Cours d’initiation à la qualité

I. Management de la qualité : concepts de base

1. Introduction
La qualité est une notion relativement ancienne qui a connu un regain d’intérêt à la faveur de
l’émergence de l’activité de normalisation au niveau des entreprises, à partir des années 90. Cantonnée,
au départ, au seul le secteur industriel, elle touche par extension aujourd’hui les services, notamment les
services publics et les administrations. La satisfaction des clients ou encore citoyens/usagers est la
finalité recherchée par l’ensemble des démarches qualité.

L’intitulé « management de la qualité » est une association entre « Management » et « Qualité ».

Les concepts de base sur lesquels repose le management de la qualité sont de deux types : les uns sont
relatifs au Management en tenan t que discipline à part entière, et les autres sont relatifs à la qualité.

Depuis plusieurs années, le contexte de mondialisation et l’accroissement de la concurrence ont défini

un nouvel ordre économique et industriel pour les entreprises de production de biens. En effet, ces
entreprises sont quotidiennement confrontées à la maîtrise et à l’amélioration des performances de
l’ensemble de leurs processus afin de garantir leur pérennité et leur compétitivité [Meunier 2003]. Dans
cet environnement, chaque entreprise se doit ainsi d’optimiser la satisfaction de sa clientèle et
d’améliorer sa performance globale par une amélioration du triptyque Qualité - Coût - Délai [Senechal
2004].

Elle est actuellement considérée comme un des leviers principaux avec lesquels une entreprise peut
augmenter sa position concurrentielle globale. La qualité est devenue essentielle pour s'assurer que les
produits d'une entreprise satisfont les besoins des clients et ceci quelque soit leur domaine d’activité ou
leur taille.

2. Définition de la qualité
Le mot « qualité » est de plus en plus utilisé dans les entreprises, que ce soit dans le secteur alimentaire,
industriel ou même dans le secteur des services. La notion de qualité est apparue avec le contrôle des
produits visant à réduire le nombre de leurs défauts.

La norme NF X 50 -120 [NF X 50 1992] définit la qualité comme étant : « l’ensemble des
caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites ».

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La qualité était autrefois contrôlée, elle est aujourd'hui conçue et assurée en même temps que le produit
lui-même.

Pour un client ou pour un utilisateur : la qualité c’est l’aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire
les besoins des ses utilisateurs. Pour l’entreprise ou une organisation : la qualité consiste en la mise en
œuvre d’une politique qui tend à la mobilisation permanente de tout son personnel pour améliorer :

- la qualité de ses produits et services,

- l’efficacité de son fonctionnement,

- la pertinence et la cohérence de ses objectifs.

Dans la pratique, les différents aspects de la qualité peuvent se réunir sous deux formes :

 La qualité externe, correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit ou des
services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa part de marché.

 La qualité interne, correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de l'entreprise. L'objet

de la qualité interne est de mettre en oeuvre des moyens permettant de décrire au mieux
l'organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Son objectif essentiel est de mieux
maîtriser et améliorer la qualité des produits et aussi la qualité de tous les processus de l’entreprise.
Cette qualité interne passe généralement par une étape d'identification et de formalisation des
processus internes réalisée grâce à une démarche participative.

3. Autres définitions

 Système qualité
C’est l’ensemble de l’organisation, des processus, et des moyens nécessaires pour mettre en œuvre le
management de la qualité. Le management de la qualité est centré sur la qualité, il recherche la
participation de tous et vise au succès à long terme par la satisfaction du client et des avantages pour
tous les membres de l’organisme ainsi que pour la société (ISO 9000 : 2000)

 Gestion de la qualité.
C’est un aspect de la fonction générale de Gestion qui détermine la politique Qualité et la met en œuvre.

 Politique qualité
La politique qualité est « l’ensemble des orientations et objectifs généraux d’un organisme concernent
la qualité, tel qu’ils sont exprimés formellement par la direction générale au plus haut niveau » ( ISO
8402 ) La politique Qualité est un élément de la politique générale définie par la Direction.

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  Maîtrise de la qualité
C’est « l’ensemble des techniques et des activités à caractère opérationnel utilisées en vue de répondre
aux exigences relatives à la Qualité. » (ISO 8402) Elle consiste en des essais effectués pendant et après
la production, et destinés à s’assurer de la conformité du produit aux exigences de la qualité. Son but est
de détecter et éliminer les non conformités et supprimer les causes de non fonctionnement.

 Contrôle
Évaluation de la conformité par observation et jugement accompagné, si nécessaire, de mesurages,
d’essais ou de calibrage

 Assurance Qualité
Partie du management de la Qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la Qualité
sont satisfaites

 Procédure
Manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus

 Processus
Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de
sortie

 Efficacité
Niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des résultats escomptés

 Efficience
Rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées

 Exigences :
Besoins ou attente formulée, habituellement implicite ou imposée. Les exigences peuvent provenir de de
différentes parties-prenantes (client, fournisseur, organismes étatiques, sous-traitants…)

 Besoin explicite : Un besoin clairement exprimé qui découle d’une réflexion du client et
même parfois d’un cahier des charges ou une norme nationale.
C’est le niveau le plus facile à appréhender car le plus souvent il est énoncé clairement.
 Besoin implicite : signifie que c’est une évidence pour votre client, c’est pourquoi il ne
l’énonce pas.

 Client :
Personne ou organisme qui est susceptible de recevoir ou qui reçoit un produit ou un service destiné à,
ou demandé par, cette personne ou cet organisme. Le client peut être interne ou externe à l’organisme.
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  Client externe : individu/entité externe à l’entreprise qui achète/consomme les produits ou
services de cette entreprise (c’est l’utilisateur de votre service produit fini ou service).

 Client interne : employés de l’entreprise (personne, département, service..) Exemple :

toutes les équipes utilisant des outils informatiques sont des client-fournisseur à l’intérieur
même de l’entreprise pour assurer un bon service avec le client externe.

 Caractéristique:
Trait distinctif qui permet de distinguer un produit ou un service. On distingue deux types de
caractéristiques Intrinsèque et Attribuées: "Intrinsèque", par opposition à "attribué", signifie présent
dans quelque chose, notamment en tant que caractéristique permanente dans une activité, un processus,
un produit, un organisme, une personne, un système...

 Les caractéristiques intrinsèques peuvent être:

C. Physiques : mécaniques, électriques, chimiques…

C. Sensorielles : odeur, toucher, aspect visuel…

C. Temporelles : disponibilité, ponctualité…

C. fonctionnelles : vitesse maximale d’une voiture,….

C. Economiques : prix, cout…

 Les caractéristiques attribuées à un produit ou service (attribuer le prix ou un propriétaire à

un produit).

 Indicateur Qualité
 Comparer à une valeur cible qui caractérise un objectif.

 Pour savoir où on en est à un instant T, il importe de définir et mettre en place des indicateurs
qui assurent une lisibilité continue du système, de l’entreprise dans ses actes et dans ses
phases d’amélioration.

 Un indicateur est donc un événement, un fait observable, mesurable qui identifie de façon
qualitative ou quantitative une amélioration ou dégradation du comportement du procédé,
processus soumis à examen.

 C’est donc un instrument de mesure.

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 Exemples d’indicateurs:

 Nombre de clients visités chaque semaine pour une fonction commerciale

 Pourcentage de livraison non-conformes pour une fonction logistique

 Nombre de réclamations-client pour un service après-vente

 Non-conformité : non-satisfaction d'une exigence.

Face à ces non-conformités, 3 types d’actions peuvent être menées

 Action préventive
Action visant à éliminer la cause d'une non-conformité potentielle ou d'une autre situation potentielle
indésirable. Une action préventive permettra d’éviter un défaut qui n’est pas encore apparu. De tels
défauts peuvent être imaginés à partir d’analyses de risques par exemple.

Exemple : Un enfant pourrait jouer avec la boite d’allumettes. Il n’a pas encore mis le feu, le défaut
est donc potentiel. L’action préventive serait de ranger la boite d’allumettes hors de sa portée.

 Action curative
Action visant à éliminer une non-conformité ou un défaut détectée. C’est le cas d’une réparation,
retouche, …

Exemple : L’action curative pour une roue crevée sera de la réparer.

 Action corrective
Action visant à éliminer la cause d’une non-conformité et à éviter qu’elle ne réapparaisse. Ces actions
vont porter sur des causes d’apparition du défaut. Elles nécessitent donc de se poser la question
« pourquoi ». L’idéal est de la poser en cascade, c’est la méthode dite des 5 Pourquoi. Elle permet
d’agir sur les causes profondes et d’identifier alors des solutions plus pérennes.

Exemple : Pour le cas de la roue crevée, une cause peut être la présence de clous dans mon garage.
Donc l’action sera de ramasser les clous.

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 4. Le carré de la qualité:
Ce carré résume bien la problématique qui se pose à toute entreprise. Le carré de la qualité est une
représentation des visions entreprise et consommateur dans le domaine de la qualité de service.

Du point de vue entreprise, on distingue :

La qualité voulue : Caractéristique que l'entreprise souhaite atteindre pour répondre à la qualité
attendue. C'est la prestation qu'il veut fournir à ses clients.

La qualité réalisée : caractéristique qualité réalisée par l'entreprise

Dans un monde parfait, la qualité réalisée par l'entreprise serait identique à la qualité voulue. Ceci est
difficile à obtenir en raison des aléas et les dysfonctionnements qui créent l'écart entre ce qu'on
prévoit ou planifie et ce qu'on réalise. On mesure donc ces écarts par les indicateurs qualité mis en
plan par l'entreprise.

Du point de vue client, on distingue :

La qualité attendue : Caractéristique qualité souhaitée par le client c'est-à-dire, la réponse à leur
besoins et attentes. Cela suppose que les conditions d'obtention de ce niveau de qualité ont été
prédéfinies.

La qualité perçue : Caractéristique qualité ressentie par le client de façon plus ou moins confuse à
partir de ses propres besoins et attentes. Elle est l'expression de sa satisfaction avec tout ce que cela
comporte de subjectivité et d'impondérable.

L’entreprise peut parvenir à s’inscrire dans ce cercle vertueux de la qualité en appliquant ces
enseignements :
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 A- De la qualité attendue à la qualité voulue

Via l’étude de marché : permet de connaitre la clientèle et ses attentes, ciblée par le produit ou le service
qu’on souhaite commercialiser.

B- De la qualité voulue à la qualité offerte

Une fois les procédures définies et appliquées, c’est le role du contrôle interne de veiller au respect des
procédures.

C- De la qualité offerte à la qualité perçue

Via la certification (ISO ou autre) qui permet de communiquer la volonté de l’entreprise d’offrir une
prestation de la qualité au client.

D- De la qualité voulue à la qualité perçue

L’entreprise voudra savoir si la qualité offerte correspond aux objectifs, et ce grâce à l’évaluation de la
qualité perçue, réalisée au moyen de l’enquête de satisfaction client par exemple.

Le carré de la qualité permet de faciliter l’analyse des écarts entre la qualité attendue qui est
normalement le point de départ de la démarche qualité et la qualité finalement perçue par le
consommateur.

L'écart est mesuré par des évaluations de la satisfaction auprès des clients. La satisfaction des clients
passe donc par l'étape fondamentale de l'écoute de ses besoins et attentes en termes de qualité attendue.
Le but de l'écoute serait alors soit de réduire les écarts ou le différentiel entre la qualité attendue par le
client et la qualité perçue,

5. La non qualité
Il s’agit de l’écart constaté entre la qualité visée et la qualité obtenue par le client. En effet, il suffit
qu’il y ait une seule anomalie sur la prestation produite pour que l’on parle de non-qualité. Par non-
qualité, on entend :

la non-satisfaction des clients,

la non-réalisation de ce qui est prévu (en interne aussi),

ou la réalisation de ce qui n’est pas prévu : inutile ou pas.

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L’analyse des dysfonctionnements est possibles à l’aide de la matrice des trois cercles qui résume tous
les cas possibles et complète celle des 4 éléments de la qualité : qualité attendue/qualité
programmée/qualité réalisée/qualité perçue (voir la figure ci-dessous) :

Le 1er cercle est le cercle des besoins du client (qualité attendue)

Le 2e cercle est celui de la qualité programmée

Le 3e cercle est celui de la qualité réalisée.

Il est difficile de viser une situation idéale matérialisée par les trois cercles se couvrant
co de façon
parfaite : tous les besoins des clients sont pris en compte dans l’entreprise, et nous réalisons à chaque
fois ce qui est prévu, donc le client est content à tous les coups! Cela se schématise ainsi :

Sur le schéma ci-dessous, les intersections des 3 cercles permettent de délimiter 7 espaces numérotées
de 1 à 7. Ces espaces représentent quelques sources de dysfonctionnement :

L’espace N° 1 : Il contient les besoins des clients qui ne sont pas encore pris en compte par l’entreprise.
C’est une zone d’insatisfaction.

L’espace N° 2 : Le client manifeste un besoin auquel l’entreprise décide de répondre. L’entreprise

s’engage de façon contractuelle ou pas à répondre à son besoin. Mais comme cet espace n’est pas dans
le cercle de la qualitéé réalisée, le client est mécontent car on ne lui fournit pas le produit ou service
attendu.
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 L’espace N° 3 s’insère dans le cercle de la qualité programmée. L’entreprise définit sa qualité sur un
périmètre qui ne fait pas partie des besoins du client car l’on est extérieur au cercle des besoins. Cette
conception est de la surqualité qui a un coût pour l’entreprise. Le client ne voit pas le produit réalisé; il y
est donc indifférent.

L’espace N° 4 appartient aux cercles de la qualité programmée et de la qualité réalisée. Un produit est
conçu et réalisé mais il ne répond pas à un besoin du client. Le client y est indifférent, il n’est pas
demandeur, et l’entreprise va subir un fort surcoût.

L’espace N° 5 appartient au cercle de la qualité réalisée mais n’est pas inclus dans les 2 autres cercles.
On réalise des produits ou des services qui ne répondent pas aux besoins du client. C’est encore un
domaine de surqualité pour l’entreprise, de surcoût sans incidence sur la satisfaction du client.

L’espace N° 6 est intéressant; Un produit ou service est délivré au client, correspondant à son besoin
(l’espace 6 appartient au cercle des besoins et de la qualité réalisée). Mais comme on est extérieur au
cercle de la qualité programmée, il n’est pas sûr que l’on saura répéter cette qualité. C’est de la qualité
«coup de chance».

L’espace N° 7 est l’idéal. Situé à l’intersection des 3 cercles, le client est satisfait, un produit ou service
correspond à ses besoins. Pour l’entreprise, une commande a été reçue, un produit a été conçu, réalisé et
livré en cohérence avec les exigences client. En définitive, on retrouve des situations qui doivent être
améliorées par l’entreprise.

II. Coûts d’Obtention de la qualité

L’entreprise investit ou dépense de l’argent (coûts dits contrôlables ou volontaires). D’autre part, elle
constate un niveau de non-qualité (coûts dits résultants). Le concept du COQ repose sur une balance
économique où il faut investir, donc « semer pour récolter » par la suite. L’entreprise cherche alors à
diminuer au maximum la non-qualité tout en prenant garde de ne pas trop dépenser ou investir. En effet,
une sur-dépense se traduirait par un investissement qui ne serait jamais rentabilisé.

Le COQ est composé de deux grandes parties :

1. Les coûts contrôlables (CC).

Ce sont les dépenses volontaires générées pour maintenir un certain niveau de qualité. On distingue :

• les coûts de prévention (CP) (tableau 1), générés afin de limiter et de diminuer les
dysfonctionnements. Ceux-ci peuvent inclure, mais sans s'y limiter, les éléments suivants:

 Établissement des spécifications du produit

 Planification de la qualité

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  Développement et test de nouveaux produits
 Développement d'un système de gestion de la qualité (SMQ)
 Formation adéquate des employés

• les coûts de détection (CD) (tableau 2), générés afin de déceler la non-qualité par la mise en œuvre de
processus de contrôle sur les produits. Les coûts d'évaluation peuvent inclure, sans s'y limiter, les
éléments suivants:

 Inspections des matériaux entrants

 Contrôles de processus
 Vérifier les luminaires
 Audits qualité
 Évaluations des fournisseurs

2. les coûts résultants (CR) ou coûts de non-qualité (CNQ).

Ce sont les frais complémentaires et involontaires que doit supporter l’entreprise du fait des
dysfonctionnements. On distingue :

• les défaillances internes (DI) ou (CNQI) (tableau 3), dysfonctionnements internes à l’entreprise ou
en amont du processus global de l’entreprise se traduisant par une perte économique, donc un coût, et ne
touchant pas directement les clients à qui sont destinés les produits,. Les pannes internes peuvent
inclure, mais sans s'y limiter, les exemples suivants:

 Déchets excessifs
 Re-travail du produit
 Déchets dus à des processus mal conçus
 Panne de la machine due à un mauvais entretien
 Coûts associés à l'analyse des défaillances

• les défaillances externes (DE) ou (CNQE) (tableau 4), dysfonctionnements externes à l’entreprise se
traduisant par un coût et touchant directement les clients à qui sont destinés les produits (les
dysfonctionnements relatifs aux achats et approvisionnements ne sont pas inclus). Les pannes externes
peuvent inclure, mais sans s'y limiter, les exemples suivants:

 Frais de service et de réparation

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  Réclamations de garantie
 Les plaintes des clients
 Retours de produits ou de matériaux
 Commandes client incorrectes
 Nomenclatures incomplètes
 Dommages lors de l'expédition en raison d'un emballage inadéquat

Globalement, plusieurs ratios sont utilisés pour mesurer et mettre en évidence la non-qualité. Parmi les
ratios les plus utilisés, on trouve :

o COQ/CA ;

o CNQ/CA ;

o CNQ/COQ ;

o Cout de la fonction qualité/ CNQ (le cout de la fonction qualité = CD + CP)

Si les coûts qualité augmentent, les coûts de non-qualité doivent diminuer. La somme (le COQ) doit au
final se stabiliser.

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 Le schéma montre clairement l’utilité de la mesure du COQ . On constate que la réduction du COQ
s’accompagne d’une augmentation des profits de l’entreprise.

La COQ va tendre à diminuer progressivement grace aux actions de prévention et de contrôle mis en
place. La mise en place d’actions correctives va permettre de réduire les causes de défaut, donc diminuer
l’apparition d’anomalies.

Il est possible de réduire les couts de non qualité à travers des actions comme :

 S’assurer du bon fonctionnement des équipements et éviter les temps morts

 Elaborer un bilan régulier des réclamations clients et des non-conformités qualité en production
 Limiter les gaspillages
 Anticiper les dysfonctionnements pouvant générer de la non-qualité.

III. Principes de management qualité

Afin d’aider l’entreprise à élaborer un système de management de la qualité (SMQ) spécifique à ses
besoins, la norme ISO 9000:2015 propose 7 grands principes :

1. L’orientation client
Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des clients et de
s’efforcer d’aller au devant de leurs attentes

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Des performances durables sont obtenues lorsqu’un organisme obtient et conserve la confiance des
clients et des autres parties intéressées dont il dépend. Chaque aspect de l’interaction avec les clients
offre une opportunité de créer plus de valeur pour le client.Comprendre les besoins présents et futurs des
clients et des autres parties intéressées contribue aux performances durables d’un organisme.

2. Leadership
A tous les niveaux, les dirigeants établissent la finalité et les orientations et créent des conditions dans
lesquelles le personnel est impliqué dans l’atteinte des objectifs qualité de l’organisme.

L’établissement de la finalité, des orientations et de l’implication permet à un organisme d’aligner ses

stratégies, politiques, processus et ressources afin d’atteindre ses objectifs.

3. Implication du personnel
Il est essentiel pour l’organisme que l’ensemble du personnel soit compétent, habilité et impliqué pour
fournir de la valeur. Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme
améliore sa capacité à créer de la valeur
Pour gérer un organisme de façon efficace et efficiente, il est important d’impliquer l’ensemble du
personnel à tous les niveaux et de les respecter en tant qu’individus. La reconnaissance, l’habilitation et
l’amélioration des compétences et des connaissances facilitent l’implication du personnel dans l’atteinte
des objectifs de l’organisme.

4. Approche processus
Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque les
activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant comme un système
cohérent.
Le système de management de la qualité est constitué de processus corrélés. Comprendre comment des
résultats sont obtenus par ce système, y compris l’ensemble de ses processus, ressources, maîtrise et
interactions, permet à l’organisme d’optimiser ses performances

5. Amélioration

Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration.

L’amélioration est essentielle pour qu’un organisme conserve ses niveaux de performance actuels,
réagisse à toute variation de ses conditions internes et externes et crée de nouvelles opportunités

6. Prise de décision fondée sur des preuves

Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations sont plus susceptibles
de produire les résultats escomptés.

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 La prise de décision peut être un processus complexe et elle comporte toujours une certaine incertitude.
Elle implique souvent de multiples types et sources de données d’entrée, ainsi que leur interprétation qui
peut être subjective. Il est important de comprendre les relations de cause à effet et les conséquences
involontaires possibles. L’analyse des faits, des preuves et des données conduit à une plus grande
objectivité et à une plus grande confiance dans les décisions prises.

7. Management des relations avec les parties intéressées

Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec les parties
intéressées, telles que les fournisseurs
Les parties intéressées ont une influence sur les performances d’un organisme. Des performances
durables sont plus susceptibles d’être obtenues lorsqu’un organisme gère ses relations avec les parties
intéressées de manière à optimiser leur impact sur ses performances. La gestion des relations avec son
réseau de fournisseurs et de partenaires a souvent une importance particulière.

IV. Outils qualité

1. Roue de deming

Définition

La roue de Deming (de l’anglais Deming wheel) dite PDCA (Plan-Do-Check-Act) est un modèle
d’amélioration continue utilisé en management de la qualité. Son nom vient du statisticien William
Edwards Deming.
La roue de Deming est un moyen mnémotechnique permettant de repérer avec simplicité les étapes à
suivre pour améliorer la qualité dans une organisation.

Principe

La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l’autre, et vise à établir un cercle vertueux en
capitalisant sur les connaissances acquises. Sa mise en place doit permettre d’améliorer sans cesse la
qualité d’un produit, d’un service, d’une organisation.

Plan : Préparer, planifier (ce que l’on va réaliser): définir les priorités, les objectifs, le plan d’action, les
indicateurs de mesure du succès, mettre à disposition les ressources nécessaires, etc…

Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre le plan d’action défini en P

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Check : Contrôler, vérifier que les actions ont été réal
réalisées
isées et qu’elles ont permis d’obtenir le résultat
attendu. Evaluer les écarts (comparer P et D)

Act : Agir, ajuster, réagir

 Mise en oeuvre

Appliquer avec rigueur le cycle PDCA est une des cond

conditions
itions nécessaires du succès. Il empêche de
s’arrêter après la phase D. Les phases C et A sont l’essence même de l’amélioration continue (vérifier
que l’on a obtenu les résultats attendus, corriger d’éventuels écarts, capitaliser sur ce que l’on a appris
pour continuer à améliorer)

À chaque étape, la roue avance d’un quart de tour. Cette avancée représente l’action de progresser.
Une cale est représentée sous la roue de Deming pour symboliser que les étapes PDCA s’enchaînent
toujours dans cet ordre. Si chaque étape est bien respectée et conduite, ce déroulement empêche la roue
de redescendre grâce au retour d’expériences, à un syst
système
ème d’audits réguliers ou à un système
documentaire qui capitalise les bonnes pratiques et les décisions.
Que l’organisation soit lourde ou non, le PDCA est toujours applicable. La roue tourne simplement plus
ou moins vite.

2. Diagramme d’Ishikawa (ou diagramme en arête de poisson, diagramme cause

cause-effet ou 5M)
C’est un outil qui permet à identifier les causes d’un problème. On a une vision globale des causes
génératrices d’un problème avec une représentation structurée de l’ensemble des causes qui produisent
un effet. Il y a une relation hiérarchique entre les causes et on est en mesure d’identifier les racines des
causes d’un problème.

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Les règles d’or :

Groupe de travail = Avant de commencer, il faut former un groupe de travail pluridisciplinaire et

chaque membre doit y participer. „

Brainstorming = Il est recommandé de pratiquer auparavant un brainstorming pour trouver toutes les
causes au problème. Donc chaque membre du groupe peut librement exprimer ses opinions. „

Démarche = Par la suite il faut identifier les causes principalement responsables du problème et les
classer selon leur relation par rapport au problème posé.

Déroulement du diagramme d’Ishikawa

Étape 1 : Définir clairement le problème „ Placer une flèche horizontale, pointée vers le problème. „
Étape 2 : Classer les causes recherchées en grandes familles „

• Matière: matière première, fourniture, pièces, ensemble, qualité, … „

• Matériel: machines, outils, équipement, maintenance, … recense les causes qui ont pour
origine les supports techniques et les produits utilisés. „
• Main d’œuvre: directe, indirecte, motivation, formation, absentéisme, expérience,
problème de compétence, …. „
• Milieu: environnement physique, lumière, bruit, poussière, localisation, aménagement,
température, législation, …. „
• Méthode: instructions, manuels, procédures, modes opératoires utilisés, …. „
• Ou peut ajouter aux 5M deux critères supplémentaires (Management et Moyens financiers)
pour obtenir les 7M. „

Etape 3 : Flèches secondaires „ Ces flèches secondaires correspondent au nombre de familles de causes
identifiés. Il faut les raccorder à la flèche horizontale. Chaque flèche identifie une des familles de causes
potentielles. „
Etape 4 : Mini flèches „ Les causes rattachées à chacune des familles sont inscrits sur des mini flèches.
Il faut avoir toutes les causes potentielles. „
Etape 5 : Finalisation „ Il faut rechercher parmi les causes potentielles les causes réelles du problème. Il
faut agir dessus, les corriger en proposant des solutions.

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3. Méthode QQOQCCP
Le QQOQCCP est aussi appelé méthode du questionnement. Aussi, c’est un outil d’aide à la résolution
de problèmes permettant de constituer une liste exhaustive des informations concernant la situation
étudiée ou problématique.

But et finalité du QQOQCCP

L’application simple de la méthode QQOQCCP peut être une liste de questions et de réponses aux
questions :

 Quoi : objet, action, phase, opération…

 Qui : personnel, clients, fournisseurs…
 Où : lieu, service, distances…
 Quand : jour, nuit, moment, durée, fréquence…
 Comment : manières, procédés, fournitures, transports…
 Combien : coût, moyens, ressources…
 Pourquoi : définir le but, la finalité…

Le questionnement QQOQCCP

Ainsi la méthode de questionnement QQOQCCP permet de décrire une situation en répondant aux
questions suivantes d’une manière générale :

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Quoi ?
Description de la problématique, de la tâche, de l’activité
De quoi s’agit-il ? Que s’est il passé ? Qu’observe-t-on ?
Qui ?
Description des personnes concernées, des parties prenantes, des intervenants
Qui est concerné ? Qui a détecté le problème ?
Où ?
Description des lieux
Où cela s’est-il produit ? Où cela se passe-t-il ? Sur quel poste? Quelle machine ?
Quand ?
Description du moment, de la durée, de la fréquence
Quel moment ? Combien de fois par cycle ? Depuis quand ?
Comment ?
Description des méthodes, des modes opératoires, des manières
De quelle manière ? Dans quelles circonstances ?
Combien ?
Description des moyens, du matériel, des équipements
Quel coût ? Quels moyens ? Quelles ressources ?
Pourquoi ?
Description des raisons, des causes, des objectifs

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