Chapitre : Le pilotage de

l’organisation : les tableaux de

bord
 Introduction
• Le contrôle et le pilotage du système « entreprise » reposent sur des
informations récentes, de toute nature, relatives à toutes les
dimensions de la performance de l’entreprise.
• Le tableau de bord n’est pas une démarche nouvelle. Les entreprises
ont l’habitude de mesurer la performance en termes de coût et de
productivité de leur processus de production.
• Ces tableaux de bord sont construits dans une optique qui ne
correspond plus aux attentes actuelles des managers.
• Les demandes faites aux tableaux de bord pour un pilotage de la
performance globale s’inscrivent dans un cadre organisationnel et
stratégique différents.
 Introduction
• Dans ce contexte, les problématiques autour de cet outil sont les
suivantes :

–– Comment choisir des informations pertinentes pour prendre des

décisions justes ?

–– Quels moyens pour se comparer à un univers extérieur, un marché,

des concurrents en évolution ou des lignes d’activités dans un groupe ?

–– Sur quelle base effectuer un comparatif des performances ? par

rapport à des objectifs fixés ou aux résultats précédents ?
 Définition et Rôles
• Un tableau de bord est un document rassemblant, de manière
claire et synthétique, un ensemble d’informations organisé sur des
variables choisies pour aider à décider, à coordonner, à contrôler
les actions d’un service, d’une fonction, d’une équipe.
• Les attentes associées au tableau de bord sont nombreuses : il a
d’abord dû compenser des limites d’autres outils et puis, au fur et
à mesure du temps, la souplesse de ses utilisations a suscité un
développement de plus en plus large de ses rôles.
 Premières demandes : contrôle et comparaison
• Le tableau de bord a été une réponse aux besoins des opérationnels de
construire un outil qui répond mieux aux exigences d’un pilotage
rapide, permanent sur un ensemble de variables tant financières,
quantitatives que qualitatives de leur centre de responsabilité : c’est le
tableau de bord opérationnel.
• Ce besoin s’est construit sur les faiblesses des systèmes d’information
comptables qui ne répondent pas forcément à ces exigences :

••La comptabilité financière produit de nombreuses informations

sur les réalisations essentiellement financières et les règles comptables
présentent des insuffisances qui réduisent la portée des informations.
Premières demandes : contrôle et comparaison
• Ses insuffisantes portent essentiellement sur :
–– aucun critère d’importance n’est pris en compte ;
–– la durée du traitement de l’information ne permet que des constats sur des choix
passés ;
–– la présentation des documents ne permet pas une localisation des responsabilités
et des performances de chacun ;
–– l’information traitée reste essentiellement monétaire et relative aux flux externes.

••La comptabilité de gestion permet de juger des performances et d’identifier les

responsabilités puisqu’elle traite des flux internes mais elle présente le même
défaut de lenteur dans la présentation des résultats du fait de sa forte imprégnation
comptable.
• Dans cette perspective, le tableau de bord permet aux responsables d’une structure :
–– de piloter leur centre de responsabilité et d’engager en autonomie les actions
correctives nécessaires à l’atteinte des objectifs qui leur ont été délégués.
–– de rendre compte au niveau hiérarchique N+1 de leur responsabilité opérationnelle.
–– de se comparer aux résultats des centres de responsabilité similaires à leur entité.
• Il est ainsi le support de trois types de communication :
–– une communication ascendante quand un niveau hiérarchique rend compte de la
réalisation des objectifs reçus.
–– une communication descendante quand le niveau hiérarchique supérieur délègue
objectifs et indicateurs de réussite aux services qu’ils supervisent.
–– une communication horizontale entre les responsables de même niveau
hiérarchique.
• Dans ce contexte, le tableau de bord est un tableau opérationnel.
 Nouvelles demandes faites au tableau de bord
Le tableau de bord, aide à la décision
• Il semble nécessaire aujourd’hui de piloter toutes les dimensions de
la performance pour toutes les parties prenantes de l’entreprise, avec
un système d’information qui intègre des variables diversifiées
nécessaire pour faire face aux turbulences rapides de l’environnement.
•• Le tableau de bord doit devenir un outil de pilotage pour les
managers :
–– en le recentrant : il faut recentrer l’outil sur la dynamique de pilotage
des responsables opérationnels ;
–– en le réorientant : la démarche et les outils de contrôle doivent être
réorientés vers les opérationnels et non ciblés uniquement vers les
besoins de la direction générale.
•• Le tableau de bord doit être conçu comme un outil de
diagnostic :
Les outils de diagnostic se distinguent des outils de pilotage par
le fait qu’ils sont moins tournés vers l’action que vers la
compréhension et l’analyse. Ce doit être donc un outil
d’investigation puissant, le plus exhaustif possible afin d’offrir
une vision plus riche du problème, et d’une grande précision.

•• Le tableau de bord doit être vu comme un outil de synthèse :

orienté sur la performance à court et long terme, et présentant
une conception multidimensionnelle de la performance.
• Les demandes sont ambitieuses :
–– offrir une vision cohérente du système à piloter en fonction des
objectifs ;
–– mesurer une performance multicritère, l’effort accompli et
l’effort à accomplir ;
–– signaler les dysfonctionnements ;
–– permettre des simulations ;
–– communiquer et faire coopérer les acteurs ;
–– intégrer plusieurs dimensions : financière et non financière,
quantitative, qualitative et la notion de délai.
• Il s’agit de passer d’un tableau de bord synthétisant rapidement
des informations déjà présentes dans l’entreprise à un tableau de
bord en temps réel pour suivre et améliorer tous les niveaux
d’action, de décision, en termes financiers mais aussi non
financiers.
• Ainsi, la définition première des tableaux de bord est enrichie par
l’étendue des rôles qu’on lui assigne. De manière idéale, un
tableau de bord devrait aider :
–– pour une prise de décision en temps réel dans l’entreprise ;
–– pour une prise de décision répartie ;
–– pour des informations adaptées à chaque décideur ;
–– pour le pilotage d’objectifs diversifiés.
 Nouvelles demandes faites au tableau de bord
Le tableau de bord, outil de déploiement de la stratégie
• La nécessité de réagir avec célérité aux perturbations de l’environnement, de se
projeter dans le futur alors même qu’il est difficilement prévisible, demande une
réelle évolution des notions de contrôle et de pilotage, avec pour enjeu fondamental
l’alignement stratégique.
• Le tableau de bord se doit d’articuler stratégie et gestion au quotidien et d’assurer la
cohérence entre les objectifs et les indicateurs stratégiques d’une part, les
indicateurs et plans d’action opérationnels d’autre part.
• En conséquence, à travers la mise en place d’un système de tableaux de bord dit
« stratégique », c’est la mise en relation des acteurs de l’entreprise qui est visée, grâce
à la création de courroies de transmission qui contribuent ainsi au déploiement
stratégique vertical, le long des lignes hiérarchiques existantes. Cette vision « aide à
la stratégie » impose des questionnements spécifiques lors de la mise en place d’un
tableau de bord de ce type.
 Conception et construction des tableaux de bord
• Le système de tableaux de bord est organisé à travers une analyse de la
délégation et de l’attribution des responsabilités (dimension
organisationnelle) et à travers un système d’emboîtements de tableaux
de bord, tant au niveau des objectifs et des variables d’actions qu’au
niveau des indicateurs suivis par chaque responsable.

• La mise au point d’un système de tableau de bord est une occasion

structurée de discussion sur les objectifs de l’organisation et sur la
mise en cohérence des plans d’actions opérationnelles de chaque
responsable avec ses objectifs.
 Le principe gigogne
• Le tableau de bord se concentrent sur l’information pertinente et significative à chaque
niveau, sans avoir vocation à être exhaustif. On trouve donc dans le tableau de bord de
chaque responsable les indicateurs correspondant à ses objectifs, ses variables d’action, ses
plans d’action.
• Il est possible de distinguer les indicateurs selon deux types d’information :
– les informations synthétiques ou agrégées, que l’on trouvera aussi dans le tableau de bord
du supérieur hiérarchique ;
– les informations spécifiques qui ne concernent en situation courante que le responsable
même.
• Chaque responsable, à son niveau, est amené à procéder à une analyse de la délégation des
variables d’actions à ses propres collaborateurs.
• En théorie, on assiste à un emboîtement des objectifs et des variables d’actions de chaque
niveau : les variables d’actions du niveau n se transformant en objectifs pour le niveau n–1.
• En pratique, l’attribution des responsabilités passe par une réflexion, pour chaque variable
d’actions, sur QUI dans l’organisation a le plus de maîtrise et de pouvoir d’action sur celle-
ci.
 Le principe de délégation
• Il est souhaitable de commencer par une analyse au niveau stratégique : la
direction générale doit donner ses hypothèses ainsi que les grandes lignes des
objectifs et les variables d’action générales, afin que chacun réfléchisse à sa
contribution dans ce cadre. Une fois cette analyse stratégique réalisée, il existe
deux grandes démarches. Le choix de privilégier l’une ou l’autre dépend
essentiellement du contexte opérationnel et culturel de l’entreprise :

–– une démarche participative : elle peut permettre une discussion riche, une
adhésion facilitée, une plus grande ouverture par rapport à l’environnement, mais
aussi un risque de moindre cohérence ;

–– une démarche dirigée : la cohérence est garantie par la méthode, mais la

discussion peut être pauvre, l’adhésion plus incertaine et l’ouverture moins grande
aux évolutions du contexte de l’entreprise.
Démarche de construction
Démarche de construction
 Indicateurs de tableau de bord
Définition
• Un indicateur est une information, ou un regroupement d’informations, précis,
utile, pertinent pour le gestionnaire, contribuant à l’appréciation d’une situation,
exprimé sous des formes et des unités diverses.

• Les fonctions des indicateurs sont multiples :

–– suivi des actions, d’une activité ou d’un processus ;

–– évaluation d’une action ;

–– diagnostic d’une situation, d’un problème ;

–– veille et surveillance d’environnement changeant.

 Indicateurs de tableau de bord
Pertinence d’un indicateur

• Pour être pertinent, un indicateur doit présenter des qualités génériques.

 Indicateurs de tableau de bord
• Ces caractéristiques vont se heurter à certaines limites.

••Ils doivent ne pas être trop coûteux à obtenir ; il s’agit de faire un

arbitrage entre coût d’obtention de l’information et pertinence de
l’information.

••Ils doivent pouvoir être établis rapidement ; une information exacte

mais tardive a peu d’utilité pour la prise de décision, il faut lui préférer
une information approximative mais qui permet la décision.
••Ils doivent être légitimes, c’est-à-dire acceptés car extraits de bases de
données reconnues comme fiables et leurs modalités de calcul validées.
 Typologies d’indicateurs
La nature de l’indicateur
••Indicateurs financiers ou non financiers : Chiffre d’affaires versus Quantités vendues.
••Indicateurs quantitatifs ou qualitatifs : Rendement par pièce versus Taux de satisfaction de la
clientèle.
••Indicateurs ponctuels ou synthétiques : Nombre de clients démarchés par un vendeur versus
Chiffre d’affaires total/Total du personnel de la direction commerciale. Le premier est un
indicateur de suivi de l’activité d’un acteur spécifique, l’autre est un indicateur de
communication sans lien direct avec une action précise mais qui traduit l’effort de tous pour un
accroissement du chiffre d’affaires.
••Indicateurs prospectifs ou « rétroviseurs » : Nombre de commandes en cours versus Chiffre
d’affaires du mois. Le premier indique la réalisation d’un chiffre d’affaires futur (indicateur
prospectif), le second est un constat d’une réalité (indicateur rétroviseur). Il serait également
possible de suivre le nombre d’affaires sur le point d’être conclues qui permettrait une
projection encore plus avancée sur l’évolution future du chiffre d’affaires.
 Typologies d’indicateurs
Leur rôle dans le système de mesure
••Indicateurs de moyens : ils s’intéressent à la productivité et mettent en perspective les résultats
obtenus compte tenu des moyens engagés (nombre de défauts, coût horaire de fonctionnement,
température d’un système, durée de cycle, délai de livraison des fournisseurs).
••Indicateurs de résultat : ils mesurent l’atteinte des objectifs par l’entité (quantité de produits
vendus, nombre de commandes prises, délai moyen de fabrication…) ; on peut aussi les appeler
indicateurs d’efficacité.
••Indicateurs d’avancement des plans d’actions : ils permettent de suivre le niveau d’avancement de
plans d’action jugés stratégiques (nombre de cercles de qualité en fonctionnement, nombre d’heures de
formation, taux de couverture des formations par rapport au personnel à former) ; insérés dans un plan
d’action, ils peuvent être nommés indicateurs d’approche et n’ont pas vocation à être remontés au
niveau hiérarchique supérieur.
••Indicateurs d’environnement : ils permettent au responsable d’avoir des informations clés sur son
environnement afin d’orienter correctement son action (taux de croissance du marché, données sur le
principal concurrent, date de changement de réglementation).
 La présentation formelle des indicateurs
• L’information contenue dans un tableau de bord doit être parlante, c’est-à-dire qu’elle
doit mettre en perspective les résultats obtenus par rapport à un système de référence.
Le système de référence
• Le choix peut se porter sur :
–– des données internes plus ou moins élaborées comme :
*des données historiques passées : ce choix traduit implicitement que le futur est un
continuum du passé avec, en général, des pourcentages d’amélioration.
*des données prévisionnelles issues d’un processus budgétaire : qui permettent de
mesurer l’atteinte des objectifs,
*des valeurs cibles réfléchies, en lien avec la stratégie et les plans d’action mis en
œuvre dans l’organisation. Elles sont alors sources de progrès, d’amélioration continue,
et porteuses d’apprentissage ;
–– des données externes comme :
*normes de secteur, de métiers, de constructeurs…
*des données de benchmark obtenues par une veille économique sur les meilleures
pratiques des partenaires de l’entreprise.
 Forme des indicateurs
• Le tableau de bord favorise une plus grande réactivité et une meilleure lisibilité. Il
s’agit donc d’avoir recours à des procédés visuels.
■■ Indicateurs sous forme de tableaux
 Forme des indicateurs
■■ Indicateurs sous forme de graphiques
De nombreux types de graphique existent ; il s’agit de choisir celui qui convient.
 Forme des indicateurs
■■ Indicateurs sous forme de graphiques
 Forme des indicateurs
■■ Indicateurs sous forme de graphiques
 La méthode OVAR
• La méthode « objectifs, variables d’action, responsables » (OVAR) est une
démarche de pilotage de la performance en déclinant les objectifs poursuivis à
chaque niveau de responsabilité et en s’assurant que les axes stratégiques sont en
concordance avec les plans d’action grâce au suivi de variables d’action (étapes 1
et 2 de la démarche). C’est aussi une méthode de conception des tableaux de bord
et des indicateurs (étapes 3 et 4 de la démarche).
• Les étapes de la démarche sont les suivantes :
a) Délimitation des objectifs et des variables d’action
b) Délimitation des responsabilités
c) Sélection des indicateurs
d) Mise en forme des tableaux de bord
 Délimitation des objectifs et des variables d’action
• O : définition des objectifs et de la mission de l’entité organisationnelle.

• VA : identification des variables d’action.

Une grille d’analyse est élaborée entre variables d’action et objectifs pour tester
leurs cohérences.
 Délimitation des responsabilités
• R = analyse des responsabilités
•• Discussion des objectifs.
•• Ensuite, on détermine, pour chaque niveau de responsabilité, les variables
concernées.
• Il s’agit d’articuler les objectifs stratégiques et les plans d’action des différents
niveaux hiérarchiques, de repérer la cohérence ou les conflits entre les différents
objectifs et leurs variables d’action, à partir d’une grille :
 Sélection des indicateurs
•• Choix des indicateurs pertinents.
•• Confrontation aux données disponibles.
• En effet, ils ne sont pas choisis ex nihilo, mais déterminés,
triés, hiérarchisés en fonction de l’analyse des étapes
précédentes, pour un véritable alignement aux objectifs et
aux stratégies de l’entreprise. À partir de l’analyse des
responsabilités de chaque niveau hiérarchique et des variables
d’action choisies, la construction des indicateurs, dans leur
périmètre et leur mesure, peut être en meilleure adéquation
avec les besoins.
 Mise en forme des tableaux de bord

•• Choix de la présentation.
•• Réalisation de la maquette.
•• Informatisation.
 EXEMPLE
• Une direction commerciale se voit assignée quatre objectifs et considère que cinq
variables d’action ont une influence prépondérante, dans son contexte, sur
l’atteinte de ces objectifs. On se trouve ici dans un cas de figure ou les variables
d’action ont un impact sur plusieurs objectifs, parfois même sur la quasi-totalité
d’entre eux.
 EXEMPLE
• Ensuite, on détermine, pour chaque niveau de responsabilité, les variables
concernées :

• En poursuivant la démarche OVAR, nous aboutissons à l’élaboration du tableau de

bord.
 Des tableaux de bord pour la stratégie
• Les tableaux de bord sont réalisés par les contrôleurs de gestion avec les décideurs utilisateurs
concernés. Ils peuvent être construits pour des décisions de nature et de durée différente, du pilotage à
court terme au pilotage stratégique.
• La tendance actuelle est d’essayer d’aider aux décisions stratégiques par des tableaux globaux portant
sur le présent et le futur.
• Cette volonté de servir la stratégie par la formalisation d’un réseau de tableau de bord oblige la
direction générale à formuler clairement la stratégie pour toute l’organisation. Il s’agira ensuite de
mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie en créant une structure porteuse de synergies
entre centres de responsabilités et fonctions support.
• À ce stade, une politique efficace de communication, portée par le réseau des tableaux de bord, doit
aboutir à ce que la stratégie soit l’affaire de tous en :
–– sensibilisant à la stratégie (information, support de communication) ;
–– déployant des objectifs individuels et par équipe ;
–– intégrant ces objectifs dans les systèmes de planification existants (budget, plans opérationnels).
Exemple d’un tableau bord stratégique : le balanced scorecard

• Le tableau de bord prospectif (TBP) ou balanced scorecard (BSC) a pour

objectif de cerner la création de la valeur passée et d’apprécier les
déterminants de la performance future en construisant une vision articulée
de la performance de l’entreprise.

• Le tableau de bord prospectif propose une grille de lecture générique,

standardisée et prescrit quatre axes majeurs d’analyse de la performance
reliés par des liens de causalité.

• La chaîne de causalité met en évidence la primauté de la perspective

financière : l’entreprise doit adapter ses relations clients, son organisation
interne et le management de son personnel pour atteindre les meilleurs
résultats financiers possibles.
 Les différentes perspectives
• Kaplan et Norton, les concepteurs du BSC, définissent quatre axes d’analyse.
 La perspective financière
• L’axe « financier » est le fil conducteur des objectifs et des autres indicateurs des autres
axes, puisque le but ultime est d’améliorer la performance financière. Cependant, cette
performance doit être mise en perspective avec la situation du marché où interviennent les
entreprises.

••Pour les marchés en démarrage : les objectifs sont d’accroître leur chiffre d’affaires, les
ventes sur des marchés ciblés (de segments spécifiques dans des régions ciblées).

••Pour les marchés en croissance : les objectifs de rentabilité classiques sont à privilégier.

••Dans les marchés en maturité : le but est de générer un maximum de trésorerie (avant le
déclin).

• Ces objectifs devront être actualisés en fonction de l’évolution des marchés.

 La perspective « client »
• L’axe client du BSC identifie les segments de marché sur lesquels l’entreprise
souhaite se positionner, ceux qui généreront le chiffre d’affaires nécessaire à la
réalisation des objectifs financiers.

• Les indicateurs de cet axe permettent aux entreprises d’établir des mesures clés de
la performance concernant les clients – satisfaction, fidélité, conservation,
acquisition et rentabilité – parfaitement adaptées aux segments visés.

• L’axe client permet de clarifier et de mesurer les objectifs des activités marketing,
commerciales, logistiques et de développement des produits et des services. Cela
impose une analyse approfondie du marché.

• La priorité est externe : satisfaire au mieux les attentes des clients.

 L’axe « processus interne »
• Il s’agit de s’interroger sur les processus essentiels qui contribuent durablement à
assurer un avantage concurrentiel à l’entreprise. Cet axe intègre, outre le processus
productif, les processus amont de conception et développement et les processus
aval de service après vente.

• L’innovation est à l’évidence un processus qui traduit l’importance accordée à la

recherche : nombre de brevets déposés, proportion de nouveaux produits, etc.

• La qualité du service après-vente est également une des composantes essentielles

de la satisfaction du client (accueil du client, délai pour résoudre son problème,
etc.).

• Le processus productif ne doit pas être oublié, mais il a toujours été au cœur des
préoccupations des responsables (qualité des produits, délai de fabrication, etc.).
 La perspective « apprentissage organisationnel »

•Cet axe est celui des moyens permettant

d’atteindre les objectifs de performance définis
dans les axes précédents. Ces moyens se
composent du potentiel des salariés, de la
capacité du système d’information et du climat
(motivation, responsabilisation, alignement des
objectifs de l’entreprise et des salariés).
 L’articulation des perspectives
■■ De l’axe apprentissage à l’axe processus

• Les efforts mis en œuvre pour développer les compétences du personnel,

conserver ce personnel et obtenir son implication doivent se traduire par une
meilleure maîtrise des processus clés.

■■ De l’axe processus à l’axe client

• À travers l’élaboration des meilleures pratiques productives, d’un service
après-vente performant, du développement de nouveaux produits,
l’organisation satisfait les clients initiaux et obtient de nouveaux clients.

• Par ailleurs des pratiques de démarchage actives permettent d’acquérir de

nouveaux clients.
 L’articulation des perspectives
■■ De l’axe processus à l’axe financier
• L’adaptation de l’activité à la capacité (axe processus) permet
d’améliorer la rentabilité (axe financier). De même, la maîtrise du
processus de facturation, de relance et d’encaissement rend possible la
maîtrise des besoins en fonds de roulement.

■■ De l’axe client à l’axe financier

• Le déploiement de la clientèle, tant sur le marché principal que sur les
marchés secondaires ou en développement (axe client), permet de
développer le chiffre d’affaires et la rentabilité (axe financier).
 L’articulation des perspectives
• L’explicitation de ces relations de causalité permet de
construire progressivement un modèle explicatif de la
performance d’une entité. Les effets ainsi mis en avant ne
sont pas immédiats. Des phénomènes de décalage dans le
temps sont à prévoir.

• Comme tout modèle, le BSC représente une simplification de

la réalité. Il constitue un effort pour mieux comprendre les
liens complexes qui unissent-les uns aux autres- les leviers à
l’origine de la performance d’une organisation.
L’articulation des perspectives
 Conclusion
• Quelle que soit leur logique, les tableaux de bord sont des outils de gestion
indispensables à tout manager qui décide, agit, contrôle, régule. En effet,
leur mise en œuvre permet de suivre des variables d’action, de relier des
informations pour comprendre des effets, de recentrer des décisions. Ceci
est d’autant plus vrai que les nouvelles technologies permettent de faire
remonter en temps réel la quasi-totalité des informations provenant du
terrain.
• Chaque type de tableau de bord répond à des besoins particuliers ; le
contrôleur de gestion qui participe à leur mise en place doit en être
conscient.
• Les tableaux de bord se développent de plus en plus dans toutes les
organisations et il faut être capable d’en percevoir les avantages et les
inconvénients :
 Conclusion

• Piloter avec les tableaux de bord permet à l’entreprise de mieux

définir, clarifier et communiquer sur les objectifs stratégiques. Ainsi,
la construction de tableaux de bord est l’occasion pour l’entreprise de
mettre en lumière les co-responsabilités existantes au sein de
l’entreprise.
 Conclusion
• D’une part, une fois construit, un système de tableaux de bord offre une
décomposition de la performance de l’entreprise en fonction de critères
jugés pertinents (métiers, processus, stratégie). De ce fait, il est plus aisé
pour le gestionnaire de donner des consignes, pour les opérationnels de s’y
plier et, au final, d’améliorer le processus de contrôle.

• D’autre part, les tableaux de bord contribuent à une décentralisation de la

prise de décision dans la mesure où ils permettent à chaque manager de
disposer d’indicateurs de pilotage propres.

• Toutes ces raisons, au-delà des limites évoquées, font que les tableaux de
bord sont aujourd’hui des outils très utilisés dans le pilotage des
organisations.