QHSE

Système mangement intégré
I. Qualité
1. Historique
2. Les acteurs externes
3. Qualité – Définitions
4. Processus – Définitions
5. Amélioration continue
6. La qualité totale
7. Le système documentaire
8. Mise en place d’un système de management de la qualité
9. La Norme ISO 9001 version 2015
1
I. Qualité
1. Historique
L'évolution du concept de la qualité et des normes de systèmes de management de la

qualité (Système de Management de la Qualité = SMQ) peut se résumer comme :
 contrôle qualité (jusqu'aux années 80) – pratiques qualité, les clients sont (ou
semblent) satisfaits
 assurance qualité (années 90) - le système est défini et suivi
 management de la qualité (ISO 9000 : 2000) – le système est maîtrisé et son

efficacité s’améliore
I. Qualité
2
I. Qualité
 L‘organisation internationale de normalisation ISO a été créée en 1947.
 En 1979, l'ISO crée le Comité Technique "Management et assurance de la

qualité" (ISO/TC 176)) qui est chargé de l'élaboration des normes sur le
management et l'assurance qualité.
 L'élaboration d'un référentiel international devait alors faciliter les relations

client / fournisseur, notamment en allégeant la charge des audits menés par les
clients.
 Ce référentiel a également pour but d'améliorer la qualité perçue et, par voie
de conséquence, la satisfaction client.
I. Qualité
 Le développement des normes de la famille ISO 9000) est le suivant :
 1987 : première édition, basée sur la norme militaire américaine MIL-Q-9858 de
1959
 1994 : révision n° 1, plus compréhensible, orientation client mieux définie,
ajout actions préventives
 2000 : révision n° 2, structure simplifiée (8 articles), approche processus et
satisfaction client prioritaires
 2008 : révision N° 3, clarifications des exigences (aucune nouvelle exigence),
meilleure cohérence avec l'ISO 14001
 2015 : révision n° 4, nouvelle structure (de niveau supérieur), ajout des risques,
la performance devient prioritaire, documentation allégée
3
I. Qualité
 Client
Organisme ou personne qui reçoit un produit / un service.
Le client est au centre de toute démarche qualité.
Il faut :
 Identifier ses besoins
 Satisfaire au mieux ses besoins (explicites et implicites)
 Mesurer sa satisfaction pour adapter constamment l’offre
I. Qualité
 Fournisseur
Organisme ou personne qui fournit ou produit un service.
Les activités sous-traitées à un fournisseur doivent être maîtrisées afin

de garantir que les éléments entrant dans la fabrication du produit (ou
du service) n’ait pas d’influence négative sur la qualité finale.
4
I. Qualité
 Client / Entreprise / Fournisseur

Fourniture d’un produit / service
exige satisfait
Fournisseur Entreprise Client
Satisfait exige
I. Qualité
3. Qualité : Définitions
Ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confère l’aptitude à

satisfaire des besoins exprimés ou implicites.
La qualité est :
 la réponse au besoin,
 la réponse à l’utilisation,
 la réponse globale à un problème.
5
I. Qualité
Maîtrise de la qualité
Partie du management de la qualité axée sur la satisfaction des

exigences pour la qualité.
I. Qualité
Non-Qualité
L’inadéquation entre le besoin et l’offre.
Écart global entre la qualité visée et la qualité effectivement obtenue.
6
I. Qualité
Non-Qualité
 Conformité : satisfaction d’une exigence.
 Défaut : non satisfaction d’une exigence liée à une utilisation prévue ou spécifiée.
 Non-Conformité : non-satisfaction d’une exigence réglementaire ou concernant la

qualité du produit final ou intermédiaire.
 Dysfonctionnement : écart entre une situation existante et une situation attendue.
I. Qualité
4. Processus : Définitions
Processus
Système d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en

éléments de sortie. Ressources
Entrées Processus Sorties
Existence de sous-processus
7
I. Qualité
Processus : Le processus est défini par certains éléments :

un nom,
un début et une fin,
ses données d’entrée et de sortie,
les ressources utilisées (responsable, personnes impliquées, base
documentaire, moyens…),
les processus amont et aval (les prédécesseurs et successeurs du
processus en question),
sa finalité.
I. Qualité
3Types de processus:
Processus de
management
Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous faites en tant

que processus, vous ne savez pas ce que vous faites.
Processus de réalisation Edwards Deming
Processus
support
8
I. Qualité
Les processus de management
Aussi appelés de direction, de pilotage, de décision, clés, majeurs. Ils

participent à l'organisation globale, à l'élaboration de la politique, au
déploiement des objectifs et à toutes les vérifications indispensables. Ils sont
les fils conducteurs de tous les processus de réalisation et de support.
I. Qualité
Les processus suivants peuvent intégrer cette famille :
 élaborer la stratégie
 développer la politique
 déployer les objectifs
 planifier le système de management de la qualité
 acquérir et gérer le personnel
 faire face aux risques
 piloter les processus
9
I. Qualité
Les processus suivants peuvent intégrer cette famille :
 auditer
 réaliser la revue de direction
 communiquer
 réaliser la revue de contrat
 améliorer
 respecter les exigences
 mesurer la satisfaction des parties intéressées
I. Qualité
Les processus de réalisation
Les processus de réalisation (opérationnels) sont liés au produit, augmentent la valeur

ajoutée et contribuent directement à la satisfaction du client.
Ils sont principalement :
 concevoir et développer
 acheter
 produire
 maintenir les équipements
 réceptionner, stocker et expédier
10
I. Qualité
Les processus de réalisation
 inspecter
 maîtriser les non-conformités
 réaliser les actions correctives
 appliquer la traçabilité (identifier et garder l'historique)
 vendre
I. Qualité
Les processus de support
Les processus de support (soutien) fournissent les ressources nécessaires au
bon fonctionnement de tous les autres processus. Ils ne sont pas liés
directement à une contribution de la valeur ajoutée du produit mais sont
toujours indispensables.
11
I. Qualité
Les processus de support
 gérer la documentation
 acquérir et maintenir les infrastructures
 dispenser la formation
 gérer les moyens d'inspection
 fournir l'information
 tenir la comptabilité
 administrer le personnel
I. Qualité
4. Processus : Description de Processus exemple
Processus : livraison Pilote :Mr Foulene
Finalités : Envoyer le produit dans les délais fixés
Produit conforme à l’atente du client
Données d’entrées : Caractéristiques produit, adresse livraison, date de livraison, produit

Données de sorties: produit livré, bon de livraison signé par client
Produit
Chargement Transport Réception Chargement
Données
Processus amont : commercial, produit

Processus aval : facturation
Ressources : cahier des charges, transporteur, GPS …
12
I. Qualité
Carte des Processus
Pour mener une démarche qualité efficace, il convient d’identifier tous les
processus de l’entreprise.
On peut ainsi dresser une carte des processus de l’entreprise en matérialisant

par un schéma les interactions entre les processus.
I. Qualité
Carte des Processus : exemple
Achats Mesure
satisfaction client
Identification des Production

exigences clients Logistique
Facturation
Audit interne
13
I. Qualité
Définition
Partie du management de la qualité axée sur la définition des objectifs sur

l’accroissement de l’efficacité et de l’efficience.
I. Qualité
Roue de Deming : Le PDCA 4. Act 1. Plan
1. Plan : Planifier
3. Check 2. Do
Définir le projet d’amélioration
Fixer les objectifs
Fixer des délais
Analyser les causes
14
I. Qualité
2. Do : Dérouler
3. Check 2. Do
Déterminer les moyens
Essayer les solutions
I. Qualité
3. Check : Contrôler
3. Check 2. Do
Comparer les résultats avec les prévisions
Analyser les résultats
15
I. Qualité
4. Act : Assurer
3. Check 2. Do
Résoudre les déviations
Établir la règle de travail
Généraliser les succès
I. Qualité
6. La Qualité Totale
Définition
Ensemble de méthodes et de pratiques visant à mobiliser toute

l’entreprise pour la satisfaction durable des besoins du client et du
marché au meilleur coût.
16
I. Qualité
7. Système documentaire
Il est constituer des éléments suivants :
 le manuel qualité : Description de l’entreprise et sa maîtrise de la qualité
 les procédures et modes opératoires : Description des processus, détail sur

les postes de travail…
 les documents opérationnels : Remontée de l’information
 les enregistrements : Garantissent la traçabilité des informations.
I. Qualité
Choix du référentiel,
Déterminer les objectifs Qualité,
Déterminer les processus critiques permettant d’atteindre les objectifs

Qualité,
Déterminer des indicateurs
Planifier le projet
17
I. Qualité
Engagement de la direction
Communication sur le projet
Formation du personnel impliqué
Mettre en œuvre le plan
Mesurer de l’amélioration
Remettre à jour le système documentaire
II. LA NORME ISO 9001 VERSION 2015
SYSTÈMES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE - Exigences
18
SOMMAIRE
I. Les principes de management de la qualité

II. La structure de la norme
III. Le contexte de l’organisme
IV. La responsabilité de la direction
V. La planification du SMQ
VI. Le support
VII. La réalisation des activités opérationnelles
VIII. L’évaluation des performances
IX. L’amélioration
I. LES PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
19
I. LES PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
La qualité repose sur 7 principes de management:
 Orientation client
 Prise de décision fondée sur des preuves
 Responsabilité de la direction
 Implication du personnel
 Approche processus
 Gestion des relations avec les parties intéressées
 Amélioration
1. ORIENTATION CLIENT
 Les organismes dépendent de leurs clients et doivent pour cette raison comprendre leurs
besoins présents et futurs.
 L’entreprise possède une expertise qu’elle met au service du client. Cette expertise se
manifeste notamment par sa capacité à identifier les besoins du client en lui apportant
une aide dans la formulation et la formalisation de ces derniers.
20
2. PRISE DE DECISION FONDEE SUR DES PREUVES
 Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations.
 L’analyse des faits, des preuves et des données conduit à une plus grande objectivité et à
la réduction de l’effet d’incertitude.
 Plus la direction possède d’éléments tangibles et plus la prise de décision est qualitative.
3. RESPONSABILITE DE LA DIRECTION
 Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme.
 Ils doivent créer et maintenir un environnement interne dans lequel les personnes
peuvent s’impliquer entièrement dans l’atteinte des objectifs de l’organisme.
 L’engagement de la direction est le principal facteur de succès d’une démarche qualité.

C’est la direction qui donne « le cap » par la définition de la politique d’entreprise. C’est
aussi la direction qui crée un environnement de travail qui soit favorable à l’implication
des personnes
21
4. IMPLICATION DU PERSONNEL
 Une totale implication de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de
l’organisme.
 Pour gérer un organisme de façon efficace, il est important d’impliquer l’ensemble du

personnel à tous les niveaux et de respecter chacun des individus.
 La reconnaissance et l’amélioration des compétences facilitent l’implication du personnel

dans l’atteinte des objectifs qualité de l’organisme.
5. APPROCHE PROCESSUS
 Un système de management est constitué de processus qui interagissent les uns avec les
autres.
 Le pilotage de ces interactions permet à un organisme d’atteindre ses objectifs par la

compréhension des conséquences de ces interactions sur les autres processus.
 Un résultat escompté est atteint avec plus d’efficacité et d’efficience si les activités et
les ressources afférentes sont gérées comme un processus.
 Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à

l’efficacité et l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs.
22
 La norme ISO 9001 -2015 promet l’adoption d’une approche processus lors du
développement, de la mise en œuvre et de l’amélioration de l’efficacité d’un SMQ afin
d’accroitre la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.
 L’approche processus s’appuie sur une définition et un management systématiques des

processus et de leurs interactions de manière à obtenir les résultats prévus
conformément à la politique qualité et à l’orientation stratégique de l’organisme.
 L’approche processus assure:
 La compréhension et la satisfaction régulière des exigences
 La prise en compte des processus en termes de valeur ajoutée
 L’obtention d’une performance effective des processus
 L’amélioration des processus sur la base d’une évaluation de données et

d’informations.
23
6. GESTION DES RELATIONS AVEC LES PARTIES INTERESSEES
 Les parties intéressées ont un impact sur les performances de l’entreprise.
 Aussi il s’agit de piloter ces relations de façon a assurer la conformité de la prestation ou
du produit.
 Des performances durables sont plus susceptibles d’être obtenues lorsque l’organisme
gère ses relations avec toutes les parties intéressées de manière à optimiser leur impact
sur ses performances.
 La gestion des relations avec ses réseaux de fournisseurs et partenaires à une importance
particulière.
7. AMELIORATION
 Il convient que l’amélioration continue de la performance globale soit un
objectif permanent de l’organisme.
 L’amélioration est l’activité visant à améliorer les performances pour
satisfaire aux exigences du client et accroitre la satisfaction du client.
24
7. AMELIORATION
 Démarche d’amélioration continue:
1. Identification des non conformités
2. Identification des causes
3. Identification des solutions
4. Suivi de l’efficacité des solutions
LA ROUE DE DEMING
25
LA ROUE DE DEMING
Le management des processus et du système dans son ensemble peut être réalisé en appliquant le
concept de la roue de Deming.
• Planifier: établir les objectifs du système, ses processus ainsi que les ressources nécessaires pour
fournir les résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l’entreprise.
• Réaliser: mettre en œuvre ce qui a été planifié
• Vérifier: surveiller et mesurer les processus et les produits et services obtenus par rapport aux
politiques, objectifs et exigences, et rendre compte des résultats
• Agir: entreprendre les actions pour améliorer les performances des processus si nécessaire
II. LA STRUCTURE DE LA NORME
26
SOMMAIRE
 Introduction
 Chapitre 1: Domaine d’application
 Chapitre 2 Références normatives
 Chapitre 3 Termes et définitions
 Chapitre 4 – Contexte de l’organisme
 Chapitre 5 – Responsabilité de la direction
 Chapitre 6 – Planification du système de management de la qualité
 Chapitre 7 – Support
 Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles
 Chapitre 9 – Evaluation des performances
 Chapitre 10 - Amélioration
II. LA STRUCTURE HLS – High Level Structure
HLS: La structure universelle des normes de management
 L'intégration du système de management dans les processus métier ;
 Approche du management des risques ;
 Résultat basé sur l’approche du cycle de vie ;
 La performance durable est augmentée en mettant en évidence une compréhension globale
du contexte de l'entreprise et une identification des attentes des parties prenantes ;
 Approche systématique de la gestion du changement.
27
 Les principaux objectifs du cadre commun sont la normalisation pour plus d’efficacité dans
l’élaboration des normes (notamment pour les comités techniques de l’ISO), et le
renforcement de l’alignement et de la compatibilité des normes.
 Ainsi, toutes les normes ISO doivent comprendre la structure HLS, avec 10 chapitres
principaux et sous-chapitres, le texte de base identique pour ces chapitres communs, les
termes courants et les définitions de base. Chaque norme de système de management
ajoutera à la structure HLS les exigences spécifiques nécessaires.
 L'intégration du système de management dans les processus métier:
Quand on décrit un processus métier, il ne faut pas oublier qu’on a un système de management
qui n’est pas décorrélé . C’est à l’intérieur des processus métier que le système de
management est intégré. Les processus métier sont élaborés avec les processus qualité de
l’entreprise. On n’a pas d’un coté ceux qui travaillent et ceux qui font de la qualité. C’est
quelque chose qui n’est plus à coté mais qui est imbriqué.
28
 Approche du management des risques:

 Définition
 Le risque est l’effet d’incertitude sur un résultat escompté.
 Un certain niveau d’exposition aux risques est inévitable si l’on souhaite remplir les objectifs
que l’on s’est fixés.
 Outil de pilotage et d’aide à la décision stratégique
 Outil qui permet des innovations mesurées introduites régulièrement et accompagnées des
changements organisationnels correspondants.
 La version 2015 intègre l’approche risque dans les exigences relatives à l’établissement, la mise
en œuvre, la maintenance et l’amélioration continue du SMQ.
 Différentes méthodologies existent pour identifier les risques.

 l’AMDEC, l’Ishikawa, le diagramme en arbre, le brainstorming...
 Une fois les risques identifiés selon les modalités définies préalablement, on va classer
ses risques selon des critères de gravité/criticité et de probabilité.
 A chaque risque identifié, on attribue un niveau de gravité/criticité sur une échelle de 1
à 4 (ordonnée/faible, moyenne, élevée, très élevée)
 A chaque risque identifié, on attribue un niveau de probabilité de 1 à 4 (abscisse/faible,
moyenne, forte, très forte)
29
Les coordonnées des risques sont ensuite positionnées selon la cartographie suivante:
 En fonction de leur position sur la cartographie, on

probabilité définit les actions à mettre en oeuvre : risque à traiter,
risque à suivre, risque négligeable.
Risque à Risque à Risque à  Cet outil permet donc de prioriser les actions en
suivre traiter traiter
matière de gestion des risques.
Risque Risque à Risque à  Un plan d'action est ensuite à définir en fonction de ces
négligeable suivre traiter résultats : des actions préventives de façon à limiter
l'apparition d'aléas, mais également des actions curatives
Risque Risque Risque à
négligeable négligeable suivre pour le cas où le risque deviendrait réalité.
Gravité
 Résultat basé sur l’approche du cycle de vie :
 Le cycle de vie comprend l’ensemble des étapes de la conception à la valorisation (du

premier jour de conception, fabrication, exploitation, disparition, recyclage).
 On demande à l’entreprise de calculer son résultat en tenant compte de l’ensemble des

coûts et processus de la conception au recyclage. Coûts directs et indirects. (ex : le coût
de pollution d’un camion).
30
 La performance durable est augmentée en mettant en évidence une compréhension

globale du contexte de l'entreprise et une identification des attentes des parties
prenantes :
 Performance durable (résultat mesurable): les actions qui sont menées dans le cadre de la
qualité sont des actions de long terme qui permettent d’obtenir des résultats durables.
 Dans cette configuration là, l’entreprise crée de la performance avec l’ensemble de ses
parties intéressées qui ont un impact direct sur le niveau de qualité soit parce qu’elles
participent directement à l’élaboration du produit soit parce qu’elles expriment leurs
besoins quand au niveau de performance attendu.
 Approche systématique de la gestion du changement:
L’entreprise pour être performante et le rester doit prendre en compte l’ensemble des
changements inhérents à son environnement quelles qu’en soit sa nature et ses parties
intéressées.
31
III. CONTEXTE DE L’ORGANISME (PLAN) CHAPITRE 4
III. CONTEXTE DE L’ORGANISME (PLAN)
4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte
 Déterminer les enjeux externes et internes pertinents qui influent sur le SMQ (Exigences 1 à 2)
 Dresser un diagnostic approfondi du contexte unique dans lequel se trouve votre entreprise en
prenant en compte les enjeux :
 externes comme l’environnement :

• social
• réglementaire
• économique
• technologique
32

 internes comme :
• les aspects spécifiques de la culture d’entreprise :
— vision
— raison d’être, finalité, mission
— valeurs essentielles
• le personnel
• les produits et services
• les infrastructures
 surveiller et passer en revue régulièrement toute information relative aux enjeux externes et
internes
 analyser les facteurs pouvant influencer sur l’atteinte des objectifs de l’entreprise
Une liste des enjeux externes et internes est réalisée par une équipe pluridisciplinaire. Chaque
enjeu est identifié par son niveau d’influence et de maîtrise. La priorité est donnée aux enjeux
très influents et pas du tout maîtrisés.
33
4.2 Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées
 Déterminer les parties intéressées qui sont pertinentes (Exigences 3 à 5)
Pour bien comprendre les besoins et attentes des parties intéressées il faut commencer par déterminer
tous ceux qui peuvent être concernés par le système de management de la qualité comme par exemple
les : o Propriétaires o concurrents
o Salariés o banquiers o citoyens

o Clients o Actionnaires
o voisins
o prestataires externes o Distributeurs
o organisations sociales et politiques
4.3 Détermination du domaine d’application du système de management de la qualité
déterminer les limites et l’applicabilité du système de management de la qualité afin d’établir
son domaine d’application (Exigences 6 à 12)
Le domaine d’application (ou le périmètre) du système de management de la qualité est défini.
Quand une exigence ne peut être appliquée une justification est incluse dans l'information
documentée qui est tenue à jour et est disponible à toute partie intéressée.
34
Pour bien déterminer le domaine d’application du SMQ sont pris en compte les spécificités du
contexte de l’entreprise comme :
 l’environnement :
 les enjeux (cf. § 4.1)
• social
 les produits et services  les exigences des parties intéressées (cf. § 4.2)
• financier
 la culture d’entreprise  les processus externalisés
• technologique
• économique
Pour bien déterminer le domaine d’application du SMQ sont pris en compte les spécificités du
contexte de l’entreprise comme :
 l’environnement :
 les enjeux (cf. § 4.1)
• social
 les produits et services  les exigences des parties intéressées (cf. § 4.2)
• financier
 la culture d’entreprise  les processus externalisés
• technologique
• économique
35
4.4 Système de management de la qualité et processus associés (Exigences 13 à 24)
Les exigences de la norme ISO 9001 concernent :
 le management par la qualité
 la maîtrise des processus de l’entreprise
4.4 Système de management de la qualité et processus associés (Exigences 13 à 24)
Pour cela le système de management de la qualité est :
• établi
• documenté (un système documentaire simple et suffisant est mis en place)
• mis en œuvre et
• amélioré en continu
36

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Système mangement intégré

L'évolution du concept de la qualité et des normes de systèmes de management de la

 assurance qualité (années 90) - le système est défini et suivi

 management de la qualité (ISO 9000 : 2000) – le système est maîtrisé et son

 En 1979, l'ISO crée le Comité Technique "Management et assurance de la

 L'élaboration d'un référentiel international devait alors faciliter les relations

Organisme ou personne qui reçoit un produit / un service.

Le client est au centre de toute démarche qualité.

 Identifier ses besoins

 Satisfaire au mieux ses besoins (explicites et implicites)

 Mesurer sa satisfaction pour adapter constamment l’offre

Organisme ou personne qui fournit ou produit un service.

Les activités sous-traitées à un fournisseur doivent être maîtrisées afin

 Client / Entreprise / Fournisseur

Fournisseur Entreprise Client

Ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confère l’aptitude à

 la réponse globale à un problème.

Partie du management de la qualité axée sur la satisfaction des

L’inadéquation entre le besoin et l’offre.

Écart global entre la qualité visée et la qualité effectivement obtenue.

 Conformité : satisfaction d’une exigence.

 Non-Conformité : non-satisfaction d’une exigence réglementaire ou concernant la

 Dysfonctionnement : écart entre une situation existante et une situation attendue.

Système d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en

Entrées Processus Sorties

Processus : Le processus est défini par certains éléments :

Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous faites en tant

Aussi appelés de direction, de pilotage, de décision, clés, majeurs. Ils

Les processus de réalisation (opérationnels) sont liés au produit, augmentent la valeur

Données d’entrées : Caractéristiques produit, adresse livraison, date de livraison, produit

Chargement Transport Réception Chargement

Processus amont : commercial, produit

Carte des Processus

On peut ainsi dresser une carte des processus de l’entreprise en matérialisant

Carte des Processus : exemple

Identification des Production

Partie du management de la qualité axée sur la définition des objectifs sur

Roue de Deming : Le PDCA 4. Act 1. Plan

Fixer les objectifs

Fixer des délais

Analyser les causes

Roue de Deming : Le PDCA 4. Act 1. Plan

Essayer les solutions

Roue de Deming : Le PDCA 4. Act 1. Plan

Analyser les résultats

Roue de Deming : Le PDCA 4. Act 1. Plan

Établir la règle de travail

Généraliser les succès

Ensemble de méthodes et de pratiques visant à mobiliser toute

Il est constituer des éléments suivants :

 le manuel qualité : Description de l’entreprise et sa maîtrise de la qualité

 les procédures et modes opératoires : Description des processus, détail sur

 les documents opérationnels : Remontée de l’information

 les enregistrements : Garantissent la traçabilité des informations.

8. Mise en place d’un système de management de la qualité

Déterminer les objectifs Qualité,

Déterminer les processus critiques permettant d’atteindre les objectifs

Déterminer des indicateurs

8. Mise en place d’un système de management de la qualité

Communication sur le projet

Formation du personnel impliqué

Mettre en œuvre le plan

Remettre à jour le système documentaire

II. LA NORME ISO 9001 VERSION 2015