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PLANIFICATION STRATEGIQUE
MANUEL DIDACTIQUE
ATELIER DE FORMATION
DES EXPERTS DAFRISTAT
EN PLANIFICATION STRATEGIQUE
Anim par :
M. Birimpo LOMPO, Directeur gnral adjoint dAFRISTAT
Dr. Dodji V. SILETE-ADOGLI, Economiste-planificateur
Consultant
STRUCTURE DU MANUEL
Page
Avant propos3
Module1 : Application de la planification stratgique
AFRISTAT. Contexte, motivations et implications4
1. Contexte, motivations et proccupations dAFRISTAT.6
2. Dfis relever et vision long terme dAFRISTAT.8
3. Le chemin parcouru12
4. Les exigences du moment et les implications pour
AFRISTAT et pour ses partenaires..13
Annexes.72
1. Exemple de rapport ax sur les rsultats73
2. Tableau de suivi de la mise en uvre dun plan daction
( avec accent sur les activits)79
3. Tableau de suivi de la mise en uvre dun plan daction
(avec accent sur les rsultats)...........................80
4.
Avant propos
Ceci amne les managers et tous ceux qui sont impliqus dans le fonctionnement de
lorganisation sintresser de plus en plus la planification stratgique. Plusieurs
questions sont alors poses : quest-ce que la planification stratgique ? Quest-cequune stratgie ? Comment labore-t-on un plan stratgique ? Comment en fait-on
le suivi et lvaluation ? Comment rend t-on compte de la mise en uvre dun plan
stratgique ? Etc.
AFRISTAT nchappe pas cette rgle. Aussi la prsente formation destine aux
experts de cette institution se
rpondre ces
MODULE I
1. CONTEXTE ET MOTIVATIONS
La vie dAFRISTAT depuis le dmarrage effectif de ses activits le 2 janvier 1996 a
t marque par des performances incontestes voques dans le cadre de
ltude sur lavenir de cette organisation1 et dont lobjectif tait de proposer une
vision claire et des choix stratgiques pour la priode 2006-2015, notamment
en ce qui concerne les objectifs, le rle, lorganisation institutionnelle et les
axes de travail prioritaires dAFRISTAT.
1. Ainsi, le bilan-valuation dAFRISTAT, ralis par un consortium de deux bureaux
80, a pu tre enray et les activits statistiques ont t relances dans les Etats
membres. A des degrs divers, des acquis importants ont t enregistrs dans des
domaines suivants : organisation des systmes statistiques, comptabilit nationale,
indices des prix la consommation, enqutes sur les conditions de vie des mnages
et la pauvret, et diffusion de linformation statistique.
4. AFRISTAT a jou un rle actif dans la ralisation de ces acquis en fournissant
de
qualit
et
en
contribuant
par
ses
travaux
conceptuels
et
dAFRISTAT a t dune trs grande souplesse et dune grande efficacit et que son
mode de financement a aussi fait preuve dune trs grande efficacit et mrite dtre
conserv malgr quelques insuffisances corriger. Il a permis linstitution de
fonctionner de manire satisfaisante. AFRISTAT a pu ainsi bnficier dune visibilit
suffisante pour mener bien ses programmes de travail annuels.
6. Les performances ralises par AFRISTAT durant sa premire phase dexistence
lui ont confr une renomme dinstitution crdible tant sur le plan technique que sur
le plan de la gestion. Il est apprci et sollicit en permanence par les Etats
membres et les partenaires techniques et financiers pour lexcution des
programmes
et
projets
en
faveur
dun
grand
nombre
dEtats
dAfrique
subsaharienne.
7. AFRISTAT est devenu un lien indispensable entre les SSN, lien qui montre une
offrir aux SSN des Etats membres un cadre dont ils devraient sinspirer pour
btir leurs stratgies nationales de dveloppement de la statistique.
John P. Watson, Graham White, Christine Spanneut, Jean-Michel Emprou (2003), Bilan-valuation dAFRISTAT, The
European Commission EUROSTAT Unit C-3
11. Dans un de ses rapports sur le dveloppement humain en Afrique , le PNUD fait
une synthse des dfis majeurs des pays africains en ce dbut du XXI me sicle :
-
PNUD (2000), Rapport rgional sur le dveloppement humain en Afrique occidentale et centrale. Pour une lecture africaine
sur le dveloppement humain, pp. 29-42.
12. Il est vident que relever ces dfis constitue en soi des entreprises gigantesques
qui exigent une connaissance du milieu, des bnficiaires, etc. fondes sur une
masse considrable et varie de donnes et dinformations dont la disponibilit est
loin dtre acquise. Les SSN, principaux producteurs de donnes statistiques se
trouvent donc au centre denjeux quils doivent assumer afin daider ceux qui
dcident poser des actes justes et quitables.
13. Linformation et le savoir mergent aujourdhui comme de nouvelles ressources
Cf. les travaux de la quatrime runion du CODI (Comit de linformation pour le dveloppement de la CEA) sur le thme
Information comme ressource conomique , Addis-Abeba (Ethiopie), 25-28 avril 2005.
5
Cf. document n E/ECA/CODI/4/7 communication au CODI IV.
6
Arkoff, RL. From Data to Wisdom, Journal of Applied Systems Analysis, Volume 16.
10
pour la mise en uvre des OMD montre que latteinte de ceux-ci lhorizon 2015
constituera encore pour les prochaines annes une constante proccupation pour
ces Etats. A cela, il convient dajouter les rcentes mutations socio-politiques et/ou
conomiques, notamment le processus de dmocratisation avec ses divers
corollaires (bonne gouvernance, dcentralisation, dconcentration), la libralisation
des conomies, la mondialisation, les politiques dintgration conomique sousrgionales, le dveloppement de nouvelles technologies de linformation et de la
communication, etc. Tout cela exige des Etats membres de disposer de donnes
statistiques, exigence qui interpelle fortement AFRISTAT dans ses missions de
renforcement des capacits.
17. Ainsi, AFRISTAT devra renforcer ses propres capacits et tendre son
appui dautres domaines actuellement non couverts par son action. Dans cet
ordre dides et au cours des prochaines annes, il tentera dlargir ses
comptences sur ltude de la population, rel dfi relever dautant que la
population constitue la premire et la principale ressource dun Etat. En particulier,
aux cts des institutions comme la Division de statistique des Nations unies et le
UNFPA, AFRISTAT simpliquera dans les travaux de la srie des recensements de
2010. De mme, il se donne pour ambition de souvrir lensemble des statistiques
sociales, notamment ltat civil dont le bon fonctionnement conditionne lexistence
mme dun Etat. En plus des comptences acquises dans le domaine des
statistiques conomiques et dont le dveloppement sera poursuivi, AFRISTAT
dveloppera sa fonction statistiques sociales par la mise en place dune expertise
pour dvelopper ce domaine pour satisfaire la demande des Etats membres et des
institutions dintgration conomique sous-rgionales.
18. En matire denvironnement, de dmocratie, de droits de lHomme et de
gouvernance, il nexiste pas encore de cadres statistiques bien dfinis dans les Etats
membres. Compte tenu de limpact de ces concepts sur la gestion du
dveloppement, il importe de fixer le contenu de tels cadres dans les prochaines
annes. AFRISTAT sassociera aux partenaires qui uvrent dores et dj dans ces
domaines.
11
19. La priode 2006-2010 va encore tre marque largement par la lutte contre la
pauvret et la poursuite de latteinte des OMD. Les Etats membres dAFRISTAT sont
pleinement conscients de limportance de la mesure et de lvaluation rgulire des
progrs accomplis pour le suivi et valuation des rsultats des stratgies de
dveloppement mises en uvre. Ds lors, la disponibilit dune information
chiffre devient incontournable pour assurer une gestion optimale du
dveloppement. Les Etats membres peroivent cette ncessit et considrent la
statistique comme un outil indispensable pour mettre en uvre des stratgies de
dveloppement axes sur les rsultats7. Les missions dAFRISTAT restent plus que
jamais pertinentes et devront sadapter cette nouvelle planification encore plus
contraignante car elle :
-
est fonde sur une redfinition du rle des acteurs du dveloppement (Etat,
collectivits territoriales, secteur priv, socit civile) ;
accorde
une
place
essentielle
la
dimension
environnementale
du
dveloppement ;
-
20. En rsum, laction dAFRISTAT sinscrit dans une vision qui intgre le
Lire le relev de conclusions de la 14me session du Conseil des Ministres dAFRISTAT sur les orientations stratgiques de
travail de la Direction gnrale dAFRISTAT pour la priode 2006-2010 .
12
permettre daccompagner plus efficacement les Etats membres dans leur recherche
de solutions pour amliorer les conditions de travail de leurs systmes statistiques
nationaux, tant sur le plan mthodologique quau niveau de lorganisation de la
production afin de rpondre rgulirement et durablement la demande de donnes
et synthses statistiques et anticiper sur les exigences des utilisateurs publics et
privs en besoins dinformation statistique.
22. La vision dAFRISTAT est de faire de la statistique une ralit quotidienne dans
13
25. Il ressort du rapport dexcution du premier plan daction que le volume dactivits
pour assurer une bonne performance la mise en uvre du PSTA. Ce qui signifie
en terme concret quil faut mobiliser tous les moyens ncessaires pour la mise
uvre du PSTA. Cette mesure implique des dispositions prendre plusieurs
niveaux :
i)
14
en collaboration avec
AFRISTAT ;
ii)
un
important
indicateur de
performance;
iii)
15
MODULE II
Par
Dr. Dodji V. SILETE-ADOGLI
Economiste-Planificateur
Consultant
16
17
1.
STRATEGIQUE
chercherons
planification et la stratgie.
Quest-ce-que la planification ?
Plusieurs dfinitions existent sur cette notion. Quelques unes sont prsentes cidessous pour nous permettre davoir une ide assez large sur le concept de la
planification
La planification est lapplication rationnelle des connaissances humaines lorsquil
sagit de prendre des dcisions qui serviront de base laction de lhomme Au
cur mme du sens de ce terme se trouve ltablissement de rapport entre les
moyens et les fins, le but tant datteindre les fins par lusage le plus efficace des
moyens.
Planifier, cest se servir de son intelligence
situations dans leur ralit concrte et trouver le moyen de rsoudre les problmes.
Planifier, cest organiser rationnellement les moyens disponibles en vue
datteindre les rsultats prcis dans une priode de temps dtermine.
quelle comporte des choix, que laction entreprendre pour atteindre certains
objectifs est organise chaque fois que cest possible, de faon suivre des voies
dtermines ; ou lorsque ce nest pas possible de faon limiter les consquences
ventuelles de laction dont il sagit.
On peut se rsumer en notant que la planification est un processus qui
consiste dterminer des objectifs prcis et mettre en uvre les moyens
propres les atteindre dans les dlais prvus par une organisation
administrative, technique etc. Son objet essentiel est de fournir une voie des moyens
au dveloppement. Il englobe ou prend en compte tour tour :
-
et enfin, ltude des carts entre les rsultats et les objectifs en vue de
procder aux ajustements.
PREVOIR
Les deux notions sont indissociables pour quune planification soit utile.
En effet :
19
la meilleure des prvisions davenir qui nest pas traduite en objectifs et en plan
daction laisse lorganisation fort dmunie face aux actions prendre et amne
un dveloppement erratique ou alors une stagnation ;
le meilleur des plans daction qui ne se repose sur aucune prvision davenir est
extrmement dangereux pour lorganisation puisquil peut faire fausse route par
rapport lvolution de lenvironnement et des besoins ou attentes des
bnficiaires ;
Dfinition de la stratgie
Stratgie est un terme emprunt lart militaire. Une stratgie est lapproche
adopte dans le but de remporter une guerre et on a coutume de lopposer la
tactique, autre terme militaire qui dsigne la faon de faire intervenir les forces
armes sur le champ de bataille. Une tactique vise atteindre des objectifs plus
immdiats et sinscrit au moins en principe, dans le cadre dune stratgie plus vaste
et plus long terme.
20
Elaborer une stratgie est laffaire du prsident (aid par des experts) et de son
conseil dadministration et elle est ensuite approuve, au moins en principe, par les
actionnaires. Son application et son adaptation aux ralits quotidiennes est laffaire
des excutifs de lentreprise.
.
Du domaine des entreprises, la stratgie
conomies nationales. Les premiers pays qui se sont industrialiss ne se sont gure
proccups de stratgie. En revanche, la question de la stratgie adopter sest
pose aux pays qui se sont trouvs confronts au problme de rattraper ce quils
considraient comme un retard pris par rapport aux conomies industrielles : le
Japon puis lURSS, puis beaucoup de pays du sud au lendemain de leur
indpendance.
21
Nous citons cet effet Nelson MANDELA dont les propos illustrent trs bien la
ncessit dtablir une relation troite entre vision et action :
Encadr 1
Une vision qui ne saccompagne pas daction nest quun rve.
Une action qui ne dcoule pas dune vision, cest du temps perdu.
Une vision suivie daction peut changer le monde.
Planification stratgique
Ce concept est n et sest dvelopp dans le monde des grandes entreprises
confrontes aux problmes poss par une volution rapide des technologies et des
marchs : comment, sur le long terme, se positionner dans un environnement
devenant plus incertain que par le pass ?
Il peut sappliquer bien dautres domaines dont celui du dveloppement
conomique et certains pays (Singapour, par exemple) en ont fait usage.
22
23
Planification oprationnelle
Tout en tant pas limite, la liste ci-aprs rcapitule les principaux principes de la
planification stratgique :
-
elle consiste affecter des ressources limites pour satisfaire les besoins
(souvent illimits et en comptition) ;
une bonne planification exige une approche du haut vers la bas sur des intrants
issus du bas ;
24
interne
externe
formuler des stratgies pour profiter des opportunits et chapper aux menaces
identifies;
clarifier les moyens dont lorganisation peut se doter et dterminer les actions
quelle pourrait entreprendre ainsi que limpact de ces dernires sur elle-mme ;
25
identifier les moyens concrets pour coordonner les politiques et les activits
l'intrieur de votre organisation;
fournir un cadre de rfrence pour votre gestion, particulirement celle axe sur
les rsultats;
un outil de dialogue
lorganisation.
identifier les organisations qui mnent les tendances dans le secteur daction
(les chefs de file, les bons deuximes, les organisations dpasses);
valuer la faon dont ces tendances influencent le jeu des opportunits et des
menaces pour votre organisation;
26
Un outil de plaidoyer et de
dialogue
les informer sur vos choix stratgiques, vos projets et vos priorits;
dvelopper avec eux des partenariats axs sur une analyse judicieuse des
forces et des besoins de lorganisation.
avoir toutes les informations ncessaires sous la main lors des runions;
faire le travail prliminaire avant les runions afin que les participants arrivent
prpars.
stratgique :
a) Ajustez
permet
de
rsoudre
des problmes
caractriss
par
des dcisions
28
les derniers. On procde par la suite un retour vers larrire, jusqu lanalyse des
sous-problmes qui sont chronologiquement les premiers.
continue et lenregistrement par crit sur carte et par un travail dquipe. Sa qualit
dpend de lquipe de planification. Il harmonise les attentes et opinions diffrentes
des participants.
3.3. LA MTHODE PPBS (PLANNING, PROGRAMMING, BUDGETING, SYSTEM)
Cette mthode peut tre dfinie comme une approche cohrente et rationnelle la
prise de dcision dans une organisation. Lobjectif est la distribution effective et
efficace des ressources, den assurer une bonne utilisation et lobtention des
rsultats escompts.
De faon plus spcifique, le PPBS comprend six lments :
-
viter
de
ngliger,
lors
de
la
prparation
et
de
lexcution
des
Logique verticale et logique horizontale sont runies dans une matrice dont les cases
sont remplies au fur et mesure que lon avance dans llaboration du
projet/programme. La matrice doit tre complte avant le dmarrage du
projet/programme.
MATRICE DU CADRE LOGIQUE
Logique
Intervention
IOV
Sources de
vrification
Hypothses
OG
OS
Rsultats
Activits
Moyens
Cots
Conditions
pralables
30
objectifs atteindre ;
-
analyser les
stratgies,
cest--dire
comparer les
diffrentes
chanes
quelles sont les relations de causes effets que lon peut tablir entre ces
tats ngatifs ?
quels sont alors les objectifs et les diffrentes stratgies permettant de les
attendre ?
31
quelque chose sest passe et a provoqu une dviation par rapport au rsultat
attendu ; quelque chose na pas bien fonctionn et les procdures existantes
nont pas produit les rsultats attendus ;
quelque chose doit tre cre, modifie ou lon est convaincu que les choses
peuvent tre diffrentes bien que rien de mal ne soit pass ; on espre
galement dvelopper de nouveaux objectifs ou satisfaire de nouveaux
besoins ;
pnurie alimentaire pour les populations rurales de la rgion, laquelle est due
principalement deux sries de causes :
a) une diminution de la production des rizires, car
EFFET
DIMUNITION PRODUCTION
DES AUTRES TERRAINS
EFFET
DIMUNITION PRODUCTION
DES RIZIERES
CAUSES
EROSION
DES
TERRAINS
CAUSES
DESTRUCTION DES
RECOLTES
RESEAU
IRRIGATION
NE
FONCTIONNE
PLUS
ARRIVEE
IRREGULIE
RE DES
INTRANTS
Le schma du diagramme
33
PENURIE
ALIMENTAIRE
DIMINUEE
OBJECTIF
GLOBAL
FIN
OBJECTIF
SPECIFI
QUE
PRODUCTION DES AUTRES
TERRAINS AMELIOREE
RESULTAT
EROSION
DES
TERRAINS
DIMINUEE
MOYENS
DESTRUCTION DES
RECOLTES
DIMINUEE
RESEAU
IRRIGATION
FONCTIONNE
ARRIVEE
PLUS
REGULIERE
DES
INTRANTS
Le choix de la stratgie
Le diagramme des objectifs prsente deux chanes dobjectifs correspondants
deux stratgies possibles (alternatives) pour arriver lobjectif figurant au
sommet du diagramme.
Le choix de la stratgie retenir dpend de sa pertinence du point de vue des
priorits des parties prenantes au projet/programme (gouvernement, organisation,
bailleurs de fonds bnficiaires) du budget disponible, de la priode couvrir.
La dtermination des hypothses
Elles sont dtermines aprs le choix de la stratgie appliquer. Pour le cas de
lexemple, en admettant que la stratgie 2 est celle retenue, et quaucune condition
pralable ne prvaut avant le dmarrage du projet/programme, la logique verticale se
prsente ainsi :
34
LOGIQUE VERTICALE
OBJECTIF GLOBAL
HYPOTHESES
PENURIE
ALIMENTAIRE
DIMINUEE
OBJECTIF SPECIFIQUE
PRODUCTION
RIZIERES AMELIOREE
RESEAU
RESULTAT 1
DIRRIGATION Les
paysans
lentretien
FONCTIONNE
du
assurent
systme
drrigation
RESULTAT 2
ARRIVEE
PLUS
REGULIERE
DES
INTRANTS
RESULTAT 3
LES
POUR CREUSER
RESULTATS 1
LES
CANAUX
COLMATES
REHAUSSER LES DIGUES
ACTIVITES
POUR ORGANISER
DINTRANTS
RESULTAT 2
ORGANISER
DISTRIBUTION
bon tat
LA
DES
INTRANTS
ACTIVITES
POUR
RESULTAT 3
FORMER
VULGARISATEURS
DES Les
vulgarisateurs
sont
NB Les activits ont t dtermines partir des objectifs complts par les tudes
techniques adquates
3.4.3. La construction de la logique horizontale
Il sagit de dfinir et de suivre des indicateurs aptes dcrire de faon
oprationnelle les objectifs et les rsultats, cest- dire exprims en :
-
quantitcombien de produits ?
qualitquel produit ?
groupe ciblequi ?
35
localisation..o ?
indpendants et diffrents les uns des autres (chaque IOV ne doit avoir de
rapport quavec un seul objectif ou rsultat ou activit) ;
Indicateurs
Sources de vrification
dobjectifs/rsultats
objectivement
vrifiables (IOV)
Objectif
dbut projet
Objectif
rizire
dexploitation
Rsultats :
1/
systme
fonctionne
2/
arrive
dintrants
dirrigation Champs
suffisamment Rapport
irrigus partir 2
plus
rgulire n
plantules
me
anne
et
dengrais/exploitation
denqutes
paysannes
repiquage
Rapport des vulgarisateurs
3/ les paysans utilisent les n plantules plantes ;
intrants
engrais
utiliss
x kg
par
exploitation
36
Indicateur
objectivement
vrifiable (IOV)
Sources de
vrification
(SV)
Hypothses
Indicateur
OG (IOG)
SV IOG
OG
Pnurie alim.
diminue
Production du
riz amliore
Indicateur
OS (IOS)
SV IOS
OS
Hypothses
niveau OS
R1
R2
R3
Indicateur R1
Indicateur R2
Indicateur R3
SV IR1
SV IR2
SV IR3
Hypothses
niveau Rsultats
MOYENS
COTS
Hypothses
niveau Activits
Rsultats
Act. pour R1
Act. pour R2
Act pour R3
Activits
Conditions
pralables
NB. Le remplissage des cases de la matrice seffectue au fur et mesure que lon
avance dans llaboration du plan stratgique.
4. LE PROCESSUS DE FORMULATION DUN PLAN STRATEGIQUE
Parmi plusieurs dmarches possibles pouvant conduire llaboration dun
plan stratgique, nous prsentons ici une qui comporte six tapes principales
suivantes :
-
la dfinition du problme ;
37
4.1.
o sommes-nous actuellement ?
quelles sont les exigences et priorits des dcideurs, des agents et autres
groupes ?
quels sont les facteurs majeurs avec lesquels nous devons dvelopper notre
stratgie ? (forces, faiblesses etc).
38
Encadr 2
Exemple sur lvolution de lenvironnement externe de la
statistique
Les pays africains subsahariens en gnral et ceux relevant de laire gographique
dintervention dAFRISTAT en particulier traversent depuis bientt trois dcennies une
priode de crise conomique et de mutations socio-politiques qui ne se passent sans effets
sur le dveloppement de la statistique dans cette zone et dont linfluence sur la demande en
donnes statistiques est dterminante.
La mise en uvre de toutes ces initiatives requiert une masse importante dinformations
statistiques appropries (indicateurs) que les systmes statistiques nationaux (SSN) doivent
pouvoir fournir dans les conditions adquates, notamment dans le respect des principes
fondamentaux de la statistique publique et des recommandations du SGDD (Systme
gnral de diffusion des donnes du Fonds montaire international).
Le retour une pratique de la planification du dveloppement que marque la mise en
uvre de stratgies de lutte contre la pauvret, rhabilite le rle des services daide la
dcision. Llaboration du DSRP, sa mise en oeuvre et la ncessit dvaluer ses rsultats
apparaissent comme une opportunit mais comportent aussi des risques pour les systmes
statistiques : opportunit car toutes les parties prenantes dans le processus DSRP ont
besoin dinformations statistiques, et ont la possibilit dassurer le financement de leur
production. Risques galement car les utilisateurs souhaitent obtenir rapidement un grand
nombre dindicateurs complexes qui ne peuvent tre calculs si lon ne dispose pas de
donnes statistiques pertinentes et fiables...
Le suivi des indicateurs requiert une organisation des SSN aptes produire rgulirement
des donnes statistiques issues des dossiers administratifs ou des enqutes priodiques
auprs des mnages ou dautres units pour la collecte dinformations, conduites dans des
conditions appropries. Il sagit en ralit de procder un investissement qui demande du
temps et des ressources tant humaines que financires. Le risque est donc de construire et
de sengager produire des indicateurs non mesurables ou entachs dune imprcision
certaine pour tre utiles. Le systme statistique national en serait alors discrdit
.Il dcoule de ce qui prcde que, depuis la cration (en 1993) dAFRISTAT, des
volutions significatives se sont produites dans lenvironnement statistique de sa zone de
couverture gographique. Ces volutions entranent de nouvelles exigences sur les plans
mthodologiques, humains, logistiques etc. pouvant permettre aux INS de rpondre temps
et avec efficacit aux nouveaux impratifs en matire de production, danalyse et de diffusion
des donnes statistiques .
Tir de Programme Stratgique de Travail dAFRISTAT. Dcembre 2005 Page 1
Nous devons, en rsum, obtenir cette tape, toutes les informations utiles pour
dfinir la mission et la stratgie.
4.2. DEFINITION DE LA MISSION DE LORGANISATION
La mission, cest la raison dtre de linstitution, le pourquoi de son existence. Il
faut que cette mission soit cohrente avec lenvironnement, cest--dire quelle
puisse tre l o linstitution se trouve. Aussi faut-il que la mission corresponde au
but de lorganisation, savoir ce quelle fait (produit, service).
39
La planification stratgique implique donc un choix, et tout choix implique une prise
de dcision, ce qui nous amne constater que la dcision est inhrente au
processus de planification.
Cette tape du processus nous amne laborer des activits (tactiques). Ainsi,
partir de lobjectif principal et des stratgies alternatives dfinies, on tablit les sous
objectifs.
40
Les sous objectifs seront des objectifs prcis pour chacune des alternatives. Ils
sadressent des services ou divisions ou dpartement en termes quantitatifs. Cest
la russite de chacun de ses objectifs qui permettra lorganisation de raliser son
objectif principal.
Il faudra ensuite dfinir les zones de performance qui sont des endroits
stratgiques au sein de lorganisation o, si on rate latteinte des objectifs ou si on
nopre pas avec efficience et efficacit, lorganisation peut tre mise en pril. Ce
sont des endroits o il nous est impratif dobtenir des rsultats si nous
voulons atteindre notre objectif.
Enfin on doit dfinir les postes de travail, les profils des occupants des postes, dfinir
les activits, dfinir les critres dvaluation, les indicateurs qui nous permettront de
mesurer les rsultats atteints, les progrs raliss.
41
Forces
Planification
Faiblesses
Contraintes
Opportunits
Menaces
Cohrence avec lenvironnement &
lorganisation
MISSION
Objectifs
Dfinition du problme
Stratgies
alternatives
Stratgies
alternatives
Stratgies
alternatives
Plan daction
Dfinir clairement :
- les sous objectifs
- les zones de performances
- les postes intresss
- les activits raliser
- les moyens requis
- les indicateurs objectivement vrifiables
42
- les critres dvaluation
- etc
Ces programmes prcis se traduisent sous forme de budget o les normes et les
critres dvaluation sont tablis.
En rsum le plan daction comprend :
-
le budget annuel.
43
MODULE III
Par
44
familiariss avec les notions et les outils de base de la gestion axe sur les
rsultats ;
capables de faire le lien entre planification stratgique et gestion axe sur les
rsultats ;
45
ralisation dune bonne performance. Cet engagement ne peut tre honor que si la
mise en uvre du plan est bien gre. Formul sur la base des rsultats obtenir,
sa gestion doit aussi tre oriente sur les rsultats. Par ailleurs, avec les exigences
des partenaires techniques et financiers pour lobligation de rsultats et lutilisation
rationnelle des ressources, le recours la gestion axe sur les rsultats des plans
stratgiques simpose.
1.2. CONTEXTE ET FONDEMENTS DE LA GAR
L'adoption de la GAR dcoule de deux grandes raisons :
la ncessit de dfinir avec beaucoup plus de rigueur les objectifs poursuivis
par les projets/programmes de dveloppement, ceci de concert avec toute les
parties prenantes, afin damliorer la performance des programmes de
dveloppement ;
la ncessit dassurer une meilleure valuation des retombes des
projets/programmes et daccrotre la capacit de rendre compte.
Le contexte mondial actuel caractris par une forte concurrence et la raret des
ressources, nous impose dtre plus efficace et responsable vis--vis la production
de rsultats.
La GAR aide les parties prenantes se concentrer de faon systmatique sur les
rsultats en tablissant des relations entre les ralisations et les pratiques qui
optimisent l'utilisation des ressources humaines et financires.
47
La gestion dans le sens global, anglo-saxon, management est constitue par les
quatre lments suivants :
Planification : Programmation, prvision, objectifs, temps, moyens
Le POCC
Les rsultats
Tout ce qui arrive ou commence exister la suite dune intervention.
Ce que produit une activit consciente dirige vers une fin.
Un rsultat est un changement descriptible ou mesurable qui dcoule dune relation
de cause effet.
De cette dfinition deux notions fondamentales retenir :
La notion de changement qui implique une transformation visible dans le groupe
cible.
La notion de causalit qui illustre le lien de cause effet entre une action et les
rsultats qui en dcoulent.
Lnonc du rsultat doit exprimer le changement rel dans le dveloppement
humain, soit :
Types de rsultats :
INTRANTS
Organisationnels,
politiques,
administratifs,
intellectuels
PROCESSUS DE
TRANSFORMATION
ACTIVITES
RESULTATS
Ressources
humaines,
physiques,
matrielles,
financires
49
Rsultats oprationnels
INTRANTS
ACTIVITES
Rsultats oprationnels :
Produits administratifs de
gestion dune organisation
(Administration, P/P,
entreprises, ONG
Rsultats dveloppementaux
EXTRANTS
EFFETS
IMPACT
Rsultats dveloppementaux :
Changement rel dans ltat de
dveloppement humain qui est la consquenc
logique dun investissement dans la localit.
50
Des
moyens
sont
mobiliss
(intrants)
Moyens
humains,
matriels,
financiers :
Experts
Matriel
Fonds
INTRANTS
Doivent
produire
des effets
Pour
raliser des
activits
Produits
Btiments
construits,
personnel
form,
procdures
mises en
place,
malades
soigns,
tudes
ralises
Activits :
construire,
former,
organiser,
soigner,
crire,
tudier
ACTIVITES
PRODUITS
Et un impact
sur le
dveloppement
Effet
Rcoltes
sauves,
services
publics plus
performants,
sant
amliore
EFFETS
Impact
Alimentation
amliore,
Niveau
dducation
augmente,
esprance de
vie allonge,
Etat de droit
amlior
IMPACT
Cest un ensemble de rsultats obtenus dans le temps et lis les uns aux autres
dans une relation de cause effet. La chane des rsultats comprend :
Des rsultats de fin de projet, appels EFFETS, qui sont le produit dun
ensemble dextrants.
Un rsultat long terme, appel IMPACT, qui dcoule des effets obtenus.
Par exemple :
Les rsultats dun projet en ducation de base pourraient tre ainsi formuls :
51
Impact :
Amlioration de la qualit de lducation primaire.
Effet :
Accroissement du nombre des filles et des garons inscrits dans lcole primaire de
la rgion qui achvent le niveau primaire.
Extrants :
Ainsi, la Gestion axe sur les rsultats peut se dfinir comme suit :
La Gestion Axe sur les Rsultats est une approche de gestion fonde sur les
rsultats mesurables rpondant aux objectifs et aux cibles pralablement dfinis en
fonction des services fournir. Elle sexerce dans un contexte de transparence, de
responsabilisation et de flexibilit quant aux moyens utiliss pour atteindre les
rsultats viss.
La GAR est :
-
52
La GAR est une stratgie ou mthode de gestion selon laquelle une organisation
veille ce que ses procds, produits et services contribuent la ralisation de
rsultats clairement dfinis.
1. 4. PRINCIPES DE LA GAR
La GAR repose sur cinq grands principes regroups en deux groupes :
- principes lis aux fondements de cette approche de gestion ;
- principes lis lapplication de la GAR
53
Pour que la GAR soit un succs, il est essentiel que les rsultats soient
conjointement dfinis, ngocis et accepts.
La participation des partenaires constitue l'lment cl pour que chacun accepte sa
responsabilit dans le cadre de la mise en uvre d'un projet.
Une acceptation conjointe des rsultats assure une implication et un engagement
des parties prenantes ds les premires tapes du projet et tout au long du projet
(suivi, valuation continue, rapports annuels) effectuer une gestion axe sur les
rsultats.
La participation effective de tous tous les stades amliore la qualit, lefficacit et la
durabilit des programmes/projets.
54
Ils doivent galement sassurer que les rapports rendent compte des progrs
accomplis et ils doivent recommander les mesures prendre pour rajuster le tir, le
cas chant.
Les populations qui sont les partenaires terrain doivent sassurer que les
projets sinscrivent dans les priorits locales, rgionales et nationales et que
les stratgies de mise en uvre tiennent compte du contexte. Ils sont
galement tenus de contribuer pleinement latteinte des rsultats quils
auront particip identifier.
Les partenaires partagent les responsabilits en ce qui a trait latteinte des
rsultats, incluant les processus de planification et de rapportage.
Transparence
Il est jug ncessaire l'heure actuelle d'accrotre la transparence des rapports
sur les rsultats. Il importe de dfinir clairement les rsultats et les indicateurs
correspondants, de faon ce que les rsultats soient facilement mesurables. La
mise en place d'un cadre de mesure du rendement bas sur une telle prmisse
permettra de gnrer des donnes qui serviront la prparation de rapports mieux
documents, ce qui amliorera la prise de dcision.
1.4. 5. PRINCIPES LIES AUX MODES DAPPLICATION DE LA GAR
Simplicit
Elle concerne la simplicit de la mise en uvre.
L'approche GAR doit tre facile comprendre et appliquer. Il a t prouv que la
trop grande complexit du systme de collecte de donnes et de mesure du
rendement est le plus gros obstacle l'application efficace de la GAR. Il est
prfrable de limiter au dpart le nombre d'noncs de rsultats et d'indicateurs pour
mesurer et suivre les rsultats.
Apprentissage sur le tas
Ceci concerne laction-formation-action.
L'exprience pratique, souvent base sur la mthode de l'essai-erreur, constitue
un exercice ncessaire au dveloppement des capacits et l'amlioration
55
Application tendue
Il sagit de lchelle dapplication de la mthode. Ainsi, la GAR sera tendue tous
ses programmes et projets. Les nouveaux projets devront tre conus partir d'un
cadre de rsultats. Les projets en cours devront tre adapts en fonction de cette
nouvelle mthode s'ils n'ont pas dpass la moiti de leur cycle de vie.
Connaissance de lenvironnement
56
Raliser
Rendre compte
Rapportage
Apprendre et sadapter
Amliorer la performance
57
59
Indicateurs
Sources
Mthodes
de
de collecte
Frquence
Responsable
Destinataire
donnes
Rsultats de
Indicateur de
dveloppement
rendement
Impact
Effet
1
2
3
Extrants
1
2
3
Rsultats
Indicateur de
dopration
processus
(Activits)
Activits
1
2
3
Intrants
1
2
3.
60
61
Souvent les indicateurs qualitatifs peuvent tre quantifis. Ainsi, on peut quantifier le
nombre de personnes trs satisfaites, moyennement satisfaites, ou pas du tout
satisfaites du service rendu. Cependant, le niveau de satisfaction demeure subjectif.
Tableau des types dindicateurs selon la forme dexpression
Indicateurs quantitatifs
Indicateurs qualitatifs
le secteur public.
Ration hommes/ femmes dans les postes de
Perception
des
hommes
vis--vis
de
la
63
3.
Il englobe toutes les fonctions et tous les instruments dont se servent les
gestionnaires pour analyser les rsultats de leurs interventions sur le plan du
dveloppement et des activits
Lexamen du rendement doit en principe :
Fournir aux gestionnaires les outils dont ceux-ci ont besoin pour assumer
leurs responsabilits et atteindre les rsultats escompts.
Jouer un rle fondamental dans la transformation de toute organisation en une
organisation davantage axe sur les rsultats, plus transparente et plus
responsable.
Contribuer de faon importante linitiative de renouveau de la gestion, de
faon mettre en valeur lexcellence, le savoir, lapprentissage, le travail
dquipe et linnovation.
68
Il est important de choisir la mthode la plus rentable et la plus approprie qui prenne
en compte tous les besoins des intervenants en information ponctuelle sur le
rendement. Les facteurs dont on doit tenir compte sont :
L'ampleur de l'investissement;
La complexit technique du programme ou du projet;
L'exprience et la capacit des partenaires d'excution;
L'engagement des partenaires l'auto-valuation;
La disponibilit de ressources internes;
Le degr d'innovation du projet;
Le niveau de risque externe;
La possibilit que l'initiative produise des leons apprises qui autrement ne le
seraient pas;
La possibilit d'obtenir de l'information sur le rendement d'autres intervenants
du secteur.
69
Le rapport fait tat des indicateurs retenus pour chaque catgorie de rsultats
(individuels, institutionnels, clients et sectoriels), suite la rvision et la
priorisation des indicateurs contenus dans le document initial dapprobation
du projet.
Le rapport dcrit le processus de suivi des indicateurs et les moyens mis en
uvre pour oprer ce suivi (responsabilits, missions de suivi, mthodologie,
outils).
Le rapport dcrit les problmes de dmarrage du projet, sil y a lieu, ainsi que
lvolution des lments de contexte pouvant favoriser ou nuire latteinte
des rsultats escompts.
Ce rapport est produit au plus tard 6 mois aprs le dmarrage du
projet/programme.
Le rapport comprend des tableaux sommaires pour chaque extrant concerns pour
la priode. Il comprend aussi les donnes financires pour chaque activit dfinie
dans la structure de fractionnement des travaux.
71
ANNEXES
72
PNUD-MALI
SSR1
Nom du projet: Appui au Programme Cadre de renforcement des capacits nationales pour une gestion stratgique du dveloppementPRECAGED
N du projet
: MLI/04/01/A/01/04
Produits escompts
P1.1
P1.2
Priode :
AN-2006
Indicateurs-jalons de la priode
Produit 2 : La promotion de la
dmarche prospective pour la
prise en compte du long terme
dans le processus de
planification et de gestion du
dveloppement est assure.
Rsultats de la priode(cumul)
Appui la prparation du CSLP 20072011 : le rapport provisoire du CSLP 20072011 a t labor et a fait lobjet dun
atelier national de validation tenu les 11, 12
et 13 septembre 2006 Bamako.
73
P1.3
P1.4
Le Manuel de procdures de
programmation et de suivivaluation des investissements
publics imprim sous forme de
classeur a t diffus en 150
nouveaux exemplaires auprs des
utilisateurs aux niveaux national et
rgional.
Elaboration des TDR et recrutement
dun Consultant national pour
llaboration dun premier rapport
dvaluation dtape de lapplication
du Manuel. Le rapport provisoire est
attendu avant la fin de lanne.
le
renforcement
la
des
capacits :
74
P1.5
P1.6
Produit 6 : La production, la
fiabilit et laccessibilit de
linformation sont amliores.
75
Nom du projet: Appui au Programme Cadre de renforcement des capacits nationales pour une gestion stratgique du dveloppement PRECAGED
N du projet
N Rf
: MLI/04/01/A/01/04
Produits escompts
P2.1
Priode :
Indicateurs-jalons de la priode
AN-2006
Rsultats de la priode(cumul)
31. Appui
Assembles
technique
Rgionales
structures techniques.
aux
et
du 15 au 17 mai 2006.
aux 33.
76
Sommaires dAmnagement et
dUrbanisme notamment toutes
les runions et lanalyse des
schmas de dveloppement
urbain de certaines communes.
P2.2
Produit 2 : Llaboration
doutils et instruments de
planification rgionale est
appuye
34.
Nom du projet : Appui au Programme Cadre de renforcement des capacits nationales pour une gestion stratgique du dveloppement-PRECAGED
N du projet
N Rf
: MLI/04/01/A/01/04
Produits escompts
Priode :
Indicateurs-jalons de la priode
P3.1
Produit 1 : Les programmes
de formation sont prpars.
AN-2006
Rsultats de la priode(cumul)
77
35.
- llaboration
des schmas
Produit 2 : Le plan de
formation est mis en uvre.
P3.3
78
Domaines
spcifiques
objectifs
Activits
Programmes
Activits
Programmes
ralises
Activits
Programmes
en cours de
ralisation
Activits
Programmes
nayant connu
de dbut
dexcution
Activits non
Programmes
ralises
79
Domaines
dintervention
Domaines Domaines
globaux
spcifiques
objectifs
Activits
prvues
Rsultats
attendus
Moyens de
ralisation
Priode de
ralisation
Rsultats
obtenus
Indicateurs
de
vrification
Note
explicative
de lcart
Structure
responsable
Autres structures
impliques
80
MATRICE PRPOPOSEE POUR LE RAPPORT AXE SUR LES RESULTAT DANS LE CADRE DU SUIVI DE LA MISE EN UVRE DU
PSTA (1)
ANNEE
Produits (il sagit des rsultats
Indicateurs-jalons de la priode
Rsultats de la priode
(1) A remplir par chaque expert, la mise en commun devant se faire au niveau de la direction gnrale. Cette matrice remplie, doit tre
accompagne dun commentaire dans lequel est narr sommairement le processus ayant conduit lobtention des rsultats et sont
indiques aussi des recommandations ventuelles.
81