet d’apprécier le délai de traitement d’une commande de la
demande d’achat à l’envoi au fournisseur .
Le temps moyen peut être calculé en divisant le temps de passation de
toutes les commandes du mois par le nombre de commandes du mois pour
chaque approvisionneur .
Cet indice calculé par commande permet de juger la qualité du service .
Il permet de suivre la performance de chaque approvisionneur et son
développement dans le poste .
Destinataire : Chef du service
Responsable : approvisionneur
Périodicité : Mois

� La fiabilité des délais fournisseurs :

Ecart délai fournisseur observé et délai annoncé :
Cet indice permet de mesurer l’écart existant entre le délai annoncé par le
fournisseur et le délai réel de livraison .
Il est calculé pour chaque fournisseur et chaque type de commande, il
permet de mesurer la conformité des livraisons avec les délais annoncés .
Destinataire : Chef du service
Responsable : approvisionneur
Périodicité : Mois
Pourcentage des livraisons reçues en retard :
Il s’agit de calculer le pourcentage des livraisons retardées par rapport
aux livraisons totales du mois. Il permet d’évaluer le réseau fournisseurs de
l’entreprise en fonction de leur performance en matière de respect des délais .
Destinataire : Chef du service
Responsable : approvisionneur
Périodicité : Mois

� La qualité des marchandises livrés :

Le nombre de fiches de réclamation remplies :
Pour la période, on calcule la somme des fiches de réclamation envoyées
aux fournisseurs pour non conformité, il serait plus intéressant de calculer pour
chaque fournisseur le nombre fiches de réclamation remplies ou le nombre de
fois où il y a retour de marchandise .
Destinataire : Chef du service
Responsable : approvisionneur
Périodicité : Mois
% des commandes complètes :
Il mesure la conformité des livraisons avec les quantités commandées, il est
calculé ainsi :
Nombre des commandes complètes
Nombre de commandes
Il est calculé pour chaque fournisseur .
Destinataire : Chef du service
Responsable : approvisionneur
Périodicité : Mois

� La minimisation des commandes reliquat :

Pourcentage des demandes d’achat reliquat :
Il s’agit de déterminer combien représentent les commandes reliquat de la
somme des commandes passées du mois .
La commande reliquat constate une rupture de stock pour les articles y
figurant .
Destinataire : Chef du service
Responsable : approvisionneur
Périodicité : Mois

� Eviter les ruptures de stock :

La fréquence de rupture de stock :
La fréquence de rupture de stock est obtenue à partir du compteur de cas de
rupture, et du nombre des commandes reliquat déclenchés depuis le début du
mois.
Elle peut être éventuellement comparée à une fréquence maximale fixée
initialement .
Destinataire : Chef du service
Responsable : approvisionneur
Périodicité : Mois
Le taux de rupture de stock :
Le taux de rupture des stocks doit être connu par article, par catégorie et
pour l’ensemble de la collection .
Destinataire : Chef du service
Responsable : approvisionneur
Périodicité : Mois

� Optimisation des conditions de passation des commandes :

Nombre de fournisseurs moyen consultés par commande :
Nombre de consultations de la période / le nombre des commandes .
Plus ce nombre est élevé plus on a une multitude de choix et on est assuré
d’avoir fait le bon choix du fournisseur .
Destinataire : Chef du service
Responsable : approvisionneur
Périodicité : Mois
Le nombre moyen d’achats déjà négociés :
C’est le nombre des achats déjà négociés divisé par le nombre des
commandes de la période .
Cet indice est un pourcentage qui détermine le niveau de consultations
effectuées par le service gestion .
Destinataire : Chef du service
Responsable : approvisionneur
Périodicité : Mois
Le taux d’importation :
Les achats à l’étranger
Le total des achats
Il permet de connaître la part des importations dans les achats et de suivre .
Destinataire : Chef du service
Responsable : approvisionneur
Périodicité : Mois
Le pourcentage des achats par origine :
L’origine des produits est importante ( nationale, européenne….), les
services gestion des approvisionnements doivent disposer des moyens beaucoup
plus importants pour sélectionner et négocier avec les fournisseurs étrangers.
Le coût de commande aux fournisseurs étrangers est donc beaucoup plus
élevé . Par ailleurs, ces responsables font peser, du fait de la monnaie de
facturation choisie, un éventuel risque de change, dont le coût de couverture
peut être onéreux .
Destinataire : Chef du service
Responsable : approvisionneur
Périodicité : Mois
les achats par fournisseur :
Cet indice permet de connaître les fournisseurs habituels de l’entreprise.
Les achats par fournisseur ne concerne éventuellement que les fournisseurs
principaux .
On peut calculer un autre ratio :
Achats actuel par fournisseur/ Achats t-1
Cet indice permet de comparer le montant des achats faits à un fournisseur
sur la période actuelle, et de ce montant sur les mêmes périodes l’an passé .
Destinataire : Chef du service
Responsable : approvisionneur
Périodicité :Mois

� le coût du service gestion :

Pourcentage des charges de la fonction par rapport aux charges
globales :
Il s’agit de mesurer l’importance des charges du service gestion par rapport
aux charges de la société .
Cet indice permet de comparer les charges supportées par chaque
département .
Destinataire : directeur financier
Responsable : Chef du service
Périodicité : Ans
 d- Tableau de bord :

Société :
LE MONDE DU JARDIN
Fonction :
Approvisionnement
Responsable :
Chef du Service gestion

TABLEAU DE BORD DU MOIS xxxxxxx 2010

détail
INDICATEURS DE GESTION Contenu calcul Prévisions Réalisé Ecart Commentaire
Activité et efficacité de
l'organisation du travail
* le nombre de commandes
passées somme des cdes
* le taux d'efficacité Nb cds traites /
nb cdes à traiter
Evaluation de la performance
des fournisseurs
* pourcentage des livraison reçu
en retard
nb cdes
* Taux de conformité comptétés/
nb commandes
Optimisation de conditions de
passation de cdes
* nombrde frs consultés par
commade
achat à
* Taux d'importation l'étranger/
total des achats

Eviter les ruptures des stocks

* la fréquence de rupture de stock

* optimisation des conditions de

passation des commandes

* nombre de fournisseurs moyen

consultés par commandes nb consultations
nb commandes