Fiche de révision

Chapitre 1 : Notions fondamentales concernant les projets

I. La notion de projet
1.Un projet c’est quoi ?
« Un projet est une aventure temporaire entreprise dans le but de créer quelque chose
d'unique. »
- Temporaire, car un projet se termine à une date déterminée
- Unique, car le résultat final est propre au projet entrepris

2. La notion de projet
- Maitrise de l’avenir
- Affirmation de sa liberté
3. Intérêts du mode projet
Un projet est composé d’un ensemble d’activités qui sont mis en œuvre pour atteindre un objectif
précis. Il doit être clairement exprimé par le client. Il est réalisé grâce à un ensemble de moyens.
Un projet doit être SMART.

II. Les caractéristiques d’un projet

4 catégories de projets :
- Simple
- Compliqué
- Complexe
- Complexe et compliqué
Le type de projet à un impact sur les acteurs et le mode de coordination.
Caractéristique de Midler (1996) :
❖ Une démarche finalisée par un but et fortement contrainte : Cela signifie que le projet doit
avoir un objectif clair et défini. De plus, il doit être soumis à des contraintes strictes, ce qui
signifie qu'il y a des limites et des conditions spécifiques à respecter.

❖ Une prise en compte de la singularité de la situation : Chaque projet est unique, donc il est
important de comprendre et de tenir compte des circonstances spécifiques qui lui sont propres.
Il n'y a pas de solut° universelle, car chaque situat° peut nécessiter une approche différente.

❖ Une affaire de communication et d’intégration de différentes logiques : La communication est

cruciale dans un projet. Il faut pouvoir échanger des idées et intégrer différentes approches ou
perspectives. Les gens impliqués peuvent avoir des logiques différentes, et il est important de
les harmoniser pour le succès du projet.

❖ Un processus d’apprentissage dans l’incertitude : Les projets sont souvent confrontés à des
situations incertaines. Il est nécessaire d'adopter une approche flexible et d'apprendre de
l'expérience au fur et à mesure que le projet progresse, même dans des situations où l'issue est
incertaine.
 ❖ Une convergence dans une temporalité irréversible : c’est quand plusieurs actions sont mises
en place, pls décisions sont prise et qu’on ne peut pas retourner en arrière. Alignement des
prises de décisions qui ne peuvent être modifier.

❖ Un espace ouvert et fluctuant : Un projet ne se déroule pas dans un cadre rigide et figé. Il doit
être capable de s'adapter et de réagir aux changements. Un "espace ouvert" suggère une
flexibilité pour accueillir de nouvelles idées et ajustements, et "fluctuant" indique la nature
changeante et dynamique de l'environnement dans lequel le projet évolue.

III. Le cycle de vie du projet

Définitions complémentaires :

❖ Lots de travail : Regroupement d’activités, d’étapes…chacun ayant un contenu, des délais et

des coûts définis.
❖ Livrables : Résultat produit par le projet, résultant de l’atteinte des objectifs. Ce peut être un
rapport, un produit…etc
Chaque livrable est représenté par un jalon dans le plan de projet.
❖ Jalon : Evènement majeur (souvent représenté par le début d’une étape) utilisé pour contrôler
l’avancement du projet dans le détail.
❖ Audit post implantation : c’est une évaluation effectuée après la mise en œuvre d'un projet,
d'un système ou d'une solution. Son objectif principal est d'évaluer si le projet a été réalisé
conformément aux objectifs définis initialement et s'il a atteint les résultats escomptés.
❖ Revue d’avancement : Processus utilisé comme point de contrôle pour évaluer un livrable ou
le projet complet par rapport aux objectifs à atteindre.
❖ Clôture : Point final formel d’un projet, consigné dans un rapport de clôture.

Méthodologie du projet :

1.Le diagnostic
❖ Objet
❖ Motifs
Cette analyse peut se faire en répondant aux questions suivantes :
-Quelle est la demande de départ ?
-Quelle en est l’origine ?
-Quelles sont les raisons pour ce projet ?
-Qu’est-ce qui le justifie ?
-Sur quel constat s’appuie-t-on ?

2.Stratégie du projet
❖ Objectifs
❖ Ressources
❖ Calendrier

3.Evaluation du projet

❖ Comment s’est déroulé le projet ?

❖ Quelle a été l’implication des différents acteurs ?
❖ Les moyens pour atteindre les objectifs étaient-ils réunis ?
❖ Les délais ont-ils été respectés ?

• L’étape PREVOIR correspond à la définition même du projet, à l’analyse de la

correspondance entre les besoins de l’usager, les demandes institutionnelles et le service que
nous pouvons mettre en œuvre.
• L’étape REALISER correspond à la mise en œuvre concrète du projet en respectant les
objectifs opérationnels et les étapes définies lors de la prévision
• L’étape EVALUER est le moment où l’on mesure les écarts entre les objectifs et les résultats
obtenus...
• L’étape AMELIORER planifie et formalise les corrections à apporter.

La terminaison du projet

Triangle d’or
IV. Les relations entre un projet et son environnement
a. Les acteurs du projet

On peut distinguer 5 acteurs :

- L’équipe de projet
- Les organes de décision
- Les membres du contexte dans lequel s’insère le projet
- Les fournisseurs de ressources externes à l’organisation
- Les destinataires du projet

b. La socio dynamique des acteurs concernés

La socio-dynamique des acteurs étudie les relations, comportements et dynamiques sociales entre
individus ou groupes dans des contextes comme projets, organisations ou communautés. Elle analyse
comment ces interactions influencent les décisions, processus et résultats, et comment les acteurs
collaborent pour atteindre des objectifs communs ou gérer des situations particulières.
 Chapitre 2 : Le pilotage d’un projet
Un projet se conduit en s’appuyant sur une démarche qui oscille régulièrement entre :

• Une approche globale située dans le sens, les objectifs

• Une approche analytique qui met l’accent sur la simplification afin de maîtriser tous les
paramètres.
Il se conduit en enchainant des séquences, c’est un processus qui s’appui sur des étapes, chacune se
conclue par un résultat livrable qui permet au donneur d’ordre (maitre d’ouvrage) de :
- décider de poursuivre ou non ;
- vérifier l’adéquation entre les prévisions et les investissements.
NB : Il est possible de piloter un projet grâce à des logiciels spécialisés comme :
- Microsoft project
- GanttProject ou OpenProj
Le découpage des étapes est le suivant : « 3C »
- Cadrage
- Conduite
- Conclusion
I.Le cadrage
Etape qui permet de définir :
- les objectifs du projet,
- sa pertinence par rapport aux objectifs du service,
- ses composantes techniques,
- la qualité attendue, son coût et les délais.

Le cadrage comporte trois phases :

La clarification de l’idée de départ, de l’intention : réalisation d’une note de cadrage. C’est un
document synthétique reprenant l'ensemble des points essentiels portant sur le projet.

L’étude de faisabilité : évaluation approfondie et systématique de la viabilité, de la praticabilité et de

la rentabilité d'un projet, d'une idée ou d'un concept avant sa mise en œuvre. Son objectif principal est
d'analyser si le projet envisagé est réalisable sur les plans technique, économique, juridique,
opérationnel et organisationnel.
On a recourt à :
- une analyse fonctionnelle : Démarche utile pour des projets de grande envergure,
l’analyse fonctionnelle a pour but de définir plus précisément l’usage du produit, son
fonctionnement et la motivation des utilisateurs
- La recherche de plusieurs solutions (ou scénarios) sans prendre en compte les risques
L’étude détaillée : souvent réalisée après une étude de faisabilité positive, est une analyse approfondie
et exhaustive d'un projet. Cette phase vise à définir comment et par qui sera réalisé le projet. Elle
décrit :

- les solutions techniques ;

- les contraintes (coûts, délais…)
- la planification ;
- les moyens et les outils de suivi et de contrôle ;
- les rôles et les responsabilités des différents acteurs
- estimation de la durée et des coûts du projet

(Le cahier des charges est un document formalisant une demande à remettre à l'équipe qui va réaliser
le projet, qu'elle soit interne ou externe)
1.Les coûts
« Charge ou dépense supportée par un intervenant économique par suite de la production ou de
l’utilisation d’un produit ou de l’ensemble des deux »
Il doit y avoir une maitrise des coûts→ cost control c’est un processus permettant de prévoir, suivre et
optimiser les coûts pdt un projet et ayant pour objectif de maitriser un coût prévisionnel.
Il existe pls type de coûts :
- Couts directs
- Frais généraux et administratifs
2.Les délais
La maîtrise des délais a pour objectifs :
• d’évaluer la durée des différents travaux à effectuer et de mettre en évidence les aspects
pouvant être critiques (tâches, ressources) ;
• d’ordonnancer les travaux de manière structurée et cohérente ;
• de fournir les informations nécessaires sur l’avancement des travaux aux différents niveaux de
l’organisation du projet
• de détecter et de mettre en évidence les chemins critiques
• de permettre la meilleure réactivité face aux événements imprévus ou problèmes graves ;
• d’identifier et suivre les événements-clés du projet, (dates de commandes, dates de paiements.)

II.La conduite
3 actions :
A. La gestion, l’organisation des ressources
Le triangle d’or du projet : un projet est piloter suivant 3 paramètres :
- Performance
- Couts
- Délais
Un projet est considéré comme réussi quand, à la fin de sa réalisation,
les 3 critères PCD sont conformes aux objectifs.

B. La mise en œuvre du plan de communication

Le plan de communication est un facteur clé de succès essentiel à la réussite du projet car :
- il accompagne le changement induit par tout projet ;
- il permet à chacun de se situer au regard des actions, des délais
 C. Le management d’équipe

Le chef de projet doit veiller à entretenir :

- La motivation, l’entente entre les membres de l’équipe
- Les compétences du collectifs
Pour cela il doit veiller à ce que :
- la direction s’engage et démontre cet engagement ;
- l’organisation dégage les moyens de fonctionnement ;
- la culture puisse intégrer un mode de fonctionnement matriciel, une régulation basée sur
l’ajustement mutuel ;
- son management soit cohérent avec le mode projet

III.La conclusion

Une évaluation de la qualité, des couts et des délais doit être réalisé.
Capitaliser l’expérience est utiles pour les projets futurs.
Le projet doit être archivé pour servir de preuve en cas de litige.

IV.Les causes d’échec et les condition de réussite d’un projet

Causes d’échecs :
- Objectifs mal définis, manque de communication
- Phases du projet non respectées
- Ressources mal évaluées,
- Manque de motivation, de cohésion
- Rôle non défini
- Management défaillant

Un risque est un événement redouté qui peut être défini par deux paramètres :
G→ gravité (effets produits par l’évènement)
P→ probabilité que l’évènement se produise
Chaque risque à une cause et cette cause donne lieu à un effet. Il y a une zone de risque acceptable et
inacceptable
Si le risque est inacceptable il faut :
- Soit définir une action préventive pour diminuer la probabilité du risque
- Soit définir une action de secours afin de lutter contre l’effet du risque
A la fin de la phase de Préparation, on analysera les risques qui paraissent les plus importants.

V. Les outils du mode projet

A. Représentation de la planification
P.E.R.T (program evaluation and review technic)
C’est une méthode de gestion de projet utilisée pour planifier et gérer les tâches impliquées dans des
projets complexes. Utiliser pour les projets dans le domaine de l'ingénierie et de la construction, mais
il est également utilisé dans divers autres secteurs.
GANTT
C’est un outil de gestion de projet utilisé pour visualiser et planifier les tâches à réaliser sur une
période donnée. Il représente graphiquement le calendrier des tâches d'un projet, indiquant quand
chaque tâche doit commencer, se terminer et la durée prévue pour leur réalisation.
B. Les outils de la MRP (méthodo de résolution de problème)
-QQOQCPC
-Brainstorming
-Le diagramme causes-effets (ishikawa)
-La méthode des 20/80 : Méthode simple et efficace permettant une prise de décision rapide par
l’aide à la détermination de priorité. 80 % des conséquences sont dues à 20 % de causes
-La grille de choix multicritères

Outils de gestion des risques :

- Méthode ARPEGE :
Analyse : analyser en profondeur les besoins, les objectifs, les contraintes et les ressources disponibles
pour le projet.
Représentation : représenter graphiquement ou visuellement les informations collectées lors de la
phase d'analyse.
Programmation : un plan détaillé est établi pour organiser et ordonner les tâches du projet
Exécution : le travail réel du projet est entrepris, en suivant le plan établi. Les tâches sont accomplies,
les ressources sont utilisées et le projet prend forme.
Gestion : surveiller, contrôler et ajuster le projet pendant son déroulement. La gestion inclut la gestion
des risques, la résolution des problèmes éventuels, la communication avec les parties prenantes et
l'assurance que le projet reste sur la bonne voie.
 Chapitre 3 : L’équipe projet
Conditions idéales :

• Chaque équipe compte 10 membres ou moins

• Les employés doivent décider volontairement de se joindre à l’équipe
• L’équipe travaille au projet du début jusqu’à la fin
• Les membres de l’équipe sont affectés au projet à plein temps.
• L’équipe fait partie d’une entreprise dont la culture favorise la coopération et la confiance
• Les membres de l’équipe n’ont de comptes à rendre qu’au gestionnaire de projet
• Tous les domaines fonctionnels pertinents sont représentés dans l’équipe
• Le projet comporte un objectif stimulant
• Les membres de l’équipe sont installés à portée de voix les uns des autres.

I.Le contexte social

A. La culture
-La distance hiérarchique : les membres les moins puissants acceptent l’inégalité de la répartition du
pouvoir

-Collectivisme- Individualisme

-Masculinité et Féminité : les hommes portent de l’importance au statut et à la réussite et les femmes
accordent de l’importance à l’entraide et la qualité de vie.
-Le contrôle de l’incertitude : essayer de les éviter en créant des règles ou des idées pour se sentir
plus en sécurité. Cela signifie qu'on préfère souvent avoir des choses claires et précises plutôt que
d'affronter des situations qui pourraient sembler un peu confuses ou risquées.

-Orientation court/long terme

-Indulgence/ sévérité :

• Soit le bonheur et la joie de vivre sont le droit de tous à tout moment

• Soit ils doivent se mérité avec l’accomplissement, la retenue et le travail acharné
B. L’organisation du travail
Methode de Taylor :
- unité de commandement
- division du travail
- spécialisation des postes
- centralisation de l’autorité
- standardisation
- recherche du « one best way »
Henry fayol estime qu’un responsable d’encadrement a 5 rôles :
❖ Prévoir
❖ Organiser
❖ Commander
❖ Coordonner
❖ Contrôler

Méthode de Maslow et Herzberg

❖ Décentralisation des pouvoirs et des responsabilités
❖ Valorisation du rôle d’animation du supérieur hiérarchique
❖ Rapports basés sur la confiance plus que sur l’autorité
❖ Développement du travail de groupe
❖ Développement de la communication au sein de l’entreprise

C.Les différences de génération

❖ Builders = La génération silencieuse : loyauté et sens du devoir
❖ Les baby-boomers : accomplissement dans le travail
❖ La génération X : recherche de défis et besoins d’apprendre
❖ La génération Y : coaching et rétroaction
❖ La génération Z : Technologie
❖ Génération Alpha : « digital natives » ou « adolécrans », vivent à la jonction du monde réel et
des mondes virtuels.
Le manager doit s’efforcer de créer une harmonie « intergénérationnelle » pour d’obtenir une synergie.
D.La socio dynamique des acteurs concernés
La socio dynamique vise à mieux comprendre les attitudes d’acteurs individuels et collectifs vis-à-vis
d’un projet, d’une action, d’une situation. Elle décode les organisations humaines comme des
champs de forces où les contraires s’affrontent et se complètent. Elle repose sur 2 types d’attitudes :
-La synergie
-L’antagonisme
On peut ensuite mettre en évidences plusieurs groupes d’individus :
• Les engagés
• Les passifs
• Les opposants
• Les hésitants
• Les déchirés
• Les irréductibles

« Comment passer d’un groupe à une équipe ? »

II. La constitution d’une équipe
5stades de construction d’une équipe :
• Stade de l’observation : équipe multiculturelle, quelle organisation de travail, style de
management, de quelles générations elle est constituée, profils socio dynamiques
• Stade de la cohésion : analyse transactionnelle « Parent, adulte, enfant » ; les
motivations (les liens sociaux) 2. Les motivations :La pyramide de MASLOW : Besoin de
sécurité , besoin physiologique, B d’appartenance, B d’estime ; B de s’accomplir/
3 L’enrichissement du travailFrederick HERZBERG (Les facteurs de satisfaction
proviennent du besoin humain de réaliser ses potentialités.)
c) Les liens sociaux: Le sociogramme, un outil développé par le psychiatre américain Jacob Levy
Moreno, permet d'analyser les liens sociaux au sein d'un gr. Les principaux éléments à comprendre
sont : Isolé : Membre sans liens significatifs avec les autres.
Meneur puissant : Individu exerçant une forte influence sur le groupe.
Meneur populaire : Personne appréciée sans nécessairement avoir une influence importante.
Eminence grise : Individu exerçant une influence discrète en coulisses.
*Le sociogramme offre une représentation visuelle de ces dynamiques sociales, permettant
d'identifier les relations au sein du groupe.

-Stade de la différentiation : 65% com non verbale ; PNL((programmation neuro-linguistique)

pour mieux communiquer ; 2. Communication et centres d’intérêt des individus :

Orientés « action » :Préfèrent des actions concrètes pour résoudre les problèmes.
Orientation « méthodes » :Accordent de l'imp à l'organisat° et aux processus structurés.
Orientation « homme » :Centrés sur les relat° hum, sensibles aux sentiments des autres.
Orientation « idée » :Axés sur la créativité, l'innovat°, et la recherche de nvlles perspectives.
Ces orientations révèlent les préférences naturelles des individus, que ce soit vers l'action, les
méthodes, les relations humaines ou les idées.
- la caractérologie : L'émotivité :Manière dont une pers exprime ses émotions, que ce soit de manière
expressive ou réservée.
L'activité :personne, qu'elle soit active et toujours en mouvement ou préfère des activités plus
tranquilles.
Le retentissement des représentations (primarité, secondarité) :Réaction instinctive immédiate
(primarité) ou réflexion approfondie avant de réagir (secondarité) face aux idées et aux pensées
4 La relation à l’autre : La manière dont chaque pers interagit avec les autres peut être
caractérisée par plusieurs critères, chacun ayant une double facette chez l'indiv. Ces critères
comprennent la propens° à dominer ou à se soumettre, la préférence pour la compétit° ou la
solidarité, l'orientat° cérébrale ou affective, ainsi que la tendance à l'isolement ou aux
contacts.
5. La position de vie :Moi +, les autres + = position de vie saine (réussite)
Moi +, les autres – = sentiment de supériorité
Moi –, les autres + = sentiment de dévalorisation
Moi –, les autres - = dérision ( se moquer d’une pers)

Stade de l’organisation : les contributions individuelles : Les qualités d’un gr reposent sur la
qualité des personnes qui le constituent et sur leur complémentarité.Pour un manager, bien
se connaitre et bien connaitre son équipe est un gage de succès.
- La répartition des rôles :Plus le rôle attribué à une personne est flou, plus elle a de risque
d’échouer dans sa tâche.

-Le développement des compétences

-Gérer les priorités résoudre les conflits et prendre des décis°:Rôle du manager pendant la
phase d’organisation / utilisations d’outils

Stade de la production : L’équipe est constituée et elle est prête à fonctionner.

Le rôle du manager est alors de piloter ,Il fait des choix concernant son style de direction et la
mise en œuvre de son management

→Les différentes phases de vie d’une équipe :

❖ 1.La formation
❖ 2.Les turbulences
❖ 3.La normalisation
❖ 4.La performance
❖ 5.La suspension

III. Le rôle du manager/ chef de projet

❖ En phase d’observation
❖ En phase de cohésion : (motivation ,l’enrichissement des tâches ,des liens sociaux entre les
personnes
❖ En phase de différentiation : la communication, le centre d’intérêt des individus, la
caractérologie, la relation à l’autre et la position de vie
❖ En phase d’organisation : Les contributions individuelles ,La répartition des rôles ,Le
développement des compétences, Gestion des conflits, des priorités et prise de décisions
❖ En phase de production : le style de direction, Le bon manager est celui qui s’adapte.Il faut un
management flexible.

IV. Le management d’équipe

Il y a 3 types de pouvoir selon Max Weber :

❖ le pouvoir traditionnel : l’obéissance repose sur la croyance dans le caractère sacré de
traditions immémoriales
❖ le pouvoir bureaucratique (ou rationnel-légal) :dépend de la position occupée par le donneur
des ordres au sein d’une organisation et des prérogatives que cette position lui confère,
❖ le pouvoir ou l’autorité charismatique : on obéit à une personne singulière parce qu’elle est
jugée extraordinaire, dotée de qualités exceptionnelles.
Le leadership : la capacité d’un individu à fédérer et à un influencer un groupe de personnes,
dans le but d’atteindre un objectif commun et en instaurant une relation de confiance et de respect
envers les décisions suggérées ou prises. Le leadership n’induit pas systématiquement un rapport
hiérarchique.
Management : le management désigne l’ensemble des méthodes d’organisation et de gestion des
moyens humains et matériels, mises en œuvre pour atteindre une certaine efficacité.
« Le leadership est une qualité, qui est naturelle et innée tandis que le management est plutôt un rôle
à tenir au sein d’une entreprise »

Les styles de management :

=> 6 éléments de méthodes :

• Préciser au départ la mission de chacun
• La circulation de l’information
• Des temps forts doivent être gardés de façon régulière
• Les spécialisations ne sont pas un absolu
• Le chef de projet doit agir en chef d’équipe
• Il doit repenser son efficacité et sa formation
 Chapitre 4 : Le management par projet

Le management par projet est une approche de gestion qui consiste à organiser et à mener des activités
en se concentrant sur des projets spécifiques plutôt que sur des tâches récurrentes ou des opérations
continues. Dans ce modèle, les activités de l'organisation sont structurées autour de projets distincts,
chaque projet ayant un début et une fin définis, des objectifs clairs et des ressources allouées
spécifiquement pour sa réalisation.
C’est un moyen de rompre le lien avec les routines organisationnelles. Cette approche offre une plus
grande flexibilité

I.Le management des projets

A. Les origines et les spécificités du management en mode projet
On remarque :
- un changement organisationnel dans l’entreprise
- Mobilisation de nouveaux outils dans l’entreprise
- Evolution de la gestion stratégique
B.Typologie du management en mode projet
1. Selon l’objet du projet
❖ Projets de production unitaire ou programmes
❖ Projets de conception et lancement de produits nouveaux
❖ Projets internes
❖
2. Selon le client du projet
❖ Une clientèle externe (clients potentiels : projets à rentabilité contrôlée)
❖ Un client externe bien identifié (appel d’offre : projet à coûts contrôlés)
❖ Un utilisateur interne

3. Selon l’importance du projet pour l’entité

4. La place du projet dans l’organisation de l’entreprise
Une typologie de Clark, Hayes et Wheelwright
propose 4 configurations différentes de la place du
projet par rapport aux services fonctionnels,
passant par une explication du rôle des acteurs.
Cette typologie permet aux entreprises de mieux
comprendre le rôle et l'importance des opérations
dans l'atteinte de leurs objectifs stratégiques. Elle
aide également à déterminer où se situe le cœur de
la valeur ajoutée opérationnelle dans l'entreprise et
comment cela peut être exploité pour obtenir un
avantage concurrentiel.
 1. Stratégie de support : Les opérations sont considérées comme des fonctions de soutien sans
impact majeur sur les objectifs stratégiques. Les décisions sont souvent axées sur l'efficacité et
la réduction des coûts.
2. Stratégie de facteur limitant : Les opérations deviennent un élément clé pour se démarquer
sur le marché. La qualité des opérations devient un avantage compétitif, différenciant
l'entreprise de ses concurrents.
3. Stratégie de soutien de la croissance : Les opérations sont alignées pour soutenir la
croissance de l'entreprise. L'adaptabilité des opérations aux besoins changeants du marché
devient cruciale pour accompagner la croissance.
4. Stratégie d'arme stratégique : Les opérations deviennent une arme pour dominer le marché.
L'entreprise utilise ses capacités opérationnelles pour innover, influencer l'industrie et prendre
le leadership du marché.
C.Conditions de réussite du management en mode projet
Pour que le management en mode projet fonctionne il faut réunir 4 groupes de conditions :
➢ Maitriser certains risques et certaines contraintes
➢ Respecter des règles de bases
➢ Valoriser les retombées
➢ Respecter une certaine cohérence
II.La gestion du portefeuille projets
La gestion de portefeuille permet de s’assurer que les projets sont en accord avec les objectifs
précis à atteindre et qu’ils sont correctement classés par ordre de priorité.
Ce processus doit comprendre :
❖ L’analyse de la classification des projets :
-projet de conformité et d’urgence : Il s'agit d'un projet entrepris pour assurer la
conformité d'une organisation aux réglementations, normes ou lois en vigueur. Cela peut
concerner des domaines variés tels que la conformité fiscale, les normes de sécurité, la
protection des données, les réglementations environnementales.
Les projets d’urgence sont axés sur la gestion des situations d'urgence, la restauration des
opérations, la minimisation des dommages et la protection des ressources vitales de
l'organisation (ex : crise économique, catastrophe naturelle, cyberattaque)
« Les projets de conformité assurent que l'organisation respecte les réglementations, tandis
que les projets d'urgence visent à atténuer les effets négatifs des événements imprévus ou des
crises, permettant ainsi à l'entreprise de maintenir ses opérations et de se remettre sur la
bonne voie le plus rapidement possible ».
-projets opérationnels : Ces projets sont souvent axés sur des objectifs à court ou
moyen terme et visent à améliorer directement les activités quotidiennes de l'entreprise pour
atteindre des résultats opérationnels plus efficaces, rentables ou compétitifs (ex : changement
dans la gestion des RH, amélioration des systèmes d’information, restructuration
organisationnelle)
-projets stratégiques : Ces projets sont souvent liés à la vision à long terme de
l'entreprise et sont cruciaux pour son évolution, sa croissance et son positionnement sur le
marché. Ils nécessitent généralement une planification stratégique approfondie, une analyse
des risques et des investissements importants en termes de ressources financières, humaines et
technologiques (ex : diversification ou expansion, partenariat stratégique, adoption de
nouvelles technologie ou innovation).
 ❖ Les critères de sélection utilisés :
-modèles financiers : modèle axé sur le délai de récupération →Le modèle axé sur le
délai de récupération est une méthode utilisée en finance et en gestion de projet pour
évaluer le temps nécessaire pour récupérer un investissement initial.
VAN →une méthode couramment utilisée en finance pour évaluer la rentabilité d'un
investissement ou d'un projet. Elle consiste à estimer la valeur actuelle de tous les flux de
trésorerie futurs générés par l'investissement, en les actualisant à leur valeur présente.

-Les critères économique : Ces critères économiques aident les entreprises et les
investisseurs à prendre des décisions en évaluant la rentabilité, le risque et l'efficacité des
investissements potentiels ou des projets, et en sélectionnant ceux qui offrent les meilleurs
rendements ou avantages économiques (ex : VAN, Taux de rendement interne, période de
récupération, indice de rentabilité, CMUP)

Se concentre Est Augmente

Rentab
Critère

Urgent

Pondérati
sur les cohérent la fidélité

ilité

Totale
compétences avec le du client
s

on
essentielles plan
stratégique
Pondération 2 3 2 2.5 1

Projet 1 1 8 6 3 5 50.5

Projet 2 3 3 5 2 6 36

Projet 3 7 10 1 6 8 69

❖ La gestion du portefeuille : Alors que la gestion de projet s'attache à « bien faire les
projets » →domaine de l'opérationnel -,
la gestion de portefeuille projets vise à « faire les bons projets » →domaine du décisionnel.