SUPPORT DE FORMATION GROUPE ANEHCI – LMO 2023

TABLEAUX DE BORD DE GESTION

ANIMÉS Par :

OHOUO BERENGER

DAGNOGO AMADOU
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MODULE I : NOTION, TERMINOLGIE ET

PRINCIPES DE CONCEPTION
DE TABLEAUX DE BORD
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Introduction
Si vous êtes créateurs d’entreprises, directeurs, chefs de services ou même
travailleurs à vos postes, vous contrôlez plus facilement le développement de votre
affaire grâce au suivi de vos objectifs financiers, marketing, RH commerciaux...
Vous êtes en mesure d'apprécier les écarts entre le prévisionnel de votre business
plan et le réalisé (les chiffres réels) et prendre, le cas échéant, les décisions qui
s'imposent et mener les actions nécessaires afin de rectifier le tir et atteindre les
objectifs fixés en utilisant des tableaux de bord.
I - DEFINITION ET PRINCIPES DE CONCEPTION DE TABLEAUX DE BORD

1- Définition du tableau de bord

Il existe plusieurs types de tableaux de bord :
Les tableaux de bord prospectifs
Les tableaux de bord stratégiques
Les tableaux de bord de gestion
Le dernier cité fera l’objet de notre étude. Cet outil qu’est le tableau de bord de
gestion est un ensemble d’indicateurs organisé en un système par une même
équipe ou un même responsable aide à décider, coordonner, à contrôler, les actions
des postes, d’un service, d’un département, ou d’une direction.
Le gestionnaire ou tout dirigeant a besoin de cet outil qui lui permet :
- D’avoir une connaissance des informations essentielles au pilotage
- D’obtenir ces données le plus rapidement possible et en permanence
Le tableau de bord de gestion est un outil de communication et de décision permet
au gestionnaire d’attirer l’attention du Responsable sur les points clés de sa gestion
afin de s’améliorer.
2- Principe de conception du tableau de bord
Un tel système d’information n’est efficace et donc utile que si sa conception
répond à certaines règles précises tant pour son fonctionnement que pour son
contenu. La présentation des informations, si elle peut revêtir des formes
variées, se doit de respecter certaines contraintes de concision et de pertinence.
Dans ce cas, l’ensemble des tableaux de bord de l’entreprise incite au dialogue
et à la motivation des responsables. Son rôle dépasse alors la stricte fonction de
contrôle qu’il était censé remplir.
Le rôle du tableau de bord étant d’alerter les responsables pour le pilotage, la
rapidité de transmission des informations est essentiel. Un renseignement
approximatif (mais suffisamment approché) et rapide est souvent plus utile
qu’un renseignement exact, mais connu trop tard !
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La fréquence de publication conduit souvent à présenter des « flashs », selon la

dénomination anglo-saxonne (par exemple toutes les semaines) en attente du
tableau de bord (souvent mensuel).

- Une cohérence avec l’organigramme

- Un contenu synoptique agrégé
- Une rapidité d’élaboration et de transmission

a- Cohérence avec l’organigramme

Le coupage des tableaux de bord doit donc respecter les découpages des
responsabilités et des lignes hiérarchiques.
Pour l’ensemble de l’entreprise ou de l’organisation, la cartographie des tableaux
de bord doit se calquer sur celle de la structure d’autorité. Cette dernière
s’apparente à une pyramide où chaque responsable :
- reçoit une délégation de pouvoir du niveau hiérarchique supérieur et doit
périodiquement, rendre compte ;
- délègue au niveau au niveau inférieur une partie de son pouvoir.
Cette structure oblige chaque niveau de responsabilité à trois (3) types de
communication :

- une communication descendante quand un niveau donne délégation de pouvoir

assortie d’objectifs négociés au niveau inférieur
- une communication transversale entre les responsables de même niveau
hiérarchique ;
- une communication montante quand un niveau rend compte de la réalisation des
objectifs reçus.

Voici des exemples des indicateurs possibles selon les niveaux hiérarchiques :
(Tableau ci-dessous)
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Dans le cas d’une entreprise de distribution d’importance nationale, les tableaux

« magasins » peuvent être regroupés par zone géographique au sein d’un tableau
de bord général.

b - Un contenu synoptique agrégé

Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont
essentielles pour la gestion du responsable concerné. Le choix consiste à
déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à la nature
de la délégation du destinataire du tableau de bord. Cette recherche doit, par
ailleurs, permettre l’addition d’informations cohérentes entre elles afin d’obtenir
des indicateurs agrégés de plus en plus synthétiques. Pour autant, la recherche
d’indicateurs performants ne doit pas conduire à la publication tardive du tableau.

Pour chaque centre de responsabilité, il faut donc suivre la démarche présentée ci-
après :
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c- La rapidité d’élaboration et de transmission

En ce domaine, la rapidité doit l’emporter sur la précision : il est souvent

préférable d’avoir des éléments estimés plutôt que des données réelles précises
mais trop tardives. Le rôle principal du tableau de bord reste d’alerter le
responsable sur sa gestion. Il doit mettre en œuvre des actions correctives
rapides et efficaces. La précision des résultats est de toute façon obtenue dans
les rapports d’activités à périodicité mensuelles de la comptabilité analytique.
Cette rapidité et la fréquence de publication explique que les anglo-saxons
nomment souvent les informations collectées dans les tableaux de bord
« Flashs ». L’ensemble de ces documents, tableaux de bord, rapport d’activité
analytique et plan d’actions correctives, constitue le suivi budgétaire.

II- Objectifs (Finalités) des tableaux de bord

a- Tableau de bord : outil de pilotage

Le terme contrôle a deux (2) connotations ou dimensions,

-Vérification contrôle au sens stricte du terme

-Maitrise, avoir le contrôle de de….

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Les tableaux de bord de gestion s’inscrivent dans la seconde perspective, celui

d’avoir une connaissance des informations essentielles au pilotage de la maitrise,
d’obtenir ces données le plus rapidement possible et en permanence afin de
s’assurer que les objectifs définis sont atteints.
Un tableau de bord est un document de synthèse physique ou numérique « sur
mesure » qui doit permettre d’analyser les situations, d’anticiper les évolutions,
réagir dans des délais brefs, en attirant l’attention du responsable sur les points
clés de sa gestion afin de s’améliorer.
b-Tableaux de bord : outil de communication
Un tableau de bord est un document synthèse « sur mesure » qui doit permettre
d’analyser les situations, d’anticiper les évolutions, réagir dans des délais brefs, en
attirant l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de
l’améliorer.
c-Tableaux de bord : outil d’évaluation des responsables
Dans les entreprises ou entités organisées en centres de responsabilité ou en
filiales, les tableaux de bord sont un système d’évaluation qui permet de
s’assurer que la stratégie est bien mise en œuvre et que les efforts
correspondants sont déployés. Il s’agit de l’acceptation restrictive du terme
contrôle (vérification, inspection, respect d’une norme = conformité, maitrise du
métier)
d-Tableaux de bord : outil à la décision
Avoir des informations clés, de déceler les points forts et les points à améliorer
afin de connaitre les causes et mettre en œuvre des actions correctives
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e- Autres objectifs des Tableaux de bord

Ces objectifs énumérés ici sont des objectifs qui synthétisent les quatre (4)
autres cités plus hautes :

Tableau de bord : outil de pilotage opérationnel

 Le pilotage opérationnel : il assure le suivi de l'exécution de tâches au
niveau des opérations et de la mise en oeuvre d'un plan d'action - exemple
: nombre de nouveaux clients pour les vendeurs, taux de rupture de stock
pour le service approvisionnement, taux de décroché pour un call-center,
gestion de projet, tableau de bord de gestion pour le suivi budgétaire,
gestion des risques, etc.  Piloter son entreprise devient "Agile" - la
réactivité est un facteur clé de succès. Avec ces outils d'aide à la décision,
il est aisé de mettre en œuvre des actions correctives appropriées si la
situation l'exige.
Tableau de bord : outil d’analyses des données
 L’analyse de données : cette utilisation est moins conventionnelle que
les autres. Son objectif n'est pas de délivrer de l'information synthétique et
opérationnelle, mais au contraire donner de la matière pour la
compréhension des chiffres. Une des applications est l'amélioration
continue des processus. Nous sommes dans la recherche de causes. Il est
permis de s’interroger s'il s'agit encore d'un tableau de bord sans remettre
bien sûr en cause son utilité.

III – Contenu d’un Tableau de bord de Gestion

Les tableaux de bord de gestion sont « contingents » : leur contenu (les
indicateurs) est variable et doit être adapté à l’activité et à l’organisation de
l’entité.
1. Principes de Sélection des indicateurs

La méthode OVAR pour construire un tableau de bord

L’élaboration d’un tableau de bord repose sur la méthode OVAR (Objectifs-
Variables d’Action-Responsables) élaborée par une équipe de chercheur de
HEC. Cette méthode globale d’élaboration du tableau de bord suppose que cet
outil est la résultante :
 d’Objectifs  (déclinaisons quantifiées ou opérationnelles des buts généraux de
l’entreprise)
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 traduits en Variables d’Actions

 affectés à des Responsables
Selon cette méthode, le tableau de bord apparait comme l’ensemble des
indicateurs permettant au responsable de suivre au mieux ses variables d’action,
et par conséquent sa contribution à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
Prenons l’exemple :
D’un chef d’entreprise qui dirige une boucherie et souhaite suivre au mieux ses
performances trimestrielles. Le suivi de la performance nécessite donc la mise
en place d’un tableau de bord trimestriel simple. Une condition préliminaire à la
production du tableau de bord concerne (saisie des achats, opérations bancaires,
ventes, charges de personnel…).
Ici quel est l’objectif du chef d’entreprise ? Optimiser son résultat.
Cela passe par une croissance de son chiffre d’affaires et par la maitrise de ses
charges, n’est-ce pas ? L’application de la méthode OVAR devenue dans le cas
d’espèce OVA (puisqu’il est le seul responsable ici = le chef d’entreprise)
permet d’aboutir à la chaine de causalité suivante :

Application méthode OVAR

En continuant pour une meilleure compréhension de la méthode OVAR ; elle

permet
- de répertorier toutes les composantes de l’activité et (ou centres de
responsabilités) et préciser pour chacune ses objectifs.
- d’identifier les variables d’action essentielles (ou facteurs clés de succès :
à l’intérieur de chaque facteur clé de succès (FCS) nous pouvons en tirer
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plusieurs indicateurs) de l’entreprise et les décliner pour chaque centre de

responsabilité.
Comment apprécie t on la qualité d’un indicateur ?
La qualité d’un indicateur s’apprécie par :
-La signification, l’objectivité et la fiabilité : c’est-à-dire à évaluer ou
diagnostiquer
-Une situation et révéler durablement l’essentiel
-La rapidité d’obtention
-L’utilité (ou pertinence) : les indicateurs ont pour but l’action

Exemple :
La publicité peut être un FCS pour le lancement d’un film, la rapidité de
livraison pour une entreprise de vente par correspondance, le nombre de
références pour un magasin spécialisé dans du matériel de sport de haut niveau,
le budget recherche et développement pour un laboratoire
pharmaceutique….Mais le budget de recherche et développement n’est pas un
FCS pour l’entreprise de vente par correspondance, et le délai de livraison n’est
pas un FCS pour le magasin de matériel de sport, etc.

2. Classement selon la nature des indicateurs

Il est impossible de dresser une liste exhaustive des indicateurs potentiels même
selon une activité bien précise telle les RH ou le management de la qualité ! Les
critères sont nombreux et, en retenant la nature des indicateurs, ils peuvent être
classés en trois (3) catégories.
Les indicateurs financiers
Ce sont des indicateurs exprimés en valeur monétaire .Ils permettent d’apprécier
un cout, un chiffre d’affaire (C.A), un résultat, la valeur d’une action, une
trésorerie, des créances clients, des dettes fournisseurs, etc.
Les indicateurs quantitatifs
Ces indicateurs quantitatifs (autres que financiers) diffèrent selon les centres
contrôlés. (Tableau exemple ci-dessous)
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Les indicateurs qualitatifs

Plus les indicateurs deviennent qualitatifs plus ils sont subjectifs : motivation,
capacité à diriger une équipe, capacité à rester performant en période de tension,
professionnalisme….
Exemple applicatif à travers le tableau suivant
Date :
Cumul
Trimestre Trimestre depuis Cumul Ecart Com-
Indicateur Année en année Ecart début année Men-
Cours Précédent année en Précéden taire
e cours te

IV – Limites d’un Tableau de bord de Gestion

Les tableaux de bord de gestion s’inscrivent souvent dans une vision cloisonnée
des centres de responsabilité contraire à la notion transversale des processus de
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la chaine de valeur : la satisfaction de la clientèle dépend de la force de vente, de

la qualité du produit, du service de facturation, de la réception, etc.
- Les tableaux de bord sont figés pendant des années ; le recours aux
tableaux suppose une certaine permanence des mesures, mais doit pouvoir
s’adapter aux nouveaux besoins.
- L’objectif du tableau de bord de gestion reste souvent celui du contrôle
sans aide au changement ou à l’amélioration.
- Les tableaux de bord sont souvent conçus de manière interne sans souci
de comparaison avec des organisations concurrentes meilleures
(benchmarking).

*Pour dépasser ces limites

Pour un pilotage de la performance, un tableau de bord « idéal » doit donc :
 Etre évolutif : avec des indicateurs qui s’enrichissent ou disparaissent en
fonction des besoins ;
 Etre lié aux activités et/ou au processus en tenant compte des
interdépendances ;
 Etre tourné vers l’amélioration permanente des performances présentes et
futures ;
 Permettre la prise d’initiatives et faciliter le dialogue