LE MANAGEMENT

DES PROCESSUS
FORMATION DES RESPONSABLES QSE
Cabinet DevCo QSE
NOVEMBRE 2021

Présenté par :
KOUAME DJAH KONAN G.
Ingénieur QSE
Consultant-formateur
kdjahkonan79@yahoo.fr
 SOMMAIRE

Introduction
I – Importance du management par les processus
II – Terminologie
III – Composantes et caractéristiques d’un processus
IV – Cartographie des processus
V – Management (pilotage) des processus
 Introduction
Le mot processus vient du Latin procedere = marche, progrès.
 Dans les années 80:
o utilisée comme méthode de sauvetage d’entreprises en difficulté. On parlait de
Business Process Reengineering (BPR)
o Approche drastique qui reconstruisait l’entreprise en partant quasiment de zéro
avec de nombreux licenciements,
o Bons résultats ayant prouvé l’intérêt de la démarche.
 Aujourd’hui
o Remise sur le devant de la scène, comme outil de management à travers la version
2000 de la norme ISO 9001.
Selon la norme ISO 9001, pour assurer la qualité de ses produits, une entreprise doit
utiliser l’approche processus comme outil de management c’est-à-dire:
o identifier et décrire les processus nécessaires à la réalisation de ces produits et
o ensuite assurer le bon fonctionnement et l’amélioration continue de chaque
processus.
I – IMPORTANCE DU MANAGEMENT
PAR LES PROCESSUS
 1.1. Le management des processus et le
système de management de la qualité

 ISO 9000:2015
Paragraphe 2.3.4 approche processus
4e Principe du management de la qualité : ‘’Des
résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de
manière plus efficace et efficiente lorsque les
activités sont comprises et gérées comme des
processus corrélés fonctionnant comme un
système cohérent.’’
ISO 9001 : 2015
Paragraphe 0.3: approche processus
Comprendre et piloter des processus en
interaction comme un système contribue à
l’efficacité et l’efficience de l’organisme par
l’atteinte des résultats prévus. Cette approche
permet à l’organisme de maîtriser les
interactions et interdépendances entre les
processus du système de telle sorte que les
performances globales de l’organisme puissent
être améliorées.
Paragraphe 4.4: Système de management de la
qualité et ses processus
4.4.1 L’organisme doit établir, mettre en œuvre, tenir
à jour et améliorer en continu un système de
management de la qualité, y compris les processus
nécessaires et leurs interactions, en accord avec les
exigences de la présente Norme internationale….
4.4.2 L’organisme doit, autant que nécessaire:
a) tenir à jour les informations documentées nécessaires
au fonctionnement de ses processus;
b) conserver les informations documentées pour avoir
l’assurance que les processus sont mis en œuvre
comme prévu.
Autres exigences de la norme ISO 9001:2015
7.1.3, 7.1.4 Déterminer, fournir et maintenir l’infrastructure
et l’environnement nécessaires à la mise en œuvre de
ses processus.
7.1.6 Déterminer les connaissances nécessaires à la mise
en œuvre des processus et à l’obtention de la
conformité des produits et services.
8.3 Etablir, mettre en œuvre et tenir à jour un processus
de conception et développement approprié.
8.4 S’assurer que les processus fournis par des
prestataires externes sont conformes.
8.5.1f) Valider l’aptitude des processus à obtenir les
résultats prévus, lorsque les éléments de sortie ne
peuvent pas être vérifiés a posteriori.
 1.2. Les enjeux du management des processus
L’approche processus transforme l’entreprise en une organisation
orientée client et dont la valeur ajoutée est optimisée par l’adoption
d’une vision transverse.
En mettant en œuvre une telle démarche, l’entreprise :
 intègre les besoins de ses clients,

 optimise et diminue ses coûts de fonctionnement,

 améliore sa productivité interne,

 pilote de bout en bout selon une véritable stratégie,

 formalise ses procédures, ses modes opératoires,

 fait de l ’amélioration continue un principe de fonctionnement,

 entre dans une démarche améliorant le professionnalisme,

 limite les problèmes liés aux interfaces,

 améliore sa réactivité dans le traitement des anomalies,

 permet à tous de se situer au sein de l’entreprise et de mieux

appréhender les finalités de ses activités.
II - TERMINOLOGIE
 Processus (3.4.1 ISO 9000:2015)
Ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments
d’entrée pour produire un résultat escompté
 activité

Ensemble de tâches corrélées constituant une étape de transformation du

processus
 tâche

Ensemble homogène d’opérations simples ou de gestes, généralement

affectés à un individu, contribuant à la transformation d’informations, de
données ou d’objets
 corrélation

Dépendance réciproque de deux phénomènes qui varient simultanément en

fonction l’un de l’autre.
 Interaction

Action d’un processus sur un ou plusieurs autres processus

 interface

Limite commune à deux processus où s’effectuent des échanges

 Procédure (3.4.5 ISO 9000:2015)

Manière spécifiée de réaliser une activité ou un processus.

III – COMPOSANTES ET CARACTÉRISTIQUES D’UN
PROCESSUS
 3.1. Les éléments de base et les
composantes d’un processus
 Elément de base (0.3.1 ISO 9001:2015)
Un processus a
Trois éléments
de base :
 entrées,
 activités,
 sorties.
L’identification les éléments de base d’un processus revient à répondre aux questions
suivantes:
 quelles matières, quelles informations documentées, quels outils ? : Les entrées
 quel intitulé, quelles activités, exigences, contraintes ? : Le processus
 quels produits, quelles informations
documentées ? : Les sorties
 comment, quelles inspections ? :
Les méthodes
 quel est le niveau de la performance ? :
Les indicateurs
 qui, avec quelles compétences ? :
Le personnel
 avec quoi, quelles machines, quels
équipements ? : Les ressources matérielles
 les composantes d’un processus

 Pour sa mise en œuvre le

processus est décomposé
de la façon suivante:
 Exemple de décomposition

Processus Produire Gérer le magasin Manager les

Res. Hum.

Une activité Traiter les Stocker les Recruter du

rattachée au produits non- produits personnel
processus conformes

Une tâche Identifier les Ranger les Mener un entretien

permettant de produits non- produits en avec un candidat
réaliser l’activité conformes magasin

Une opération de -Apposer une -Recherche l’adresse -Répondre au

cette tache étiquette litige sur du produit à stocker questionnaire Q21
le carton - Entreposer le - Faire le test des
- Mettre une pastille produit à l’adresse couleurs
rouge sur chaque indiquée
produit non- - Identifier chaque
conforme carton par une
étiquette
3.2. Les caractéristiques d’un processus

 Un processus est :
o répétable ;
o prévisible ;
o mesurable ;
o définissable ;
o dépendant de son contexte ;
o responsable de ses prestataires externes.
 EXERCICE 1

Identifier les éléments d’entrées et de

sorties du processus « sensibiliser les
travailleurs de votre entreprise sur la
prévention de la COVID 19 »
 EXERCICE 2
reliez chaque terme à sa définition
Opération . A 1.« Ensemble de tâches élémentaires réalisées par un individu
ou un groupe, avec des entrées et des sorties bien identifiées. »

Procédure . B 2.« Travail déterminé qui doit être exécuté dans le cadre d’une
activité »

Activité . C 3.« … des actes combinés, nécessaires à l’exécution d’une

tâche »

Tâche . D 4.« ensemble d’activités et de moyens liés, qui transforment des

éléments entrants en éléments sortants . »

Processus . E 5.« manière spécifiée d’accomplir une activité . »

6. "ensemble d’éléments interdépendants et inter-reliés organisés

Système . F en vue d’attendre un but… en relation avec d'autres ensembles ”
 EXERCICE 3
Donnez la nature (processus, activités, tâches ou opérations) de chacun
des éléments ci-dessous: :
• Traiter la demande client
• Planifier les interventions
• Gérer les charges atelier/effectifs
• Prendre rendez-vous
• Accueillir le client et son véhicule
• Recevoir le client
• Réceptionner le véhicule
• Faire le tour du véhicule à la réception
• Récupérer les clés du véhicule
• Déterminer les besoins et attentes du client
• Définir les travaux à effectuer
• Etablir le bon de travail
IV – LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
 4.1. La typologie des processus

On distingue principalement une typologie

structurée en trois catégories :
 Processus de management ou de pilotage
 Processus de réalisation/clé ou métier
Processus support ou soutien
 Processus de management ou de pilotage
Aussi appelés processus de direction, de pilotage, de décision.
Ils participent à l'organisation globale, à l'élaboration de la politique, au
déploiement des objectifs et à toutes les vérifications indispensables. Ils
sont les fils conducteurs de tous les processus de réalisation et de support.
Les processus suivants peuvent intégrer cette famille :
 élaborer la stratégie ;
 développer la politique ;
 planifier le SMQ ;
 faire face aux risques ;
 auditer ;
 réaliser la revue de direction ;
 mesurer la satisfaction des parties intéressées
 Processus de réalisation
Les processus de réalisation ou processus opérationnels sont liés au
produit, ils créent la valeur ajoutée et contribuent directement à la
satisfaction du client.
Ce sont principalement les processus :
 concevoir et développer
 acheter
 produire
 maintenir les équipements
 réceptionner, stocker et expédier
 inspecter
 maîtriser les non-conformités
 réaliser les actions correctives
 appliquer la traçabilité (identifier et garder l'historique)
 vendre
 Processus support
Les processus de support ou de soutien fournissent les ressources
nécessaires au bon fonctionnement de tous les autres processus. Ils
ne sont pas liés directement à une contribution de la valeur ajoutée
du produit mais sont toujours indispensables.
Les processus support sont souvent :
 gérer la documentation
 acquérir et maintenir les infrastructures
 dispenser la formation
 gérer les moyens d'inspection
 fournir l'information
 tenir la comptabilité
 administrer le personnel
 IMPORTANT
Il n’y a pas de règle absolue dans la classification
des processus.
La typologie est fonction de la spécificité de
l’entreprise
Un processus support dans l’entreprise X peut être
processus de réalisation dans l’entreprise Y voire
processus de management dans l’entreprise Z.
 EXERCICE 4
Trouver la typologie des processus de l’entreprise BOX.CI qui produit des
emballages métalliques et de l’entreprise DIST.CI spécialisée en distribution de
produits manufacturés à partir de la liste suivante :
1. Manager les risques
2. Acheter
3. Vendre
4. Produire
5. Gérer l’information
6. Maintenir l’outil de production
7. Développer de nouveaux produits
8. Manager la Qualité
9. Assurer la logistique
10. Gérer les ressources humaines
11. Gérer le système financier
12. Manager la stratégie
 4.2. Identification des processus d’un organisme

Pour identifier les processus,

 on commence par identifier l’enchaînement des activités (que
l’on va appeler processus) que l’entreprise doit réaliser pour
transformer la demande du client en produit ou prestation qui
satisfait cette demande.
 Ensuite, on détermine, processus par processus, l’organisation et les
moyens nécessaires. Le tout sans tenir compte de l’organisation
actuelle de l’entreprise.
 L’identification se fait en tenant compte du niveau de détail que
l’on souhaite avoir.
Une des méthodes consiste à faire ce travail en groupe, avec
les acteurs concernés. Le déroulement pourra être le suivant :
1. Présentation de l’approche processus, origine, buts …
2. Réalisation d’un travail collectif (brainstorming) autour des
questions :
• qui sont nos clients ?
• quels sont nos produits ?
• quelles sont les exigences de nos clients vis-à-vis de nos produits ?
• quelles sont les autres parties prenantes et leurs exigences ?
(actionnaires, maison mère, partenaires...)
• que faisons-nous faire par d’autres (fournisseurs, sous-traitants) ?
3. utilisation d’une « boîte noire » : notre entreprise est une boîte noire
dont on ne voit que les entrées et sorties, mais dont on connaît le but :
• dessiner la « boîte noire » sous forme de
macro-processus ;
• inscrire au-dessus, si possible en une phrase,
les buts et missions ;
• décrire ce qui se passe dans cette boîte noire
(comment on atteint notre but) en traçant toutes les entrées et sorties.

4. Réalisation de l’inventaire exhaustif de

toutes les entrées et toutes les sorties de cette
boîte noire (trier et regrouper par nature les
entrées et sorties et éliminer les doublons).
5. Description du « réseau de sous-boîtes noires » à l’intérieur de la boîte
principale :
• « ouvrir la boîte noire » et décrire,
entrée par entrée, la « sous-boîte » (processus
élémentaire) qui prend en charge cette entrée ;
• réaliser le lien (trait ) avec la sortie de chaque
processus élémentaire si cette sortie a déjà été
identifiée ou créer cette sortie si elle n’a pas encore
été décrite (sortie interne).

6. Ajuster le schéma et vérifier qu’il n’y a

aucun « trou » : toutes les entrées et
sorties doivent avoir au moins un
processus à qui elles sont rattachées.
 EXERCICE 5

Réaliser la boîte noire du processus de

sensibilisation du personnel sur la COVID-19
 4.3. Les interactions entre processus
o Les processus sont liés et s’influencent réciproquement aux interfaces
o Les dysfonctionnements se produisent fréquemment aux interfaces

o Résolution des problème par l’identification puis l’analyse des

interactions (contenus, sens de transmissions, etc...)
Les séquences peuvent être représentées directement sur la cartographie
ou dans une matrice.

Exemples de matrices
 4.4. La caractérisation d’un processus
Caractériser un processus (le différencier des autres)c’est préciser
toutes les informations permettant de le définir sans ambiguïté. Ce
sont :
o un intitulé précis et concis (comportant un verbe d’action);
o un fait déclencheur (première action ou donnée d’entrée principale)
o une fin (dernière action avec son résultat: tout ou partie d’un produit
ou d’un service)
o un enchaînement d’activités avec les ressources nécessaires, les
données d’entrée et ses données de sortie
o les acteurs
Tout ou partie de ces caractéristiques sont le plus souvent
reprises sur une fiche qui représente la carte d’identité du processus.
  La carte d’identité du processus
1. Nom (avec 1 verbe à l’infinitif) Ex : « Répondre à un appel
d’offre »
2. Mission (raison d’être, finalité du processus. Verbe à l’infinitif +
complément) Ex : Gagner des propositions
3. Clients (internes et externes)
4. Périmètre (limites du processus. Indiquer le cas échéant ce qu’il
ne traite pas) Ex : le processus « Répondre à un appel d’offre »
traite uniquement des réponses aux appels d’offre publics et ne
prend pas en considération les réponses sur les marchés privés.
5. Processus liés et procédures liées
 EXEMPLE DE CARTE D’IDENTITE D’UN PROCESSUS
PROCESSUS : RECRUTER UN AGENT
Identification de processus
Environnement interne et caractéristiques du processus
Désignation du Pilote du Services
processus: processus: contribuant Limite du Processus Début : Expression d’un besoin en personnel
au processus: (Début / Fin) pour une nouvelle Fonction – Pour un poste
vacant – Fin : Collaborateur en poste
Finalités
Dénomination Recruter un agent
Limites (début, fin,
déclencheur) Finalité du Recruter une personne compétente d’un niveau
Processus adéquat pour une fonction ou un poste
Données d’entrées
Données D’entrée Expression du Besoins (message – lettre
fournisseurs d’expression de besoin – fiche de poste)

Données de sortie Données de Sortie Appel à Candidature – Liste des personnes

retenus – Résultats entretient – Liste de candidat
Clients retenu – Contrat d’embauche …

Les principales Information lié à l’environnement externe

actions Processus Processus de management
Les acteurs clés Fournisseur
Processus Client Processus opérationnels
Autres processus
(en liaison) Contraintes Coût de la main d’œuvre – Convention et
extérieures réglementation du travail
 Description (représentation) d’un processus
LE LOGIGRAMME
1. Définition
Le logigramme est un outil de description des processus
permettant d’organiser de manière visuelle et
chronologique les différentes actions d’un processus et les
informations y afférentes.
2. Réalisation
 Réaliser un tableau à double entrée (acteurs / Actions)
 Inscrire dans ce tableau les actions issus de la collecte
d’information en suivant l’ordre chronologique du
déroulement des activités
 Caractériser chacune des actions (Actions? -
Transmissions? – Classement ? – Choix ? )
 Utiliser les symboles du logigramme pour le représenter
 Les symboles Normalisés à utiliser

Document papier
Début / Fin Décision

Document papier
(plusieurs)
Tâche manuelle
Saisie de données
Classement dans un
dossier
Tâche automatique

Edition de document
Archivage dans une base
de données

Renvoi
 1. Demander une
consultation
2. Accueillir le patient
Renseignements / Vérifications
EX : REALISER LES
CONSULTATIONS EXTERNES DANS
UN ETABLISSEMENT DE SANTE SP.
14. Prendre un RDV

Non
3. RDV ?

Oui
Oui 4.
5. Sce Social Indigent ? Oui

Non Non
13. RDV
6. Effectuer l’enregistrement et contrôle ?
la Facturation

7. Effectuer le paiement
12. Réaliser les examens
Oui 8. 1ère complémentaires
9. Réaliser Consult ?
l’ECG Oui
Non 11.
Examens Non
10. Effectuer la consultation complémt
15. Fin
médicale et poser le diagnostic
 4.5. La documentation d’un processus
Les informations documentées d’un processus peuvent être une fiche
d’identité (éléments descriptifs) et un carnet de santé (éléments de
pilotage).
 Éléments descriptifs :
les caractéristiques du processus ;
la description du déroulement des activités qui le composent, en
général sous forme de logigramme qui présente les actions et la fonction
des acteurs qui les réalisent, les points de vigilance et les points de contrôle.
 Éléments de pilotage :
le tableau de bord du processus et le plan d’actions qui en découle ;
les comptes rendus de revue de direction, de revue de processus, les
rapports d’audit et les actions d’amélioration consécutives ;
la mesure du niveau de maturité du processus ;
l’historique de ses modifications.
 EXEMPLE DE
41
FICHE DE
PROCESSUS
42
 EXERCICE 6

Réaliser une fiche d’identité

pour le processus sensibiliser le
personnel sur la COVID-19
(décrire le fonctionnement à l’aide d’un
logigramme)
4.6. La cartographie des processus d’un organisme
o Représentation graphique d’un ensemble de processus mettant en
évidence les principales interactions entre ces processus.
o permet au niveau d’un organisme de visualiser les processus.
Outil efficace de communication :
 en externe: présenter aux clients et autres parties intéressées le
fonctionnement de l’organisme autrement que par son organigramme ;
 en interne:
o facilite le débat et les échanges entre les acteurs et permet de mieux
comprendre la place et la contribution de chacun pour satisfaire au
final le client.
o permet de visualiser les interfaces et les flux des produits, des services
et des informations et pour les fonctions de l’organisme de travailler
à partir d’une même représentation.
EXEMPLE 1: La cartographie des processus clés d’un organisme dont
l’activité principale consiste à fournir à ses clients des solutions
informatiques matérielles et
logicielles ainsi que les
services associés.
EXEMPLE 2 et 3 : Représentation globale des processus d’un organisme à
travers les trois grandes catégories de processus
IV – LE PILOTAGE DES PROCESSUS
 5.1. Présentation
Le pilotage des processus ressort plutôt d’une démarche
organisationnelle assurée par la personne en charge du pilotage
de chacun des processus, que cette démarche soit lancée par la
direction générale ou par un niveau différent de l’organisation.
Cela consiste pour les processus sélectionnés à :
analyser les processus ;
identifier les objectifs à atteindre;
déterminer des indicateurs ;
définir les actions à conduire pour l’améliorer ou le transformer ;
les conduire et s’assurer du résultat.
5.2. Le pilote du processus (responsable de processus)
 Définition :
Personne désignée par la direction qui a la responsabilité d’un ou de
plusieurs processus.
La direction définit les missions, l’autorité et les responsabilités du pilote
de processus et l’assure de son soutien.
 Responsabilités et autorités
La direction définit les missions, l’autorité et les responsabilités du pilote
de processus et l’assure de son soutien.
 Caractéristiques essentielles du pilote de processus
personnalité reconnue et leadership ;
connaissance dans domaine concerné ;
capacité à coordonner, à négocier, à trouver consensus ;
capacité à prendre en compte l’intérêt global de l’organisme ;
vision client ;
…
  Le rôle du Pilote
1) S’assurer que le processus est clarifié :
 Les phases sont identifiées
 Les tâches et actions propres à chaque phase sont répertoriées
 Les responsabilités et autorités sont définies et validées

2) Traiter les obstacles à la mise en œuvre

 Être un facilitateur
 Consacrer le temps, l’énergie et la pédagogie nécessaires à la réduction ou à la suppression des
résistance, de nature essentiellement humaine.

3) S’assurer qu’une mesure de performance adaptée est opérationnelle

 Un indicateur au moins est mis en œuvre, collecté, mesuré et analysé par le pilote

4) Utiliser l’information sur la performance pour conduire l’amélioration continue

 Animer l’amélioration sur la base d’éléments factuels.
 Pilote = chef d’orchestre du progrès

5) Communiquer sur le processus

 Les acteurs du processus doivent connaître l’état actuel des performances obtenues sur le processus
5.3. La maturité d’un processus
Pour mesurer l’efficacité et l’efficience d’un processus ou d’un système
de management, il faut disposer d’un ensemble de critères
d’acceptation et d’indicateurs de performance portant sur leurs
principales caractéristiques. Ces indicateurs sont organisés selon
quatre ou cinq niveaux, au sein d’une matrice critères/niveaux.
Cette matrice est appelée matrice de maturité ou d’efficacité.

Les cinq niveaux de

maturité des processus :
5.4. Les étapes du management d’un processus
Planifier / Plan
Améliorer / Act Identifier et Décrire le/les
processus / activités, les
Engager de actions
responsabilités, mettre en
correctives,
préventives,
aménager les
A P place l’organisation pour
les maîtriser
processus avec des
outils appropriés
C D
Mettre en œuvre / Do
Mesurer / Check Piloter le/ les processus ou
Renseigner les réaliser les activités avec des
indicateurs, les tableaux outils de pilotage et en
de bord, faire les revues Appliquant les dispositions
de processus et les retenues lors de la
audits planification
 5.5. Indicateurs et tableau de bord
 Indicateur
 Définition
Information choisie, associée à un critère, destinée à en observer les
évolutions à intervalles définis, Il doit :
 Mettre en évidence les évolutions
 Donner une information juste
 Être fiable
 Être facile à établir et à utiliser
 Être compatible avec les autres indicateurs
 Être rentable : utilité, coût, …
 Format d’un indicateur
Un dénombrement, un ratio, une note, un degré sur une échelle de
valeur, etc.
 Seuil d’un indicateur
Définir des seuils: minimum ou maximum, valeur à atteindre.
Les indicateurs sont généralement de trois types:
 Indicateurs d'activité (ou de fonctionnement) :
temps d'attente d’un client, délai de livraison, temps de production
moyen
 Indicateurs de résultat pour mesurer la rentabilité du processus :
taux de perte sur les produits d'entrée ;
nombre de clients/ de produits vendus (ou taux de remplissage);
prix moyen du produit ;
margebrute.
 Indicateurs de perception pour avoir un retour sur le ressenti et la
satisfaction des clients :
évaluation par le client ;
pourcentage des clients fidèles qui reviennent ;
nombre de produits renvoyés.
56
Exemple de représentation d’un indicateur
Un diagramme (histogramme, camembert,
courbes…),un tableau chiffré, des couleurs,  
des signes, des pictogrammes…

60
60,00
50
50,00

40
40,00

30 2007
30,00
Série1
2008
20 20,00

10 10,00

-
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Janv Fev Mars Avril Mai Juin
Commentaire:
Commentaire:
 Tableau de bord
Outil de pilotage et d’aide à la décision regroupant un ensemble
d’indicateurs.
Le tableau de bord du pilote de processus a trois objectifs :
fournir un support synthétique qui permet de : visualiser les données de la
surveillance, de les comparer à une valeur représentative de l’objectif à
atteindre (indicateur quantitatif)et de mettre en évidence les tendances
d’évolution.
La visualisation se fait sur des outils courants : courbes, histogrammes,
camemberts, etc., ou avec des symboles très simple : feu vert , orange, rouge
analyser les évènements ou les causes qui permettent d’expliquer les
valeurs anormales et les tendances significatives ;
formaliser les décisions d’actions correctives prises par le pilote de
processus et les suggestions d’amélioration du processus qui nécessitent un
accord préalable de la direction.
 Exemple de présentation d’un tableau de bord
58
INDICATEURS Seuil Résult Situat Situat Situat Evolution Evolut Nbre de Taux de COMMENTAIRE
Janv- Janv- Janv- Janv- 1er trim 1er trim récla- satisfacti
mars mars mars mars 2009- 1er 2008- 1er mations on client
2011 2011 2010 2009 trim trim / DRP
2010 2009

OPTIMISER LA PRISE EN CHARGE DES ATTENTES DES CLIENTS

Temps d’attente l’objectif de 30mn n’a pas été atteint

moyen des clients <30m
n
60
  27 30 8 20%
au cours des 3 périodes. Cet objectif
devra être révisé car la méthode de
recueil des données est devenu plus
fiable (heure indiquée sur le cliché)
ce qui explique le pique au 1er trim2008

2
Taux de clients reçus
dans les délais
75% 54,53
 50 43
5
Taux de satisfaction
des besoins en
100% 34
 100
personnel
Taux de réalisation de
la maintenance
préventive
100% 91,17
 100 65 5

Délai d’exécution de
la maintenance
95% 87
 97 101 1
curative
Taux de satisfaction 100% 98
 98 90 2 95% L’indicateur tend continuellement vers
des besoins en Sa valeur positive qui est 100%
formation
 EXERCICE 7

Citer des indicateurs pour le processus

Sensibiliser les travailleurs sur la COVID 19
 5.6. La revue de processus
 Objectif
o Maintenir les processus en bon état de fonctionnement ou les améliorer
(amélioration continue).
o Instance de décision et de pilotage animée par le pilote de processus
o Réunit des représentants des entités de l’organisme concernées par le
processus.
Elle a pour objet de :
partager la connaissance des processus concernés ;
rapprocher les visions stratégiques et opérationnelles ;
définir et partager les objectifs d’amélioration ;
suivre la performance des processus par rapport aux objectifs définis
(chiffres d’affaires, charges, délais, qualité, risques, volumes,…) ;
proposer et décider des évolutions et mettre en place les plans d’actions
nécessaires (plans à court terme);
suivre ces actions.
 Préparation de la revue de processus
La préparation de la revue est clé dans la réussite de celle‐ci. Le
pilote réunit dans un dossier remis aux participants les éléments
suivants :
la revue de documentation du processus : mise à jour de la
cartographie ;
les retours d’information clients : enquêtes de satisfaction,
réclamations
le fonctionnement du processus et la conformité du service :
indicateurs de pilotage et anomalies ;
l’état des actions préventives et correctives ;
le retour des audits internes ou externes effectués sur le processus ;
les actions d’amélioration continue en cours.
 Conduite de la revue de processus
Elle peut être conduite en abordant les points suivants :
prendre connaissance des informations préparées et les valider ;
assurer un point sur les actions décidées lors de la revue de
processus précédente ;
examiner, en se fondant sur les informations préparées, les
processus qui le nécessitent ;
définir pour chacun d’eux l’objectif à atteindre ;
définir le plan d’actions de manière à rendre ces objectifs
atteignables ;
actualiser si nécessaire les indicateurs etles prises d’informations.
La revue de processus fait l’objet d’un compte rendu qui précise
notamment, pour le plan d’actions, qui est en charge de leur
conduite.
 Les résultats attendus d’une revue de processus (en synthèse)
Une démarche participative associant les acteurs opérationnels et
fonctionnels (tous ceux concernés par le/les processus) sous la conduite
du pilote de processus ;
des décisions clairement formalisées ;
des objectifs et des indicateurs partagés pour alimenter le tableau
de bord ;
des thèmes qui alimenteront le plan d’actions stratégique processus
(car ressortant d’une transformation du/des processus) ;
un plan d’actions daté, chiffré, affecté, apportant des correctifs et
des régularisations ou mettant en lumière des victoires rapides et des
actions de progrès visibles à court terme ;
un compte rendu de la revue de processus ;
une mise à jour des outils (référentiel des processus par exemple).
 5.7. L’amélioration du processus
 Améliorer un processus consiste :
à réguler le processus en le ramenant dans son fonctionnement prévu
initialement ;
à lui apporter des optimisations afin de répondre aux objectifs de
performance du processus.
 L’amélioration continue du processus intervient :
lors de dysfonctionnements nécessitant une intervention immédiate ou
rapide (non‐conformité, constat d’audit, réclamation client…) ;
à partir des revues de processus qui peuvent faire apparaître des potentiels
d'amélioration y compris des risques à prendre en compte.
C'est à la personne en charge du pilotage du processus de proposer les plans
d'amélioration correspondants et de faire procéder à leur évaluation.
Il peut s'avérer que certaines améliorations dépassent le cadre de ses
responsabilités, dans ce cas la décision relève de la direction en fonction des
enjeux et risques acceptables pour l'organisme.
 Exemple d’améliorations:,
mettre en place des contrôles qualité au sein d’une
chaîne de production pour diminuer le nombre de
produits non conformes,
 diminuer les délais d’attente au sein d’un
processus d’assistance à utilisateurs,
 simplifier le parcours administratif pour une
demande de logement.
 MERCI POUR
VOTRE ATTENTION