PLAN INTRODUCTION I-GENERALITES SUR LE TABLEAU DE BORD A-DEFINITION ET UTILITE B-OBJECTIFS ET RLES C-FONCTIONS ET COMPOANTES

II-ELABORATION DU TABLEAU DE BORD A-PREALABLES A LELABORATION B-DEMARCHE DELABORATION C-

III-CAS PRATIQUE

CONCLUSION

INTRODUCTION

Lenvironnement de plus en plus concurrentiel dans lequel voluent les entreprises, oblige les gestionnaires mettre en place une gestion rigoureuse oriente vers la performance, et un suivi permanent des activits et des ressources. Ils sont appels une meilleure valuation des rsultats. Le choix dun outil qui permet de rpondre ces proccupations a port sur le tableau de bord. Elaborer cet outil ncessite dabord lacceptation de tous les acteurs de lorganisation et constitue une base de communication pour tous. Cest de faon synergique que lon dfinit sa composition, sa priode de dfinition et enfin sa comprhension. Il nexiste pas un type de tableau dfini pour les entreprises ni un tableau de bord prt porter : il doit tre adapt aux besoins de son destinataire. Il est prsent de plusieurs manires en fonction des besoins exprims. La comprhension peut connatre une divergence selon le milieu et le temps. Tout cela dpend des objectifs fixs au dpart, de la destination de loutil. Il faut aussi que son contenu permette datteindre la performance souhaite. GENERALITE SUR LE TABLEAU DE BORD DE GESTION A- DEFINITION ET UTILITE 1 Dfinition Daprs Claude Alazard et Sabine SEPARI, le tableau de bord de gestion est un ensemble dindicateurs organiss en systmes suivis par le mme responsable pour aider a dcider, coordonner, contrler les actions dun service. Pour Yves DERONGE et Karine CERRADA, le tableau de bord de gestion peut se dfinir comme un tableau de synthse reprenant priodiquement une srie dindicateurs cls pour le suivi de la gestion globale dune organisation ou de la gestion locale dun centre de responsabilit. Selon D. BOIX et B. FEMINIER, le tableau de bord de gestion est un outil destin au responsable pour lui permettre, grce des indicateurs prsents synthtique, de contrler le fonctionnement de son systme en analysant les carts significatifs afin de prvoir et de dcider pour agir. Nous pouvons donc convenir avec ces diffrents auteurs pour affirmer que le tableau de bord de gestion est un flux dinformations ncessaires tout systme dcentralis de gestion prvisionnelle: (en ce sens que) Linstallation du tableau de bord suppose lexistence dans lentreprise dune gestion prvisionnelle lui permettant sassigner des objectifs prcis. Le tableau de bord de gestion sert contrler frquemment la ralisation des prvisions ou, au contraire mettre en vidence les secteurs ou lentreprise na pas atteints ses buts. Le tb est ncessaire tout systme dcentralis parce que dans un tel systme chaque centre de responsabilit est amen valuer ses propres prvisions dans le cadre de lobjectif global de lentreprise, et sengage les raliser. Lorsque lentreprise constate un cart dans sa trajectoire, elle doit tre en mesure de dceler le

centre de responsabilit qui en la cause. Le tb permet de raliser une telle recherche dans un dlai suffisamment bref pour quune action puisse tre effectivement mene. Le tableau de bord de gestion est un flux dinformations hirarchiques ou latrales circulant entre les centres de responsabilit dont les ralisations sont interdpendantes. En effet, le tb doit fournir chaque responsable les donnes concernant son environnement quil soit interne ou externe, afin quil puisse ragir aux variations de la conjoncture et aux prvisions dfectueuses dun centre de responsabilit connexe. 1.1contenu du tableau de gestion

Le tb est un instrument de synthse et doit le demeurer. Un document trop volumineux, trop complet et trop complexe risque de ne pas tre utilisable. Il est important, pour lefficacit du tb, de ne faire remonter que des indicateurs caractristiques en nombre limit. Ces donnes portent le plus souvent sur les seuls rsultats du dlgataire. Mais ils peuvent comporter aussi certaines informations latrales et denvironnement ( savoir) : Les informations systmatiques : elles peuvent tre classes en trois groupes : les quantits, les recettes et les dpenses. Pour limiter le nombre des indicateurs, il faut centrer le tableau de bord sur les seules informations : Exploitables, cest--dire, susceptibles de conduire une dcision de gestion dans le court terme ; Correspondant des points-cls dont limportance se mesure au poids quils ont sur les rsultats. Les informations latrales : le tableau de bord de gestion doit tre troitement adapt aux responsabilits de chacun puisquil sert laction. Il ne doit normalement comporter que des informations relevant du domaine du responsable et sur lesquelles celui-ci peut agir. Il se peut cependant que dautres informations extrieures lui soient utiles et mme ncessaires pour lui permettre de remplir correctement sa mission. Information sur les activits convergentes : il sagit des cas dans lesquels deux activits ou plusieurs sont troitement complmentaires pour la ralisation dun objectif. Par exemple, des informations relatives aux commandes passes par des clients (responsabilit commerciale) permettront au responsable de la production de mieux orienter son action en matire de rythme de fabrication, niveau des stocks de produits finis, etc. Inversement, le responsable commercial aura intrt connatre le rythme de fabrication et le niveau des stocks pour apprcier les rsultats en matire de prise de commande et orienter sa politique vis--vis de la clientle.

Informations sur lenvironnement : rpondant aux mmes besoins, certaines informations relatives lenvironnement (volution socio-conomique du pays, les fournisseurs etc) peuvent tre utiles. Leur nombre doit tre strictement limit.

Les informations exceptionnelles : elles servent attirer lattention du dlgant sur un vnement exceptionnel (favorable ou dfavorable) qui a pu survenir dans les activits dun centre de responsabilit au cours de la priode. 1 2 Les divergences entre le tableau de bord et les principaux outils de gestion Le tb et la comptabilit gnrale : la comptabilit gnrale permet dlaborer deux sries de documents au sein de lentreprise : Les journaux divisionnaires qui retracent toutes les oprations au jour le jour ; Les documents de synthse qui sont tablis le plus souvent un rythme trimestriel, semestriel ou annuel. Ces documents fournissent certes des informations utiles pour le calcul des ratios financiers. Cependant, elles sont trop globales et dune faible priodicit ; ce qui rduit dans bien des cas, leur utilit dans les prises de dcision. Lacte de gestion a souvent besoin dinformations spcifiques pour sorienter (le chiffre daffaires par produit, par exemple). La comptabilit gnrale ne fournit pas ces informations. Dun autre ct, elle privilgie lexactitude et la prcision ; ce qui implique des dlais importants pour rendre les informations disponibles. Le tb est soumis la ncessit de disposer dinformations rapides, mme si elles sont approximatives. La slection quil opre au moyen dindicateurs partiels concernant les activits les plus importantes est contraire au caractre trop global et gnral de la comptabilit. Il accorde une importance certaine aux informations exprimes en volume ; ce qui napparait pas en comptabilit. Enfin, le tb, contrairement la comptabilit gnrale tabli un lien entre la nature des donnes et les responsabilits. Malgr ces divergences, les informations utilises pour ltablissement de tb sont dorigine extra-comptable et statistique. Le tb et la comptabilit analytique : Les documents analytiques sont dforms par leur cohrence comptable. La comptabilit analytique utilise une procdure qui permet de vrifier lexactitude des calculs, mais celle-ci peut tre lourde de consquences. On peut le constater lorsque la comptabilit analytique (en cots complets) impute des sections dites principales, les frais dune autre section dite auxiliaire. Cette tape est certes ncessaire pour retrouver le rsultat comptable, mais elle peut aboutir faire supporter aux sections principales des charges sur lesquelles elles nont aucun contrle. Pour tre en accord avec la comptabilit gnrale, la compta

analytique utilise pour la rpartition des charges, des cls de rpartition qui peuvent fausser la mesure des performances des centres de responsabilit. Le tb nutilise pas les cls de rpartition, prfrant ainsi lobjectivit la cohrence purement comptable. Le tb est un document synthtique. Son destinataire se contente dun nombre limit dindicateurs significatifs. La compta analytique ne rpond pas dun tel impratif. Malgr ces divergences, la compta analytique constitue une source privilgie dinformation pour le tb. Le tb et la gestion budgtaire : Les budgets sont des doc assez dtaills. Le tb est un outil plus synthtique et plus lger. Le tb est soumis limpratif de la rapidit et admet de ce fait des approximation. Les rsultats des contrle budgtaire ne sont connus quun mois ou plus aprs la fin de la priode rfrence. Le tb a un dlai de5 jours pour tre mis jour. Les charges de travail inhrentes au contrle budgtaire ne permettent pas de sortir les rsultats selon une priodicit trs rapproche. Tel nest le cas du tb. Pour clairer en permanence lamarche de lentreprise, les infrmations doivent frquemment tre mis jour- la priodicit est plus grande au fur et mesure que lon descend les marches de la hirarchie. Cependant une gestion budgtaire adapte la vie de lentreprise est une des conditions ncessaire la bonne marche du tableau de bord de gestion. 13 les convergences du tb avec les autres outils de gestion La compta analytique : Elle met en vidence les carts constats entre cots rels et cots pr-tablis. Elle sattache alerter les responsable dans le cadre dun fonctionnement anormal. Elle tablit les liens de causalit : elle recherche la source des carts constats. Le tb permet egalement de rechercher la source des carts. Elle utilise enfin la notion dunit duvre. Le tb utilise frquemment la notion dunit duvre, car le niveau de lactivit constitue souvent un paramtre primordial. Le systme budgtaire Le tb est bti sur la structure des responsabilits. Il doit tre concu de manire faire apparaitre clairement les rsultats obtenus par les principaux responsable de lentreprise. Ce sont ces rsultats qui constituent les relais par lesquels pourra sexercer laction du chef de lentreprise.

Le tb tient beaucoup compte du niveau dactivit selon les mmes principes que les budgets flexibles :un systme dunit de mesure de lactivit en volume (uo) et de la valorisation de cette activit partir des recettes et des cots unitaires pour : Passer des donns en volumes(qt produites ou vendues) dont la saisie peut etre trs rapide, des donns en valeur(recettes,dpenses) sans emprunter ncessairement le circuir comptable ; Porter un jugement conomique sur les rsultats financiers obtenus quel que soit le niveau effectif de lactivit. Le tb sappuit sur bien des outils de gestion,sinon tous. Il ne doit cependant etre confondu aucun deux :cest un instrument de dcision et daction labor partir dune synthse dinformations slectionnes. 2 utilit du tb 21 le tb est un moyen pour apprcier la dlgation des pouvoirs Dans un systme de gestion,ou les pouvoirs sont dlgus,un contrat stablit au moyen du budget, entre deux responsables :un dlgant et un dlgataire . un contrat dfinissant les prefomances que le dlgataire sengage raliser .si le contrat ntait pas rempli,la dfaillance compromettrait non seulement les rsultats du dlgataire en question,mais aussi ceux des services ou centres de responsabilit situs au dessus de lui .finalement ce sont les performances de lentreprise qui se trouverait affecter . il est donc ncessaire que le dlgant exerce une certaine surveillance afin de vrifier les performances raliss au niveau des chellons qui lui sont subordonns. Le tb aide remplir ce role en permettant chaque responsable chaque niveau : Dapprcier les rsultats obtenus, De rendre compte au dlgant . Pour que les controles puissent sexercer dans les meilleurs conditions, il est ncessaire quil y ait cohrence entre les diffrents tb afin de faciliter ledialogue entre dlgant et dlgataire. Cela implique : Lutilisation dunit duvre commune ou compatible les unes avec les autres(additives) Ltablissement des tb selon une priodicit permettant des regroupements cohrents et une mise jour simultane : Par exemple les tb des responsables des secteurs de vente,tablis par dcade peuvent etre synthtiser par mois et seront de ce fait compatible avec le tb mensuel du directeur commercial

Une structure cohrente de lensemble des tb pour que les dirigeants puissent aisment situs les responsabilits des carts et obtenir de leurs collaborateurs des explications suffisamment labores. 2.2-Le tableau de bord sert renforcer le systme budgtaire Le contrle du dlgataire se fait sur la base des budgets. Autrement dit, le tableau de bord donne au dlgant le moyen de vrifier que le dlgataire se conforme aux prvisions quil sest engag raliser. Ce contrle sera effectu selon le cas, chaque semaine, chaque quinzaine, chaque mois ou plus. Il est possible que lors du contrle, des ralisations dans un centre de responsabilit scartent des prvisions. Dans ce cas, il faudra rapidement trouver une solution afin de ne pas compromettre les performances globales de lentreprise. 2.3-Les tableaux de bord aident constituer une banque de donnes pour lentreprise La confection dun tableau de bord ncessite la collecte dun nombre important dinformations numriques. Les documents qui ont servi la confection du tableau de bord dune part, et ceux qui le constituent dautre part, ne doivent pas tre dtruits aprs avoir t exploits. Ils doivent au contraire tre archivs. Cela permettra de connatre un moment donn et de faon prcise, lactivit de lentreprise. Par exemple, quand un service commercial, cherche dterminer limpact dune campagne publicitaire, il peut tablir une corrlation entre des sries chronologiques de chiffres daffaires et de frais de publicit grce aux tableaux de bord antrieurs archivs. Dun autre ct, les informations disponibles de cette manire et facilement accessibles aux utilisateurs, offrent lavantage dinciter les responsables adopter une terminologie commune lintrieur de lentreprise. B-OBJECTIFS ET RLES DU TABLEAU DE BORD DE GESTION 1-OBJECTIFS Les entreprises sans cesse confrontes une concurrence croissante sont tenues une adaptation quasi permanente de leurs politiques commerciale, financire, de production et sociale. Les objectifs du tableau de bord de gestion rpondent ces proccupations et comme lindique son nom, il donne une orientation lentreprise. Il est labor pour permettre une synthse rapide des actions en cours, prendre des mesures prventives lencontre dun vnement qui sannonce. Il anticipe, alerte pour prvenir des dysfonctionnements et conduit des prises de dcisions. La ralisation de cet outil nest possible que si lentreprise a une dfinition claire de ses objectifs et dispose dune vision. Le contenu de loutil dpend des missions de lentreprise. Cest en fonction des objectifs qui caractrisent cet outil et ceux de lentreprise que les indicateurs sont dterminants. Il doit vhiculer des indicateurs pertinents avec un nombre limit et qui sont rgulirement mis jour. 2-RLES

Le tableau de bord de gestion est, dans sa conception mme, un instrument de contrle et de comparaison. Mais le systme dinformation quil constitue en fait aussi un outil de dialogue et de communication ainsi quune aide la dcision. 2.1-Le tableau de bord de gestion, instrument de contrle et de comparaison Le tb permet de contrler en permanence les ralisations par rapport aux objectifs fixs dans le cadre de la dmarche budgtaire. Il attire lattention sur les points cls de la gestion et sur leur drive ventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prvues. Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparatre ce qui est anormal et qui a une rpercussion sur le rsultat de lentreprise. La qualit de cette fonction de comparaison et de diagnostic dpend videmment de la pertinence des indicateurs retenus. 2.2-Le tableau de bord de gestion, outil de dialogue et de communication Le tableau de bord de gestion, ds sa parution, doit permettre un dialogue entre les diffrents niveaux hirarchiques. Il doit permettre au subordonn de commenter les rsultats de son action, les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplmentaires ou des directives plus prcises. Le suprieur hirarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en privilgiant la recherche dun optimum global plutt que des optimisations partielles. Enfin, en attirant lattention de tous sur les mmes paramtres, il joue un rle intgrateur, en donnant un niveau hirarchique donn, un langage commun. 2.3-Le tableau de bord de gestion, aide la dcision Le tableau de bord de gestion donne des informations sur les points cls de la gestion et sur ces drapages possibles mais il doit surtout tre linitiative de laction.

La connaissance des points faibles doit tre obligatoirement complte par une analyse des causes de ces phnomnes et par la mise en uvre dactions correctives suivies et menes leur terme. Ce nest que sous ces conditions que le tableau de bord de gestion peut tre considr comme une aide la dcision et prendre sa vritable place dans lensemble des moyens du suivi budgtaire. 2-4- Les limites des tableaux de bord de gestion traditionnels

Cette volution des rles vers un outil de diagnostic, de dialogue, de motivation, de suivi de changement ne correspond pas toujours la pratique traditionnelle des tableaux de bord de gestion conus et utiliss seulement comme des reporting financiers. Plusieurs insuffisances apparaissent dans la ralit actuelle des entreprises : Il ny pas de tableau de bord de gestion adapt chaque service ou niveau hirarchique mais un tableau unique qui ne correspond pas toujours aux spcificits de lactivit. Le tableau de bord de gestion est souvent fig pendant des annes sans souci dadaptation de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens. Lobjectif du tableau de bord de gestion reste trop souvent celui du contrle sans aide au changement ou aux amliorations. La priodicit du tableau de bord de gestion est souvent la mme pour tous les services alors quelle peut apparatre inadapte pour certains mtiers. La conception des tableaux de bord de gestion est trop peu souvent laisse linitiative de ceux qui vont les utiliser mais plutt centralise loin du terrain. Les indicateurs utiliss sont parfois dconnects de la stratgie globale et ne permettent pas dorienter laction au bon moment. Les tableaux de bord sont souvent conus de manire interne, en fonction du style de gestion de lentreprise sans souci de comparaison avec des organisations concurrentes meilleures (benchmarking).

 Les tableaux de bord de gestion ne mettent pas assez en vidence les interactions entre les indicateurs, ne favorise pas la gestion transversale. Les indicateurs ne sont remis en cause le manque de recul sur une longue priode conduit une gestion routinire.

Ainsi, des rflexions ont t menes pour faire voluer la conception traditionnelle des tableaux de bord.

C-fonctions et composantes du

tableau de bord 1-fonctions Dans la dfinition des fonctions, P.VOYER indique que le tableau de bord de gestion permet, de faon rgulire et mme constante, de mesurer, de cerner, de suivre les clientles. Il constitue un avertisseur, un outil de prise de dcision face aux problmes dcarts, de variations ou de tendances entre le prvu, le voulu, le ralis et le vcu. Il peut indiquer au gestionnaire la ncessit dentreprendre une analyse plus approfondie dans le systme dinformation de gestion. Les gestionnaires peuvent tre informs sur lessentiel des paliers infrieurs et peuvent aussi transmettre leur tour des indicateurs pertinents aux paliers suprieurs. Un systme rigoureux dindicateurs permet damliorer sensiblement la mesure de la performance et rend crdibles les valuations qui en sont

tires .le tableau de bord favorise la communication, lchange dinformations entre les gestionnaires, stimule la discussion permettant de cerner le dialogue sur la performance. Il motive lensemble du personnel par lutilisation dinformations plus objectives pour lvaluation du rendement. Il contribue la formulation des objectifs de lorganisation.

2-composantes Le tableau de bord comprend beaucoup dinformations essentielles pour la bonne marche de lorganisation .une organisation est constitue de plusieurs services qui traitent la partie financire, logistique et humaine. Une cohrence des informations doit tre tablie afin de rpondre aux besoins de chaque responsable. Les informations sont agrges et reprsentatives pour tre ressorties dans le Tableau de bord. Elles servent doutil de mesure de performance et sont encore appeles indicateurs Chaque auteur dans sa dmarche dlaboration de tableau de bord, dfinit les indicateurs pouvant tre utiliss selon les besoins de lorganisation. Ce qui signifie quil nexiste pas une liste exhaustive dindicateurs. Pour VOYER, un indicateur est comme un ensemble dlments, dinformations

significatives ,un indice reprsentatif ,une statistique cible et contextualise selon une proccupation de mesure, rsultat de la collecte de donnes sur un tat ,sur la manifestation observable dun phnomne ou sur un lment li au fonctionnement dune organisation . Qui parle dinformation significative fait cas dune information qui peut permettre de donner un sens la gestion matrielle, financire et humaine dune organisation. Elle peut tre obtenue partir des estimations effectives sur une population donne (chiffres, matriels, logistique, acteurs, clients, fournisseurs, etc.). Les oprations obtenues de ces informations ressortent dans le tableau de bord sous formes dindicateurs. Il existe plusieurs types dindicateurs et choix doit porter sur ceux pertinents.
II-ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION A-PREALABLES 1-LE DIAGNOSTIC DENTRPRISE 1.1-LES OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC Le diagnostic de lentreprise aide la mise en vidence des forces et des faiblesses tous les points de vue de la vie de lentreprise. Il permet ainsi de dterminer les axes dans lesquels les efforts seront orients pour amliorer la comptitivit de lentreprise. En ce qui concerne le tableau de bord de gestion, il aide en tout premier lieu, tablir lorganigramme de gestion : cest--dire, la reprsentation formalise des responsabilits et des communications entre les diffrents niveaux hirarchiques et les secteurs dactivit de lentreprise. Ltablissement de lorganigramme de gestion est un pralable obligatoire la cration et la mise en place dun outil

de gestion comme le tableau de bord ; car il doit tre conu de manire sadapter parfaitement dabord aux structures existantes. Il permet galement de dceler les missions et les objectifs qui incombent chaque responsable. Ce sont en ralit les bases du tableau de bord de gestion. Le diagnostic dentreprise permet en second lieu de dterminer les points cls de dcision. Ces derniers sont les critres qui permettent chaque responsable de cerner lessentiel, et partant, laident opter pour une mthode de gestion consistant ; - se demander ce qui conditionne le plus ses rsultats ; - adapter le contenu de son tableau de bord ces points cls en choisissant convenablement les indicateurs sans se noyer dans la masse des informations possibles ; - rechercher les sources dinformations simples et rapides permettant de chiffrer les indicateurs retenus. Si le tableau de bord de gestion aide dans les dcisions et les actions de court terme, laide-mmoire rassemble des points cls qui permettent une analyse structurelle des conditions de fonctionnement de lentreprise. 1.2-QUENTEND-ON PAR DIAGNOSTIQUER UNE ENTREPRISE ? Pour matriser cette question, on peut procder une analyse comparative du diagnostic mdical ou du diagnostic dentreprise . 1.2.1-Les causes du diagnostic Sagissant du malade, un diagnostic peut tre ncessaire pour dceler les causes relles des symptmes dune maladie. On peut galement procder un diagnostic dans le cadre dun bilan de sant ponctuel ou priodique. Dans le cas de lentreprise, on a recours au diagnostic soit parce que lon connat des difficults, soit parce que lon veut devancer les vnements, soit enfin, parce que de faon priodique (un an gnralement), on veut mettre jour les lments et les critres de dcision avant la confection des nouveaux budgets. 1.2.2-La procdure du diagnostic Le mdecin analyse les symptmes, recherche les causes et les origines internes ou externes du mal. Le consultant dentreprise ou le matre duvre du tableau de bord ou mieux encore, le contrleur de gestion analyse les signes indicateurs de dysfonctionnement, puis recherche les causes et les responsabilits internes ou externes du mal. 1.2.3-Lexploitation des analyses Le mdecin labore un programme daction en optant soit pour une thrapie particulire, soit pour la chirurgie.

Le consultant labore galement un programme dactions comportant soit des mesures de redressement, soit des mesures structurelles, soit une combinaison des deux. 1.2.4-Le suivi du programme daction Chez le mdecin, cest le traitement et le suivi mdical. Chez le consultant, cest le redressement et/ou la mise jour priodique des critres sensibles de la gestion de lentreprise concerne. Aprs cette comparaison sommaire et pour revenir au contexte de lentreprise, le diagnostic est un outil utile pour le responsable dentreprise (Directeur Gnral, Directeurs oprationnels et autres responsables). Il est conu pour laider comprendre (le pass, le prsent) et agir (au prsent dans le futur). Le diagnostic permet par exemple au Directeur Gnral (ou le chef dentreprise) de rpondre ses nombreuses et perptuelles questions, notamment : -quels sont nos diffrents rsultats ? -sont-ils satisfaisants et pourquoi ? -quels sont nos objectifs et prfrences ? -quel niveau de performance voulons-nous atteindre ? -que devrons-nous faire pour y arriver ? -quelles mesures allons-nous mettre en application court, moyen et long terme ? Enfin, le diagnostic est un outil au service de la volont de changement et de progrs qui caractrise une gestion axe sur lefficience. 1.3-La structure du diagnostic Tout diagnostic dentreprise doit comprendre deux volets : -une analyse interne et -une analyse externe. Lanalyse interne porte sur les moyens matriels, les moyens humains, les moyens, le savoir-faire, les politiques et stratgies, lorganisation, la mthode de gestion, le systme de contrle et le style de direction. Lanalyse externe quant elle, comporte ltude des marchs (en amont et en aval), lanalyse de laction de la concurrence, ltude des cours des matires, la technologie, le march du travail, le march des capitaux, lenvironnement politique, les facteurs socio-culturels et les systmes de valeurs. Ces deux groupes danalyse permettent :

-davoir une photographie des activits et des rsultats actuels de lentreprise ; -de faire des projections et de dgager des tendances pour lavenir ; -de programmer des activits futures et de dgager des rsultats prvisionnels. 1.4-Les bases mthodologiques du diagnostic 1.4.1-Les phases du diagnostic -Lanalyse des rsultats ; -Ltude des politiques ; -Lvaluation des moyens et de lorganisation ; -Laudit des mthodes de gestion et de contrle ; -Lanalyse des activits et des interactions. 1.4.2-Les articulations du diagnostic Trois thmes gnraux : Le diagnostic global et lanalyse conomique et financire -Ltat de sant gnral (rsultats, moyens, gestion etc ) -Lanalyse financire globale -Lanalyse des cots et des flux financires.

Les diagnostics fonctionnels (ou sectoriels) Ils portent sur les diffrentes fonctions de lentreprise et dans lordre strict suivant : -la fonction commerciale -la fonction approvisionnement -la fonction production -la fonction personnelle -la fonction administrative et financire -la fonction direction Pourquoi cette hirarchisation ? >La justification conomique dune entreprise rside dans sa capacit rpondre aux besoins du march : cest la fonction commerciale ;

>Ayant identifi les besoins du march, lentreprise va mettre en uvre les moyens et les procds pour fabriquer les produits : cest lactivit de production en ayant pris le soin de sapprovisionner au pralable en matires premires et en fournitures diverses. >Pour raliser les diffrentes tches et activits tant commerciales que productives et de gestion et atteindre ses objectifs, lentreprise devra se procurer les ressources humaines ncessaires : cest lactivit personnel. >Lensemble des changes et des prestations que fournit lentreprise ou quelle utilise implique des contrats et des accords ; une administration interne est donc ncessaire : cest lactivit administrative. >Pour financer son exploitation et ses investissements, lentreprise devra se procurer et grer des moyens financiers ainsi que les ressources montaires gnres par son activit : ces tches seront du ressort de la fonction financire. >Enfin, lentreprise est gouverne par un Directeur Gnral : cest la fonction de direction ou le management. Chacune des phases du diagnostic (nonces plus haut) sera applique aux diffrentes fonctions pour permettre le diagnostic stratgique de lentreprise. Le diagnostic stratgique Ce diagnostic sert de support la gestion budgtaire de lentreprise. Il permet dasseoir les budgets de lentreprise sur un objectif assorti dun plan stratgique appropri. Cela est ncessaire tant au niveau global qu'au niveau sectoriel. Le schma ci-aprs en donne une ide :

Diagnostic commercia l Diagnostic technique

Objectif commercia l Objectif technique

Stratgie commercia le Stratgie technique

Plan daction commercia Plan daction technique Plan daction Plan Appro/Acha daction

Budget commercia l Budget technique

Diagnostic Appro/Acha Diagnostic ts personnel Adm/financ global

Objectif Appro/Acha Objectif ts personnel Adm/financ global

Stratgie Appro/Acha Stratgie ts personnel Adm/financ global

Budget Appro/Acha Budget ts personnel Adm/financ global

Ce tableau met en exergue limportance du diagnostic dentreprise et constitue la base dune gestion vritablement cohrente et transparente. Il montre galement que le diagnostic est le dbut dun processus itratif, cest--dire, sans cesse renouvel. Par ailleurs, le diagnostic doit tre mis jour chaque anne avant llaboration des budgets.

2.UNE BONNE GESTION BUDGETAIRE Par gestion budgtaire, nous entendons la procdure comprenant : -Les tudes prvisionnelles ; -Llaboration des budgets ; -Le contrle budgtaire. Cette gestion budgtaire repose sur une logique. Celle labore lissue du diagnostic priodique et qui a permis la dtermination dun objectif assorti dun

plan long terme ou plan stratgique. De celui-ci dcoulent les plans dactions et les budgets. LES CARACTERISTIQUES ESSENTIELLES DE LA GESTION BUDGETAIRE La gestion budgtaire en relation avec le tableau de bord de gestion prend une allure diffrente de la gestion prvisionnelle habituellement pratique dans la plupart de nos entreprises. Le budget cesse dtre un outil confectionn et mis la seule disposition du chef dentreprise. Tous ces collaborateurs directs travaillent sur la base dun budget spcifique dont les clauses sont ngocies au pralable. De mme, les principaux collaborateurs, participent la vie et aux rsultats de lentreprise sur la base dun budget individuel dont les clauses sont galement ngocies au pralable. Il dcoule ainsi de cette forme de gestion budgtaire, un systme en accord avec la structure pyramidale de lentreprise. Le systme ainsi confectionn met en vidence les coordinations verticales et horizontales indispensables la mise en uvre dune gestion cohrente de lentreprise. Mais la caractristique dterminante de cette gestion budgtaire est sa souplesse. Les budgets sont ngocis entre un palier suprieur et un palier infrieur dans le systme hirarchique de lentreprise. Autrement dit, les budgets ne sont pas imposs. Cela signifie quune fois laccord conclu, chaque niveau sait ce quil a faire : les moyens mettre disposition et les dlais impartis, lorsque cette condition est remplie, pour participer efficacement aux rsultats de lentreprise priode aprs priode. Le budget conu selon cette logique nest plus uniquement un document financier statique auquel on se rfre en fin dexercice pour constater les carts et les analyser posteriori. Ici, le budget permet danticiper, de devancer les vnements afin que les rsultats en fin dexercice soient conformes aux prvisions. Cette forme de gestion budgtaire introduit un nouvel esprit dans lentreprise : celui du partage des responsabilits entre deux responsable, do lide de la dlgation partielle des pouvoirs dun suprieur son collaborateur direct. Le budget apparat galement tel un outil conu pour faciliter laction ; nous savons dsormais ce que nous avons faire, autrement dit, ce sur quoi nous serons jugs ; nous avons notre disposition les moyens cet effet, alors nous pouvons et devons rendre compte de notre activit priode aprs priode. Mieux, nous anticipons : au lieu dattendre lavis de notre suprieur hirarchique (le dlgant), nous pouvons et y sommes autoriss en tant que dlgataire prendre linitiative, lorsque des carts surviennent, de dclencher les actions ncessaires en vue de la correction priori des carts. De cette manire, le dlgant saura apprcier notre sens de responsabilit en plus de notre capacit honorer notre engagement : celui de raliser dans les conditions retenues, daccord parties, lobjectif, en termes de rsultat attendu, mentionn dans le budget. LE DECOUPAGE BUDGETAIRE

Le budget confectionn pour le directeur gnral est annuel. Tous ces collaborateurs participent la ralisation de ce budget sans en connatre le contenu. Les budgets confectionns dans loptique dun fonctionnement adquat des tableaux de bord de gestion associent ce budget unique et caractre comptable, des budgets oprationnels qui aident les responsables organiser leurs activits dans une optique la fois defficacit et defficience. Lefficacit recherche au moyen du budget ne peut tre atteinte si celui-ci conserve son caractre annuel. Le budget sera dcoup en tranches priodiques dont la dure est ncessairement en accord avec lactivit du responsable et le niveau auquel il se trouve dans la hirarchie de lentreprise. Ce dcoupage facilite lauto-contrle et le contrle. Lauto-contrle tant le contrle queffectue le dlgataire sur lui-mme, tandis que le contrle est la mesure des performances du dlgataire par le dlgant au moyen du tableau de bord de gestion. Ainsi, la priodicit du dcoupage peut tre trimestrielle, bimestrielle, mensuelle, hebdomadaire ou journalire. Le dcoupage aide sassurer que les rsultats finaux (en fin dexercice) seront en accord avec les rsultats attendus. Pour ce faire, il permet chaque responsable dorganiser les actions en vue dune ventuelle remise en ligue selon le cas. Il aide galement, au moyen de la gestion par exception, srier les carts de manire ce que le responsable fixe son attention sur ceux qui ont un effet sensible sur ses rsultats, et par extension, sur les rsultats globaux de lentreprise. Il aide finalement le responsable grer efficacement son temps de travail au profit de la comptitivit de lentreprise.

3-UNE BONNE COMPTABILITE ANALYTIQUE Le rle habituellement reconnu la comptabilit analytique est le calcul du prix de revient. La connaissance de ce prix de revient permet, par rapport au prix courant sur le march, de dterminer le prix de vente que lon pourra pratiquer. Elle permet donc le calcul de la rentabilit et de ce fait, aide dcider de la suppression ou du maintien dun produit. Mais la comptabilit analytique axe sur la production et lutilisation du tableau de bord de gestion, doit pouvoir aider le responsable mesurer ses performances et prendre des dcisions de gestion. LE RLE DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE DANS LELABORATION ET LA MISE A JOUR DU TABLEAU DE BORD La comptabilit analytique conue en relation avec le tableau de bord doit pouvoir aider mettre en exergue les lments contrlables et non contrlables par les responsables. Autrement dit, elle doit aider distinguer les charges variables et les charges fixes dont rpond effectivement le responsable. Cette distinction laide valuer lefficience de son exploitation.

Aussi, dans le cadre du choix des indicateurs et de leur mise jour priodique, le dlgataire a sa dispositions les lments qui, par comparaison entre prvisions et ralisations, lui permettent de mesurer ses propres performances, de les analyser et de dterminer les actions engager en vue dune remise en ligne si des carts survenaient par rapport un point cl spcifique. La ncessit de dissocier les charges par nature en charges variables et fixes par responsable, introduit certes un surcrot de travail dans les attributions la fois de la comptabilit analytique et du chef du centre de responsabilit chez le comptable analyste, la difficult vient du fait que le plan comptable national noffre pas aux entreprises la possibilit dutiliser une autre mthode de comptabilit analytique que celle des cots complets. Celle-ci dcompose les charges par nature du compte de rsultat en charges directes et indirectes dans la procdure du calcul du prix de revient. Elle ne dissocie pas ncessairement les charges variables des fixes. Alors se pose nos entreprises un problme dadaptation et surtout dquilibre entre les exigences de ladministration fiscale et celle du tableau de bord de gestion. La comptabilit analytique est essentiellement une comptabilit interne, donc une comptabilit de gestion. Cest ce qui permet au chef de centre de responsabilit dtablir lui-mme ses comptes sans y introduire la moindre la moindre ide de lutilisation dune cl de rpartition. Cest la ncessit pour le comptable analyste de se servir de cette cl qui rend la comptabilit analytique complexe et lloigne du coup de la logique propre au tableau de bord de gestion : des informations simples, rapides et fiables. Pour satisfaire ces besoins et pour mesurer lefficience de leur gestion, les entreprises peuvent sans risque aucun adopter la mthode de la comptabilit interne qui leur permettra de profiter au mieux, de leur systme de tableau de bord de gestion. Quant au chef de centre de responsabilit, il sagira dadapter progressivement sa mthode de travail au nouvel esprit de gestion impliqu par le tableau de bord. COMPTABILITE ANALYTIQUE ET MESURE DES PERFORMANCES Ce qui compte pour le responsable oprationnel, cest moins la connaissance du prix de revient que linformation de qualit qui laidera prendre la bonne dcision et dclencher la bonne action. Pour rpondre aux besoins de la mise jour du tableau de bord de gestion, la comptabilit analytique doit donc tre organise de manire produire rapidement, aprs la priode de rfrence, les informations ncessaires. Dans ce contexte, les approximations seront beaucoup plus utiles et apprcies que les rsultats labors. En effet, lune des caractristiques du tableau de bord est la rapidit. Autrement dit, une information grotesque qui arrive dans les dlais requis est bien meilleure celle trs labore et disponible hors priode. Le tableau de bord de gestion est un outil daction court terme. Cela implique des informations dont llaboration est en accord avec le dcoupage budgtaire. Cette liaison ncessaire entre budget et tableau de bord de gestion conduit dans certains cas produire les informations selon la mthode des cots standards. Elle permet davoir une ide de lallure que prendront les performances lissue dune priode. La connaissance des tendances aident devancer les vnements

afin que le rsultat final en fin dexercice puisse tre en accord avec les prvisions. Cette forme de comptabilit correspond lesprit de la gestion a priori que veut instaurer le tableau de bord pour une comptitivit plus accrue de lentreprise.

B-Dmarche dlaboration Il existe de nombreux types de tableau de bord proposs dans la littrature-sans prtendre lexhaustivit, nous nous attacherons deux approches de construction de tableau de bord : la mthode OVAR dveloppe en France et la mthode BALANCED SCORECARD ou tableau de bord prospectif dvelopp aux ETATS-UNIS. 1-la mthode OVAR de construction des tableaux de bord Dans cette section nous examinerons les diffrentes tapes de la mthodologie OVAR quand elle est utilise pour concevoir des tableaux de bord. Nous discuterons ensuite des principales qualits que doivent possder les indicateurs retenus dans un tableau de bord. 1-2 diffrentes tapes de la mthodologie OVAR La mthode OVAR est une mthodologie dlaboration des Tableau de bord, tant au niveau de la direction gnrale quau niveau du centre de responsabilit. Elle se dcompose en trois grandes phases successives : une phase de dfinition de la mission et des objectifs de lentit organisationnelle(O) ; une phase didentification des variables daction(VA) ;

 une phase danalyse des responsabilits(R). Le tableau 7.1 reprsente la dcomposition des trois principales phases de la mthode OVAR en dix tapes, quand elle est applique la conception des tableaux de bord :

1. analyse stratgique au niveau DG lentreprise Dtermination des objectifs de

2. dtermination des variables daction de lentreprise 3. test de cohrence : grille variables daction /objectifs 4. analyse de la dlgation : attribution des responsabilits 5. grilles de niveau (n-1) discussion des objectifs 6. choix des indicateurs pertinents : indicateurs quantitatifs et qualitatifs, indicateurs de rsultat et daction 7. confrontation aux donns disponibles 8. choix de la prsentation avec les utilisateurs 9. test papier-tableur 10. information

Comme lindique le tableau 7-1, la mthode OVAR a pour objet de dployer la stratgie au sein de lorganisation en construisant larticulation entre les objectifs stratgiques et les plans daction aux diffrents niveaux de la hirarchie de lorganisation. Examinons successivement chacun des quatre volets de la dmarche .la premire tape danalyse stratgique au niveau de la direction gnrale et la dtermination des objectifs est aussi la premire tape de la dmarche budgtaire.
La deuxime tape vise dterminer les variables daction de lentreprise, celles qui conditionnent la ralisation dun objectif stratgique. dans la littrature de contrle de gestion, on fait rfrence des concepts proche, comme le facteur cl de succs ou le levier daction.une variable daction est une variable qui est lie par une relation de causalit, a lobjectif recherch ;il sagit dune variable qui peut tre actionne par un responsable. Plusieurs variables daction peuvent tre lies un mme objectif. Un plan daction doit galement tre prpar et doit dfinir une liste dactions qui vont tre conduites laide dun calendrier et dune personne responsable.

Objectif 1 Variable daction 1 Variable daction 2 Variable daction 3 Variable daction 4

Objectif 2

Objectif 3

Objectif 4

Dans une organisation dcentralise en centres de responsabilit, les deux tapes suivantes de la dmarche visent analyser la dlgation et attribuer des responsabilits, limage de ce qui est fait dans le processus budgtaire. Une variable daction de la direction gnrale devient un objectif pour un responsable de niveau hirarchique N-1. La mthode OVAR nimpose pas un mode particulier dorganisation de cette dlgation.il peut sagir dune pure dlgation top down ou dun processus de discussion et de ngociation en vue de fixer les objectifs et variables daction de chaque niveau hirarchique dans lorganisation.les grilles objectifs/variables daction vont tre dclines aux diffrents niveaux de lorganisation

La sixime vise identifier les indicateurs pertinents pour mesurer la performance de chaque entit organisationnelle et construire un tableau de bord reprenant lesdits indicateurs par rapport aux objectifs, aux variables et plan daction de lentit. A la diffrence des systmes budgtaires et des systmes de mesure de la performance financire, un tableau de bord sera compos dindicateur et de mesure de diffrente nature : financire, non financire, quantitative ou qualitative. A lissue de cette phase, chaque entit organisationnelle dispose dune srie dindicateurs qui lui permettent de suivre chaque variable daction et chaque objectif. Lensemble des indicateurs pertinents identifis ne sont peut tre pas prsent dans le systme dinformation existant dans lentreprise. Ltape suivante est alors de confronter lensemble idal avec lexistant. Pour les indicateurs de performance non suivis, il faudra procder des arbitrages entre la modification du systme dinformation afin de collecter la nouvelle mesure et le recours une mesure approximative de la variable daction qui le mrite dexister afin doptimiser le rapport cotbnfice du systme dinformation. La dernire tape (810) consiste identifier la meilleure manire de communiquer linformation laide de technique de prsentation graphique, par exemple, des indicateurs retenus. La construction des tableaux de bord dans une organisation dcentralise obit le plus souvent un principe gigogne. Chaque centre de responsabilit possde son tableau de bord avec un ensemble dindicateur qui porte sur les objectifs dont il a la responsabilit, sur les variables daction qui son les dterminants de ces objectifs et sur les plan daction. Certains de ces indicateurs contiennent une information synthtique qui a trait une variable daction, laquelle constitue un objectif pour le suprieur hirarchique. Cette information synthtique se retrouvera donc dans le tableau de bord du suprieur hirarchique. Le principe gigogne des tableaux bord va permettre de mieux interprte la dgradation dun indicateur et didentifier la raison de sa dgradation. Diverses raisons peuvent tre lorigine dun objectif non ralis : Le plan daction a t incorrectement mis en uvre et des mesures correctives doivent tre prises dans le centre de responsabilit en charge du plan daction qui a drap. Le plan daction a t correctement mis en uvre, mais les variables daction non pas t correctement identifie. Dans ce cas, un travail danalyse doit tre effectu pour dterminer les variables daction pertinentes et le plan daction doit tre modifi pour tenir compte de la ou des variables daction nouvellement identifies. Le plan daction a t correctement mis en uvre, les variables daction ont t correctement identifies et lobjectif doit donc tre remis en cause. Critres de qualit dun tableau de bord Pour remplir correctement sont rle doutil de gestion, le tableau de bord doit prsenter un ensemble de critres qualit qui portent dune part sur le

choix et la qualit intrinsque des indicateurs retenus et, dune part, sur la lisibilit et la prsentation du tableau de bord. Lindicateur est un ensemble dinformations prcises, utiles, pertinentes pour le gestionnaire. Il peut tre exprim sous des formes et des units divers. Les instruments Les instruments frquemment utiliss sont les carts, les ratios, les graphiques, les clignotants a- Les carts Le contrle budgtaire permet le calcul dun certain nombre dcarts. Il sagit alors de reprer celui (ou ceux) qui prsente(nt) un intrt pour le destinataire du tableau de bord Exemple Un directeur commercial ne sera pas intress par un cart de rendement dun atelier alors quil dsire des informations sur des carts, sur les ventes (par familles de produits)

En rgle gnrale, un tableau de bord doit uniquement prsenter les informations indispensables au niveau hirarchique auquel il est destin et seulement celles sur lesquelles le responsables peut intervenir. b- Les ratios

Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de lentreprise Exemple : x100 Budget total de lexercice En rgle gnrale un ratio respecte les principes suivants : -un ratio seul na pas de signification : cest son volution dans le temps et dans lespace qui est significative ; -il faut dfinir le rapport de telle sorte quune augmentation du ratio soit signe dune amlioration de la situation. La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hirarchique : ralis fin M

Voici des exemple de ratios possibles mais non exclusifs Directeur dusine Directeur commerci al Directeur financier Directeur du personnel Direction gnrale

c) les graphiques Ils permettent de visualiser les volutions et de mettre en vidence le changement de rythme ou de tendance. Leurs formes peuvent tre varies :

d) les clignotants Ce sont des seuils limites dfinis par lentreprise et considrs comme variable daction. Leur dpassement oblige le responsable a agir et a mettre en uvre des action correctives. Toute la difficult dutilisation de tels indicateurs rside dans leur dfinition puisquil faut choisir linformation pertinente parmi la masse des informations disponibles. Tous ces instruments ne se rvleront performants que dans la mesure o ils sont une aide la dcision, notion essentiellement contingente puisquelle dpend des entreprises, des secteurs dactivit, des niveaux hirarchiques, des dlgations donnes. Bien conu, un tableau de bord se rvle trs utile lensemble de lentreprise.

LES CARACTERISTIQUES Les indicateurs retenus dans un tableau de bord devraient idalement prsenter les caractristiques suivantes : Pertinence de lindicateur retenu par rapport lobjectif ou la variable daction que lindicateur cherche mesurer. Autrement dit, une variation positive (ngative) de lindicateur se traduit par une variation dans le mme sens de lobjectif et/ou de la variable daction que lon veut suivre. Fiabilit de la mesure de lindicateur. Les composantes ncessaires au calcul de lindicateur sont dfinies avec prcision

et ce dernier se fait de la mme manire par un recours aux mmes donnes de priode en priode. Minimisation des effets pervers induits par lindicateur. Dans les systmes de contrle par les rsultats, les indicateurs du tableau de bord vont devenir les instruments du jugement de la performance. Il faut donc sassurer que la maximisation de la performance mesure par lindicateur ne conduit pas des actions qui amliorent la valeur de lindicateur mais ont des effets pervers sur la performance globale de lentreprise. Cohrence dans la dfinition des indicateurs. Un mme indicateur peut tre prsent dans plusieurs tableaux de bord de gestion de lorganisation et il importe quil soit dfini partout de la mme faon pour assurer une cohrence organisationnelle ainsi quune bonne communication. Indicateurs simples comprendre et mesurer. Linformation transmise par un indicateur doit tre comprise immdiatement et ne doit receler aucune ambigut quant sa signification. Un indicateur composite, synthse de diffrentes informations, est plus difficile interprter parce que son volution favorable peut avoir plusieurs causes qui sannulent partiellement, rendant linterprtation malaise ???????????????????????

Indicateurs partags par les acteurs. il est prfrable que les indicateurs retenus constituent une reprsentation partage de la performance et fassent lobjet dun consensus dans lorganisation. Dans le cas contraire, ds quun indicateur sera mauvais il sera mis en cause comme tant inadquat pour mesurer ce quil est cens capter et le dbat portera constamment sur les mesures plutt que sur la ralisation des objectifs. Un tableau de bord doit tre un tableau de synthse court, extrmement lisible et qui attire lattention du responsable qui il est destin sur les domaines ou une action est ncessaire. La prsentation de linformation dans le tableau de bord doit tre particulirement soigne sur le plan de la forme : Lisibilit de linformation prsente, sans ambigut de signification : une amlioration ou une dtrioration de la performance doit tre capte en un clin dil Recours aux prsentations graphiques qui permettent de faire apparaitre visuellement tout cart par rapport lobjectif Recours aux couleurs pour attirer lattention du responsable, par exemple laide dune codification en trois couleurs rouge, orange, vert : domaines ou lattention du responsable est requise et pour lesquels un plan daction correcteur doit tre dfini et mis en uvre

(rouge) ; domaine surveiller (orange) ; domaine ou tout se passe comme souhait et qui requirent moins lattention immdiate de responsable (vert). Les tableaux de bord stratgiques Pour contrer les critiques faites aux systmes de mesure de la performance connotation exclusivement financire, Kaplan et Nortan(1992) ont propos un tableau de bord multidimensionnel qui viendrait complter les mesures classiques de mesure de la performance financire par des mesures de performance non financire, portant sur les processus internes de gestion (production ;service aprs-vente.) sur les clients et sur la dimension de lapprentissage organisationnel. Loutil initial propos tait un tableau de bord multidimensionnel destination de ka direction gnrale. Il est noter que cet outil apparait aux EtatsUnis, cest dire l ou la plupart des grandes entreprises ont adopt un systme de contrle de gestion purement financier Dans des allers retours thorie- pratique documents par Kaplan(1998), loutil a volu progressivement et nest plus seulement limit la direction gnrale. Dans lesprit de ses promoteurs, le balanced scorecard est aujourdhui un outil de gestion qui englobe trois dimensions : Cest un outil de management stratgique qui permet de crer une comprhension commune et de traduire la stratgie de lorganisation en un ensemble dobjectifs, de mesures et de cibles dclins selon quatre perspectives : financire, client, processus et apprentissage organisationnel. Cet outil permet galement la dclinaison de la stratgie dans lensemble de lorganisation tout en servant de rfrence lallocation des ressources en fonction des priorits stratgiques Cest un outil de communication de la stratgie au sein de lorganisation. Pour Kaplan et Nortan, la lecture du balanced scorecard dune organisation devrait permettre de comprendre sa stratgie. Cest aussi outil de dialogue et dapprentissage pour lensemble des membres de lorganisation qui sont amens questionner les hypothses sous-jacentes et, le cas chant, proposer des inflexions de la stratgie sur la base des rsultats observs. Cest un systme de mesure de la performance aux diffrents niveaux de lorganisation, qui complte les mesures financires par des mesures non financires portant sur les perspectives clients, processus et apprentissage en proposant

un ensemble de liens de causalit qui lient les indicateurs des diffrentes perspectives entre eux.

balanced scorecard, outil de management stratgique Selon une enqute conduite par R.Kaplan et Business Intelligence, de nombreuses entreprises chouent dans la mise en uvre des stratgies quelles ont choisi de suivre. Une synthse des principaux rsultats de cette enqute est prsente ci-dessous : 1. Une vision stratgique claire et explicitement dfinie est une condition ncessaire, mais ne permet pas dassurer automatiquement la mise en uvre et latteinte des objectifs stratgiques. Dans les expriences dintroduction du balanced scorecard , on a pu constater, de nombreuses reprises quil existe une stratgie implicite dans la tte des dirigeants mais que, quand tentative est faite de lexpliciter, on constate de trs grandes divergences dopinion quant la stratgie au sein de lquipe de direction. Sans un consensus clair sur une dfinition explicite et partage des objectifs, il est extrmement difficile, voire impossible de mettre en place un tel outil. 2. Lorsquune stratgie claire et explicite est tablie et partage au niveau du comit de direction, elle na gnralement que peu dimpact sur les objectifs des diffrents centres de responsabilit et leurs responsables ne sadaptent pas automatiquement aux nouvelles orientations stratgiques prises au sommet de lorganisation.

3. Les dcisions quotidiennes de gestion prises dans les diffrents centres de responsabilit qui constituent l'entreprise ignorent le plan stratgique et ne sont pas orientes dans le sens de la ralisation des objectifs stratgiques 4. le systme d'information de gestion, et en particulier le systme de comptabilit de gestion n'est pas adapt aux besoins d'information nouveaux gnrs par la modification de la stratgie. en consquence, les entreprises ne saisissent pas les informations pertinentes pour suivre la ralisation des objectifs stratgiques. A titre d'exemple on observe dans certaines organisations un cart croissant entre la ralit et la reprsentation comptable qui est en faite ce qui peut conduire par exemple des distorsions trs importantes du calcul des cots sans que le management n'en prenne conscience. 5. les entreprises n'identifient pas et n'apprennent pas leurs erreurs passes. le dcalage croissant entre l'information collecte, correspondant un tat ancien de la stratgie et de

l'organisation et l'information pertinente pour les besoins de la conduite de la stratgie empche l'identification des problmes et l'apprentissage qu'il permettrait de raliser. selon Niven (2002), les principales barrires la mise en uvre de la stratgie proviennent des lments suivants: manque de comprhension des objectifs stratgiques par une trs large majorit des membres de l'organisation manque d'incitations lies la ralisation des objectifs stratgiques dans la rmunration des managers processus budgtaire et fixation des objectifs des centres de responsabilit dans le cadre de leurs budgets tablis le plus souvent en dehors de tout lien avec la stratgie.

La question centrale pose ici qui est sans doute la question centrale du contrle de gestion est la suivante : comment faire en sorte que lensemble des membres de lorganisation agissent au quotidien de faon prendre les dcisions et mettre en uvre des plans daction qui permettront lorganisation datteindre les objectifs stratgiques que ses dirigeants lui ont fixs ? Le comportement de lensemble des membres de lorganisation, quel que soit leur niveau hirarchique, devrait tre orient vers la mise en uvre de la stratgie. En dautres termes, comment les dcisions peuvent-elles tre influences dans ce sens tous les niveaux de lorganisation ? Selon ses promoteurs, le balanced scorecard est un outil qui va permettre daider le management raliser la stratgie, processus qui constitue classiquement la dernire des tapes suivantes : dfinition de la mission de lorganisation qui spcifie la raison dtre de son existence. Cela va bien au-del de la cration de valeur pour lactionnaire et donne sens lengagement de ses membres dans leur appartenance lorganisation dfinition des valeurs organisationnelles, principes atemporels qui sont censs guider laction quotidienne des membres de lorganisation dfinition dune vision qui dcrit ce que lorganisation entend devenir horizon de 10 15 ans dfinition dune stratgie claire par le choix dun ensemble de secteurs dactivits ou de mtiers dans lesquels lorganisation peut dlivrer une offre de produit et services qui ont de la valeur aux yeux des consommateurs.

Le tableau de bord prospectif est propos par ses concepteurs comme le remde aux problmes identifis de ralisation de la stratgie. Il va permettre de traduire la vision et les stratgies en un ensemble dobjectifs atteindre, et de dfinir un ensemble dindicateurs de performance qui vont permettre de suivre la ralisation des objectifs retenus. Le balanced scorecard traduit la mission et la stratgie de lentreprise en objectifs et mesures centrs sur quatre dimensions : une perspective financire relativement classique, un perspectif client, une perspective sur le processus internes de gestion et une perspective portant sur lapprentissage et la croissance. En cohrence avec le balanced scorecard de la direction gnrale, des balanced scorecards vont tre construits en cascade pour les diffrents centres de responsabilit traduisant les objectifs stratgiques gnraux en objectifs spcifiques pour chaque centre selon les quatre perspectives : financire, client, processus et apprentissage. Pour ces concepteurs, un balanced scorecard bien conu devrait dcliner la stratgie de lorganisation. Pour ce faire, il devrait identifier et rendre explicite la suite des hypothses et les relations de causalit qui existent entre les mesures de rsultats aux diffrents niveaux de lorganisation et les indicateurs de performance de ces rsultats. Il sagit de construire une reprsentation des dterminants de la performance dune organisation. En 2004 Kaplan et Nortan introduisent les cartes stratgiques qui reprsentent lensemble des liens de causalit qui lient les objectifs, tels que dfinis le long des quatre axes. balanced scorecard, outil de communication la construction de balanced scorecards tout au long de la structure hirarchique va permettre, dans un premier temps, dans une approche top down, de communiquer les objectifs atteindre aux diffrents units organisationnelles, dont la performance est cruciale pour la ralisation des objectifs stratgiques. Lobjectif recherch est de dcliner la stratgie dans lensemble de lorganisation et ce faisant de communiquer lensemble de ses membres les objectifs multiples interrelis quelle souhaite voir raliss. Comme on la dj mentionn plus haut, il sagit de traduire la vision et les stratgies en un ensemble dobjectifs atteindre, objectifs exprimables en mesures de performance raliser. Chaque centre de responsabilit se voit assigner des objectifs locaux, en cohrence avec les objectifs stratgiques globaux de lorganisation et dfinis dans les quatre perspectives. Le balanced scorecard est utilis par certaines entreprises pour articuler les objectifs de long terme avec les actions de court terme.

Prsentation schmatique du tableau de bord prospectif

balanced scorecard, outil de reporting et systme de mesure performance le balanced scorecard est galement un systme de mesure de performance, puisqu chaque sous-objectif dans chacune des quatre perspectives sera associ un ou plusieurs indicateurs qui permettront de mesurer la ralisation de lobjectif. Les mesures de performance utilises dans la conception des tableaux de bord prospectifs peuvent tre classes selon les trois critres suivants : 1. une combinaison de mesures financire et non de la performance. Il ny a pas dinnovations au niveau du choix des mesures financires retenues dans le balanced scorecard . par contre, la nouveaut introduite par loutil consiste identifier des mesures non financires pour valuer la ralisation dun objectif de la dimension client ou processus, dterminant de la performance financire future. les mesures de performance non financire sont nombreuses dans lorganisation et se sont multiplies quand les directions ont choisi de mettre en uvre des stratgies de qualit totale ou de juste--temps, dont limplantation sest accompagne dun ensemble de mesure de performance spcifiques. Larticulation de ces mesures de performance non financire dans un cadre cohrent et articul avec les mesures de performance financire a t rarement faite. A titre dexemple, limpact des amliorations de performance en matire de qualit ou de dlais sur la performance en matire de qualit ou de dlais sur la performance financire de lentreprise est encore relativement peu formalis. 2. Les mesures de rsultats ex post et les indicateurs de la performance ex ante. Les mesures de rsultat indiquent le rsultat dune stratgie (par exemple, un accroissement de revenu ou une amlioration de la qualit). La plupart des mesures financire sont des mesures de rsultats ex post, au sens ou elles traduisent limpact de dcisions passes sur la performance financire de lorganisation. dans le balanced scorecad il est recommand didentifier des mesures dinducteur de la performance, des indicateurs ex ante qui indiquent le progrs accompli dans les domaines cls de la ralisation dune stratgie et qui sont en quelque sorte des indicateurs ex ante de la performance financire. Pour ce faire, les ralisations de causalit entre inducteurs de performance ex ante et mesures de rsultats ex post doivent avoir t correctement modlises. A titre dexemple une augmentation de la satisfaction de la clientle devrait conduire terme, toutes choses tant gales par ailleurs, une amlioration de la performance financire.

3. Une combinaison de mesures portant sur des processus internes lorganisation et de mesures externes orientes vers la saisie des donnes pertinentes de lenvironnement. La performance ne peut svaluer en vase clos ; elle doit sapprcier par rapport lvolution de lenvironnement des marchs et de la concurrence : une croissance du chiffre daffaire de 20% dans un march apparat comme une bonne performance. La mme croissance combine avec une diminution de la part de march de 25% conduit une tout autre interprtation. Il est rare quune mesure puisse capturer lensemble de linformation ncessaire et un quilibre doit tre atteint, dans un systme de mesure de la performance, entre les mesures externes, telles que la satisfaction du client, et les mesures internes relatives aux processus internes de gestion, comme la productivit.

Construction dun balanced scorecad La prsentation qui est faite par la suite prsente des concepteurs de loutil (Kaplan et Nortan)et ne correspond pas ncessairement la manire dont de nombreuses organisations ont implant un outil quelles ont nomm balanced scorecard. Dans la vision classique de ses concepteurs, la construction dun balanced scorecard se ralise en cinq tapes : 1. La premire tape consiste traduire la stratgie gnrale de lorganisation en objectifs stratgiques. Il sagit par exemple datteindre une part de march de 30% pour tel produit march horizon de trois ans ou de raliser in ROE (une rentabilit comptable pour lactionnaire) de 15% horizon de deux ans. Ces objectifs stratgiques doivent tre dclins dans les quatre perspectives et tre connects entre eux par des liens de cause effet. Kaplan et Nortan(2000,2004) ont dvelopp des cartes stratgiques pour reprsenter cette articulation entre les objectifs et les relations causales qui les lient. 2.Lorsque les objectifs stratgiques ont t choisis dans chacune des quatre perspectives, ils doivent tre traduis en plans daction. Ces derniers dfinissent lensemble des actions que les membres de lorganisation doivent mettre en uvre, afin de raliser les objectifs choisis dans lhorizon de temps retenu. A titre dexemple, une stratgie de croissance de march se traduit en un plan daction qui prvoit daugmenter le nombre de canaux de distribution utiliss pour tel produit march et/ou de dvelopper une nouvelle gamme de produits. Un objectif damlioration de lefficience oprationnelle des processus de production conduit retenir un ensemble daction qui visent rduire le cot de production et/ou de conception et/ou de distribution dun produit ou service.

3-Ltape suivante consiste identifier les facteurs cls du succs et de risque pour chaque objectif stratgique et les plans dactions qui lui sont lis .pour chaque facteur cl de succs ou de risque, il est ncssaire de construire un ou plusieurs indicateurs de performance. Chaque indicateur

de performance,li un facteur de succs ou de risque des plans dactions conduisant la ralisation des objectifs, devra etre approcher par une ou plusieurs mesures de performances.comme indiqu dans la section prcdente, lensemble des mesures de performance retenu doit obir un quilibre entre mesures financires et non financires , mesures de rsultats et mesures dinducteur,mesures internes et externes.Ces mesures de performances pourraient etre, entre autre, une mesure de part de march, une mesure de satisfaction de la clientle, une mesure de time to-market 4-Ce travail de conception et de mesure doit ensuite etre confront avec les systemes dinformation existents dans lorganisation.Une comparaison entre lexistant du systme dinformation en place et la batterie de mesure identifies dans letape precedente fait apparaitre le plus souvent quune serie de mesures manquent. Un arbitrage est necessaire entre le cot des modification apporter au systme dinformation existant pour obtenir des informations manquantes et la perte de precision de linformation qui resulte du choix de mesure de performance existante. Celles-ci ont lavantage detre aisment calculblable dans le systme dinformation existante mais sont moins capable de capturer les dimension de la performance que les mesures selectionnes dans letape precedente. 5-A lissue du reporting, selon les rsultats obtenus, il convient dajuster les objectifs en fonction des performances ralises. Supposons que la part du march atteinte dans le produit-march vis se rvle insuffisante, il faut alors prendre la dcision de modifier lobjectif ou de rviser les plans daction en vue datteindre cet objectif. On saperoit que le processus de construction dun balanced scorecard est trs similaire la dmarche OVAR, dcrite dans la section prcdente. Trois diffrences importantes apparaissent cependant : Un canevas prtabli des quatre dimensions de la performance et des relations de causalit qui lient les quatre axes dans le balanced scorecard ; Un processus de dfinition des objectifs et des mesures de performance top down avec trs peu dimplication des membres de lorganisation dans le choix des objectifs et le design des mesures de performance ; La dimension variable daction moins explicite dans le balanced scorecard qui dfinit des plans daction avant didentifier les facteurs cls de succs, lis ces plans daction. DIFFERENTS AXES DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

Dans cette section, nous allons rapidement parcourir la manire dont les quatre dimensions inter relies de la performance sont construites et introduites dans le balanced score-card. Lambition est plutt de construire un outil de gestion dapplication gnrale qui peur tre rapidement introduit et transpos dans tous les contextes organisationnels. Il sagit dchafauder un standard de systme de mesure de performance sans grande proccupation du contexte particulier, dans une perspective plutt universaliste du type one best way . Axes financiers du balanced scorecard Laxe financier reste laxe central du tableau de bord prospectif. En effet, dune part, lhypothse sous-jacente loutil est que lobjectif principal de lentreprise marchande est la maximisation de la valeur pour lactionnaire. Dautre part, les autres dimensions ont t intgres dans le tableau de bord, car elles valuent la performance pour les autres parties prenantes (stakeholders) de lorganisation mais, aussi et surtout, parce quelles constituent des inducteurs de la performance financire future de celle-ci. Les objectifs financiers classiques de lorganisation, discuts au chapitre6, vont tre repris dans le tableau de bord prospectif. Dans cet axe, le seul point qui vaut la peine dtre not est que les objectifs financiers dune entreprise dans sa globalit et les diffrentes entits qui la composent ne sont pas ncessairement les mmes. Ils dpendent fondamentalement du degr de dveloppement stratgique de lentit considre. Kaplan et Norton (1996, 2000) retiennent la distinction classique des phases de dveloppement dune activit entre une phase de croissance, une phase de maintien et une phase de rcolte et proposent des objectifs financiers spcifiques chacun dentre elles : En phase de croissance de lactivit, les objectifs financiers classiques sont sans doute dangereux, car ils conduiraient tuer linnovation. En effet, dans cette phase, les besoins de financement ncessaires au dveloppement des nouveaux produits, services et processus ainsi quaux activits de marketing et de vente sont trs importants, entrainant un cash-flow ngatif. Il est prfrable de retenir des objectifs de croissance du chiffre daffaires, grce la conqute de nouveaux marchs, de nouveaux clients et loffre de nouveaux produits et services. En phase de maintien, les objectifs financiers les plus adquats sont tout fait classiques : objectifs en matire de rentabilit comptable des capitaux investis (ROE pour les actionnaires, ROI ou ROCE pour la rentabilit conomique de

lorganisation), rsultat dexploitation, marge brute dexploitation, EVA ou autres mesures de la valeur pour lactionnaire. En effet, lessentiel des investissements a t ralis et, en cas de succs, le volume des ventes est en forte croissance. En phase de rcolte, lobjectif est de russir dsinvestir temps, et les objectifs financiers classiques de la phase prcdente sont remplacs par les objectifs en termes de rcupration de flux de trsorerie. Il sagit de maximiser les flux de trsorerie en vue de rcuprer les investissements consentis dans le pass.

Axes clients du balanced scoredcard (BS)

Laxe clients du BS identifie le positionnement de lentreprise au niveau des segments du march quelle souhaite occuper. La construction de laxe client du tableau de bord prospectif vise traduire la mission et la stratgie de lentreprise ou dun centre de responsabilit de lentreprise en objectifs spcifiques au march et aux clients. Selon les auteurs du modle du BS, la conception de laxe clients du BS seffectue en trois tapes : Une analyse approfondie du march est mene afin de prciser clairement les diffrents segments qui le constituent. Une dfinition prcise des indicateurs cls de la performance pour chaque segment de march identifi dans la premire phase et sur lequel lentreprise entend se positionner. Une identification des principaux dterminants de la performance pour chaque segment de march est alors ralise.

Le modle gnrique dindicateurs de laxe clients propos par Kaplan et Norton permet de comprendre le mode de raisonnement qui sous-tend loutil, les types de mesures utiliss et les relations de causalit qui les relient. Il est compos de cinq indicateurs : Un indicateur de rsultat : la part de march globale de lentreprise dans le segment choisi et la part du produit offert par lentreprise dans le portefeuille clients ; Un indicateur ex post de rsultat : mesure de conservation, de la fidlit des clients existants ; Un indicateur ex post de rsultat : une mesure de lacquisition de nouveaux clients ; Un indicateur de performance, indicateur ex ante : une mesure de la satisfaction des clients ; Un indicateur de rsultat : une analyse de la rentabilit par segment, qui fait le lien avec laxe financier

Une bonne performance clients se traduit par une grande fidlit des clients existants et par lacquisition de nouveaux clients .Ces deux effets conjugus entrainent le maintien, ou dans la plupart des cas la progression, de la part de march, ce qui conduit toutes choses tant gales par ailleurs, une croissance du chiffre daffaires et au maintien, voire une amlioration, de la performance financire .En ce sens des indicateurs comme le degr de fidlit des clients et le pourcentage dacquisition de nouveaux clients, qui dterminent la part de march, sont des inducteurs de la performance financire. En ce sens, des inducteurs de la performance financire future de lentreprise. La satisfaction du client est un indicateur de performance financire future de lentreprise. La satisfaction du client est un indicateur de performance qui tablit le taux de fidlit des clients et leur taux dacquisition. Le modle de causalit qui lie les diffrents indicateurs et qui vient dtre dfini est reprsent la figure suivante.

Axes des processus internes de gestions du balanced scorecard

Chaque organisation a progressivement construit sa propre chaine de processus interne en vue de rpondre aux besoins des clients et de gnrer une rentabilit financire pour ses actionnaires. Des choix ont t faits et sont gnralement revus quant la partie des processus quil est ncessaire de raliser et de contrler compltement dans lorganisation, et celles qui peuvent tre soustraits pour augmenter lefficience du processus sans mettre en cause son efficacit. Le modle du BS identifie et modlise trois processus internes de gestion, considrs comme les plus importants, de la manire suivante :

Un processus dinnovation dont lobjectif majeure est de dvelopper et dintroduire sur le march de nouveaux produits et services, dimaginer de nouveaux processus de production ou de distribution en vue de mieux rpondre aux besoins des clients existants ou potentiels ; Un processus de production qui vise satisfaire les demandes des clients en crant et en dlivrant des produits et services dans les conditions optimales defficience, en terme de consommation des ressources, de normes de qualit et de respect des dlais promis ; Un processus de service aprs-vente qui regroupe l ensemble des activits que l organisation ralise pour les clients aprs lacte dachat.

Toutes les organisations ne disposent pas ncessairement de ces trois processus. Limportance respective de ces processus peut tre trs variable selon les secteurs dactivits. Les organisations appartenant un mme secteur dactivits peuvent dvelopper des stratgies diffrentes pour chacun de ces processus en fonction de la stratgie gnrale de lentreprise. Processus dinnovation : De faon gnrale, le processus dinnovation est particulirement important, voire dterminant, dans les entreprises dont lactivit conomique porte sur des produits/services caractriss par de longs cycles de cration et de dveloppement (secteur pharmaceutique, industrie du dveloppement de logiciels, lectronique) et par la ralisation frquente de marges brutes leves et peu de possibilits de rduction des couts lors de la phase de production en srie, lorsque le

produit/service est stabilis. Dans ce type de secteurs, les couts de dveloppement et de marketing sont trs levs et les couts de production sont comparativement faibles. Les marges brutes sont leves ds quon est en phase de production. Le processus dinnovation dtermine quant lui la russite de la stratgie de lentreprise, car il est extrmement important dtre parmi les tout premiers sur le march si lon veut raliser des marges brutes leves qui vont permettre de rcuprer les couts importants de R&D et de financer les importants investissent en marketing. Exemple : Par rapport au processus dinnovation, deus stratgies sont possibles dans lindustrie pharmaceutique : Une stratgie de dveloppement de nouvelles molcules plus mme de gurir certaines pathologies. Cela conduit lintroduction sur le march de nouveaux mdicaments, vendus des prix et marge brute trs levs et dont la molcule est protge par le brevet pour une priode dtermine ; Une stratgie de dveloppement de mdicaments gnriques, qui consiste tendre lchance du brevet protgeant un mdicament et introduire sur le march la mme molcule un prix trs faible. Le processus dinnovation est ici beaucoup moins important.

Dans le cas de la premire stratgie, le processus dinnovation est un processus interne essentiel lentreprise et constitue le dterminant central de sa performance financire long terme (qui peut cependant tre partiellement sous-trait comme cest le cas dans une partie croissante de lindustrie pharmaceutique). Lefficacit, la rentabilit et la ractivit du processus dinnovation sont, dans certaines entreprises, plus importantes que le processus de production lui-mme. Lorsque le processus d innovation est important, diffrentes stratgies complmentaires apparaissent, avec des variations dimportance respective entre organisations du mme secteur : Une stratgie de dveloppement de nouvelles molcules en interne par un important dpartement de recherche et dveloppement ;

La sous-traitance de certaines phases du processus de mise au point et dessais cliniques des nouvelles molcules ; Lacquisition de nouvelles socits qui ont dvelopp un pipe-line intressant de nouvelles molcules dans le secteur de la biotechnologie par exemple.

Le suivi des activits de recherche et dveloppement et lidentification de mesure de performance adquates se rvlent souvent complexe. De plus, il sagit certainement dun dfi important en termes de management et de contrle qui se pose aujourdhui dans beaucoup dorganisations, ou le dveloppement de limmatriel constitue la vritable source de cration de valeur. Exemple : Pour lindustrie pharmaceutique qui connait un processus de dveloppement de nouveaux produits par tapes, Kaplan et Norton (1996) distinguent les tapes suivantes pour lesquelles une mesure de performance devrait tre construite : premire slection dans les composs potentiels ; identification des composs les plus prometteurs ; exprimentation animale ; exprimentation humaine ; soumission aux autorits de contrle dans les diffrents pays. Processus de production. Le processus de production dmarre avec la rception des commandes et se poursuit jusqu la livraison du bien au client final. Le processus de production est souvent celui qui pose moins de problmes, car il est contrl au quotidien par de indicateurs oprationnels essentiellement non financiers. Ce processus est galement surveill mensuellement aux moyens doutils comptables et financiers, comme les couts standards, les budgets, le contrle budgtaire et lanalyse des cartsqui ont t dvelopps dans les chapitres 4 et 5 de cet ouvrage. Ces outils sont aujourdhui enrichis par des indicateurs de qualit (programmes de qualit totale) et de dlais (introduction du JIT). Pour complter les mesures de cout bien connues, on peut distinguer quelques indicateurs de performance souvent utiliss pour contrler la mise en uvre de stratgies axes sur la maitrise du temps et de la qualit. Les indicateurs de dure de cycle se centrent su lefficacit de cycle de production qui est mesure par le ratio temps de transformation/temps de production. Parmi les indicateurs de performance qui suivent la ralisation dune stratgie de qualit totale, on peut citer notamment : le taux de dfauts exprim en pices par million ; les

mesures de rendement de production ; les mesures portant su les dchets, retouches, retours ; le pourcentage de processus sous contrle (par les procdures de contrle statistique des processus). Processus de service aprs-vente : Le processus de service aprs-vente regroupe lensemble des activits que lorganisation ralise aprs lacte dachat, afin dassurer la satisfaction du client final. Dans certains secteurs, la qualit du processus du service aprs-vente est un vecteur de diffrenciation de loffre de lentreprise et constitue substantiellement sa performance. Trois types dindicateurs de performance sont souvent utiliss pour valuer ce processus : Les indicateurs de ractivit, el que la dure du cycle qui spare lappel du client de la rsolution du problme ; Lindicateur de lefficience de lutilisation des ressources ; Lindicateur de rendement, cest--dire le pourcentage de problmes traits ds le premier appel.

Le tableau de bord prospectif repose sur une hypothse de causalit qui lie laxe des processus internes de gestion laxe clients et laxe financier. Une bonne gestion des trois principaux processus internes de gestion (innovation, production et service aprs-vente) tant sur les plans du cout que de la qualit et des dlais contribue, dune part, la performance financire de lentreprise par la maitrise du cout et, dautre part, la satisfaction de la clientle, qui va influencer favorablement sa fidlit et la conqute de nouveaux clients, dterminants du chiffre daffaires futur de la socit.

Axe de lapprentissage organisationnel du balanced scorecard Ce dernier axe du tableau de bord prospectif, qui est sans doute le plus novateur, se focalise sur les dterminants long terme de la performance conomique de lentreprise. La question quil traite est de savoir si les entreprises disposent des comptences, des capacits et des systmes dinformation adquats pour assurer le maintien dune performance conomique et financire long terme. Pour les concepteurs de loutil, laxe de lapprentissage organisationnel se concentre sur trois composantes essentielles : le potentiel des salaris qui font partie de

lorganisation ; les capacits des systmes dinformation dont dispose lentreprise et de ses salaris. Ce dernier axe est certainement un chantier ouvert ou beaucoup reste faire. En matire dvaluation des salaris et de leurs comptences, trois mesures de rsultats sont souvent utilises par les organisations : Une mesure de satisfaction des salaris au moyen denqutes par questionnaires, dont les thmes abords portent sur la participation aux dcisions, la reconnaissance des bons rsultats, laccs l information permettant un travail de qualit, les encouragements la crativit et linitiative, le soutien apport par les services fonctionnels, la satisfaction globale lgard de lentreprise, la fidlisation du personnel et la productivit industrielle ; Une mesure de fidlisation du personnel, approxime par le taux de rotation du personnel (son turnover) ; La productivit du personnel qui se mesure par les indicateurs comme le chiffre daffaires gnr par personne ou la valeur ajoute par personne.

La gestion des comptences et les programmes dacquisition et de rorientation des comptences sont au centre des enjeux stratgiques qui se posent aux entreprises actives dans les secteurs de la connaissance et de la haute technologie. La maitrise, le contrle et le dveloppement des systmes dinformation constituent des dterminants majeurs de la performance future de nombreuses organisations. Pourtant, la capacit des systmes dinformation est souvent un domaine qui souffre dun dficit dindicateurs. Il suffit de penser la crise du passage lan 2000 dans le domaine de ladquation technique des systmes informatiques. Lidentification des indicateurs de performance adquats pour valuer la capacit des systmes dinformation existants et en dveloppement fournir en temps voulu, couts maitriss, une information pertinente pour la conduite de laction et le contrle de lorganisation constitue certainement un dfi pos au contrle de gestion. Premire valuation de la pertinence de loutil du balanced scorecard

Dans le march des outils de gestion, le balanced scorecard a tenu une place importante dans lventail des produits de gestion vendus par les consultants, la fin du sicle dernier. Il ny a pas encore de rsultats empiriques sur larges chantillons qui permettent de tester les affirmations de ses concepteurs relatives aux trois dimensions de loutil : outil de management stratgique, outil de communication et systme de reporting et de mesure de performance. Lvidence empirique, parse, glane travers quelques tudes de cas dimplantation de balanced scorecards conduit faire les premires valuations suivantes, valider sur de larges chantillons : Derrire lappellation balanced scorecards se cachent diffrents types de tableaux de bord multidimensionnels, combinant mesure de performance financire et non financire mais, qui, le plus souvent, ne sont pas lies par des relations de cause effet. Une cinquime dimension apparait dans certains tableaux de bord, la dimension de la responsabilit sociale et environnementale de lentreprise. Le balanced scorecard nest pas toujours utilis comme un outil de reporting, mais sert parfois doutil de pilotage local pour le responsable du centre de responsabilit.

Le tableau de bord, quelle quen soit la forme, est certainement un outil central du contrle de gestion daujourdhui. Les modalits de sa construction, la participation des acteurs sa conception et son fonctionnement, lutilisation qui en est faite dpendent sans doute dun ensemble de contingences comme la stratgie, la structure organisationnelle qui est mise en place et lenvironnement auquel lentreprise fait face. La dmarche OVAR de conception du tableau de bord laisse plus de place ladaptation de loutil et au contexte particulier auquel est confronte chaque organisation.