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ATELIER DE FORMATION DES EXPERTS DAFRISTAT EN

PLANIFICATION STRATEGIQUE
MANUEL DIDACTIQUE

Le travail en quipe ne vient pas par accident mais se cultive


AFRISTAT
JUIN 2007

ATELIER DE FORMATION
DES EXPERTS DAFRISTAT
EN PLANIFICATION STRATEGIQUE
Anim par :
M. Birimpo LOMPO, Directeur gnral adjoint dAFRISTAT
Dr. Dodji V. SILETE-ADOGLI, Economiste-planificateur
Consultant

STRUCTURE DU MANUEL
Page
Avant propos3
Module1 : Application de la planification stratgique
AFRISTAT. Contexte, motivations et implications4
1. Contexte, motivations et proccupations dAFRISTAT.6
2. Dfis relever et vision long terme dAFRISTAT.8
3. Le chemin parcouru12
4. Les exigences du moment et les implications pour
AFRISTAT et pour ses partenaires..13

Module 2 : Introduction la planification stratgique15

1. Les concepts de base et les principes de la planification stratgique17


2. Utilit de la planification stratgique.24
3. Les outils de la planification stratgique..27
4. Le processus de formulation dun plan stratgique37

Module 3 : Planification stratgique et gestion axe sur les rsultats...44


1. Aperu sur les concepts de base et les principes de la GAR46
2. Les instruments de mesure de mesure des rsultats.57
3. Suivi de la mise en uvre des projets/programmes par
la mthode des rapports axs sur les rsultats..67

Annexes.72
1. Exemple de rapport ax sur les rsultats73
2. Tableau de suivi de la mise en uvre dun plan daction
( avec accent sur les activits)79
3. Tableau de suivi de la mise en uvre dun plan daction
(avec accent sur les rsultats)...........................80
4.

Matrice propose pour le rapport ax sur les rsultats du PSTA.81

Avant propos

Dans le monde contemporain, toute organisation qui se veut fonctionnelle et qui a le


souci davoir des rsultats issus de ses activits et de rendre compte de lutilisation
des moyens mis sa disposition, recourt un bon systme de management en
gnral et la planification stratgique en particulier qui est une des fonctions du
management.

Ceci amne les managers et tous ceux qui sont impliqus dans le fonctionnement de
lorganisation sintresser de plus en plus la planification stratgique. Plusieurs
questions sont alors poses : quest-ce que la planification stratgique ? Quest-cequune stratgie ? Comment labore-t-on un plan stratgique ? Comment en fait-on
le suivi et lvaluation ? Comment rend t-on compte de la mise en uvre dun plan
stratgique ? Etc.
AFRISTAT nchappe pas cette rgle. Aussi la prsente formation destine aux
experts de cette institution se

fixe-t-elle pour objectifs de

rpondre ces

interrogations travers les modules qui figurent dans le sommaire.

MODULE I

APPLICATION DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE A


AFRISTAT : CONTEXTE ET IMPLICATIONS
Par M. Birimpo LOMPO
Directeur gnral adjoint dAFRISTAT

Objectifs pdagogiques : lissue de ce module, les participants seront


mme de :
-

situer le prsent atelier dans son contexte rel ;


mesurer les enjeux et les implications de la planification stratgique pour
AFRISTAT et pour ses partenaires

Approches pdagogiques : Brainstorming, expos, questions rponses,


travaux pratiques
Contenu du module :
1. Contexte, motivations et proccupations dAFRISTAT
2. Dfis relever et vision long terme dAFRISTAT
3. Le chemin parcouru
4. Les exigences du moment et les implications pour AFRISTAT et pour ses
partenaires

1. CONTEXTE ET MOTIVATIONS
La vie dAFRISTAT depuis le dmarrage effectif de ses activits le 2 janvier 1996 a
t marque par des performances incontestes voques dans le cadre de
ltude sur lavenir de cette organisation1 et dont lobjectif tait de proposer une
vision claire et des choix stratgiques pour la priode 2006-2015, notamment
en ce qui concerne les objectifs, le rle, lorganisation institutionnelle et les
axes de travail prioritaires dAFRISTAT.
1. Ainsi, le bilan-valuation dAFRISTAT, ralis par un consortium de deux bureaux

dtudes sous la responsabilit de la Commission europenne (EUROSTAT) et du


ministre franais des Affaires trangres, a mis en exergue les acquis de cette
institution tant sur le plan oprationnel que sur laspect managrial.
2. Il ressort de ce rapport que les quatre missions dAFRISTAT ont t bien remplies

depuis la mise en place oprationnelle de linstitution et quil convient de les


renforcer. Ces missions sont lharmonisation conceptuelle et mthodologique, lappui
la production et la diffusion de linformation statistique, et le renforcement
institutionnel de lappui aux politiques de dveloppement.
3. Le dclin des systmes statistiques nationaux, constat tout au long des annes

80, a pu tre enray et les activits statistiques ont t relances dans les Etats
membres. A des degrs divers, des acquis importants ont t enregistrs dans des
domaines suivants : organisation des systmes statistiques, comptabilit nationale,
indices des prix la consommation, enqutes sur les conditions de vie des mnages
et la pauvret, et diffusion de linformation statistique.
4. AFRISTAT a jou un rle actif dans la ralisation de ces acquis en fournissant

aux Etats membres et aux institutions dintgration conomique sous-rgionales une


expertise

de

qualit

et

en

contribuant

par

ses

travaux

conceptuels

et

mthodologiques et par son assistance technique, lharmonisation des statistiques


nationales rendue ncessaire par le renforcement de lintgration rgionale.
Linstitution est ainsi devenue aujourdhui un ple de comptence et dexcellence de
renforcement des capacits statistiques en Afrique subsaharienne.
1

Cf. Etude AFRISTAT aprs 2005 .

5. Le bilan-valuation a galement rvl que le mode de gestion du Fonds

dAFRISTAT a t dune trs grande souplesse et dune grande efficacit et que son
mode de financement a aussi fait preuve dune trs grande efficacit et mrite dtre
conserv malgr quelques insuffisances corriger. Il a permis linstitution de
fonctionner de manire satisfaisante. AFRISTAT a pu ainsi bnficier dune visibilit
suffisante pour mener bien ses programmes de travail annuels.
6. Les performances ralises par AFRISTAT durant sa premire phase dexistence

lui ont confr une renomme dinstitution crdible tant sur le plan technique que sur
le plan de la gestion. Il est apprci et sollicit en permanence par les Etats
membres et les partenaires techniques et financiers pour lexcution des
programmes

et

projets

en

faveur

dun

grand

nombre

dEtats

dAfrique

subsaharienne.
7. AFRISTAT est devenu un lien indispensable entre les SSN, lien qui montre une

relle appropriation de linstitution par ses tats membres. Bon nombre


dorganisations internationales, rgionales et sous-rgionales ont galement su tirer
parti dune collaboration troite avec AFRISTAT lui confirmant ainsi sa rputation de
ple de comptence et dexcellence en Afrique subsaharienne en matire de
renforcement des capacits statistiques.
8. Outre les constats faits sur les forces dAFRISTAT, le bilan-valuation de

ses activits, ralis mi-parcours de sa premire priode de fonctionnement2,


avait recommand un cadre rigoureux dactivits afin de donner une plus
grande cohrence technique et financire ses interventions et den permettre
un meilleur suivi .
Le Programme stratgique de travail dAFRISTAT pour la priode 2006-2010 (PSTA)
constitue ce cadre et rpond un double but :
-

doter AFRISTAT dun outil de gestion, danticipation, de coordination et de


mobilisation de ressources pour la priode sous revue ;

offrir aux SSN des Etats membres un cadre dont ils devraient sinspirer pour
btir leurs stratgies nationales de dveloppement de la statistique.

John P. Watson, Graham White, Christine Spanneut, Jean-Michel Emprou (2003), Bilan-valuation dAFRISTAT, The
European Commission EUROSTAT Unit C-3

Les proccupations dAFRISTAT


9. Elles sont traduites dans lobjectif global vis par le PSTA qui est daccompagner

chacun des Etats membres dans la formulation, la mise en uvre et le suivi et


valuation dune stratgie nationale de dveloppement de la statistique en harmonie
avec les autres stratgies nationales de dveloppement.
10. La donne statistique fiable tant celle qui est utile au moment souhait pour

rpondre un besoin, le programme stratgique de travail 2006-2010 fixe les choix


stratgiques dAFRISTAT en matire dassistance technique aux Etats membres
pour renforcer leurs capacits de production statistique. A moyen terme, laction
dAFRISTAT sinscrit dans la continuit de la ralisation de ses missions et permettra
aux Etats membres de :
-

dfinir ou actualiser leurs stratgies de dveloppement statistique ;

renforcer ou dinciter la mise en place dune organisation de leur SSN capable de


sadapter aux nouvelles exigences de production ;

produire des donnes statistiques fiables en fonction de la demande exprime


par les utilisateurs et fonde sur les ressources mobilisables ;

promouvoir la recherche applique et lexpansion de la culture statistique.

2. DEFIS A RELEVER ET VISION A LONG TERME DAFRISTAT


2.1. LES DEFIS A RELEVER
3

11. Dans un de ses rapports sur le dveloppement humain en Afrique , le PNUD fait

une synthse des dfis majeurs des pays africains en ce dbut du XXI me sicle :
-

les dfis conomiques (croissance conomique et lutte contre la pauvret,


financement du dveloppement, mondialisation et dveloppement) ;

les dfis politiques et institutionnels (gouvernance et dmocratisation, paix et


stabilit politique, vision et planification du dveloppement humain) ;

les dfis sociaux (scurit alimentaire, sant, ducation, emploi) ;

les dfis de lenvironnement ;

les dfis du genre.

PNUD (2000), Rapport rgional sur le dveloppement humain en Afrique occidentale et centrale. Pour une lecture africaine
sur le dveloppement humain, pp. 29-42.

12. Il est vident que relever ces dfis constitue en soi des entreprises gigantesques

qui exigent une connaissance du milieu, des bnficiaires, etc. fondes sur une
masse considrable et varie de donnes et dinformations dont la disponibilit est
loin dtre acquise. Les SSN, principaux producteurs de donnes statistiques se
trouvent donc au centre denjeux quils doivent assumer afin daider ceux qui
dcident poser des actes justes et quitables.
13. Linformation et le savoir mergent aujourdhui comme de nouvelles ressources

conomiques et des facteurs de comptitivit internationale. Le dveloppement de la


socit de linformation reprsente lun des moyens puissants de sortir lAfrique de la
pauvret. Ainsi, linformation constitue-t-elle une ressource conomique4 que les
Etats devraient dvelopper. Dans ce contexte, la donne statistique reprsente une
part importante de linformation dont la diffusion doit tre assure par des outils
appropris, notamment les Technologies de linformation et de la communication
(TIC) qui connaissent un dveloppement fulgurant.
Encadr 4 : Donne et information
Donne et information
Il faut faire la distinction entre donne et information 5. Les donnes ne sont
que des lments dinformation lmentaires qui, sans interprtation et/ou analyse,
nont pratiquement pas de signification et de valeur. Ainsi, ce quon appelle la
pyramide du savoir se prsente de bas en haut de la manire suivante :
Donnes Information Connaissances Savoir6.
14. La transition de lconomie mondiale vers une conomie fonde sur linformation

et le savoir offre de nombreuses opportunits aux pays africains qui peuvent se


mouvoir dans cette nouvelle conomie en y dveloppant des avantages
comptitifs bass sur leur histoire et sur leurs propres conditions matrielles.
15. Lactivit dAFRISTAT, en particulier ses tudes et recherche applique,

devrait dsormais tre organise sous cette nouvelle dynamique de la socit


de linformation pour aider les dcideurs grer au quotidien et anticiper sur les

Cf. les travaux de la quatrime runion du CODI (Comit de linformation pour le dveloppement de la CEA) sur le thme
Information comme ressource conomique , Addis-Abeba (Ethiopie), 25-28 avril 2005.
5
Cf. document n E/ECA/CODI/4/7 communication au CODI IV.
6
Arkoff, RL. From Data to Wisdom, Journal of Applied Systems Analysis, Volume 16.

10

actions futures sur la base dune information fiable et rendue rgulirement


disponible.
16. Lobservation faite actuellement dans la plupart des Etats membres dAFRISTAT

pour la mise en uvre des OMD montre que latteinte de ceux-ci lhorizon 2015
constituera encore pour les prochaines annes une constante proccupation pour
ces Etats. A cela, il convient dajouter les rcentes mutations socio-politiques et/ou
conomiques, notamment le processus de dmocratisation avec ses divers
corollaires (bonne gouvernance, dcentralisation, dconcentration), la libralisation
des conomies, la mondialisation, les politiques dintgration conomique sousrgionales, le dveloppement de nouvelles technologies de linformation et de la
communication, etc. Tout cela exige des Etats membres de disposer de donnes
statistiques, exigence qui interpelle fortement AFRISTAT dans ses missions de
renforcement des capacits.
17. Ainsi, AFRISTAT devra renforcer ses propres capacits et tendre son

appui dautres domaines actuellement non couverts par son action. Dans cet
ordre dides et au cours des prochaines annes, il tentera dlargir ses
comptences sur ltude de la population, rel dfi relever dautant que la
population constitue la premire et la principale ressource dun Etat. En particulier,
aux cts des institutions comme la Division de statistique des Nations unies et le
UNFPA, AFRISTAT simpliquera dans les travaux de la srie des recensements de
2010. De mme, il se donne pour ambition de souvrir lensemble des statistiques
sociales, notamment ltat civil dont le bon fonctionnement conditionne lexistence
mme dun Etat. En plus des comptences acquises dans le domaine des
statistiques conomiques et dont le dveloppement sera poursuivi, AFRISTAT
dveloppera sa fonction statistiques sociales par la mise en place dune expertise
pour dvelopper ce domaine pour satisfaire la demande des Etats membres et des
institutions dintgration conomique sous-rgionales.
18. En matire denvironnement, de dmocratie, de droits de lHomme et de

gouvernance, il nexiste pas encore de cadres statistiques bien dfinis dans les Etats
membres. Compte tenu de limpact de ces concepts sur la gestion du
dveloppement, il importe de fixer le contenu de tels cadres dans les prochaines
annes. AFRISTAT sassociera aux partenaires qui uvrent dores et dj dans ces
domaines.

11

19. La priode 2006-2010 va encore tre marque largement par la lutte contre la

pauvret et la poursuite de latteinte des OMD. Les Etats membres dAFRISTAT sont
pleinement conscients de limportance de la mesure et de lvaluation rgulire des
progrs accomplis pour le suivi et valuation des rsultats des stratgies de
dveloppement mises en uvre. Ds lors, la disponibilit dune information
chiffre devient incontournable pour assurer une gestion optimale du
dveloppement. Les Etats membres peroivent cette ncessit et considrent la
statistique comme un outil indispensable pour mettre en uvre des stratgies de
dveloppement axes sur les rsultats7. Les missions dAFRISTAT restent plus que
jamais pertinentes et devront sadapter cette nouvelle planification encore plus
contraignante car elle :
-

est fonde sur une redfinition du rle des acteurs du dveloppement (Etat,
collectivits territoriales, secteur priv, socit civile) ;

sappuie sur la concertation, la consultation et la participation de tous les acteurs


concerns, dans le cadre dun systme politique dmocratique et pluraliste ;

sinscrit dans la gestion du dveloppement des pays membres et assure une


cohrence entre les horizons temporels de long, moyen et court termes ;

prend en compte le processus de dcentralisation afin dassurer la cohrence


spatiale du dveloppement ;

accorde

une

place

essentielle

la

dimension

environnementale

du

dveloppement ;
-

accorde une grande importance au dveloppement des ressources humaines


avec une attention particulire au rle de la femme ;

prend en compte le processus dintgration rgionale et sous-rgionale.

20. En rsum, laction dAFRISTAT sinscrit dans une vision qui intgre le

souci de poursuivre le dveloppement des domaines quil couvre actuellement


et douvrir dautres chantiers, notamment le renforcement de ses capacits
pour rpondre aux demandes des Etats membres en matire de donnes et
synthses statistiques dans tous les domaines de la vie de la Nation. Les Etats
membres soutiennent ces dfis et le dveloppement de la statistique et affirment
7

Lire le relev de conclusions de la 14me session du Conseil des Ministres dAFRISTAT sur les orientations stratgiques de
travail de la Direction gnrale dAFRISTAT pour la priode 2006-2010 .

12

limportance de linformation statistique comme un outil irremplaable qui donne plus


de consistance et plus de ralisme aux actions des dcideurs.
2.2. VISION A LONG TERME dAFRISTAT
21. Au vu des dfis relever, laction dAFRISTAT devra tre renforce pour

permettre daccompagner plus efficacement les Etats membres dans leur recherche
de solutions pour amliorer les conditions de travail de leurs systmes statistiques
nationaux, tant sur le plan mthodologique quau niveau de lorganisation de la
production afin de rpondre rgulirement et durablement la demande de donnes
et synthses statistiques et anticiper sur les exigences des utilisateurs publics et
privs en besoins dinformation statistique.
22. La vision dAFRISTAT est de faire de la statistique une ralit quotidienne dans

les Etats membres en tant quinstrument dintgration conomique et un outil


incontournable pour la formulation, la mise en uvre et le suivi et valuation des
programmes et projets mis la porte de tous : politiques, dcideurs publics, secteur
priv et socit civile.
23. La ralisation de cette vision exigera dAFRISTAT, dici dix ans, dtre une

organisation, bnficiant toujours plus de la confiance de ses Etats membres, des


organisations sous-rgionales auxquelles ils appartiennent et de leurs partenaires
techniques et financiers, renforce au service du dveloppement en Afrique
subsaharienne grce son savoir-faire et ses comptences, aptes dynamiser
fondamentalement les systmes statistiques nationaux dans leurs rles essentiels de
principaux fournisseurs de donnes statistiques. Pour ce faire, AFRISTAT
sattachera assurer lexpansion de son action dans tous les domaines de la
statistique et de la dmographie.
3. LE CHEMIN PARCOURU
24. Le PSTA est dans sa deuxime anne dexcution. Pour sa mise en uvre,

conformment ses directives, deux plans daction annuels ont t labors.


Lexcution du premier plan daction a t sanctionne par un rapport qui indique un
taux dexcution denviron 76%. Suivant le principe de la flexibilit et de la
programmation glissante, les activits qui nont pas connu un dbut dexcution tout
comme celles qui sont mi-parcours ont t reprogrammes au titre de lanne
2007.

13

25. Il ressort du rapport dexcution du premier plan daction que le volume dactivits

programmes et non ralises et de celles qui ont t entames et demeurent


inacheves est relativement important. Ceci tmoigne dune programmation
ambitieuse qui constitue une leon dont on a tenu compte durant llaboration du
deuxime plan daction. Par ailleurs, les rapports prsents par les experts taient
sous diffrentes formes, ce qui a ncessit un effort dharmonisation au moment de
leur mise en commun. Ceci constitue une autre leon dont il faut tenir compte lors de
llaboration du rapport dexcution du plan daction 2007.
26. Dune faon gnrale, des conditions peu favorables lexcution du premier

plan daction ont t releves : il sagit notamment du caractre novateur de


lexercice de la planification stratgique dont la matrise demande un dlai
dapprentissage pour les experts dAFRISTAT et pour les Etats membres. A cela, il
faut ajouter que les experts nouvellement recruts

ont besoin dun temps

dadaptation au processus de planification stratgique. Ce constat rvle quun effort


soutenu et permanent doit tre fait, dune part, par les experts pour sapproprier le
PSTA et dautre part, pour informer les partenaires sur le contenu du PSTA. En
outre, la planification stratgique tant un processus bas sur lapprentissage
permanent, des sances de formation comme celle-ci, devront tre organises pour
accompagner les experts dAFRISTAT et les responsables des SSN dans leur effort
dinternalisation de lapproche.
4. LES EXIGENCES DU MOMENT ET LES IMPLICATIONS POUR AFRISTAT ET
POUR SES PARTENAIRES
27. Il dcoule de ce qui prcde, que les exigences du moment est de sorganiser

pour assurer une bonne performance la mise en uvre du PSTA. Ce qui signifie
en terme concret quil faut mobiliser tous les moyens ncessaires pour la mise
uvre du PSTA. Cette mesure implique des dispositions prendre plusieurs
niveaux :

i)

De la Direction gnrale dAFRISTAT : (i) renforcer la promotion


du PSTA auprs des PTF afin de mobiliser les ressources
financires ncessaires la mise en uvre du PSTA ;(ii) jouer le
rle de leadership en matire de coordination des activits de

14

statistique dans l aire gographique dAFRISTAT ; (iii) renforcer le


suivi de la mise en uvre du PSTA

au niveau des experts

dAFRISTAT en veillant au recours au cadre logique du PSTA et


la pratique de la gestion axe sur les rsultats dans llaboration
des plans daction et des rapports ; (iv) amener les INS
sapproprier le PSTA et btir leur SNDS en y sinspirant et
privilgier la ralisation de leurs activits

en collaboration avec

AFRISTAT ;
ii)

Des experts dAFRISTAT : (i) sapproprier le PSTA ; (ii) recourir au


cadre logique du PSTA et la pratique de la gestion axe sur les
rsultats dans la prparation des programmes de travail ainsi que
des rapports dactivits ; (iii) laborer des programmes dactivits
ralisables durant lanne afin davoir un bon taux dexcution du
programme

de travail qui est

un

important

indicateur de

performance;
iii)

Des INS : (i) sapproprier le PSTA, (ii) sinspirer du PSTA pour


laborer les SNDS ; (iii) renforcer la collaboration avec AFRISTAT
en privilgiant la ralisation de leurs activits avec lui.

15

MODULE II

INTRODUCTION A LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

Par
Dr. Dodji V. SILETE-ADOGLI
Economiste-Planificateur
Consultant

16

Objectifs pdagogiques : lissue de ce module, les participants seront mme


de :
-

identifier et dfinir les concepts lis la planification stratgique ;

numrer les principes, les conditions de russite et les limites de la


planification stratgique ;

reconnatre lutilit de la planification stratgique ;

numrer les outils de la planification stratgique ;

citer les diffrentes tapes de formulation dun plan stratgique.

Approches pdagogiques: Brainstorming, expos, questions rponses, travaux


pratiques
Contenu du module :

1. Les concepts et les principes de base de planification stratgique


2. Utilit de la planification stratgique
3. Les outils de la planification stratgique
4. Le processus de la planification stratgique

17

1.

LES CONCEPTS DE BASE ET LES PRINCIPES DE LA PLANIFICATION

STRATEGIQUE

1.1. LES CONCEPTS DE BASE

Pour rpondre la question cl de savoir ce quest la planification stratgique,


nous

chercherons

dabord cerner la signification de deux concepts : la

planification et la stratgie.
Quest-ce-que la planification ?

Plusieurs dfinitions existent sur cette notion. Quelques unes sont prsentes cidessous pour nous permettre davoir une ide assez large sur le concept de la
planification
La planification est lapplication rationnelle des connaissances humaines lorsquil
sagit de prendre des dcisions qui serviront de base laction de lhomme Au
cur mme du sens de ce terme se trouve ltablissement de rapport entre les
moyens et les fins, le but tant datteindre les fins par lusage le plus efficace des
moyens.
Planifier, cest se servir de son intelligence

pour examiner les faits et les

situations dans leur ralit concrte et trouver le moyen de rsoudre les problmes.
Planifier, cest organiser rationnellement les moyens disponibles en vue
datteindre les rsultats prcis dans une priode de temps dtermine.

La planification est une dmarche qui nous permet de tenir explicitement


compte de la futurit de nos dcisions daujourdhui en vue dun objectif atteindre
sur un horizon donn.
Si diverses que soient les formes quelle peut revtir, la planification, a toujours
certains traits communs. On peut citer notamment quelle est tourne vers lavenir,
18

quelle comporte des choix, que laction entreprendre pour atteindre certains
objectifs est organise chaque fois que cest possible, de faon suivre des voies
dtermines ; ou lorsque ce nest pas possible de faon limiter les consquences
ventuelles de laction dont il sagit.
On peut se rsumer en notant que la planification est un processus qui
consiste dterminer des objectifs prcis et mettre en uvre les moyens
propres les atteindre dans les dlais prvus par une organisation
administrative, technique etc. Son objet essentiel est de fournir une voie des moyens
au dveloppement. Il englobe ou prend en compte tour tour :
-

la dfinition des objectifs gnraux du dveloppement voulu ;

lanalyse des contraintes existantes endognes et exognes ;

la dtermination dune stratgie conduisant aux buts recherchs en


considrant les goulots dtranglement ;

ladjonction dobjectifs spcififiques cette stratgie en prenant soin de leffort


fournir pour atteindre les objectifs ;

la prise de mesure de tous ordres au niveau de la structure comptente afin


damener les centres de dcision uvrer pour la ralisation des actions
prvues ;

la vrification de la conformit des actions des centres de dcisions avec les


prvisions ;

et enfin, ltude des carts entre les rsultats et les objectifs en vue de
procder aux ajustements.

Notons galement que dans toute dfinition de la planification, on retrouve toujours


deux notions essentielles :

PREVOIR

FIXER DES OBJECTIFS

Les deux notions sont indissociables pour quune planification soit utile.

En effet :

19

la meilleure des prvisions davenir qui nest pas traduite en objectifs et en plan
daction laisse lorganisation fort dmunie face aux actions prendre et amne
un dveloppement erratique ou alors une stagnation ;

le meilleur des plans daction qui ne se repose sur aucune prvision davenir est
extrmement dangereux pour lorganisation puisquil peut faire fausse route par
rapport lvolution de lenvironnement et des besoins ou attentes des
bnficiaires ;

Les deux notions sont donc essentielles la qualit de la planification.


Il convient de signaler ici que, la prvision est lune des quatre fonctions du
management dont la planification fait partie intgrante. Les trois autres fonctions
sont : lorganisation, la coordination et le contrle. Pour se rappeler facilement de
ces quatre fonctions, on retient le mot POCC qui est form par les premires lettres
de chacune delles.

Dfinition de la stratgie
Stratgie est un terme emprunt lart militaire. Une stratgie est lapproche
adopte dans le but de remporter une guerre et on a coutume de lopposer la
tactique, autre terme militaire qui dsigne la faon de faire intervenir les forces
armes sur le champ de bataille. Une tactique vise atteindre des objectifs plus
immdiats et sinscrit au moins en principe, dans le cadre dune stratgie plus vaste
et plus long terme.

Evolution de la stratgie au fil des temps


Du domaine militaire, la stratgie est dabord passe dans celui des entreprises,
prives et publiques. Une stratgie dentreprise fixe des objectifs atteindre :
fabriquer tel ou tel produit, le commercialiser sur tel et tel march, occuper telle part
de chacun de ces marchs, et elle prvoit laffectation des ressources, matrielles et
humaines, juges ncessaires pour y parvenir.

20

Elaborer une stratgie est laffaire du prsident (aid par des experts) et de son
conseil dadministration et elle est ensuite approuve, au moins en principe, par les
actionnaires. Son application et son adaptation aux ralits quotidiennes est laffaire
des excutifs de lentreprise.
.
Du domaine des entreprises, la stratgie

est enfin passe dans celui des

conomies nationales. Les premiers pays qui se sont industrialiss ne se sont gure
proccups de stratgie. En revanche, la question de la stratgie adopter sest
pose aux pays qui se sont trouvs confronts au problme de rattraper ce quils
considraient comme un retard pris par rapport aux conomies industrielles : le
Japon puis lURSS, puis beaucoup de pays du sud au lendemain de leur
indpendance.

La question pour eux a t de fixer des objectifs sur la voie du dveloppement et de


dcider des moyens mettre en uvre pour avancer dans cette voie : comment
provoquer un mouvement qui ne stait pas produit spontanment jusqualors ? Les
diffrents modes de planification ont t des rponses ce besoin de
stratgie.
Le moindre poids donn la planification partir des annes 80 na pas signifi le
renoncement une stratgie. En fait ce sont dautres stratgies qui ont t adoptes
et mises en application, avec plus ou moins de conviction selon les cas.
Au dbut du XXIe sicle, devant le constat dchec ou de semi-chec des divers
types de stratgies de dveloppement mises en uvre dans les pays africains au
sud du Sahara, la question du choix de stratgie se pose toujours.
Quil sagisse du domaine de la guerre, de celui des entreprises et collectivits
diverses ou de celui du dveloppement des nations, une stratgie fixe des
objectifs et propose une dmarche pour les atteindre. Dans cette assertion, la
prposition et est importante : la stratgie nest ni une simple dfinition des
objectifs, ni celle de la voie emprunter pour les atteindre, mais elle est lalliance des
deux

21

Nous citons cet effet Nelson MANDELA dont les propos illustrent trs bien la
ncessit dtablir une relation troite entre vision et action :

Encadr 1
Une vision qui ne saccompagne pas daction nest quun rve.
Une action qui ne dcoule pas dune vision, cest du temps perdu.
Une vision suivie daction peut changer le monde.

Planification stratgique
Ce concept est n et sest dvelopp dans le monde des grandes entreprises
confrontes aux problmes poss par une volution rapide des technologies et des
marchs : comment, sur le long terme, se positionner dans un environnement
devenant plus incertain que par le pass ?
Il peut sappliquer bien dautres domaines dont celui du dveloppement
conomique et certains pays (Singapour, par exemple) en ont fait usage.

Plusieurs dfinitions existent sur le concept


Certains le dfinissent comme lalliance de la rflexion prospective et de la
rflexion stratgique, et notamment comme lutilisation de lexploration des futurs
possibles par les scnarios pour llaboration dun plan stratgique. Ce sont
les prospectivistes. La rflexion prospective tant une rflexion sur les avenirs
possibles dune communaut humaine, une rflexion non pour prvoir lavenir mais
pour aider construire un avenir qui rponde aux aspirations de cette communaut,
pour prparer de meilleures dcisions qui auront plus de chances de conduire au
futur souhait.

22

Autres dfinitions du concept :


La planification stratgique est lorientation et la dfinition long terme de
politiques, dactivits et du dveloppement dune organisation. Ceci implique la
capacit de prvoir et de se prparer des changements structurels ou des
adaptations dans le cadre dune priode relativement longue. Elle influence et prend
en compte les changements structurels et infra-structurels.
La planification stratgique est une dmarche, un processus de rflexion continu et
dynamique qui consiste :

fixer un nombre limit de priorits partant de la mission de l'organe et de sa situation


actuelle dans la socit d'aujourd'hui et de demain;

dterminer des objectifs prcis mesurables, appropris partir des priorits de


l'ensemble ;

dterminer des indicateurs ;

laborer un plan d'action;

valuer les rsultats.

Il suppose de connatre la mission et le prsent; de se projeter dans l'avenir; dtablir des


priorits ; de dterminer des objectifs.

La planification stratgique est une dmarche, un processus de rflexion continue,


dynamique avec des dcisions prendre, appliquer (donc un respect des
engagements) avec des consquences court, moyen et long terme. C'est un
ajustement institutionnel comprenant un programme et des plans d'actions (mensuel,
trimestriel, semestriel ou annuel). C'est le choix d'options de stratgies bases sur
des diagnostics, des bilans ou mieux sur l'analyse institutionnelle (d'une structure,
d'une institution).

Bien que toutes les dfinitions traduisent les caractristiques essentielles de la


planification stratgique, nous retenons les deux dernires qui rpondent beaucoup
plus nos proccupations et retracent avec beaucoup plus de clart notre option.

23

Planification oprationnelle

La planification oprationnelle consiste dfinir toutes les activits ncessaires la


ralisation des stratgies ou en daitres termes, cest llaboration de tactiques
(comment faire, suivant quel agencement temporel ou technique).

Mission : c'est ce vers quoi je suis envoy; le mandat, la raison d'tre de


l'organisation (Coalition), ses rles et responsabilits. Pourquoi on s'est constitu ?
Pourquoi on tient exister ? Quest ce qu'on veut en existant ? Elle permet de
dterminer les buts et fixer les objectifs. Elle est sous-tendue par des valeurs socio
culturelles et des croyances/convictions.
Vision : c'est ce que je vois l'horizon, mes rves ; cest la volont de devenir, c'est
dire nos souhaits; nos rves que nous transformons en ralits.
Priorits : il s'agit des actes les plus importants, urgents et utiles entreprendre, ce
sont les besoins urgents d'actions raliser. Ces besoins qui sont le plus souvent
multiples doivent tre slectionns et classs. Les priorits permettent de justifier la
mission et partant des objectifs des institutions et des stratgies pour y parvenir.

1.2. Les principes de la planification stratgique

Tout en tant pas limite, la liste ci-aprs rcapitule les principaux principes de la
planification stratgique :
-

elle consiste affecter des ressources limites pour satisfaire les besoins
(souvent illimits et en comptition) ;

elle demeure la responsabilit de la direction (du management)

une bonne planification exige une approche du haut vers la bas sur des intrants
issus du bas ;

il faut impliquer les gens puisque leur participation est essentielle la


planification ;

la participation est plus importante que la perfection du plan ;

une bonne planification requiert un systme ;

la planification est une partie intgrante de la gestion, du management.

24

2. UTILITE, CONDITIONS DE REUSSITE ET LIMITES DE LA PLANIFICATION


STRATEGIQUE
Lutilit de la planification stratgique se situe deux niveaux :
-

interne

externe

2.1. UTILITE SUR LE PLAN INTERNE

Sur le plan interne, la planification stratgique est :


- un processus de rflexion et dintrospection ;
- un outil de gestion ;
- un moyen de communication et de motivation

Un processus de rflexion et dintrospection qui permet de :

anticiper les changements dans le milieu de lorganisation;

mettre en vidence les menaces et les opportunits qui existent autour de


lorganisation;

formuler des stratgies pour profiter des opportunits et chapper aux menaces
identifies;

clarifier les moyens dont lorganisation peut se doter et dterminer les actions
quelle pourrait entreprendre ainsi que limpact de ces dernires sur elle-mme ;

Un outil de gestion qui permet de :

dfinir les orientations et les objectifs stratgiques de lorganisation;

prciser les priorits rencontrer et les actions optimales entreprendre court


et moyen terme;

25

identifier les moyens concrets pour coordonner les politiques et les activits
l'intrieur de votre organisation;

fournir un cadre de rfrence pour votre gestion, particulirement celle axe sur
les rsultats;

allouer les ressources de faon proportionnelle l'importance relative des


activits prvues votre plan d'action ;

Un moyen de communication et de motivation pour :

informer le personnel sur les enjeux auxquels fait face lorganisation;

favoriser la comprhension, lassimilation et l'acceptation des orientations et


des objectifs stratgiques auprs du personnel ;

promouvoir la concertation et le travail en quipe.

2.2. UTILITE SUR LE PLAN EXTERNE

Sur le plan externe la planification stratgique est :

un processus de questionnement systmatique sur lenvironnement ;

un outil de dialogue

avec les diffrents intervenants en contact avec

lorganisation.

Un processus de questionnement systmatique sur lenvironnement qui


permet de :

comprendre les tendances qui exercent une influence sur lenvironnement


organisationnel;

identifier les organisations qui mnent les tendances dans le secteur daction
(les chefs de file, les bons deuximes, les organisations dpasses);

valuer la faon dont ces tendances influencent le jeu des opportunits et des
menaces pour votre organisation;
26

permettre de confirmer la valeur de votre positionnement actuel ou de


dterminer un repositionnement futur de votre organisation.

Un outil de plaidoyer et de

dialogue

avec les diffrents intervenants en

contact avec lorganisation pour :

les informer sur vos choix stratgiques, vos projets et vos priorits;

sentendre avec eux sur les perspectives de dveloppement de lorganisation et


les priorits retenir;

leur dmontrer la participation active de lorganisation au dveloppement de son


secteur dactivits;

dvelopper avec eux des partenariats axs sur une analyse judicieuse des
forces et des besoins de lorganisation.

2.3. CONDITIONS DE REUSSITE DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE


Elles se prsentent comme suit :
-

prendre le temps de vivre le processus au complet;


C'est un investissement et non une dpense!

impliquer pleinement la haute direction;

faire un plan et le suivre de faon rigoureuse;

ne pas avoir peur de se remettre en question;


C'est le bon temps!

avoir toutes les informations ncessaires sous la main lors des runions;

faire le travail prliminaire avant les runions afin que les participants arrivent
prpars.

2.4. LES LIMITES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE


La planification stratgique nest toutefois pas un remde tous les maux. Elle a des
limites dont voici quelques unes :
-

elle nlimine pas le risque ;

elle nassure pas le succs (ou un profit) ;

elle ne modifie pas lenvironnement ;


27

elle nlimine pas le besoin dune direction nergique et innovatrice ;

elle ne remplace pas lesprit dentrepreneurship.

Dans le processus de planification stratgique, le manager a un rle extrmement


important jouer dont voici quelques lments :
-

prvoir les changements majeurs qui affecteront leur organisation ;

faire un choix intelligent sur la direction et la dimension actions ;

planifier lutilisation des ressources pour atteindre les objectifs choisis ;

inciter ou mobiliser ses collaborateurs uvrer pour lobtention des rsultats


attendus.

Pour conclure cette partie, retenons les

Rgles dor de la planification

stratgique :
a) Ajustez

les tapes dcrites dans ce document aux besoins spcifiques de

votre organisation tout en tenant compte de la logique dans laquelle les


tapes se suivent ;

b) Gardez un esprit ouvert! Ne craignez pas d'explorer de nouvelles voies ;


c)

Assurez-vous des services dun(e) excellent(e) animateur (trice).

3. LES OUTILS DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE


Il existe plusieurs outils pour raliser la planification stratgique parmi lesquels on
peut citer :
3.1. LA PROGRAMMATION DYNAMIQUE
Elle

permet

de

rsoudre

des problmes

caractriss

par

des dcisions

interdpendantes et squentielles. Elle a pour objectif la maximisation ou la


minimisation des lments dun systme qui prvaut au cours de plusieurs priodes
conscutives distinctes.
Lanalyse seffectue par la dcomposition du systme global en un certain nombre de
sous-problmes et elle dbute par ltude de ceux qui se situent chronologiquement

28

les derniers. On procde par la suite un retour vers larrire, jusqu lanalyse des
sous-problmes qui sont chronologiquement les premiers.

3.2 LA METHODE ZOPP OU PLANIFICATION DES INTERVENTIONS PAR


OBJECTIF (PIPO)
Mise au point par la GTZ, cest un cadre de rflexion qui est caractris par
lapproche participative,

la planification par tapes successives, la visualisation

continue et lenregistrement par crit sur carte et par un travail dquipe. Sa qualit
dpend de lquipe de planification. Il harmonise les attentes et opinions diffrentes
des participants.
3.3. LA MTHODE PPBS (PLANNING, PROGRAMMING, BUDGETING, SYSTEM)
Cette mthode peut tre dfinie comme une approche cohrente et rationnelle la
prise de dcision dans une organisation. Lobjectif est la distribution effective et
efficace des ressources, den assurer une bonne utilisation et lobtention des
rsultats escompts.
De faon plus spcifique, le PPBS comprend six lments :
-

le futur : prvision de ce qui sera la ralit de demain ;

les objectifs : lensemble des rsultats futurs atteindre ;

les alternatives : les meilleures stratgies pour atteindre les objectifs ;

les allocations de ressources : prciser les besoins en ressources humaines et


financires ;

le contrle : assurer latteinte des objectifs ;

la participation : assurer la participation de toutes les parties prenantes au


processus ;

linterdpendance : relier tous les lments dans un systme cohrent et intgr

3.4. LA METHODE DU CADRE LOGIQUE


3.4.1. OBJECTIF DE LA METHODE DU CADRE LOGIQUE
Il est double :
-

viter

de

ngliger,

lors

de

la

prparation

et

de

lexcution

des

projets/programmes, un ou plusieurs facteurs indispensables leur russite ;


-

mettre en exergue la discipline ncessaire laquelle on doit se soumettre afin


de prendre, tout au long du cycle des projets /programmes les dcisions aux
moments voulus

3.4.2. LE PRINCIPE DIRECTEUR


29

Il consiste tablir deux types de logique :


-

la logique verticale ou logique dintervention :


a) on prsente de faon systmatique et logique les niveaux de
lintervention ou du programme : les objectifs globaux, les objectifs
spcifiques, les rsultats, les activits et les liens de causalit entre les
niveaux
b) on dtermine ensuite, chaque niveau, les facteurs externes au
programme/projet (hypothses) qui agissent sur sa russite, mais qui
chappent son emprise directe.

la logique horizontale qui suit, chaque niveau, la mesure dans laquelle


les prvisions ont t ou non effectivement atteintes
a) la logique horizontale utilise des indicateurs objectivement vrifiables
(IOV) pour dcrire les objectifs et les rsultats afin de suivre la
progression vers leur utilisation ;
b) elle prcise aussi les sources de vrification.

Logique verticale et logique horizontale sont runies dans une matrice dont les cases
sont remplies au fur et mesure que lon avance dans llaboration du
projet/programme. La matrice doit tre complte avant le dmarrage du
projet/programme.
MATRICE DU CADRE LOGIQUE
Logique
Intervention

IOV

Sources de
vrification

Hypothses

OG
OS
Rsultats

Activits

Moyens

Cots

Conditions
pralables

30

Lecture de la logique verticale


avec les Moyens on peut entreprendre les Activits ;
lesquelles donnent les Rsultats ;
ces derniers permettent de raliser lObjectif spcifique ;
lobjectif spcifique contribue aux Objectifs gnraux ;

Lecture de la logique intervention des hypothses


si les conditions pralables sont runies, on dmarre les activits ;
les activits ralises et les hypothses ce niveau mnent la ralisation des
rsultats;
les rsultats raliss et les hypothses ce niveau mnent lobjectif spcifique ;
lobjectif spcifique ralis et les hypothses ce niveau mnent aux objectifs
globaux.
3.4.3. LA CONSTRUCTION DE LA LOGIQUE VERTICALE OU DINTERVENTION
Elle consiste, au dpart de lintervention effectuer quatre dmarches :
-

analyser la ralit actuelle et les problmes qui se posent, puis identifier


ceux que lon veut rsoudre ;

dfinir une image de lavenir et

dune situation amliore en identifiant les

objectifs atteindre ;
-

analyser les

stratgies,

cest--dire

comparer les

diffrentes

chanes

dobjectifs afin de choisir celle qui convient le mieux :


-

dterminer les hypothses chaque niveau dintervention

Lanalyse de la situation existante doit permettre de rpondre aux questions


suivantes :
-

quels sont le cadre et le sujet danalyse ?

quels y sont les problmes (ou tats ngatifs de la situation actuelle) ?

quelles sont les relations de causes effets que lon peut tablir entre ces
tats ngatifs ?

quels sont alors les objectifs et les diffrentes stratgies permettant de les
attendre ?

quels sont les groupes intresss ?

31

Les problmes seront alors hirarchiss suivant la logique causes-effets, et on les


prsentera sous forme de diagramme des problmes en plaant les causes en
dessous et les effets au-dessus.
Quest-ce-quun problme ?
Llaboration dune stratgie de dveloppement est base sur lide ou la supposition
de lexistence dun ou de plusieurs problmes que lon veut rsoudre ou bien dune
situation que lon veut modifier (amliorer). Commettre lerreur de sattaquer au
mauvais problme ou aux symptmes du problme amne lchec de la plupart
des politiques de dveloppement quelque soit le niveau o on se situe ( Etat,
secteur, organisation). Aussi est-il important de bien identifier les problmes.
Un problme peut tre dfini de 3 faons :
-

quelque chose sest passe et a provoqu une dviation par rapport au rsultat
attendu ; quelque chose na pas bien fonctionn et les procdures existantes
nont pas produit les rsultats attendus ;

quelque chose doit tre cre, modifie ou lon est convaincu que les choses
peuvent tre diffrentes bien que rien de mal ne soit pass ; on espre
galement dvelopper de nouveaux objectifs ou satisfaire de nouveaux
besoins ;

Il existe un produit, une potentialit, un talent, un service ou une ressource que


lon voudrait utiliser mais lon ne sait pas comment lutiliser.
EXEMPLE

Lexamen approfondi de la situation existante dans la rgion A pour ce qui concerne


lalimentation a fait ressortir les problmes suivants :
-

pnurie alimentaire pour les populations rurales de la rgion, laquelle est due
principalement deux sries de causes :
a) une diminution de la production des rizires, car

le rseau dirrigation ne fonctionne plus ;

les arrives des intrants ne sont pas rgulires

b) une diminution de la production agricole des autres terrains cultivs


cause par :

une destruction des rcoltes ;

une accentuation de lrosion des surfaces cultives.

La hirarchisation des problmes est visualise par le schma ci-aprs :


32

PRESENTATION DES PROBLEMES SOUS FORME DE DIAGRAMME SELON LA


LOGIQUE CAUSE-EFFET
PENURIE
ALIMENTAIRE
E

EFFET

DIMUNITION PRODUCTION
DES AUTRES TERRAINS

EFFET

DIMUNITION PRODUCTION
DES RIZIERES

CAUSES
EROSION
DES
TERRAINS

CAUSES
DESTRUCTION DES
RECOLTES

RESEAU
IRRIGATION
NE
FONCTIONNE
PLUS

ARRIVEE
IRREGULIE
RE DES
INTRANTS

Lidentification des objectifs sopre en convertissant les tats ngatifs en


tats positifs atteints, et les relations de causes-effets en relations de moyens-fins ;
le diagramme des problmes va se transformer en diagramme des objectifs, o
les moyens se placeront en dessous et les fins en haut.

Le schma du diagramme

des objectifs est prsent ci-dessous : lobjectif

global sera lobjectif au sommet du diagramme, lobjectif spcifique au niveau


suivant et les rsultats, les objectifs de la base du digramme

33

PENURIE
ALIMENTAIRE
DIMINUEE

OBJECTIF
GLOBAL

FIN

OBJECTIF
SPECIFI
QUE
PRODUCTION DES AUTRES
TERRAINS AMELIOREE

PRODUCTION DES RIZIERES


AMELIOREE

RESULTAT
EROSION
DES
TERRAINS
DIMINUEE

MOYENS
DESTRUCTION DES
RECOLTES
DIMINUEE

CHAINE DOBJECTIFS STRATEGIE 1

RESEAU
IRRIGATION
FONCTIONNE

ARRIVEE
PLUS
REGULIERE
DES
INTRANTS

CHAINE DOBJECTIF 2 OU STRAT. 2

Le choix de la stratgie
Le diagramme des objectifs prsente deux chanes dobjectifs correspondants
deux stratgies possibles (alternatives) pour arriver lobjectif figurant au
sommet du diagramme.
Le choix de la stratgie retenir dpend de sa pertinence du point de vue des
priorits des parties prenantes au projet/programme (gouvernement, organisation,
bailleurs de fonds bnficiaires) du budget disponible, de la priode couvrir.
La dtermination des hypothses
Elles sont dtermines aprs le choix de la stratgie appliquer. Pour le cas de
lexemple, en admettant que la stratgie 2 est celle retenue, et quaucune condition
pralable ne prvaut avant le dmarrage du projet/programme, la logique verticale se
prsente ainsi :

34

LOGIQUE VERTICALE
OBJECTIF GLOBAL

HYPOTHESES

PENURIE

ALIMENTAIRE

DIMINUEE
OBJECTIF SPECIFIQUE

DES Les paysans consomment

PRODUCTION

50% de la production de riz

RIZIERES AMELIOREE
RESEAU

RESULTAT 1

DIRRIGATION Les

paysans

lentretien

FONCTIONNE

du

assurent
systme

drrigation
RESULTAT 2

ARRIVEE

PLUS

REGULIERE

DES

INTRANTS
RESULTAT 3

LES

AGRICULTEURS La vente du riz couvre les

UTILISENT LES INTRANTS


ACTIVITES

POUR CREUSER

RESULTATS 1

LES

cots des intrants

CANAUX

COLMATES
REHAUSSER LES DIGUES

ACTIVITES

POUR ORGANISER

LACHAT Les routes daccs sont en

DINTRANTS

RESULTAT 2

ORGANISER
DISTRIBUTION

bon tat

LA
DES

INTRANTS
ACTIVITES

POUR

RESULTAT 3

FORMER
VULGARISATEURS

DES Les

vulgarisateurs

sont

capables de dialoguer avec


les paysans

NB Les activits ont t dtermines partir des objectifs complts par les tudes
techniques adquates
3.4.3. La construction de la logique horizontale
Il sagit de dfinir et de suivre des indicateurs aptes dcrire de faon
oprationnelle les objectifs et les rsultats, cest- dire exprims en :
-

quantitcombien de produits ?

qualitquel produit ?

groupe ciblequi ?

35

temps partir de quand et pour


combien de temps ?

localisation..o ?

Ces indicateurs doivent tre :


-

spcifiques en termes de quantit et de qualit ;

pertinents (couvrent lessentiel) ;

indpendants et diffrents les uns des autres (chaque IOV ne doit avoir de
rapport quavec un seul objectif ou rsultat ou activit) ;

objectivement vrifiables (bass sur des donnes accessibles et fiables) et lon


aura en prciser les sources de vrification.

Pour le cas servant dexemple, les indicateurs et les sources de vrification


sont les suivants :
Niveau

Indicateurs

Sources de vrification

dobjectifs/rsultats

objectivement
vrifiables (IOV)

Objectif

global : 300 kg de riz consomms Statistiques agricoles

Amlioration de la production par personne/an 3 ans aprs


rizire

dbut projet

Objectif

spcifique : 20% accroissement/an par Rapport projet

Amlioration de la production exploitation de la production


de riz partir 3me anne

rizire

dexploitation
Rsultats :
1/

systme

fonctionne

2/

arrive

dintrants

dirrigation Champs

suffisamment Rapport

irrigus partir 2

plus

rgulire n

plantules

me

anne

et

dengrais/exploitation

denqutes

paysannes

kg Rapport des vulgarisateurs


avant

repiquage
Rapport des vulgarisateurs
3/ les paysans utilisent les n plantules plantes ;
intrants

engrais

utiliss

x kg
par

exploitation

36

MATRICE DU CADRE LOGIQUE REMPLIE AVEC LES DONNEES DE


LEXEMPLE
Logique
Intervention

Indicateur
objectivement
vrifiable (IOV)

Sources de
vrification
(SV)

Hypothses

Indicateur
OG (IOG)

SV IOG

OG

Pnurie alim.
diminue
Production du
riz amliore

Indicateur
OS (IOS)

SV IOS

OS

Hypothses
niveau OS

R1
R2
R3

Indicateur R1
Indicateur R2
Indicateur R3

SV IR1
SV IR2
SV IR3

Hypothses
niveau Rsultats

MOYENS

COTS

Hypothses
niveau Activits

Rsultats

Act. pour R1
Act. pour R2
Act pour R3

Activits

Conditions
pralables
NB. Le remplissage des cases de la matrice seffectue au fur et mesure que lon
avance dans llaboration du plan stratgique.
4. LE PROCESSUS DE FORMULATION DUN PLAN STRATEGIQUE
Parmi plusieurs dmarches possibles pouvant conduire llaboration dun
plan stratgique, nous prsentons ici une qui comporte six tapes principales
suivantes :
-

la ralisation de ltat des lieux ;

la dfinition de la mission de lorganisation ;

la fixation des objectifs ;

la dfinition du problme ;

la formulation des stratgies alternatives ;

llaboration des activits pour chacune des stratgies

37

4.1.

LA REALISATION DE LETAT DES LIEUX

Elle permet davoir une

prise de conscience des caractristiques propres

lorganisation et donc de trouver des rponses aux questions suivantes :


-

o sommes-nous actuellement ?

dans quels domaines (types de service) oeuvrons nous rellement ?

jusqu quel point notre ou nos produits ou services les satisfont ?

quelles sont les exigences et priorits des dcideurs, des agents et autres
groupes ?

quarrivera-t-il lenvironnement de notre organisation dans les prochaines


annes ?

quels sont les facteurs majeurs avec lesquels nous devons dvelopper notre
stratgie ? (forces, faiblesses etc).

Cet tat des lieux se ralise deux niveaux :


-

au sein de lorganisation pour identifier ses forces, faiblesses et contraintes;

au niveau de son environnement extrieur pour voir quelles sont les


opportunits qui soffrent

lorganisation et quelles sont les menaces ou

risques qui la guettent.


Il est ncessaire de savoir si nos performances sont compatibles avec celles de
lenvironnement en perptuelle volution avec de nouveaux besoins et de nouvelles
exigences. Par exemple : des donnes statistiques sur la pauvret sont aujourdhui
trs utiles pour orienter les politiques de rduction de la pauvret. Sommes-nous
prpars et capables de les produire ? (Voir encadr 2 ci-aprs)

38

Encadr 2
Exemple sur lvolution de lenvironnement externe de la
statistique
Les pays africains subsahariens en gnral et ceux relevant de laire gographique
dintervention dAFRISTAT en particulier traversent depuis bientt trois dcennies une
priode de crise conomique et de mutations socio-politiques qui ne se passent sans effets
sur le dveloppement de la statistique dans cette zone et dont linfluence sur la demande en
donnes statistiques est dterminante.
La mise en uvre de toutes ces initiatives requiert une masse importante dinformations
statistiques appropries (indicateurs) que les systmes statistiques nationaux (SSN) doivent
pouvoir fournir dans les conditions adquates, notamment dans le respect des principes
fondamentaux de la statistique publique et des recommandations du SGDD (Systme
gnral de diffusion des donnes du Fonds montaire international).
Le retour une pratique de la planification du dveloppement que marque la mise en
uvre de stratgies de lutte contre la pauvret, rhabilite le rle des services daide la
dcision. Llaboration du DSRP, sa mise en oeuvre et la ncessit dvaluer ses rsultats
apparaissent comme une opportunit mais comportent aussi des risques pour les systmes
statistiques : opportunit car toutes les parties prenantes dans le processus DSRP ont
besoin dinformations statistiques, et ont la possibilit dassurer le financement de leur
production. Risques galement car les utilisateurs souhaitent obtenir rapidement un grand
nombre dindicateurs complexes qui ne peuvent tre calculs si lon ne dispose pas de
donnes statistiques pertinentes et fiables...
Le suivi des indicateurs requiert une organisation des SSN aptes produire rgulirement
des donnes statistiques issues des dossiers administratifs ou des enqutes priodiques
auprs des mnages ou dautres units pour la collecte dinformations, conduites dans des
conditions appropries. Il sagit en ralit de procder un investissement qui demande du
temps et des ressources tant humaines que financires. Le risque est donc de construire et
de sengager produire des indicateurs non mesurables ou entachs dune imprcision
certaine pour tre utiles. Le systme statistique national en serait alors discrdit
.Il dcoule de ce qui prcde que, depuis la cration (en 1993) dAFRISTAT, des
volutions significatives se sont produites dans lenvironnement statistique de sa zone de
couverture gographique. Ces volutions entranent de nouvelles exigences sur les plans
mthodologiques, humains, logistiques etc. pouvant permettre aux INS de rpondre temps
et avec efficacit aux nouveaux impratifs en matire de production, danalyse et de diffusion
des donnes statistiques .
Tir de Programme Stratgique de Travail dAFRISTAT. Dcembre 2005 Page 1

Nous devons, en rsum, obtenir cette tape, toutes les informations utiles pour
dfinir la mission et la stratgie.
4.2. DEFINITION DE LA MISSION DE LORGANISATION
La mission, cest la raison dtre de linstitution, le pourquoi de son existence. Il
faut que cette mission soit cohrente avec lenvironnement, cest--dire quelle
puisse tre l o linstitution se trouve. Aussi faut-il que la mission corresponde au
but de lorganisation, savoir ce quelle fait (produit, service).

39

La mission volue, se modifie avec le temps au gr des dcisions de lorganisation et


des champs dactivits quelle exploite.
4.3. LA FIXATION DE LOBJECTIF DE LORGANISATION
La prise de conscience des caractristiques propres de lorganisation ainsi que de la
dtermination de sa mission nous donnent tous les lments ncessaires pour la
fixation de lobjectif.
Fixer un objectif, cest dterminer o nous voulons aller en terme de but, dattentes,
dextrant. Un objectif est un rsultat final dsir qui sert de guide laction, dans des
conditions dincertitudes lorsque ce qui est venir est fortement influenc par des
facteurs hors du contrle de la direction.

4.4. LA DEFINITION DU PROBLEME


Nous pouvons alors passer la dfinition du problme.
Quest-ce quun problme dans ce contexte ?
-

Il sagit de tous les lments qui empchent ou pourraient empcher la


ralisation de ce qui est dsir. (Voir plus haut)

4.5. LELABORATION DES STRATEGIES ALTERNATIVES


A la lumire des contraintes, opportunits, menaces, forces et faiblesses et en tenant
compte de la mission de lorganisation, de lobjectif et du problme dfini, nous
pouvons maintenant laborer nos stratgies et procder des choix parmi elles.

La planification stratgique implique donc un choix, et tout choix implique une prise
de dcision, ce qui nous amne constater que la dcision est inhrente au
processus de planification.

4.6. LELABORATION DES ACTIVITES POUR CHACUNE DES STRATEGIES

Cette tape du processus nous amne laborer des activits (tactiques). Ainsi,
partir de lobjectif principal et des stratgies alternatives dfinies, on tablit les sous
objectifs.
40

Les sous objectifs seront des objectifs prcis pour chacune des alternatives. Ils
sadressent des services ou divisions ou dpartement en termes quantitatifs. Cest
la russite de chacun de ses objectifs qui permettra lorganisation de raliser son
objectif principal.

Il faudra ensuite dfinir les zones de performance qui sont des endroits
stratgiques au sein de lorganisation o, si on rate latteinte des objectifs ou si on
nopre pas avec efficience et efficacit, lorganisation peut tre mise en pril. Ce
sont des endroits o il nous est impratif dobtenir des rsultats si nous
voulons atteindre notre objectif.
Enfin on doit dfinir les postes de travail, les profils des occupants des postes, dfinir
les activits, dfinir les critres dvaluation, les indicateurs qui nous permettront de
mesurer les rsultats atteints, les progrs raliss.

41

PROCESSUS DELABORATION DUN PLAN STRATEGIQUE

Etat des lieux

Forces

Planification

Faiblesses

Contraintes

Opportunits

Menaces
Cohrence avec lenvironnement &
lorganisation

MISSION
Objectifs

Dfinition du problme

Stratgies
alternatives

Stratgies
alternatives

Stratgies
alternatives

- quelles soient cohrentes avec les objectifs et le problme


- quelles soient mesurables
- quelles aient des critres dvaluation (communs)
- et des critres de dcision qui tiennent compte de lobjectif
et de la ligne daction de lorganisation

Elaboration des activits pour chacune des stratgies alternatives


(tactiques)
Organisation
Coordination

Plan daction

Dfinir clairement :
- les sous objectifs
- les zones de performances
- les postes intresss
- les activits raliser
- les moyens requis
- les indicateurs objectivement vrifiables
42
- les critres dvaluation
- etc

4.7. LE PLAN DACTION


Pour llaboration du plan daction, on fait usage de deux des quatre fonctions du
management savoir, organisation et coordination .
Le plan daction est essentiellement annuel et cest la traduction des objectifs/sous
objectifs en termes dactivits et de programmes prcis pour chacun des
services/dpartement de lorganisation.

Ces programmes prcis se traduisent sous forme de budget o les normes et les
critres dvaluation sont tablis.
En rsum le plan daction comprend :
-

les objectifs des managers.

les objectifs annuels ;

les activits, les rsultats cls attendus et les indicateurs objectivement


mesurables et leurs sources (Cadre logique).

le budget annuel.

43

MODULE III

PLANIFICATION STRATEGIQUE ET GESTION AXEE SUR


LES RESULTATS

Par

Dr. Dodji V. SILETE-ADOGLI


Economiste-Planificateur
Consultant

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Objectifs pdagogiques : lissue de ce module, les participants seront :

familiariss avec les notions et les outils de base de la gestion axe sur les
rsultats ;

capables de faire le lien entre planification stratgique et gestion axe sur les
rsultats ;

mme dutiliser lapproche GAR dans llaboration de leur rapport de mise en


uvre des plans daction et des programmes dactivits

Approches pdagogiques : Brainstorming, expos, questions rponses, travaux


pratiques
Contenu :
Le module sarticule autour des 3 points suivants :
1. Aperu sur les concepts et les principes de la gestion axe sur les rsultats
(GAR)
2. Les instruments de mesure des rsultats
3. Suivi de la mise en uvre des projets/programmes par la mthode des rapports
axs sur les rsultats

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1. APERCU SUR LES CONCEPTS ET LES PRINCIPES DE LA GESTION


AXEE SUR LES RESULTATS
Un plan stratgique formul doit tre mis en uvre

avec comme objectif la

ralisation dune bonne performance. Cet engagement ne peut tre honor que si la
mise en uvre du plan est bien gre. Formul sur la base des rsultats obtenir,
sa gestion doit aussi tre oriente sur les rsultats. Par ailleurs, avec les exigences
des partenaires techniques et financiers pour lobligation de rsultats et lutilisation
rationnelle des ressources, le recours la gestion axe sur les rsultats des plans
stratgiques simpose.
1.2. CONTEXTE ET FONDEMENTS DE LA GAR
L'adoption de la GAR dcoule de deux grandes raisons :
la ncessit de dfinir avec beaucoup plus de rigueur les objectifs poursuivis
par les projets/programmes de dveloppement, ceci de concert avec toute les
parties prenantes, afin damliorer la performance des programmes de
dveloppement ;
la ncessit dassurer une meilleure valuation des retombes des
projets/programmes et daccrotre la capacit de rendre compte.

Le contexte mondial actuel caractris par une forte concurrence et la raret des
ressources, nous impose dtre plus efficace et responsable vis--vis la production
de rsultats.

Les tendances internationales pour la GAR :


L'adoption de la gestion axe sur les rsultats (GAR) constitue une tendance lourde
chez l'ensemble des bailleurs de fonds. Cette tendance est caractrise par :
le besoin damliorer la performance de laide au dveloppement par une plus
grande rigueur dans la dfinition des objectifs et l'exigence d'tre plus efficace
et responsable vis--vis la production de rsultats ;
le besoin de transparence et lexigence de rendre davantage compte de
l'utilisation des fonds publics aux partenaires et aux peuples ;
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le constat de la rduction des montants allous laide au dveloppement.


Les impratifs de rduction de la dette extrieure ;

La GAR aide les parties prenantes se concentrer de faon systmatique sur les
rsultats en tablissant des relations entre les ralisations et les pratiques qui
optimisent l'utilisation des ressources humaines et financires.

1.2. NATURE ET PORTEE DE LA GAR


Pour le PNUD, la GAR est une philosophie de gestion adopte en 1999 qui met
l'accent sur trois (3) fonctions essentielles :
La planification stratgique;
La gestion stratgique;
L'analyse de la performance.
Pour lACDI, la GAR est une mthode qui oriente les efforts des partenaires vers
latteinte de rsultats prcis plutt que sur le processus et la ralisation dactivits
dtermines.
Plus globalement, la gestion axe sur les rsultats vise latteinte de rsultats et
lamlioration de la transparence et de la responsabilisation par la reddition de
comptes sur le rendement.
Aux niveaux conceptuel et oprationnel, une telle mthode de changement planifi et
contrl requiert :
La mise en vidence des liens de causalit entre les ressources investies,
les activits planifies et les rsultats escompts.
Une concertation entre les partenaires et une plus grande responsabilit du
partenaire sur le terrain.
Une attention particulire aux conditions critiques qui affectent latteinte des
rsultats.
Un processus itratif et donc flexible grce un suivi continu qui permet
dajuster lallocation des ressources et le choix des activits.

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1.3. DEFINITIONS DE LA GAR


La Gestion Axe sur les Rsultats contient deux mots cls : gestion et
rsultats

La gestion dans le sens global, anglo-saxon, management est constitue par les
quatre lments suivants :
Planification : Programmation, prvision, objectifs, temps, moyens

Organisation : Procdures, organigramme, institution, fiche de poste,


acquisitions
Coordination : Diriger, dcider, donner des ordres, hirarchie
Contrle : Vrifier, suivre, valuer, rendre compte

Le POCC
Les rsultats
Tout ce qui arrive ou commence exister la suite dune intervention.
Ce que produit une activit consciente dirige vers une fin.
Un rsultat est un changement descriptible ou mesurable qui dcoule dune relation
de cause effet.
De cette dfinition deux notions fondamentales retenir :
La notion de changement qui implique une transformation visible dans le groupe
cible.
La notion de causalit qui illustre le lien de cause effet entre une action et les
rsultats qui en dcoulent.
Lnonc du rsultat doit exprimer le changement rel dans le dveloppement
humain, soit :

Une amlioration (des conditions de sant)

Une augmentation (des revenus dun groupe donn)

Un accroissement (du produit national brut)


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Un renforcement (des capacits de groupes-cibles)

Une hausse (du niveau de scolarisation des filles)

Une rduction (du taux de mortalit infantile)

Une transformation dans les comportements, attitudes et pratiques.

Types de rsultats :

On distingue deux types de rsultats qui sont :


a) Rsultats oprationnels produits par la gestion du programme/projet et
constitus de :
Intrants
Activits

INTRANTS
Organisationnels,
politiques,
administratifs,
intellectuels

PROCESSUS DE
TRANSFORMATION

ACTIVITES

RESULTATS

Ressources
humaines,
physiques,
matrielles,
financires

b) Rsultats de dveloppement qui tmoignent des changements raliss au


cours des diffrentes tapes dun programme/projet et correspondant aux :
Extrants ou produits qui sont les rsultats court terme.
Effets qui correspondent aux rsultats moyen terme.
Impact qui correspond aux rsultats long terme.

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Rsultats oprationnels

INTRANTS

ACTIVITES

Rsultats oprationnels :
Produits administratifs de
gestion dune organisation
(Administration, P/P,
entreprises, ONG

Rsultats dveloppementaux
EXTRANTS

EFFETS

IMPACT

Rsultats dveloppementaux :
Changement rel dans ltat de
dveloppement humain qui est la consquenc
logique dun investissement dans la localit.

Chane des rsultats


La transformation dintrants en rsultats permet dintroduire la notion de chane de
rsultats qui, selon une logique horizontale, fait rfrence aux liens qui stablissent
entre les intrants, les activits et les rsultats. Cest aussi, selon une logique
verticale, un ensemble de rsultats lis les uns aux autres dans une relation de
cause effet et qui sont obtenus dans le temps auprs de groupes cibles
diffrencis. La figure suivante synthtise les composantes de la chane de rsultats.

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Logique interne de la chane des rsultats ou de rendement : Le cycle des


rsultats :
Dont les
produits

Des
moyens
sont
mobiliss
(intrants)

Moyens
humains,
matriels,
financiers :
Experts
Matriel
Fonds

INTRANTS

Doivent
produire
des effets

Pour
raliser des
activits

Produits
Btiments
construits,
personnel
form,
procdures
mises en
place,
malades
soigns,
tudes
ralises

Activits :
construire,
former,
organiser,
soigner,
crire,
tudier

ACTIVITES

PRODUITS

Et un impact
sur le
dveloppement

Effet
Rcoltes
sauves,
services
publics plus
performants,
sant
amliore

EFFETS

Impact
Alimentation
amliore,
Niveau
dducation
augmente,
esprance de
vie allonge,
Etat de droit
amlior

IMPACT

Cest un ensemble de rsultats obtenus dans le temps et lis les uns aux autres
dans une relation de cause effet. La chane des rsultats comprend :

Des rsultats immdiats, appels EXTRANTS ou PRODUITS qui sont le


produit des activits ralises.

Des rsultats de fin de projet, appels EFFETS, qui sont le produit dun
ensemble dextrants.

Un rsultat long terme, appel IMPACT, qui dcoule des effets obtenus.

Par exemple :
Les rsultats dun projet en ducation de base pourraient tre ainsi formuls :

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Impact :
Amlioration de la qualit de lducation primaire.

Effet :
Accroissement du nombre des filles et des garons inscrits dans lcole primaire de
la rgion qui achvent le niveau primaire.

Extrants :

Amlioration des curriculums denseignement du niveau primaire.

Des parents sensibiliss limportance denvoyer leurs enfants lcole,


notamment les filles.

Accroissement des capacits des enseignants en matire de pdagogie.

Accroissement du nombre denseignantes.

Ainsi, la Gestion axe sur les rsultats peut se dfinir comme suit :
La Gestion Axe sur les Rsultats est une approche de gestion fonde sur les
rsultats mesurables rpondant aux objectifs et aux cibles pralablement dfinis en
fonction des services fournir. Elle sexerce dans un contexte de transparence, de
responsabilisation et de flexibilit quant aux moyens utiliss pour atteindre les
rsultats viss.
La GAR est :
-

un mode de gestion centr sur les rsultats obtenir ;

une stratgie gnrale de gestion visant modifier la faon dont


fonctionnent les institutions, en mettant laccent sur les moyens
damliorer leur efficacit, cest--dire, dobtenir des rsultats.

La GAR fournit un cadre cohrent de planification et de gestion stratgique en


amliorant lapprentissage et la responsabilit, laccent tant mis sur lamlioration
de la performance et la ralisation de rsultats par la dfinition de rsultats ralistes
viser, le suivi du progrs vers la ralisation des rsultats escompts, lintgration
des enseignements tirs dans les dcisions de gestion et linformation au sujet de la
performance.

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La GAR doit aider se concentrer de faon systmatique sur les rsultats en


tablissant des relations entre les ralisations et les pratiques qui optimisent
lutilisation des ressources humaines et financires.
La GAR est un concept bas sur le travail dquipe et une approche participative qui
cherche enligner les efforts dune organisation (Projets) avec les rsultats attendus.

La GAR est une stratgie ou mthode de gestion selon laquelle une organisation
veille ce que ses procds, produits et services contribuent la ralisation de
rsultats clairement dfinis.

Par Gestion axe sur les rsultats, on entend donc:


- la dfinition des rsultats anticips en fonction danalyses appropries ;
- la participation des intervenants et la conception de programmes adapts aux
besoins des groupes cibles.
- le suivi des rsultats en fonction d'indicateurs appropris.
- lidentification et la gestion des risques.
- la prise en compte dans la prise de dcision des leons tires des expriences
menes dans la mise en uvre des projets / programmes.
- la prparation de rapports sur les rsultats et les ressources dployes.

1. 4. PRINCIPES DE LA GAR
La GAR repose sur cinq grands principes regroups en deux groupes :
- principes lis aux fondements de cette approche de gestion ;
- principes lis lapplication de la GAR

1. 4. 1. PRINCIPES LIES AUX FONDEMENTS DE CETTE APPROCHE DE


GESTION
Les trois premiers principes constituent les fondements mmes de la nouvelle
politique. Il sagit des principes suivants :
Partenariat
La gestion axe sur les rsultats et le dveloppement participatif sont deux
approches complmentaires

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Pour que la GAR soit un succs, il est essentiel que les rsultats soient
conjointement dfinis, ngocis et accepts.
La participation des partenaires constitue l'lment cl pour que chacun accepte sa
responsabilit dans le cadre de la mise en uvre d'un projet.
Une acceptation conjointe des rsultats assure une implication et un engagement
des parties prenantes ds les premires tapes du projet et tout au long du projet
(suivi, valuation continue, rapports annuels) effectuer une gestion axe sur les
rsultats.
La participation effective de tous tous les stades amliore la qualit, lefficacit et la
durabilit des programmes/projets.

Les intervenants participent dans le cadre du partenariat diffrents niveaux :


La formulation de lobjectif et du but du programme ou du projet (rsultats et
indicateurs)
La conception et la planification du travail.
Le contrle et la gestion du rendement.
Lexamen de rendement annuel.
Les modifications (intrants /activits)
Responsabilit
La participation des partenaires constitue l'lment cl pour que chacun accepte sa
responsabilit dans le cadre de la mise en uvre d'un projet. Les intervenants
accepteront d'autant mieux cette responsabilit s'ils se sentent investis d'un pouvoir
de gestion et de dcision et si leurs proccupations sont effectivement prises en
compte par le projet.
Les parties prenantes sont entre autres :
Ladministration
Les collectivits
Les services techniques
Les gestionnaires de projets sont les premiers responsables de lutilisation
des fonds. Ils sont galement responsables de sassurer que les partenaires
des projets sont impliqus dans le processus de planification et quils
produisent les rsultats escompts cot raisonnable.

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Ils doivent galement sassurer que les rapports rendent compte des progrs
accomplis et ils doivent recommander les mesures prendre pour rajuster le tir, le
cas chant.
Les populations qui sont les partenaires terrain doivent sassurer que les
projets sinscrivent dans les priorits locales, rgionales et nationales et que
les stratgies de mise en uvre tiennent compte du contexte. Ils sont
galement tenus de contribuer pleinement latteinte des rsultats quils
auront particip identifier.
Les partenaires partagent les responsabilits en ce qui a trait latteinte des
rsultats, incluant les processus de planification et de rapportage.
Transparence
Il est jug ncessaire l'heure actuelle d'accrotre la transparence des rapports
sur les rsultats. Il importe de dfinir clairement les rsultats et les indicateurs
correspondants, de faon ce que les rsultats soient facilement mesurables. La
mise en place d'un cadre de mesure du rendement bas sur une telle prmisse
permettra de gnrer des donnes qui serviront la prparation de rapports mieux
documents, ce qui amliorera la prise de dcision.
1.4. 5. PRINCIPES LIES AUX MODES DAPPLICATION DE LA GAR
Simplicit
Elle concerne la simplicit de la mise en uvre.
L'approche GAR doit tre facile comprendre et appliquer. Il a t prouv que la
trop grande complexit du systme de collecte de donnes et de mesure du
rendement est le plus gros obstacle l'application efficace de la GAR. Il est
prfrable de limiter au dpart le nombre d'noncs de rsultats et d'indicateurs pour
mesurer et suivre les rsultats.
Apprentissage sur le tas
Ceci concerne laction-formation-action.
L'exprience pratique, souvent base sur la mthode de l'essai-erreur, constitue
un exercice ncessaire au dveloppement des capacits et l'amlioration

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des mthodes et outils de la GAR. Lapplication de la GAR se fera


progressivement et se perfectionnera au fur et mesure des expriences
acquises.

Application tendue
Il sagit de lchelle dapplication de la mthode. Ainsi, la GAR sera tendue tous
ses programmes et projets. Les nouveaux projets devront tre conus partir d'un
cadre de rsultats. Les projets en cours devront tre adapts en fonction de cette
nouvelle mthode s'ils n'ont pas dpass la moiti de leur cycle de vie.

1.5. LA DEMARCHE DE LA GAR

La GAR repose sur la dmarche suivante :


Dfinir les objectifs et les rsultats.
Choisir les indicateurs pour mesurer les progrs raliss en vue datteindre
chaque objectif.
Fixer les tches prcises auxquelles sappliquera chaque indicateur.
Recueillir priodiquement des donnes sur les rsultats pour contrler
lexcution des tches.
Examiner, analyser et prsenter les rsultats obtenus par rapport aux tches
dfinies.
Regrouper les valuations de faon assurer un suivi complmentaire des
rsultats.
Tirer parti du suivi des rsultats en vue dune responsabilisation, dun
apprentissage et de la prise de dcision.

La GAR se ralise sur un cycle de 4 phases :


Sengager

Connaissance de lenvironnement

Programmation participative (Objectifs, stratgie, cibles, ressources)

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Raliser

Mise en uvre des plans de travail

Suivi laide dindicateurs

Rendre compte

Evaluation des rsultats

Rapportage

Apprendre et sadapter

Tirer les leons

Amliorer la performance

1.6. LES CONDITIONS ESSENTIELLES DUNE APPLICATION EFFICACE DE LA


GAR
La GAR sinscrit dans un cadre conceptuel clair constituant une stratgie gnrale
de gestion.
Les tches respectives des principaux acteurs sont clairement dfinies.
Les objectifs long terme de lorganisme ont t clairement dfinis.
Les programmes de lorganisme correspondent bien ses objectifs long terme.
Les ressources de lorganisation correspondent bien ses objectifs long terme.
Un systme efficace de suivi des rsultats est en place.
Il est dment donn suite aux conclusions des valuations.
La GAR est effectivement internalise dans lensemble de lorganisation.
La GAR est taye par une stratgie de gestion des connaissances.

2. LES INSTRUMENTS DE MESURE DES RESULTATS


2.1. LE CADRE DE RENDEMENT
Quest-ce que le cadre de mesure du rendement ?
Le cadre de mesure du rendement est un outil qui sert planifier de faon
systmatique la collecte de donnes sur le niveau datteinte des rsultats.

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Cest la reprsentation graphique de la relation de cause effet entre les activits, le


rayonnement et les rsultats sur le plan du dveloppement. On y retrouve les
objectifs stratgiques, la chane des rsultats escompts, les principaux groupes
intresss et les activits les plus importantes. De nombreux facteurs influeront sur
lvolution des relations entre ces diffrents lments. Le cadre de rendement situe
le contexte o se jouent ces relations par ltablissement des conditions
indispensables de russite. Cette dmarche consiste dterminer les hypothses
sur lesquelles devraient se fonder les relations de cause effet, et valuer les
risques en dcoulant.
Le cadre de mesure du rendement est un outil complmentaire au cadre logique
(MCL) qui
explique systmatiquement ce qui est en cause et qui fournit un plan structur de
collecte, danalyse et dutilisation des donnes, et de diffusion de linformation sur le
rendement. Il prcise, dit qui fera quoi, quand et comment.

2.1.2. Pourquoi un cadre de mesure du rendement ?

Le cadre de mesure de rendement est utilis pour :


Expliquer en dtail les principaux lments du systme de suivi;
Garantir une collecte rgulire et en temps voulu dinformations utiles sur le
rendement, les ressources et le rayonnement ;
Augmenter lappropriation et lengagement des intervenants dans lvaluation
du rendement.
Constituer une base de donnes qui alimentera le systme de suivi du
rendement en vue dinformer les dcideurs ;
Dterminer ltat davancement des rsultats au niveau des extrants, des
effets et de limpact.

2.1.3. Elments cls du cadre de mesure du rendement

Le cadre de rendement inclut les lments cls suivants :


Les indicateurs de rendement pour chaque nonc de rsultats et pour les
ressources.
58

Les sources de donnes.


Les mthodes de collecte de donnes.
La frquence de collecte de donnes.
Les rles et responsabilits pour effectuer la collecte de donnes.
Les destinataires de linformation, incluant les mcanismes de circulation de
linformation.
2.1.4. Sources de donnes
Lidentification des sources de donnes du cadre de rendement appelle les
considrations suivantes :
Les sources sont les personnes ou les organisations do proviennent les donnes.
Il peut tre ncessaire de dvelopper les capacits des personnes ou des
organismes en collecte de donnes.
Changer de sources de donnes pourrait nuire la fiabilit des donnes.
Il est ncessaire de dterminer la source des donnes pour chaque indicateur.

2.1.5. Mthodes et techniques de collecte des donnes

Le choix des diffrentes mthodes et techniques de collecte de donnes reposent


sur la nature des donnes recueillir et leur relative facilit dutilisation selon le
contexte dinsertion du projet. Ainsi, on peut considrer le recours aux mthodes et
techniques suivantes: valuation rurale participative, apprentissage et actions
participatives, auto-valuations, tmoignages personnels, groupes de discussion,
observation participative, tudes de cas, entrevues individuelles et de groupe,
sondages, analyse documentaire du contenu, etc.

2.1.6. Frquence de la collecte des donnes


Les gestionnaires doivent dterminer la frquence de collecte de linformation ainsi la
frquence de publication des rsultats du suivi.
Il sagit pour chaque type de donnes dindiquer la priodicit. Cette frquence est
en rapport avec la nature de linformation et le calendrier de diffusion de linformation
(rapport).

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2.1.7. Rles et responsabilits


Les questions suivantes permettent de clarifier le partage des rles et responsabilits
:
Qui va faire la collecte de donnes ?
Qui va faire l'analyse des donnes et prparer l'information sur le rendement ?
Qui va prsenter l'information sur le rendement aux partenaires ? Quand ?
Qui va prendre les dcisions bases sur le rendement ?

CADRE DE MESURE DU RENDEMENT


Rsultats

Indicateurs

Sources

Mthodes

de

de collecte

Frquence

Responsable

Destinataire

donnes
Rsultats de

Indicateur de

dveloppement

rendement

Impact

Effet
1
2
3
Extrants
1
2
3

Rsultats

Indicateur de

dopration

processus
(Activits)

Activits
1
2
3
Intrants
1
2
3.

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2.2. LES INDICATEURS

2.2.1. DEFINITION ET SELECTION DES INDICATEURS


Un indicateur est un vnement qualitatif ou quantitatif qui tmoigne dun autre
vnement difficile mesurer directement et objectivement. Lindicateur peut prendre
la forme dun nombre, dun fait, dune opinion ou dune perception qui dmontre ou
qui permet de mesurer, un moment donn, les progrs raliss vers latteinte dun
rsultat attendu, quil soit de type oprationnel ou dveloppemental ou encore le
degr de manifestation dun risque.
Il existe plusieurs types dindicateurs. On peut citer entre autres :
Indicateurs de moyens ou de ressources : ils permettent de suivre les
moyens mis disposition du projet (personnel, budget, quipements)
Indicateurs de ralisations ou de processus ou dactivits : permettent de
suivre le premier niveau de rsultats fournis par le projet au milieu et aux
bnficiaires. Les indicateurs de production ou de productivit sont des
indicateurs dactivit spcifique de production.
Indicateurs deffets : permettent de suivre lutilisation des ralisations.
Indicateurs dimpact : permettent de suivre les effets sectoriels, globaux des
activits du projet.

Les indicateurs sont galement regroups comme suit :


Les indicateurs de rendement : qui consistent en une donne valide, utile,
pratique et comparable concernant latteinte des rsultats dveloppementaux
escompts. Ils incluent les indicateurs deffet et dimpact.

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Les indicateurs de processus : qui consistent en une donne valide, utile,


pratique et comparable concernant latteinte des rsultats oprationnels
escompts. Ils concernent les indicateurs de ralisation et dactivits.
Les indicateurs de risque : qui consistent en une donne valide, utile,
pratique et comparable concernant les contraintes l'obtention des diffrents
types de rsultats escompts.
2.2.2. PRINCIPES DE BASE ET CARACTERISTIQUES DUN INDICATEUR
Les indicateurs doivent tre dvelopps dune faon participative impliquant toutes
les parties prenantes.
Les critres de slection sont :
- Validit : Lindicateur permet-il de mesurer les rsultats avec exactitude (quantit,
qualit, chancier) ?
- Fiabilit : Lindicateur demeurera-t-il cohrent dans le temps (par exemple : le taux
dabsentisme lcole primaire peut varier selon la priode de lanne en fonction
du calendrier de production agricole). Pour tre fiable, cet indicateur doit toujours
tre utilis la mme priode de lanne.
- Reprsentativit : Les donnes recueillies permettent-elles une dsagrgation
selon le sexe, lge, etc. ?
- Simplicit : Les donnes sont-elles disponibles et sera-t-il facile de recueillir et
danalyser linformation ?
- Cot abordable : Avons-nous les moyens de recueillir et danalyser cette
information ?

Plus spcifiquement, sous son aspect qualitatif, un indicateur doit tre :


Utile la dcision ;
Accessible, les donnes utilises pour produire lindicateur sont faciles
obtenir
Crdible, les personnes concernes le reconnaissent comme un tmoin
adquat
Comprhensible par un vaste auditoire
Economique, reprsentant un cot infrieur aux bnfices escompts ;
62

Valide, capable de tmoigner rellement de ltat de lvnement dont il est


cens tmoigner ;
Fidle, capable de fournir la mme information lorsque lindicateur est utilis
de manire rpte dans les mmes conditions ;
Sensible, la valeur indique par lindicateur varie paralllement aux
changements de ltat de lvnement observ ;
Oprationnel, cest--dire facile utiliser ;
Cumulable, il peut tre additionn dautres indicateurs sous forme dindice.
2.2.3. FORMES DEXPRESSION DES INDICATEURS
On distingue deux types dindicateurs en fonction de la forme dexpression :
Lindicateur quantitatif : Mesure quantifiable du changement tous les
niveaux sur une priode dtermine
Lindicateur qualitatif : Changement mesurable dans la faon dont le
participant et le client peroivent et valuent les progrs raliss, sur une
priode dtermine, pour atteindre les rsultats attendus.

Souvent les indicateurs qualitatifs peuvent tre quantifis. Ainsi, on peut quantifier le
nombre de personnes trs satisfaites, moyennement satisfaites, ou pas du tout
satisfaites du service rendu. Cependant, le niveau de satisfaction demeure subjectif.
Tableau des types dindicateurs selon la forme dexpression
Indicateurs quantitatifs

Indicateurs qualitatifs

Mesures statistiques quantitatives :

Jugement qualitatif ou perception :

Nombre, frquences, pourcentage, ratio

Congruence avec, Qualit de, Porte de, Niveau


de
Exemples

Nombre de femmes dans les postes de dcision

Niveau de satisfaction des bnficiaires dun


service.

Taux demploi des hommes et des femmes dans

Qualit des services fournis.

le secteur public.
Ration hommes/ femmes dans les postes de

Perception

des

hommes

vis--vis

dcision dans les ministres.

participation des femmes aux activits.

de

la

Adquation entre les outils dvelopps et la


capacit dabsorption des bnficiaires.

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2.2.4. LES DIMENSIONS DU SUIVI A PRENDRE EN COMPTE DANS LE CHOIX


DES INDICATEURS
Les indicateurs doivent permettre dapprcier trois (03) dimensions pour le suivi du
rendement :
Pertinence : Elle rpond la question : Le programme ou projet est-il valide
et appropri ?
Cest le degr dans lequel les objectifs dun programme ou projet demeurent valides
et appropris conformment au plan initial ou ses modifications ultrieures dues
lvolution du contexte immdiat et de lenvironnement externe de ce programme ou
projet.
Le suivi et lvaluation doivent prendre en considration la pertinence des
programmes et projets en relation avec :
Les problmes de dveloppement.
Les groupes cibles
Bnficiaires directs
La mission des partenaires techniques et financiers
Les OMD
Le CSLP
Performance : Il sagit de rpondre la question : Quels progrs le
programme ou projet a-t-il ralis par rapport aux objectifs ?
Cest considrer les progrs raliss par le programme ou le projet sur le plan des
objectifs. Mettre plus laccent sur les rsultats de dveloppement immdiats et long
terme au lieu de la fourniture des intrants et de leur transformation en produits.
Les 3 critres dapprciation de la performance sont :
Efficacit qui est la mesure dans laquelle un programme ou projet atteint ses
objectifs immdiats ou fournit les produits souhaits.
Efficience qui est la transformation optimale des intrants en produit.
Ponctualit qui est la production en temps opportun des intrants et des
rsultats.
Succs
Il rpond la question : Le programme ou projet a-t-il contribu un
changement positif ?
64

Les 3 critres du succs sont :


Limpact : La notion dimpact se rfre aux rsultats dun programme ou
projet apprcis en fonction des objectifs de dveloppement ou des buts
long terme de ce programme ou projet. Limpact reprsente les changements
inter venus dans une situation, planifis ou non, positifs ou ngatifs,
quintroduit un programme ou projet.
Limpact ne peut tre valu quaprs lachvement du programme ou projet.
Pour ce faire il importe de mettre en place un systme de collecte de donnes de
base et des indicateurs de suivi et dvaluation au cours de la mise en uvre du
programme ou projet.
Prennit/durabilit : La prennit est la durabilit des rsultats positifs dun
programme ou projet aprs la cessation de la coopration technique de ce
projet.

Il existe deux types de durabilit :


- La durabilit statique concerne les mmes flux davantages continus
aux mmes groupes cibles.
- La durabilit dynamique concerne lutilisation par les groupes cibles
initiaux et /ou par dautres groupes cibles des rsultats dun programme ou
projet dans un contexte diffrent ou un environnement en volution, et
ladaptation desdits rsultats ce contexte ou environnement.
Contribution au renforcement des capacits : Elle se rfre la mesure
dans laquelle un programme ou projet permet aux groupes cibles de devenir
autonome et de servir de source dinspiration pour les autres institutions
(ONG, OSC, Gouvernement) pour aborder des problmes de dveloppement
gnraux.

2.2.5. CONSIDERATIONS PREALABLES AU CHOIX DES INDICATEURS

En fonction des principes de base de la GAR, le choix des indicateurs ncessite au


pralable que les partenaires sentendent sur :
65

Dfinition claire du rsultat mesurer


Processus participatif qui inclut le plus possible dacteurs capables de saisir
les facteurs contextuels qui feront dun indicateur un meilleur choix quun autre
et de prendre en compte les valeurs et les normes des acteurs et tmoigner
de bon sens .
Des besoins clairs quant linformation ncessaire pour prendre des
dcisions : Quavons-nous besoin de savoir pour grer efficacement le projet
vers latteinte des rsultats viss ?
Des renseignements de base utiles pour pouvoir mesurer les changements
dans le temps en fonction de la finalit (diagnostic institutionnel)
Le suivi continu doit tre grable : Plus il y a dindicateurs, plus le suivi est
complexe et demande des ressources, du temps et des comptences. Il est
prfrable davoir moins dindicateurs, mais de sassurer quils sont choisis de
faon participative et accompagns dune analyse.
Lquilibre entre les indicateurs quantitatifs (exprims en nombre, frquence,
pourcentage, ratio, cart) et qualitatifs (exprims sous forme de prsence,
absence, qualit, porte niveau, conformit)?
NB : Gnralement on nutilise pas plus de deux trois indicateurs par rsultat, mais
ceux-ci doivent tre suffisants pour fournir une base adquate dinformation pour
prendre des dcisions.

2.2.6. LES LIMITES ET LES LACUNES DES INDICATEURS


Lutilisation dindicateurs possde des limites quil faut garder lesprit.
La performance dun projet ne peut pas tre mesure uniquement en termes
dindicateurs de progrs.
Les indicateurs sont seulement un outil parmi dautres et leur utilit est limite.
Ils doivent saccompagner danalyses, dinformations et dimpressions de
diverses sources (anecdotes, information statistique, jugements
professionnels de personnes externes, impressions locales des divers
participants).
Les indicateurs sont en fait une tape vers un processus danalyse plus large
et leur slection devrait se faire sur cette base.
Les indicateurs ne remplacent pas le bon sens.
66

3.

SUIVI DE LA MISE EN UVRE DES PROJETS/PROGRAMMES PAR LA


METHODE DES RAPPORTS AXES SUR LES RESULTATS

3.1. LE PROCESSUS DE SUIVI DU RENDEMENT


Le suivi est une valuation continue de l'tat d'avancement de votre
projet/programme. Le processus de suivi permet de comparer ce que le
projet/programme a ralis avec ce qu'il avait lintention de raliser au cours dune
priode donne. Linformation sur le rendement est utilise pour assurer le suivi de
votre programme ou projet.
Lexamen du rendement est le processus qui facilite linstitutionnalisation des
amliorations la mesure du rendement et linformation sur le rendement de
lorganisation. Il constitue un exercice de rflexion permanent, facilite lintgration
des amliorations apportes lapprciation du rendement et la transmission de
linformation.

Il englobe toutes les fonctions et tous les instruments dont se servent les
gestionnaires pour analyser les rsultats de leurs interventions sur le plan du
dveloppement et des activits
Lexamen du rendement doit en principe :
Fournir aux gestionnaires les outils dont ceux-ci ont besoin pour assumer
leurs responsabilits et atteindre les rsultats escompts.
Jouer un rle fondamental dans la transformation de toute organisation en une
organisation davantage axe sur les rsultats, plus transparente et plus
responsable.
Contribuer de faon importante linitiative de renouveau de la gestion, de
faon mettre en valeur lexcellence, le savoir, lapprentissage, le travail
dquipe et linnovation.

3. 2. LES METHODES DE SUIVI DU RENDEMENT


Il revient au gestionnaire de programme ou de projet et l'quipe de
projet/programme de recommander la mthode la plus approprie pour mesurer et
suivre le rendement des programmes ou des projets. Cependant, il est important et
ncessaire d'examiner les options privilgies avec les diffrents partenaires
impliqus.
67

En faisant participer les principaux intervenants au dbut de la conception du cadre


de mesure du rendement, on augmente leur engagement dans la fonction de suivi du
rendement. Une mthode participative assure galement que l'ensemble des besoins
d'information des intervenants (et de sources potentielles d'information) sont
dtermins, et que tous les obstacles ou entraves la collecte d'information sur le
rendement sont cerns.

Il existe essentiellement trois options fondamentales pour la mesure et le suivi


du rendement.

Dans les trois cas, le gestionnaire de programmes ou de projets est responsable du


suivi du rendement.
Le suivi interne : dans ce cas, la mesure et le suivi du rendement reviennent
ceux qui participent le plus troitement la mise en uvre du programme
ou du projet, notamment l'agent d'excution ou un oprateur du secteur. Le
suivi interne est essentiellement une forme d'auto-valuation continue
du rendement o les participants l'excution du projet ont la capacit et la
responsabilit de mesurer le rendement et d'en faire rapport;
Le suivi externe, pour lequel un consultant est engag par contrat comme
agent de suivi du projet pour suivre le rendement du gestionnaire de
programme ou de projet et de son quipe, et du Comit directeur du projet, au
besoin. On recourt normalement cette option pour les projets la fois de
grande envergure et complexes;
Une combinaison des mthodes ci-dessus, en vertu de laquelle les
partenaires d'excution du programme ou du projet sont chargs de la
fonction de mesure du rendement, mais sont assists par un conseiller en
mesure du rendement, qui est embauch pour aider renforcer leur capacit
et conseiller les autorits sur la validit et la fiabilit de l'information sur le
rendement traite dans les rapports.

68

Il est important de choisir la mthode la plus rentable et la plus approprie qui prenne
en compte tous les besoins des intervenants en information ponctuelle sur le
rendement. Les facteurs dont on doit tenir compte sont :
L'ampleur de l'investissement;
La complexit technique du programme ou du projet;
L'exprience et la capacit des partenaires d'excution;
L'engagement des partenaires l'auto-valuation;
La disponibilit de ressources internes;
Le degr d'innovation du projet;
Le niveau de risque externe;
La possibilit que l'initiative produise des leons apprises qui autrement ne le
seraient pas;
La possibilit d'obtenir de l'information sur le rendement d'autres intervenants
du secteur.

3.3. LES PLANS DE TRAVAIL


Le plan de travail priodique peut tre mensuel, trimestriel, semestriel et annuel.
Les frquences les plus utilises sont le trimestre et lanne.
Quelle que soit sa frquence, le plan de travail doit tre labor en dbut de priode
et contenir les lments suivants :
Les rsultats attendus viss pour lanne, ainsi que les activits qui vont les
sous-tendre et les ressources qui seront mises contribution
Les indicateurs de progrs qui seront utiliss pour mesurer les progrs vers
les rsultats
Le plan de suivi pour lanne, y compris la mthodologie et la rpartition des
responsabilits entre les partenaires
Les actions complmentaires prvues incluant le suivi des risques et de
lvolution du contexte du projet.

3.4. LES RAPPORTS SUR LE RENDEMENT


3.4.1. RAPPORT DIMPLANTATION OU DE DEMARRAGE (PREMIER RAPPORT
DE PROGRES)

69

Le rapport fait tat des indicateurs retenus pour chaque catgorie de rsultats
(individuels, institutionnels, clients et sectoriels), suite la rvision et la
priorisation des indicateurs contenus dans le document initial dapprobation
du projet.
Le rapport dcrit le processus de suivi des indicateurs et les moyens mis en
uvre pour oprer ce suivi (responsabilits, missions de suivi, mthodologie,
outils).
Le rapport dcrit les problmes de dmarrage du projet, sil y a lieu, ainsi que
lvolution des lments de contexte pouvant favoriser ou nuire latteinte
des rsultats escompts.
Ce rapport est produit au plus tard 6 mois aprs le dmarrage du
projet/programme.

3.4.2. LES RAPPORTS SEMESTRIELS OU DE SUIVI CONTINU (RAPPORTS DE


PROGRES CONTINU) ET LES RAPPORTS FINANCIERS

Ces rapports comprennent une section narrative synthse faisant tat du


niveau davancement dans latteinte des rsultats court terme, des
explications des carts entre les prvisions et les ralisations ainsi que les actions
correctives, sil y a lieu pour la priode subsquente.

Le rapport comprend des tableaux sommaires pour chaque extrant concerns pour
la priode. Il comprend aussi les donnes financires pour chaque activit dfinie
dans la structure de fractionnement des travaux.

3.4.3. LES RAPPORTS ANNUELS

Un examen annuel de rendement du projet rassemble tous les intervenants pour


examiner les indicateurs de rendement et les risques de lenvironnement afin
dvaluer la durabilit du projet en dveloppement. Cest sur la base de ce rapport
quun plan dactivit annuel pour lanne subsquente du projet pourra tre
tabli. Dans lventualit o on constate une interruption dans la durabilit du projet,
des activits alternatives et des intrants peuvent tre prescrits. Si aucun remde
nest apparent, le projet peut tre termin.
70

3.4.4. LE RAPPORT DE FIN DE PROJET


Globalement le rapport final prsente les caractristiques suivantes :
Il contient le sommaire des rsultats individuels, institutionnels et clients et les
premiers indices qui permettent de voir si le projet sachemine vers les rsultats
sectoriels prvus.
Il fait tat des leons apprises concernant la pertinence des stratgies mises en
uvre.
Ces constats sont labors dans le cadre dune valuation conjointe ralise par
les partenaires la fin du projet.
Il dcrit les perspectives des partenaires pour la continuation du projet et les
collaborations futures, sil y a lieu.
Il convient de signaler que les rapports rpondent aussi des proccupations
particulires et rendent compte sur des aspects dtermins tels que les moyens, les
activits Nous avons reproduit en annexe un exemple de rapport annuel ax sur
les rsultats dun programme et quelques matrices pouvant servir de modles pour
le suivi de la mise en uvre des projets/programmes.

71

ANNEXES

72

Exemple de prsentation des rsultats

Rapport ax sur les rsultats

PNUD-MALI
SSR1

Nom du projet: Appui au Programme Cadre de renforcement des capacits nationales pour une gestion stratgique du dveloppementPRECAGED

N du projet

: MLI/04/01/A/01/04

Produits escompts
P1.1

P1.2

Priode :

AN-2006

Indicateurs-jalons de la priode

Produit 1 : Le suivi et la mise


en uvre du CSLP et des OMD
sont renforcs.

Produit 2 : La promotion de la
dmarche prospective pour la
prise en compte du long terme
dans le processus de
planification et de gestion du
dveloppement est assure.

Rapports de suivi du CSLP et des


OMD.

Ateliers rgionaux dinformation et de


sensibilisation des acteurs de la
dcentralisation la prospective.

Rsultats de la priode(cumul)

Notes-Explication des carts

Appui llaboration du rapport de


la 1re revue du CSLP tenue les 08
et 09 juin 2006 Bamako.

Appui la prparation du CSLP 20072011 : le rapport provisoire du CSLP 20072011 a t labor et a fait lobjet dun
atelier national de validation tenu les 11, 12
et 13 septembre 2006 Bamako.

Appui lorganisation dun atelier de


formation la planification base sur les
OMD du 7 au 10 aot 2006 Bamako.

Organisation de quatre (4) ateliers rgionaux


dinformation et de sensibilisation des acteurs de
la dcentralisation la prospective, tenus :
- Koulikoro les 24 et 25 juillet 2006,
Sikasso les 02 et 03 aot 2006,

73

Sgou les 19 et 20 septembre 2006,


Bamako les 30 et 31 octobre 2006.
Ces ateliers ont regroup une quarantaine de
participants par rgion.

P1.3

Produit 3 : Des mcanismes de


mise en cohrence sectorielle et
intersectorielle des politiques et
programmes de dveloppement
sont labors.

Suivi de la mise en uvre du Manuel


de procdures de programmation et de
suivi-valuation des investissements
publics au Mali.

P1.4

Produit 4 : Les mcanismes et


procdures de coordination et
de gestion de laide sont
renforcs.

Appui lorganisation et au suivi de la


Table ronde des bailleurs de fonds du
Mali sur le CSLP .

Le Manuel de procdures de
programmation et de suivivaluation des investissements
publics imprim sous forme de
classeur a t diffus en 150
nouveaux exemplaires auprs des
utilisateurs aux niveaux national et
rgional.
Elaboration des TDR et recrutement
dun Consultant national pour
llaboration dun premier rapport
dvaluation dtape de lapplication
du Manuel. Le rapport provisoire est
attendu avant la fin de lanne.

28. Appui lorganisation et la tenue


de la Consultation sectorielle sur le
dveloppement institutionnel et

le

renforcement

la

des

capacits :

Consultation sectorielle sest droule


les 29 et 30 juin 2006 Bamako. Le
rapport final de la consultation a t
labor et adopt par le gouvernement
en octobre 2006.

74

P1.5

Produit 5 : Les instruments et


outils de prvision et de
projection moyen terme sont
amliors.

Appui lamlioration des modles


macro-conomiques
Formation en modlisation (pm).
Voyages dtudes (pm).

P1.6

Produit 6 : La production, la
fiabilit et laccessibilit de
linformation sont amliores.

Appui lorganisation dun atelier de formation


en modlisation, en collaboration avec le Centre
Carter sur le Modle T21, du 06 au 17 mars
2006 Bamako au profit du secrtariat technique
et des membres du Comit de prvision et de
modlisation (CPM). Les activits se sont
poursuivies dans le cadre de ce comit pour le
cadrage macro-conomique du CSLP II. Le
groupe cadrage macro-conomique du CSLP II a
labor et valid son rapport dans le cadre dudit
comit. Ce rapport a t vers au rapport
provisoire du CSLP II, qui a fait lobjet dun
atelier national de validation tenu les 11, 12 et
13 septembre 2006.

29. Appui la mise en uvre du 30. Le rapport final du schma directeur


Schma directeur statistique.

a t adopt par le gouvernement et a


t intgr au document du CSLP II en
vue de la recherche de financement
auprs des PTF.

75

Nom du projet: Appui au Programme Cadre de renforcement des capacits nationales pour une gestion stratgique du dveloppement PRECAGED
N du projet
N Rf

: MLI/04/01/A/01/04
Produits escompts

P2.1

Produit 1 : Les procdures


et politiques de planification
rgionale en vue de la mise
en place dune interface
entre les niveaux central et
local sont labores

Priode :
Indicateurs-jalons de la priode

AN-2006
Rsultats de la priode(cumul)

Etude sur la planification rgionale

Notes-Explication des carts

32. Le rapport de ltude sur la


planification rgionale a t examin
par un atelier technique tenu Sgou

31. Appui
Assembles

technique
Rgionales

structures techniques.

aux
et

du 15 au 17 mai 2006.

aux 33.

Appui aux Assembles


Rgionales de Koulikoro et
Sgou pour llaboration de leurs
schmas rgionaux
damnagement et de
dveloppement.
Dans ce cadre le PRECAGED a
particip au lancement des
travaux de Sgou alors qu
Koulikoro il est membre de
lquipe technique. Ainsi, nous
avons assist toutes les tapes
dlaboration du schma de
Koulikoro qui a t adopt par
lassemble Rgionale.
Le PRECAGED a particip aux
activits relatives au Comit
National dEvaluation Technique
des Schmas Directeurs et

76

Sommaires dAmnagement et
dUrbanisme notamment toutes
les runions et lanalyse des
schmas de dveloppement
urbain de certaines communes.

P2.2

Produit 2 : Llaboration
doutils et instruments de
planification rgionale est
appuye

Appui llaboration de monographies


rgionales

34.

Elaboration de neuf (9)


monographies rgionales.
Organisation de neuf (9) ateliers
rgionaux de validation des
monographies rgionales.
Impression et diffusion des
monographies en cours avec le Fonds
de Solidarit Nationale (FSN).

Nom du projet : Appui au Programme Cadre de renforcement des capacits nationales pour une gestion stratgique du dveloppement-PRECAGED
N du projet
N Rf

: MLI/04/01/A/01/04
Produits escompts

Priode :
Indicateurs-jalons de la priode

P3.1
Produit 1 : Les programmes
de formation sont prpars.

AN-2006
Rsultats de la priode(cumul)

Poursuite de ldition et dissmination


de manuels de formation dici fin
dcembre 2006.

Notes-Explication des carts

Le guide de formation des formateurs


landragogie a t imprim et dissmin.
Le guide dlaboration des schmas
damnagement et de dveloppement des cercles
(SADC) a t imprim.
Le rapport final de ltude sur la planification
locale a t imprim.
Trois manuels dinitiation des acteurs de la
dcentralisation aux notions conomiques
de base lies la gestion stratgique du
dveloppement sont imprims et diffuss : il

77

sagit des manuels sur :

35.

- llaboration

des schmas

damnagement du territoire et plans de


dveloppement rgionaux et locaux ;
- le cycle de gestion des projets/programmes
rgionaux et locaux et bonne gouvernance ;
- la gestion financire et comptable des
ressources des collectivits rgionales et
locales.
P3.2

Produit 2 : Le plan de
formation est mis en uvre.

P3.3

Produit 3 : Des actions de


communication,
dinformation et de
documentation sont
ralises.

Ralisation de trois quatre actions de


formation du plan de formation dici
fin dcembre 2006.

Organisation de cinq (5) ateliers rgionaux


dinitiation des acteurs de la dcentralisation aux
notions conomiques de base lies la gestion
stratgique du dveloppement, tenus :
- Gao les 23, 24, 25 et 26 mai 2006,
- Koulikoro les 21, 22, 23 et 24 Aot 2006,
- Sgou les 28, 29, 30 et 31 aot 2006,
- Bamako les 06, 07, 08 et 09 novembre 2006,
- Kidal les 30, 31octobre, 01 et 02 novembre 2006.
Un magazine sur les OMD ralis dici Un magazine dinformation et de communication sur
fin 2006.
les OMD a t ralis et diffus en mai 2006.

78

Tableau de suivi de la mise en uvre du plan daction (activits)


Domaines dactivits
Domaines
globaux

Domaines
spcifiques

objectifs

Activits
Programmes

Activits
Programmes
ralises

Activits
Programmes
en cours de
ralisation

Activits
Programmes
nayant connu
de dbut
dexcution

Activits non
Programmes
ralises

79

Tableau de suivi de la mise en uvre du plan daction (Rsultats)

Domaines
dintervention
Domaines Domaines
globaux
spcifiques

objectifs

Activits
prvues

Rsultats
attendus

Moyens de
ralisation

Priode de
ralisation

Rsultats
obtenus

Indicateurs
de
vrification

Note
explicative
de lcart

Structure
responsable

Autres structures
impliques

80

MATRICE PRPOPOSEE POUR LE RAPPORT AXE SUR LES RESULTAT DANS LE CADRE DU SUIVI DE LA MISE EN UVRE DU
PSTA (1)
ANNEE
Produits (il sagit des rsultats

Indicateurs-jalons de la priode

Rsultats de la priode

attendus initiaux du PSTA)

(il sagit des activits

(cumul ; il sagit des rsultats

programmes par lexpert pour

obtenus la fin de la priode)

Notes-Explication des carts

la priode considre traduites


en rsultats)
Volet .
Objectif spcifique..
Produits
x
y
Volet .
Objectif spcifique..
x
y

(1) A remplir par chaque expert, la mise en commun devant se faire au niveau de la direction gnrale. Cette matrice remplie, doit tre
accompagne dun commentaire dans lequel est narr sommairement le processus ayant conduit lobtention des rsultats et sont
indiques aussi des recommandations ventuelles.

81