CONCEPTS-DEFINITIONS-PRINCIPES

QUALITE

PROGRAMME MBA-MASTER
PROFESSIONNEL

1
 LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ-QSE

1. Systèmes de management de la qualité

2. Systèmes de management de la santé et de la sécurité au

travail Exigences et lignes directrices pour son utilisation

3. Systèmes de management environnemental

2
1. INDRODUCTION
Une commercialisation dynamique permet de faire connaître
l’établissement. Mais c’est un accueil de qualité, la propreté
des lieux, un service efficace, un contact humain prévenant
et positif qui permettront aux clients de vivre une expérience agréable
et sans mauvaise surprise. La recherche
permanente de la satisfaction du client constitue le cœur
d’une démarche qualité. Cette satisfaction est l’une des
conditions fondamentales pour la pérennisation de l’activité
de l’entreprise. Elle contribue à la fidélisation des clients et
à l’image positive de l’entreprise. Sur un plan commercial,
il est aussi moins onéreux de faire revenir un client heureux
que d’aller chercher de nouveaux clients…
3
2. LES DEFINITIONS

4
 DEFINITIONS
• Qualité : Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un
objet à satisfaire des exigences.
• Objet : Cela peut être un processus, un produit, un service ou un
système
• Caractéristiques: Traits distinctifs; qui distinguent un objet d’un autre
• Intrinsèque : Iné, qui vient avec le produit ou le service, on le l’ajoute
pas après avoir réalisé le produit ou le service
• Exigences: Normatives, réglementaires et légales; les exigences du
client ou autres parties intéressées et les dispositions internes
préétablis d’une entité
5
 Amélioration : Activités menées pour améliorer les
performances.
 L’activité peut être récurrente ou ponctuelle

 Amélioration continue : Activité récurrente menée pour améliorer les

performances
 Le processus de définition des objectifs et de recherche
d’opportunités d’amélioration est un processus permanent utilisant
les constats d’audit et les conclusions d’audit, l’analyse des
données, les revues de direction ou d’autres moyens, et qui mène
généralement à des actions correctives ou préventives

6
 Client : Personne ou organisme qui est susceptible de recevoir ou qui
reçoit un produit ou un service destiné à, ou demandé par, cette personne
ou cet organisme.

Ex. : consommateur, utilisateur final, détaillant, destinataire d’un produit ou

service issu d’un processus interne, bénéficiaire et acheteur.
Le client peut être interne ou externe à l’organisme
 Efficacité : Niveau de réalisation des activités prévues et d’obtention des
résultats attendus

 Efficience : Rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées

7
 Exigence : Besoin ou attente formulé, généralement implicite ou obligatoire
Généralement implicite signifie qu’il est habituel ou courant, pour l’organisme
et les parties intéressées, que le besoin ou l’attente en question soit implicite.
Une exigence spécifiée est une exigence formulée, par exemple une
information documentée.
 Un qualificatif peut être utilisé pour désigner un type spécifique d’exigence,
par exemple exigence relative au produit, exigence relative au management de
la qualité, exigence du client, exigence pour la qualité.
Les exigences peuvent être générées par différentes parties intéressées ou par
l’organisme lui-même.
 Pour atteindre un niveau élevé de satisfaction du client, il peut être nécessaire
de répondre à une attente d’un client, même si celle-ci n’est pas formulée, ni
généralement implicite ou obligatoire.
8
 Fournisseur : Organisme ou personne qui procure un
produit

 Management : Activités coordonnées pour orienter et

contrôler un organisme

 Management de la qualité : Activités coordonnées

permettant d’orienter et de contrôler un organisme en
matière de qualité

9
 Objectif : résultat à atteindre ou résultat escompté
 Un objectif peut être stratégique, tactique ou opérationnel.
 Les objectifs peuvent se rapporter à différents domaines (tels que finance,
santé, sécurité et environnement) et peuvent s’appliquer à divers niveaux (au
niveau stratégique, à un niveau concernant l’organisme dans son ensemble ou
afférant à un projet, un produit ou un processus, par exemple.
Un objectif peut être exprimé de différentes manières, par exemple par un
résultat escompté, un besoin, un critère opérationnel, en tant qu’objectif
qualité ou par l’utilisation d’autres termes ayant la même signification (par
exemple finalité, but ou cible).
Dans le contexte des normes du « SMQ », les objectifs qualité encadrés par la
norme sont établis par l’organisme, en cohérence avec sa politique qualité, en
vue d’obtenir des résultats spécifiques.
10
  Objectif qualité : objectif relatif à la qualité
 Les objectifs qualité sont généralement fondés sur la politique
qualité de l’organisme.
Les objectifs qualité sont généralement spécifiés pour les
fonctions, niveaux et processus pertinents dans l’organisme.

 Organisme :
 Ensemble d’installations, de personnes avec des responsabilités, ou
pouvoirs en relations structurés.
 Partie intéressée ou partie prenante : Personne ou organisme qui peut soit
influer sur une décision ou une activité, soit être influencée ou s’estimer
influencée par une décision ou une activité.

11
Ex. : Clients, Propriétaires, personnel d’un organisme,
prestataires, établissements financiers, autorités
réglementaires, syndicats, partenaires ou société qui
peut inclure des concurrences ou des groupes de
pression d’opposition.

12
 Politique qualité : Orientations et intentions générales d’un organisme relatives à la
qualité telles qu’elles sont officiellement formulées par la direction
 Prestataire – Fournisseur : Organisme qui procure un produit ou un service

 Prestataire externe – Fournisseur externe : prestataire ne faisant pas partie de

l’organisme
 Processus : Système d’activités qui utilise des ressources pour transformer des
éléments d’entrée en éléments de sortie.
 Produit : Résultat d’un processus
 Qualité : Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un produit, d’un
système ou d’un processus à satisfaire les exigences des clients et autres parties
intéressées
 Satisfaction du client : Opinion du client sur le niveau de réponse d’une transaction à
ses besoins et attentes 13
 Système : Ensemble d’éléments corrélés ou interactifs
 Système de management de la qualité : Système
permettant d’établir la politique qualité et les objectifs
qualité et d’atteindre ces objectifs

14
 Contrôle qualité
 Définition : evaluation de la conformité par observation et jugement
accompagné si nécessaire de mesures, d’essais ou de calibrage

 Jusqu’à la fin des années 70, il était surtout question de ‘contrôle qualité’
et ‘d’inspection’; on se contentait de contrôler les produits un par un par
échantillonnage en s’assurant après coup que les contrôles étaient bien
faits.

 Les contrôles qualité ont constitués le premier pas des démarches

qualités:
 On produit et on trie derrière les mauvaises pièces
 Issu du taylorisme avec partage des tâches production/contrôle
15
 Maîtrise de la qualité
Définition : gestion de la qualité axée sur la maîtrise des 5 M:
 Moyens
 Main-d’œuvre
 Matière
 Milieu
 Méthodes
 Il s’agit là de maîtriser ces facteurs pour minimiser les
coûts de production.
 La maîtrise de la qualité se définit maintenant comme la
partie du management de la qualité axée sur les exigences
de la qualité

16
 Assurance de la qualité :
 Définition : management de la qualité visant à donner
confiance en ce que les exigences pour la qualité seront
satisfaites

 La qualité requise doit être étayée par une ‘démonstration’

qui doit pouvoir être faite à tout moment pendant la
réalisation, puis pendant l’existence du produit, donc
fondés sur des documents écrits et archivés

 L'entreprise recherche donc la satisfaction de son client en

instaurant un climat de confiance avec celui-ci, en lui
assurant qu'elle développe en interne les capacités
nécessaires pour offrir des produits et/ou des services de
qualité constante;

17
Le principe de fond de l'assurance qualité est de
donner confiance aux clients en étant transparent :
 Écrire ce que l'on fait
 Oblige à réfléchir avant d'agir
 Permet de remettre les choses à plat et de clarifier
 Pérennise l'entreprise
 Faire ce que l'on a écrit
 Responsabilise le personnel
 Amène de la rigueur
 Prouver que l'on a bien fait ce qui était écrit
 Mettre en place une politique de progrès continue :
 En gérant les incidents
 En mettant en œuvre des actions correctives
 En maîtrisant les risques par des actions préventives
 En réalisant des audits
18
 Management de la qualité
 Définition : activités coordonnées permettant d’orienter et de
contrôler un organisme en matière de qualité
 Face à une concurrence exacerbée et à un client « roi », la qualité
devient un outil stratégique et offensif
 La qualité ne concerne plus que le produit, elle concerne aussi son
environnement et toutes les fonctions de l’entreprise !
 Ces concepts poussent la réflexion plus loin: ils couvrent les
exigences de l'assurance qualité (garantir un niveau de qualité d'un
produit ou service par la maîtrise des processus qui ont un impact
sur la qualité du produit) et intègrent la notion d'amélioration
continue du niveau de la qualité.

19
 Management total de la qualité
 Définition : management de la qualité prenant en compte les
membres de l’organisme dans l’intérêt de l’organisme lui-
même, les notions d’optimisation, d’efficience et de motivation
du personnel
 Le concept ici s’entend dans le sens de la participation et de la
motivation de tous ses membres, de ses clients et de la société
considérée dans son ensemble!
 Le terme total signifie que toutes les fonctions de l’entreprises
doivent être impliquées du haut de la hiérarchie à la base, et
que toutes les parties intéressées doivent êtres satisfaites.

20
3.Enjeux du Système de Management
de la Qualité

21
3.1 Finalité d’un projet de management de la
Qualité
• Définir les dispositions nécessaires (bonne organisation, personnels
compétents, outillage adapté et entretenu, etc.) pour que la qualité des
biens ou prestations de services ne doivent rien au hasard et s’améliore
dans le temps (à mesure que l’environnement de l’entreprise change,
que les besoins des clients évoluent, que l’offre des concurrents
progresse, etc.).

22
 3.2 Enjeux du Système de
management de la Qualité

• Si le projet Qualité ISO 9001 est souvent initialisé à la

demande des clients (soucieux d’avoir confiance dans leur
fournisseur et de se prémunir contre les mauvaises
surprises), il existe bien d’autres « bonnes raisons » de mener
un projet de management de la Qualité :

23
3.2 Enjeux du Système de management de la Qualité(Suite)

Enjeux économiques : fidélisation des clients, accroissement des

parts de marché, réduction des coûts de non-qualité, conservation
de connaissances et des pratiques d’entreprise, intégration plus
efficace des nouveaux collaborateurs.
Enjeux commerciaux : se distinguer des concurrents, conquérir et
maintenir des gros marchés.
Enjeux humains et techniques : formation du personnel, intégration
des nouveaux collaborateurs, opportunité pour faire bouger
l’entreprise, réveiller les acteurs assoupis.
Autre enjeu possible : répondre à la réglementation en vigueur.
24
3.3 Principaux domaines de l’entreprise concernés par le
management de la Qualité

Gestion de la production, gestion des achats, logistique, marketing,

gestion commerciale, gestion des ressources humaines,
communication interne, gestion des moyens matériels

25
Tout au long du projet Qualité, c’est la norme Qualité ISO 9001 qui définit
les dispositions à prendre par l’entreprise pour mettre à niveau son
organisation et son fonctionnement. Pour se mettre en conformité avec la
norme Qualité ISO 9001, une véritable démarche d’amélioration de la
qualité et de sa gestion s’impose à l’entreprise (durée moyenne de la
démarche : 18 mois). Il n’y a pas de recette miracle pour ce projet Qualité :
tout dépend des spécificités de l’entreprise (son historique, sa taille, ses
ressources, etc.).

26
 3.4 La norme Qualité ISO 9001 comme fil conducteur du management de
la Qualité

Tout au long du projet Qualité, c’est la norme Qualité ISO 9001 qui définit
les dispositions à prendre par l’entreprise pour mettre à niveau son
organisation et son fonctionnement. Pour se mettre en conformité avec la
norme Qualité ISO 9001, une véritable démarche d’amélioration de la
qualité et de sa gestion s’impose à l’entreprise (durée moyenne de la
démarche : 18 mois). Il n’y a pas de recette miracle pour ce projet Qualité :
tout dépend des spécificités de l’entreprise (son historique, sa taille, ses
ressources, etc.).

27
3.5 La norme Qualité ISO 9001 comme fil conducteur du management de la Qualité

La norme Qualité ISO 9001 définit comment établir, documenter et maintenir un

Système de Management de la Qualité efficace et économique afin de prouver aux
clients que l’entreprise :
1. est engagée à rechercher l’amélioration constante de la Qualité
2. peut répondre à leurs besoins en matière de Qualité.
La norme Qualité ISO 9001 a été créée en 1987 par l’ISO (Organisation
Internationale de Normalisation, créée en 1946, basée à Genève).
La norme Qualité ISO 9001 a ensuite été mise à jour en 1994 puis en 2000, 2008 et
dernièrement en 2015
Les trois langues officielles pour la norme Qualité ISO 9001 sont le français,
l’anglais et l’allemand.

28
 4. SEPT PRINCIPES D’ACTION QUALITE

• Sept principes d’action sous-tendent une démarche qualité réussie : les 6

premiers principes participent à la maitrise de la qualité, le 7e principe
concerne la logique d’amélioration continue.

29
PRINCIPE N°1 : RAISONNER A PARTIR DU
CLIENT
Ce raisonnement se fait à deux stades :
 Comprendre ce que veut le client et sur quels éléments il évalue
la performance du produit ou du service, et donc de l’entreprise.
Nous sommes ici dans le domaine de l’écoute client ;
 Evaluer, mesurer la qualité perçue par le client et traiter ses
réclamations.

30
PRINCIPE 2 : MESURER LA NON-QUALITÉ EN INTERNE

• Il s’agit de diagnostiquer, d’identifier tous les gisements

de progrès au sein de l’entreprise.

31
 PRINCIPE 3 : CONCEVOIR SANS NON-QUALITÉ

• Travailler sans relâche pour définir et concevoir des produits et des

services de « qualité ».

32
 PRINCIPE 4 : APPROVISIONNER ET RÉCEPTIONNER
SANS NON-QUALITÉ

• Engager ses fournisseurs dans une démarche de progrès, exiger d’eux

des produits « de qualité ».

33
 PRINCIPE 5 : PRODUIRE SANS DÉFAUT
 Organiser l’entreprise pour produire systématiquement bien, et ce dès la
première fois :

 En s’appuyant sur le professionnalisme de chacun ;

 En définissant et en partageant les responsabilités ;
 En mettant à disposition des moyens adaptés ;
 En favorisant des conditions de travail propices ;
 En instituant des méthodes de travail claires et connues de chacun ;
 En mettant en œuvre un plan de contrôle des produits pertinents ;
 En pratiquant des reflexes d’autocontrôle en cas de risque important de
non-qualité.
34
 PRINCIPE 6 : LIVRER SANS DÉFAUT NI RETARD

• Optimiser le processus de livraison.

35
PRINCIPE 7 : S’ENGAGER DANS UNE DEMARCHE DE
PROGRES PERMANENT

 Cet engagement se fait à deux niveaux :

 Celui du quotidien qui permet d’exploiter
chaque dysfonctionnement et d’agir
immédiatement sur les causes ;

 Celui du moyen terme qui fixe des objectifs

annuels de progrès et des plans.

36
Les 7 principes d’action d’une
démarche qualité

37
5. LES SEPT PRINCIPES DU MANAGEMENT DE LA
QUALITE

38
5. LES SEPT PRINCIPES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE

Les 7 Principes du
Management de la
qualité

4. Approche
processus

39
 5. LES SEPT PRINCIPES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE

PMQ 1 - Orientation client

Énoncé « Le principal objectif du management de la qualité
est de satisfaire aux exigences des clients et de s'efforcer
d'aller au devant de leurs attentes ».

Fondement « Des performances durables sont obtenues

lorsqu'un organisme obtient et conserve la confiance des
clients et des autres parties intéressées dont il dépend.
Chaque aspect de l'interaction avec les clients offre une
opportunité de créer plus de valeur pour le client.
Comprendre les besoins présents et futurs des clients et des
autres parties intéressées contribue aux performances
durables d'un organisme ».)
40
 Avantages clés

Les avantages clés sont notamment les suivants :

• augmentation de la valeur pour le client ;
• augmentation de la satisfaction du client ;
• amélioration de la fidélité du client ;
• amélioration régulière de l'activité commerciale ;
• amélioration de l’image de l'organisme ;
• élargissement du panel des clients ;
• augmentation des ventes et des parts de marché.
41
 Actions pouvant être entreprises
Les actions pouvant être entreprises sont notamment les suivantes :
• Comprendre les besoins et attentes, présents et futurs, des
clients.
• Lier les objectifs de l'organisme aux besoins et attentes des
clients.
• Communiquer les besoins et attentes des clients à tous les
niveaux de l'organisme.
• Planifier, concevoir, développer, produire, fournir et supporter les
biens et services de manière à
répondre aux besoins et attentes des clients.
42
 Actions pouvant être entreprises(suite)

• Mesurer et surveiller la satisfaction du client et prendre les mesures

appropriées.

• Déterminer les besoins et attentes des parties intéressées

susceptibles d'avoir une incidence sur la
satisfaction du client et prendre les mesures appropriées.

• Gérer activement les relations avec les clients afin d'obtenir des
performances durables.
43
 5. LES SEPT PRINCIPES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE

PMQ 2 – Leadership
Énoncé « À tous les niveaux, les dirigeants établissent la
finalité et les orientations et créent des conditions dans
lesquelles le personnel est impliqué dans l'atteinte des
objectifs qualité de l'organisme ».

Fondement « L'établissement de la finalité, des orientations

et de l'implication permet à un organisme d'aligner ses
stratégies, politiques, processus et ressources afin
d'atteindre ses objectifs ».
(ISO/CD 9001:2015)
44
 Avantages clés

Les avantages clés sont notamment les suivants :

• augmentation de l'efficacité et de l'efficience à atteindre les objectifs qualité
de l'organisme ;
• meilleure coordination des processus de l'organisme ;
• amélioration de la communication entre les différents niveaux et fonctions
de l'organisme ;
• développement et amélioration de la capacité de l'organisme et de son
personnel à fournir les résultats
escomptés.
45
 Actions pouvant être entreprises

Les actions pouvant être entreprises sont notamment les suivantes :

• communiquer la mission, la vision, la stratégie, les politiques et les
processus de l'organisme au sein de
l’organisme et à tous les niveaux ;
• créer et soutenir des valeurs partagées, des modèles de
comportement en termes d'équité et d'éthique à tous les niveaux de
l'organisme ;
• établir une culture de confiance et d'intégrité ;

46
 Actions pouvant être entreprises
• encourager l'engagement dans la qualité à tous les niveaux de
l'organisme ;
• s'assurer que les dirigeants, à tous les niveaux, sont des exemples
positifs pour le personnel de l'organisme ;
• s'assurer que le personnel dispose des ressources, de la formation
et de l'autorité nécessaires pour agir de façon responsable ;
• motiver, encourager et reconnaître la contribution du personnel.

47
 5. LES SEPT PRINCIPES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE

PMQ 3 – Implication du personnel

Énoncé « Il est essentiel pour l'organisme que l'ensemble du
personnel soit compétent, habilité et impliqué pour fournir de la
valeur. Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les
niveaux de l'organisme améliore sa capacité à créer de la valeur ».

Fondement « Pour gérer un organisme de façon efficace et

efficiente, il est important d'impliquer l'ensemble du personnel à
tous les niveaux et de les respecter en tant qu'individus. La
reconnaissance, l'habilitation et l'amélioration des compétences et des
connaissances facilitent l'implication du personnel dans l'atteinte des
objectifs de l'organisme ». (ISO/CD 9001:2015)

48
 Avantages clés

Les avantages clés sont notamment les suivants :

• meilleure compréhension des objectifs qualité de l'organisme par le personnel
de l'organisme et amélioration de la motivation à les atteindre ;
• plus forte implication du personnel dans les activités d'amélioration ;
• amélioration du développement personnel, des initiatives et de la créativité ;
• amélioration de la satisfaction du personnel ;
• amélioration de la confiance et de la collaboration à tous les niveaux de
l'organisme ;
• amélioration de l'intérêt porté aux valeurs partagées et à la culture à tous les
niveaux de l'organisme.
49
 Actions pouvant être entreprises

Les actions pouvant être entreprises sont notamment les suivantes :

• communiquer avec le personnel pour faciliter la compréhension de
l'importance de leur contribution
individuelle ;
• encourager la collaboration à tous les niveaux de l’organisme ;
• faciliter les discussions ouvertes et le partage des connaissances et de
l'expérience ;
• permettre au personnel de déterminer les freins dans l’atteinte des
performances et de prendre des
initiatives sans crainte ;
50
 Actions pouvant être entreprises(suite)

• identifier et reconnaître la contribution, l'apprentissage et

l'amélioration du personnel ;
• permettre une auto-évaluation des performances par rapport à des
objectifs personnels ;
• réaliser des enquêtes afin d'évaluer la satisfaction du personnel,
communiquer les résultats et prendre les
décisions appropriées.

51
 5. LES SEPT PRINCIPES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE

PMQ 4 – Approche processus

Énoncé « Des résultats cohérents et prévisibles sont
obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque les
activités sont comprises et gérées comme des processus
corrélés fonctionnant comme un système cohérent ».

Fondement « Le système de management de la qualité est

constitué de processus corrélés. Comprendre comment des
résultats sont obtenus par ce système, y compris l'ensemble
de ses processus, ressources, maîtrise et interactions,
permet à l'organisme d'optimiser ses performances ».
(ISO/CD 9001:2015)

52
Déterminer les processus de l’organisme
Les processus sont des ensembles d’activités corrélées, qui interagissent pour transformer des
données d’entrée en données de sortie. Gérer les activités comme des processus permettant
d’atteindre les objectifs de manière plus rationnelle et efficiente. Pour accroitre l’efficacité d’un
processus, les ressources nécessaires à son pilotage doivent être identifiées et mises à disposition :
main d’œuvre, milieu, matière, matériel, méthodes (approche 5M).

Figure1. Représentation d’un processus faisant apparaître les 7M caractérisant le processus 53

 Avantages clés
Les avantages clés sont notamment les suivants :
• plus grande aptitude à porter ses efforts sur les processus clés
et opportunités d'amélioration ;
• résultats cohérents et prévisibles au moyen d'un système de
processus alignés avec les orientations stratégiques ;
•optimisation des performances par un management efficace des
processus, une utilisation efficiente des ressources et une
réduction des obstacles interfonctionnels ;

• possibilité pour l'organisme d'assurer la confiance des parties

intéressées en ce qui concerne sa cohérence, son efficacité et son
efficience.
54
 Actions pouvant être entreprises

Les actions pouvant être entreprises sont notamment les suivantes :

• définir les objectifs du système et les processus nécessaires pour les
atteindre ;
• définir les autorités, les responsabilités et les obligations pour le
management des processus ;
• comprendre les capacités de l'organisme et déterminer les contraintes en
matière de ressources avant d'agir ;
• déterminer les interdépendances entre processus et analyser l'effet des
modifications de processus individuels sur l’ensemble du système ;

55
 Actions pouvant être entreprises

• gérer les processus et leurs interrelations comme un système pour atteindre

les objectifs qualité de l'organisme de manière efficace et efficiente ;

• s'assurer de la disponibilité des informations nécessaires pour mettre en

œuvre et améliorer les processus et pour surveiller, analyser et évaluer les
performances du système dans son ensemble ;

• gérer les risques susceptibles d'avoir une incidence sur les éléments de sortie
des processus et les résultats globaux du système de management de la qualité.
56
 5. LES SEPT PRINCIPES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE

PMQ 5 – Amélioration
Énoncé « Le succès d'un organisme repose sur une
volonté constante d'amélioration ».

Fondement « L'amélioration est essentielle pour qu'un

organisme conserve ses niveaux de performance actuels,
réagisse à toute variation de ses conditions internes et
externes et crée de nouvelles opportunités ». (ISO/CD
9001:2015)

57
 Avantages clés

Les avantages clés sont notamment les suivants :

• amélioration de la performance des processus, des capacités de l'organisme et de la
satisfaction des clients ;
• amélioration de la recherche et de la détermination des causes profondes, suivies
d'actions préventives et correctives ;
• plus grande aptitude à anticiper et réagir à des risques et à des opportunités internes et
externes ;
• meilleure prise en compte de l'amélioration aussi bien progressive que par rupture ;
• meilleure utilisation de l'apprentissage à des fins d'amélioration ;
• accroissement de l'effort d'innovation.

58
 Actions pouvant être entreprises

Les actions pouvant être entreprises sont notamment les suivantes :

• encourager la définition d'objectifs d'amélioration à tous les niveaux de
l'organisme ;
• instruire et former le personnel à tous les niveaux sur la façon d'appliquer les
outils et méthodes de base pour atteindre les objectifs d'amélioration ;
• s'assurer que le personnel est compétent pour promouvoir et réaliser avec
succès les projets d'amélioration ;

• développer et déployer des processus pour mettre en œuvre les projets

d'amélioration à tous les niveaux de l'organisme ;

59
 Actions pouvant être entreprises(suite)

suivre, passer en revue et auditer la planification, la mise en œuvre, la

réalisation et les résultats des
projets d'amélioration ;
• prendre en compte l'amélioration dans le développement de produits et
services et de processus,
nouveaux ou modifiés ;
• identifier et reconnaître l'amélioration.

60
 61
La Roue de Deming
 5. LES SEPT PRINCIPES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE

PMQ 6 – Prise de décision fondée sur des preuves

Énoncé « Les décisions fondées sur l'analyse et l'évaluation de
données et d'informations sont plus susceptibles de produire les
résultats escomptés ».

Fondement « La prise de décision peut être un processus complexe

et elle comporte toujours une certaine incertitude. Elle implique
souvent de multiples types et sources de données d'entrée, ainsi que
leur interprétation qui peut être subjective. Il est important de
comprendre les relations de cause à effet et les conséquences
involontaires possibles. L'analyse des faits, des preuves et des
données conduit à une plus grande objectivité et à une plus
grande confiance dans les décisions prises ». (ISO/CD 9001:2015)
62
 Avantages clés

Les avantages clés sont notamment les suivants :

• amélioration des processus décisionnels ;
• amélioration de l'évaluation de la performance des processus et de
l'aptitude à atteindre les objectifs ;
• amélioration de l'efficacité et de l'efficience opérationnelles ;
• plus grande aptitude à passer en revue, remettre en question et changer les
opinions et les décisions ;
• plus grande aptitude à démontrer l'efficacité de décisions antérieures.
63
 Actions pouvant être entreprises
Les actions pouvant être entreprises sont notamment les suivantes :
• déterminer, mesurer et surveiller des indicateurs clés pour démontrer les
performances de l'organisme ;
• assurer la disponibilité de toutes les données nécessaires auprès des
personnes concernées ;
• s'assurer que les données et les informations sont suffisamment exactes,
fiables et sûres ;
• analyser et évaluer les données et les informations à l'aide de méthodes
appropriées ;
• s'assurer, si nécessaire, que les personnes sont compétentes pour
analyser et évaluer les données ;
• prendre des décisions et entreprendre des actions basées sur des preuves,
tout en tenant compte de
l'expérience et de l'intuition.
64
 5. LES SEPT PRINCIPES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE

PMQ 7 – Management des relations

Énoncé « Pour obtenir des performances durables, les organismes
gèrent leurs relations avec les parties intéressées, telles que les
fournisseurs ».

Fondement « Les parties intéressées ont une influence sur les

performances d'un organisme. Des performances durables sont plus
susceptibles d'être obtenues lorsqu'un organisme gère ses relations
avec les parties intéressées de manière à optimiser leur impact sur
ses performances. La gestion des relations avec son réseau de
fournisseurs et de partenaires a souvent une importance
particulière ». (ISO/CD 9001:2015)

65
 Avantages clés
Les avantages clés sont notamment les suivants :
• amélioration des performances de l'organisme et de ses parties
intéressées par la prise en compte des opportunités et des
contraintes liées à chaque partie intéressée ;
• compréhension commune des objectifs et des valeurs par les
parties intéressées;
• augmentation de la capacité à créer de la valeur pour les parties
intéressées par le partage des ressources et des compétences et
par le management des risques liés à la qualité ;

• meilleure gestion de la chaîne d'approvisionnement assurant un

flux stable de produits et services.

66
 Actions pouvant être entreprises

Les actions pouvant être entreprises sont notamment les suivantes :

• identifier les parties intéressées pertinentes (telles que fournisseurs,
partenaires, clients, investisseurs,
• employés et la société dans son ensemble) et leur relation avec l'organisme
;
• identifier et hiérarchiser les relations avec les parties intéressées qui
doivent être gérées ;
• établir des relations qui équilibrent les gains à court terme et les
considérations à long terme ;
• mettre en commun et partager les informations, l'expertise et les
ressources avec les parties intéressées pertinentes ;
67
 Actions pouvant être entreprises

• mesurer les performances et assurer, le cas échéant, un retour d'information

sur les performances aux parties intéressées, le cas échéant, afin d'accroître
les initiatives en matière d'amélioration ;

• mettre en place une collaboration en matière d’activités de développement et

d'amélioration avec les fournisseurs, les partenaires et les autres parties
intéressées ;

• encourager et reconnaître les améliorations et les résultats obtenus par les

fournisseurs et les partenaires.
68
69
 6. NORMES QUALITE-QSE
• NORMES ISO

1. ISO 9000 :2015: Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire,

2. ISO 9001:2015:Systèmes de management de la qualité – Exigences
3. ISO 9004, Gestion des performances durables d'un organisme – Approche de management par la
qualité.
4. ISO 14001 : 2015 : Systèmes de management environnemental — Exigences et lignes
directrices pour son utilisation
5. ISO 45001 : 2018 : Systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail
— Exigences et lignes directrices pour son utilisation
70
Quelques mots sur la Norme

ISO 14001 : 2015 : Systèmes de management

environnemental — Exigences et lignes directrices pour son
utilisation

71
ISO 14001 : 2015 : Systèmes de management environnemental —
Exigences et lignes directrices pour son utilisation

1. CONEXTE
De nos jours, atteindre l’équilibre entre l’environnement, la société et
l’économie est essentiel pour un développement qui répond aux besoins du
présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux
leurs. Le développement durable repose sur l’équilibre de ces trois piliers.
Les attentes sociétales pour le développement durable, la transparence et la
responsabilité ont évolué avec renforcement législatif et un accroissement des
pressions dues à la pollution, à l’utilisation inefficace des ressources, à la
gestion inappropriée des déchets, au changement climatique à la dégradation
de l’écosystème et la perte de biodiversité.

72
Cela a conduit les organismes à adopter une approche
systématique de management environnemental par la mise en
œuvre de systèmes de management environnementaux dans le but
de contribuer au pilier environnemental du développement
durable.

La prise de conscience de l’enjeu que représente la protection de

l’environnement
Impose aux acteurs socioéconomiques d’évaluer leurs activités vis-
à-vis de l’environnement, de mettre en œuvre et de démontrer leur
engagement pour sa protection.
73
 2. OBECTIF D’UN SYSTÈME DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL

Le but de la Norme internationale ISO 14001:2015 est de fournir

un cadre aux organismes afin de protéger l’environnement et de
répondre à l’évolution des conditions environnementales en
tenant compte des besoins socio-économiques. Elle spécifie les
exigences permettant à un organisme d’obtenir les résultats
escomptés qu’il a fixés pour son système de management
environnemental.

Une système du management environnemental peut fournir à la

direction des informations permettant de réussir sur le long
terme et de créer des options pour contribuer au développement
durable. En:
74
 protégeant l’environnement par l’élimination ou l’atténuation des impacts
environnementaux négatifs;
 limitant l’effet négatif potentiel des conditions environnementales sur l’organisme;
 aidant l’organisme à respecter les obligations de conformité;
 renforçant la performance environnementale;
 maîtrisant ou influençant la manière dont les produits de l’organisme sont conçus,
fabriqués ,distribués et éliminés en adoptant une perspective de cycle de vie afin
d’éviter que des impacts environnementaux ne se reportent involontairement dans
d’autres phases du cycle de vie;
 réalisant des bénéfices financiers et opérationnels pouvant résulter de la mise en
œuvre d’alternatives respectueuses de l’environnement qui renforcent la position de
l’organisme sur le marché;
 Communiquant des informations environnementales aux parties intéressées
pertinentes
Cette Norme internationale n’est pas destinée à modifier les exigences légales de
l’organisme 75
 3. FACTEURS DE SUCCES

Le succès du système de management environnemental est lié à l’engagement à

tous les niveaux et fonctions de l’organisme , sous l’impulsion de la direction.

Les organismes peuvent augmenter les opportunités d’éliminer ou d’atténuer les

impacts environnementaux négatifs et de renforcer les impacts
environnementaux bénéfiques, en particulier ceux ayant des implications d’ordre
stratégique et concurrentiel.
La direction peut traiter efficacement les risques et opportunités en intégrant le
management environnemental dans les processus métiers, l’orientation
stratégique et les prises de décision de l’organisme, en les alignant sur d’autres
priorités, liées au métier de l’organisme et en intégrant la gouvernance
environnementale dans son système de management global.
76
La démonstration de la mise en œuvre avec succès de la Norme
internationale ISO 14001:2015 peut être utilisée pour donner l’assurance
aux parties intéressées qu’un système de management efficace est en place

Cependant, l’adoption de cette norme internationale ne garanti pas, à elle

seule, des résultats environnementaux optimaux.
L’application de cette norme peut différer d’un organisme à l’autre selon
son contexte
Deux organismes peuvent exercer des activités similaires et avoir des
obligations de conformités, des engagements en matière de politique
environnementale, des technologies environnementales et des objectifs de
performance environnementale différents, tout en pouvant se conformer
chacun aux exigences de la présente Norme internationale.
77
Le niveau de détail et de complexité du système de
management environnemental variera selon le contexte de
l’organisme, le domaine d’application de son système de
management environnemental, ses obligations de
conformités, et la nature des activités ,produits et services, y
compris ses aspects environnementaux et impacts
environnementaux associés.

78
 4. MODELE PDCA:PLANIFIER-REALISER-VERIFIER-AGIR

L’approche qui sous-tend le système de management

environnemental repose sur le concept de Planifier-Réaliser-
Vérifier-Agir (Plan –Do-Check- Act, PDCA ).
Le modèle PDCA propose un processus itératif utilisé par les
organismes pour assurer une amélioration continue. Il peut être
appliqué à un système de management environnemental et à
chacun de ses éléments individuels.
Il peut être brièvement décrit comme suit:

79
 PLANIFIER :établir les objectifs environnementaux et les
processus nécessaires à l’obtention de résultats en accord avec
la politique environnementale de l’organisme;

 REALISER: mettre en œuvre les processus planifiés;

 VERIFIER : surveiller et mesurer les processus par rapport à la

politique environnementale, y compris les engagements, les
objectifs environnementaux et les critères opérationnels, et
rendre compte des résultats;

 AGIR: mener des actions en vue d’une amélioration continue

80
La Norme ISO 14001:2015 se conforme aux exigences de l’ISO relatives aux
normes de systèmes de management. Ces exigences comprennent une
structure-cadre, un texte de base identique et des termes communs avec des
définitions de base, élaborés à l’attention des utilisateurs mettant en œuvre
plusieurs systèmes de management.
La présente norme internationale ne contient pas d’exigences spécifiques
relatives à d’autres système de management, tels que celles relatives aux
système de management de la qualité, de la santé et d la sécurité au travail, de
l’énergie ou au management financier.
Cette norme internationale permet cependant à un organisme d’employer
une approche commune et un même raisonnement fondé sur le risque pour
intégrer son système de management environnemental aux exigences d’autres
systèmes de management.

81
Cette Norme internationale contient les exigences permettant
d’évaluer la conformité.
Un organisme souhaitant démontrer la conformité à la présente
Norme internationale peut le faire en:
 réalisant une auto-évaluation et une auto-déclaration, ou
 recherchant la confirmation de sa conformité par des parties ayant
un intérêt pour l’organisme, tels que les clients, ou
 recherchant une confirmation de son auto-déclaration par une
partie externe à l’organisme, ou
 recherchant la certification/enregistrement de son système de
management environnemental par un organisme externe.

82
Quelques mots sur la Norme

ISO 45001 : 2018 : Systèmes de management de la santé et

de la sécurité au travail — Exigences et lignes directrices
pour son utilisation

83
1. CONTEXTE
Tout organisme est responsable de la santé et de la sécurité au travail de ses
travailleurs et des personnes qui peuvent être affectées par ses activités.
Cette responsabilité inclut de favoriser et de préserver leur santé physique et
mentale.
L’adoption d’un système de management de la santé et de la sécurité au
travail vise à permettre à un organisme de procurer des lieux de travail sûrs
et sains, d’éviter les traumatismes et pathologies liés au travail et d’améliorer
en continu sa performance en S&ST.

84
2. OBJECTIF D’UN SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA S&ST
La finalité d’un système de management de la S&ST est de fournir
un cadre pour le management des risques et opportunités pour S&ST.
L’objectif et les résultats escomptés du système de management de la S&ST sont
d’empêcher l’apparition de traumatisme et pathologie liés au travail chez les
travailleurs et de mettre à disposition des lieux de travail sûrs et sains. C’est pourquoi il
est absolument essentiel que l’organisme supprime les dangers et minimalise les
risques pour la S&ST en prenant des mesures de prévention et de protection efficaces.
Lorsque ces mesures sont appliquées par l’organisme dans le cadre de son système de
management de la S&ST, elles permettent d’améliorer sa performance en S&ST.
Un système de management de la S&ST peut s’avérer plus efficace et plus efficient
lorsque l’on prend les mesures le plus en amont possible afin de saisir les
Opportunités d’amélioration de la performance en S&ST.

85
La mise en œuvre d’un système de management de la S&ST conforme
à la présente norme internationale donne à un organisme les moyens de gérer les
risques pour la S&ST et d’améliorer sa performance en S&ST.
Un système de management de la S&ST peut aider un organisme à satisfaire à ses
exigences légales et autres exigences.

86
3. FACTEURS DE REUSSITE

La mise en œuvre d’un système de management de la S&ST relève d’une décision

stratégique et opérationnelle d’un organisme repose sur le leadership ainsi que sur
l’engagement et la participation de tous les niveaux hiérarchiques et de toutes les
fonctions de l’organisme.
La mise en œuvre d’un système de management de la S&ST, son
effectivité/efficacité et sa capacité à atteindre les résultats escomptés dépendent d’un
certain nombre de facteurs clés pouvant inclure:
a) le leadership, l’engagement, la prise de responsabilité et l’obligation de la direction
de rendre des comptes.
b) le développement, le soutien et la promotion par la direction d’une culture
favorable aux résultats escomptés su système de management de la S&ST au sein de
l’organisme.
87
c) la communication;
d) la consultation et la participation des travailleurs et, quand ils existent,
de leurs représentants;
e) l’allocation des ressources nécessaires pour le maintenir;
f) des politiques de S&ST compatibles avec l’orientation et les objectifs
stratégiques généraux de l’organisme
un ou des processus efficaces pour identifier des dangers, maîtriser
les risques pour la S&ST et tirer partie des opportunités pour la S&ST;
h) l’évaluation et le suivi en continu des performances du système de management
du S&ST en vue d’améliorer la performance en S&ST;
i) l’intégration du système de management de la S&ST dans les processus métiers
de l’organisme.

88
j) Les objectifs de la S&ST en adéquation avec la politique de S&ST
et qui prennent en compte les dangers et les risques pour la S&ST et les
opportunités pour la S&ST de l’organisme;
k) La conformité aux exigences légales et autres exigences;

La démonstration de la mise en œuvre réussie de la présente norme ,peut être

utilisée par un organisme pour donner l’assurance aux travailleurs et aux autres
parties intéressées qu’un système efficace de management de la S&ST est en place.
Cependant l’adoption de ce document ne garantira pas à elle seule, la prévention
des traumatismes et pathologies liées au travail. Chez les travailleurs, ni la mise à
disposition de lieux de travail sûrs et sains, ni l’amélioration de la performance en
S&ST.

89
Le niveau de détails, la complexité et l’étendue des informations
documentées ainsi que des ressources nécessaires pour assurer la réussite du
système de management de la S&ST d’un organisme dépend d’un certain
nombre de facteurs , comme:

 les caractéristiques de l’organisme(par exemple son effectif, taille

,position géographique , culture, exigences légales et autres exigences);
 le périmètre d’application du système de management de la S&ST de
l’organisme;
 la nature des activités de l’organisme et les risques associés pour la S&ST

90
4. CYCLE PDCA
L’approche du système de management de la S&S utilisé dans la présente
norme repose sur le concept PDCA : Planifier, Réaliser, Evaluer ,Améliorer;
Le concept PDCA est un processus itératif d’amélioration continue utilisé
par les organismes. Il peut être appliqué à un système de management
comme à chacun de ses éléments comme suit:
a) Planifier: déterminer et évaluer les risques pour la S&ST, les opportunités
pour la S&ST et les autres risques et opportunités, établir les objectifs de
S&ST, et les processus nécessaires à l’obtention des résultats , en cohérence
avec la politique S&ST de l’organisme.

91
b) Réaliser: mettre en œuvre les processus tels que planifiés;

c) Evaluer : surveiller et mesurer les activités et les processus au

regard de la politique de S&ST et des objectifs S&ST, et rendre
compte des résultats.

d) Améliorer : mener des actions d’amélioration continue de la

performance en S&ST afin d’obtenir les résultats escomptés.

92
La Norme ISO 45001:2018 se conforme aux exigences de l’ISO relatives aux normes
de systèmes de management. Ces exigences incluent une structure-cadre, un texte de
base identique et des termes communs avec des définitions de base, élaborés à
l’attention des utilisateurs mettant en œuvre plusieurs systèmes de management.

La présente norme internationale n’inclut pas d’exigences spécifiques relatives à d’autres

sujets, tels que celle relatives au système de management de la qualité, au management
de la responsabilité sociétale, au management environnemental , au management de la
sécurité ou au management financier, bien que ces éléments puisse être alignés ou
intégrés avec ceux d’autres systèmes de management.
Cette norme internationale permet cependant à un organisme d’employer une
approche commune et un même raisonnement fondé sur le risque pour intégrer son
système de management de la S&ST aux exigences d’autres systèmes de management.

93
Cette Norme internationale contient les exigences permettant d’évaluer
la conformité.
Un organisme souhaitant démontrer la conformité à la présente Norme
internationale peut le faire en:
 en effectuant une auto-évaluation et une auto-déclaration, ou
 en obtenant la confirmation de sa conformité par des parties ayant un
intérêt pour l’organisme, tels que les clients, ou
 en obtenant la confirmation de son auto-déclaration par une partie
externe à l’organisme, ou
 en obtenant la certification/enregistrement de son système de
management S&ST par un organisme externe.

94
 Qualité, Certification et Normes ISO
ISO 9000
Principes essentiels et vocabulaire

ISO 9001 Système de ISO 9004

Exigences management Lignes directrices
de la qualité pour l’amélioration
des performances
La certification de
l’Organisme s’appui
sur l’ISO 9001 ISO 19011
Audit qualité et environnement

95
7. APERCU DE LA NORME ISO 9001:2015

96
 Structure
1 Domaine d’application 6.1 Actions à mettre en œuvre face aux risques et
opportunités

2 Références normatives 6.2 Objectifs qualité et planification des actions pour les
atteindre

3 Termes et définitions 6.3 Planification des modifications

4 Contexte de l’organisme 7 Support

4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte 7.1 Ressources

4.2 Compréhension des besoins et des attentes des parties 7.1.1 Généralité
intéressées 7.1.2 Ressources Humaines
4.3 Détermination du domaine d’application du système de 7.1.3 Infrastructures
management de la qualité 7.1.4 Environnement pour la mise œuvre des processus
4.4 Système de management de la qualité et ses processus 7.1.5 Ressources pour la surveillance et la mesure
7.16 Connaissances organisationnelles

5 Leadership
5.1 Leadership et engagement 7.2 Compétences

5.2 Politique 7.3 Sensibilisation

5.3 Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme 7.4 Communication

6 Planification 7.5 Informations documentées

97
 Structure
8 Réalisation des activités opérationnelles 9 Évaluation des performances
8.1 Planification et maîtrise opérationnelles 9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation

8.2 Exigences relatives aux produits et services 9.2 Audit interne

8.3 Conception et développement de produits et services 9.3 Revue de direction

8.4 Maîtrise des processus, produits et services fournis par 10 Amélioration

des prestataires externes
8.5 Production et prestation de service 10.1 Généralités

8.6 Libération des produits et services 10.2 Non-conformité et action corrective

8.7 Maîtrise des éléments de sortie non conformes 10.3 Amélioration continue

98
99
Représentation de la structure de la présente Norme internationale dans le cycle
PDCA

100
101