Ministre de lquipement, des Transports du Logement, du Tourisme et de la Mer

CEDIP
Centre dEvaluation, de Documentation et dInnovation Pdagogiques

La conduite de projet

Michel DENJEAN Mars 2004

Nous avons tous des projets. Quils soient dordre priv ou professionnel, ils donnent du sens notre vie, ils nous projettent vers un futur que nous voulons meilleur ! Un projet, au del de la part de rve quil contient, appelle la ralisation, la concrtisation de lide de dpart. Mais comme le dit ladage bien connu lintention ne vaut pas laction . Il faut donc se donner les moyens de mener bien une dmarche plus ou moins complique pour atteindre lobjectif du projet. Objectifs, moyens, dmarche, compliqu, autant de mots qui restent dfinir dans le cadre dun projet. Nous proposons donc dans ce document de : - dfinir la notion de projet ; - tablir un lien entre les lments qui le caractrise et la manire de le conduire ; - tudier le processus mis en uvre ; - analyser les rles des diffrents acteurs dun projet ; - dterminer les causes dchec et les conditions de russite ; - montrer lintrt de cette dmarche.

Dfinition :
LAFNOR donne les deux dfinitions suivantes1 : un projet est dfini et mis en uvre pour laborer la rponse au besoin dun utilisateur, dun client ou dune clientle et il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources prcises une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir A partir de celles-ci on voit quun projet est : compos dun ensemble dactivits. Il sagit donc dun processus qui doit tre gr du point de vue de sa conduite, des moyens mis en uvre et rsultats attendus ; mis en uvre en vue datteindre un objectif prcis. Celui-ci doit tre clairement exprim par le (systme) client. Cet objectif prsente un caractre novateur et nest pas rptitif. Il est la plupart du temps matriel, mais il peut galement porter sur des lments culturels, sur des valeurs faire voluer ou introduire. ralis dans un dlai donn. Il est limit dans le temps avec des dates de dbut et de fin, un projet na pas davenir, il a une fin C. MIDLER ; excut grce un ensemble de moyens qui sont matriels et humains ; Pour P. ZARIFIAN, lorganisation en projet runit une quipe multimtiers autour dun projet dinnovation avec des objectifs prcis et une dure de vie bien spcifie. Les gens travaillent ensemble sur un projet prcis et pour une dure limite 2.

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Management de projet Qualit et efficience des organisations d AFNOR - 1995 P. ZARIFIAN Objectif comptence d. Liaison col. Entreprise et carrire - 1999
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Caractristique dun projet :

Un projet se caractrise par un ensemble de dterminants. Ils sont de nature prciser si un projet est : compliqu : cet axe fait lien avec la technicit, lexpertise. Il comprend : - la nature, la difficult technique et le caractre plus ou moins Compliqu novateur du produit ; - limportance du risque financier ; - les contraintes en matire de qualit, de cot et de dlai ; Complexe - linclusion ou non de ce projet dans un autre ; complexe : cest laxe social qui prend en compte : - le nombre dindividus (acteurs, partenaires, voisins) concerns et/ou subissant un impact d au projet ; - lenvironnement (concurrence, march).
Un exemple sur chacune de ces deux notions fin dillustrer les diffrences : - reproduire lcoulement de leau dans un torrent est complexe car il ny a pas de modle. - Construire un avion est certes compliqu, mais il y a des plans, des procdures

En fonction de leurs difficults, de leurs contraintes, les projets doivent tre mens de manire diffrente, avec une adaptation des moyens, des dlais. Quatre grandes catgories de projet peuvent tre retenues : 1/ les projets simples : Si les contraintes lies la complication sont facilement surmontables, nappellent pas de comptences particulires, si la complexit est nulle alors le projet est qualifi de simple. Pour cette catgorie de Compliqu projet, lagent qui en est charg opre gnralement seul, sans quipe fixe. Il utilise, en tant que de besoin, les comptences dexperts, la technique Complexe tant suffisante pour mener bien ce type de projet. Projet Le qualificatif de simple ne signifie pas que ce type simple de projet peut tre trait avec lgret. Ils sont plus faciles suivre, ils consomment moins de ressources, mais en bout de parcours, il y aura une valuation sur la qualit, le respect des contraintes de dlais, de cot 2/ les projets compliqus : un projet qui nest pas complexe (environnement stable et relations prvisibles et sans problme entre lensemble des acteurs), est dit compliqu lorsque un (ou plusieurs) des dterminants relevant de la technicit, Compliqu de lexpertise, induit des contraintes leves. Projet Un projet compliqu peut et doit tre dfini trs compliqu Complexe prcisment ds son lancement. Dans ce cadre, le chef de projet gre le projet. Il sentoure dune quipe qui runit les comptences ncessaires. La dmarche repose alors sur des outils, des mthodes de planification, de suivi de ressources et dactivits.
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3/ les projet complexes : la complexit dun projet tient aux dterminants qui en caractrisent linstabilit (environnement, nombre et caractristiques des acteurs). Un tel projet ncessite de frquentes adaptations dimportance variable. Ceci Compliqu revient dire quau cours de sa ralisation, des alas imprvisibles vont amener lquipe charge du projet rechercher de nouvelles solutions, modifier des Complexe options retenues. Cette souplesse nest possible que Projet si le prescrit ne porte que sur les grandes lignes du complexe projet. Celui-ci se (re)construit lavancement en ayant pour guide lobjectif final, il soppose en cela au projet complexe Le chef de projet manage le projet en sappuyant sur une quipe adapte la difficult. 4/ les projet complexes et compliqus :
Compliqu Projet complexe et compliqu Complexe

Ils se caractrisent par des contraintes leves pour lensemble des dterminants (techniques, dlais, et environnement, acteurs). Un tel projet se manage comme un projet complexe en prenant les plus grandes prcautions quand au choix des

acteurs notamment.

Exemples :

N1 : le viaduc de Millau est dune part techniquement trs compliqu et dautre part trs complexe compte tenu de son impact sur lenvironnement, lconomie, social N2 : dvelopper une nouvelle application informatique lgre visant grer localement un budget. Sa ralisation tant lie des rgles et des objectifs, ce type de projet pourra tre simple ou compliqu en fonction des dterminants technique, de cot, de dlais. Il nest pas forcment complexe car il peut navoir quun faible impact sur les agents. N3 : dfinir et mettre en place une nouvelle organisation du travail (ex. lARTT) est minima complexe.

Impacts du type de projet sur : 1/ les acteurs

Compliqu

2/ le mode de coordination
Ncessit de recherche dajustement mutuel

Expertise technicit

Experts et sociologues Complexe Type de projet Simple compliqu complexe- compliqu et complexe
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Equipe rduite technicien/expert

Sociologues ngociateurs communicants

Le processus de conduite de projet :

Un projet se conduit en sappuyant sur une dmarche qui oscille rgulirement entre une approche globale situe dans le sens, les objectifs et une approche analytique qui met laccent sur la simplification afin de matriser tous les paramtres. Cependant, comme le simplifi peut conduire une reprsentation trop rductrice du projet et donc un rsultat de mauvaise qualit, il faut absolument fonder la dmarche sur des mthodes prouves. Certains domaines utilisent des mthodes (ex. :Merise pour linformatique), des processus particuliers (ex. : la conduite dopration pour sinscrire et respecter le cadre rglementaire, la programmation, les acteurs, les lots ). Un projet se conduit en enchanant des squences, cest un processus qui sappui sur un dcoupage en tapes, chacune se concluant par une production, un rsultat livrable permettant au donneur dordre (DO) de : dcider de poursuivre ou non ; vrifier ladquation entre les prvisions et les investissements.

Deux formes de dcoupage sont particulirement connues et utilises : celle de lAFNOR qui retient quatre parties : Identification, Etude, Ralisation et Evaluation et celle dite des 3C : cadrage, conduite, conclusion. Cest cette dernire que nous avons retenu pour sa simplicit dutilisation. 1. le cadrage : cest ltape qui permet de dfinir les objectifs du projet, sa pertinence par rapport aux objectifs du service, ses composantes techniques, la qualit attendue, son cot et les dlais. Le cadrage comporte trois phases : 1/ la clarification de lide de dpart, de lintention. Il sagit l de sassurer de son intrt, de son opportunit au regard des objectifs de service. Production : note de cadrage. Le DO, aprs avoir valid ce document, peut rdiger la lettre de mission au chef de projet.

2/ Ltude de faisabilit : Analyse fonctionnelle : Dmarche utile pour des projets de grande envergure, lanalyse fonctionnelle a pour but de dfinir plus prcisment lusage du produit, son fonctionnement et la motivation des utilisateurs. A cette fin, les lments suivants seront dtermins, analyss, hirarchiss : - les fonctions de service. Elles expriment le besoin prouv par le demandeur. Elles peuvent tre dcomposes en fonction dun niveau infrieur en rpondant la question comment ? - les contraintes (limites imposes au concepteur) ; - laptitude du produit satisfaire le client. Elle est value par des indicateurs portant soit sur la fonction dusage (nature objective) soit sur la fonction destime (nature subjective). Production : Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF) dont la partie principale est lnonc fonctionnel du besoin. Ce document permet de contractualiser une logique de rsultat. La recherche de plusieurs solutions (ou scnarios) : Jusquici, le produit ou service, objet du projet, a t considr dans sa globalit. Pour de gros projets, il peut devenir indispensable de raliser un autre dcoupage du projet en sous-projets plus oprationnels. Les critres de ce dcoupage peuvent porter sur : - les fonctionnalits du produit, - des sous-parties physiques ; - des spcificits techniques ; - les lieux de ralisation Un chef de projet est alors nomm pour chaque sous-projet et la dmarche reprend pour chacun au niveau de ltude de faisabilit. La dfinition des scnarios doit comporter pour chacun lanalyse de leurs avantages et de leurs inconvnients, lestimation des cots et des dlais. Dans un premier temps, la dmarche sappui essentiellement sur des mthodes de crativit sans se proccuper des risques, des contraintes :
quelles sont toutes les pistes envisageables ?

Les contraintes sont prise en compte ensuite :

Le risque rsulte til du fait que le produit est nouveau, et/ou que le march est nouveau et/ou que la technologie est nouvelle ? quel est le meilleur plan ? existe til une (des) solutions de replie ? quels sont les individus concerns (poseur, porteur, verrou, dcideur, acheteur, payeur, ressource, voisin) ?

Cette analyse permet au DO de retenir la meilleure solution et de sassurer de la faisabilit du projet. La nature du projet, son importance notamment au regard des objectifs du service permettront de dfinir des critres de choix qui seront alors orients vers lefficience et/ou la pertinence et/ou la cohrence. Production : Avant Projet Sommaire (APS). A ce stade, nous avons rpondu deux questions : - Quel est le but de ce projet ? - Que ralise ton ? 3/ Ltude dtaille : Cette phase vise dfinir comment et par qui sera ralis le projet. Elle dcrit : - les solutions techniques ; - les contraintes ; - la planification ; - les moyens et les outils de suivi et de contrle ; - les rles et les responsabilits des diffrents acteurs. Production : CCTP, planning. La communication raliser autour du projet doit tre dfinie ce stade. Elle dtaillera : - la finalit, les buts de laction de communication : partager les objectifs du projet ; construire une reprsentation partage ; arriver un accord, un consensus sur les diffrentes composantes du projet (mthodes, moyens, planning, rles ). - une stratgie : lidentification de chaque rcepteur (ou cible) et de ses attentes. Selon la cible, elle est oprationnelle, informative, promotionnelle. ladaptation du fond, de la forme des informations en fonction des cibles ; le choix du mdia ; une planification adapte aux phases du projet. Production : plan de communication Enfin, deux autres axes sont tudis ici : - la maintenance Elle peut mobiliser dimportantes ressources (hommes, matriel, budget) ; - le fonctionnement en terme de cot ncessite de prvoir la dure du produit.

2. La conduite : Le chef de projet constitue lquipe projet. Jusqu cette tape, il a avanc dans son projet soit en sappuyant sur un (ou des) groupe de travail spcifique, soit seul. Les membres de cette quipe projet sont sollicits pour leurs comptences, leur motivation, lentente Le chef de projet propose pour accord la liste des membres de cette quipe au DO. La russite de cette tape repose sur trois voies daction : a) la gestion, lorganisation des ressources : Cot prvu Lobjectif que vise la gestion dun projet est den suivre, den contrler les cots, les dlais, et latteinte des objectifs partiels. Ces critres sont dtaills dans le plan daction Atteinte des objectifs grce un dcoupage du planning (cf. tude partiels Dlai dtaille) en tches, laffectation des intermdiaire ressources, la dfinition dindicateurs et de jalons.
Cot prvu Cot prvu

Atteinte des objectifs partiels

Objectifs non ralistes Impossibles atteindre Cot et dlais

Dlai intermdiaire

Atteinte des objectifs partiels

Dlais insuffisants Atteindre lobjectif oblige investir davantage Cot

Cot prvu

Dlai intermdiaire

Financement insuffisant dlais et objectifs pas atteints

Atteinte des objectifs partiels Dlai intermdiaire

Le dcoupage fait lien avec la psychologie de lhomme et il doit, en mme temps, tre suffisamment prcis pour permettre au chef de projet de reprer les problmes et de ragir en temps voulu. Le chef de projet, compte tenu de limportance du rajustement, de la connaissance de son rle et de ses limites, estime sil doit ou non solliciter laccord du DO.

b) La mise en uvre du plan de communication. Le plan de communication est un facteur cl de succs essentiel la russite du projet car : - il accompagne le changement induit par tout projet ; - il permet chacun de se situer au regard des actions, des dlais. La comprhension ,ladhsion au projet motivent et facilitent linvestissement en terme dnergie et le projet devient un catalyseur dchanges entre emplois, entre services. La diffusion de tableaux de bord, des CR, des plannings constituent un trs bon vecteur dinformation. c) Le management de lquipe : Le chef de projet veille entretenir : - la motivation, lentente entre les membres de lquipe ; - les comptences du collectif. Pour cela, il doit veiller ce que : - la direction sengage et dmontre cet engagement ; - lorganisation dgage les moyens de fonctionnement, permette des dlgations importantes ; - la culture puisse intgrer un mode de fonctionnement matriciel, une rgulation base sur lajustement mutuel ; - son management soit cohrent avec le mode projet (donner des objectifs clairs et les faire partager, les valuations sont collectives, les responsabilits partages, les rles et les procdures sont ngocies ) 3. La conclusion : La livraison saccompagne dune valuation qui porte sur la qualit, les cots, les dlais. Les indicateurs de cot et de dlais ont t utiliss pour lvaluation cheminfaisant. En ce qui concerne les indicateurs de la qualit, ils ont t dtermins soit, parce que lanalyse fonctionnelle t ralise, soit pendant la pendant ltude dtaille. Le bilan final du projet doit tre communiqu largement afin de porter la connaissance de tous les agents du service le succs de laction, de montrer le travail ralis par les membres actifs du projet, de contribuer au changement culturel. Une capitalisation de lexprience peut savrer utile pour les futurs projets. En effet, dune part, elle met la disposition des autres agents une source dinformations utiles et, dautre part, cet exercice impose lauteur de raliser une analyse base sur une rflexion et une prise de recul. Larchivage du projet doit tre effectu car il constitue la mmoire de ce dossier, source qui peut savrer indispensable en cas de litige.

4. Schma rcapitulatif du processus

Etapes

Phases

Activits - Outils

Acteurs

Ide de dpart

Clarification Cadrage Etude de faisabilit Recherche plusieurs solutions Analyse dtaille

Analyse des missions du service Analyse des traces Entretiens Analyse systmique Analyse stratgique Analyse culturelle Planification PERT, GANTT Analyse des risques QQOQC

DO Chef de projet Ressources Chef de projet Ressources Groupe ou quipe projet Chef de projet Groupe ou quipe projet

Grer Conduite Communiquer Manager

Animation, ngociation Rsolution de problmes Planification, diagnostic, audit Diaporama, CR PAO, maquettes Runions (information, change) Ecoute, disponibilit entretiens dcisions

Chef de projet quipe projet ressources

Evaluer Conclure Capitaliser Archiver

Recueils Procdure, indicateurs Mthode dvaluation Prise de recul synthse points forts procdure

Chef de projet quipe projet ressources

Accompagner le changement

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Les acteurs et partenaires des projets :

Le matre douvrage (MOA) : est la personne physique qui commandite le projet. Il est le dcideur du projet, ce titre il est aussi appel le donneur dordre (DO) et il peut tre assimil un client puisquil est porteur des choix. Il peut tre reprsent par un matre douvrage dlgu ou un reprsentant permanent de la matrise douvrage (RPMO). Il est prsent : - au dbut du projet : il valide lide initiale et il dcide de la ralisation ou non du projet. - en cours de projet :Il valide les documents stratgiques, les tapes cl, les propositions dadaptation en cas de ncessit. Il accorde les moyens. Il montre son engagement, il assure un appui fort aux acteurs. - lissue du projet : il dcide des suites ventuelles donner au projet. Il dsigne le chef de projet et nomme les membres lquipe projet sur proposition du chef de projet. Il peut dcider de former lencadrement la conduite de projet. Le comit de pilotage : Pour les projets importants, un comit de pilotage est constitu afin de garantir lautonomie de la dmarche, suivre le projet et rendre compte au MOA. Ce comit est constitu de membres dirigeants de lorganisation. Le chef projet (ou responsable de projet - AFNOR) : Sil a un toujours un rle de chef dorchestre, il ralise certaines activits (en fonction de la nature du projet, la part du faire et du faire-faire varie). Il manage le projet dans toutes ses composantes (Homme, Organisation, Technique - HOT) et rend compte au comit de pilotage. Il doit tre hirarchiquement plac de faon tre entendu par sa direction mais galement par tous les individus qui touchent de prs ou de loin au projet. Ses qualits les plus importantes sont ladaptation, la souplesse, le charisme Il doit tre capable de motiver, dcider, dlguer, faire preuve de rigueur, ngocier, imaginer et disposer dun ensemble de comptences dont la matrise dun certain nombre doutils (communication, animation de runion, techniques de recueil dinformation, de planification, comptabilit, informatique). En fonction de lenvergure du projet, une fiche de fonction pourra tre tablie. Elle comportera minima les finalits, les objectifs du projet, le rattachement, les activits, les rsultats, les moyens, les responsabilits.

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Lquipe projet : Groupe de travail uni, motiv, occup temps plein ou non analyser les risques, proposer des solutions et les moyens adapts, raliser des activits, les grer, les suivre, contrler. En fonction de la difficult du projet et de lorganisation dans laquelle elle sinscrit, cette quipe : - comportera plus ou moins de membres. De plus, sa composition peut varier an fonction de lavancement du projet ; - sera structure par les affectations et les modes de rattachements. En effet, deux types dorganisation peuvent tre reprs : internes : le charg du projet est en poste dans le service demandeur, il reste donc subordonn sa hirarchie directe et il coordonne une quipe compose de dagents (correspondants) situes dans dautres units. Dans ce cas, un contrat entre les diffrents acteurs (membre quipe, encadrement de proximit, chef de projet) formalise ce nouveau contexte de travail et permet aux membres actifs du projet de disposer du temps et des ressources. fonctionnels : plac sous lautorit du chef de service (ou dun membre de la direction) le chef de projet a une position dans lorganigramme qui lui permet de ngocier avec les diffrents hirarchiques. - pourra tre plus ou moins dtache, compte tenu des contraintes de dlais, de limportance de lobjectif. Ce peut tre une quipe autonome ou task-force qui est totalement ddie au projet (dtachement complet des membres de lquipe, voire loignement physique) ou bien les membres restent en activit partielle dans leurs services dorigine et ils consacrent une fraction de temps au projet (ex : 1 jour par semaine ). Les personnes ressource : Leur prsence est requise pour participer ltude, la rsolution de situation particulire. Ce peut tre des experts internes ou externes : - en assistance, conseil (consultants), - dun domaine technique, ou des personnes qui lis, impacts par le projet.

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Lorganisation : Lorsque le service ralise dans une mme priode plusieurs projets complexes, la direction doit alors dvelopper une stratgie de management par projet dont les caractristiques essentielles sont : - pour lorganisation, une forte orientation vers les finalits atteindre, par une valuation sur les rsultats, un aplatissement de la pyramide hirarchique, une communication forte (sur les objectifs) et facilite verticalement et horizontalement, des quipes qui fonctionnent en adhocratie 3 - pour les acteurs du projet, le choix du chef de projet (niveau hirarchique, reconnaissance interne) - pour lensemble des acteurs, la capacit daction accorde (dlgation et marges dautonomie).

Les causes dchec et les conditions de russite :

chec Objectifs Phases du projet Ressources, contraintes Direction quipe projet Mal dfinis, pas de communication Pas respectes, utopique Sous-estimes, mal values Pas motive Rles pas dfinis, pas comptents Stratgies de pouvoir opposants Pas de cohsion Relation encadrement Conduite du projet valuation Orientation vers production Management dfaillant Critres inadapts Russite Clairs, partags. Cohrents par rapport aux missions. Contrle, ralisme Analyses correctement. Prise en compte de lenvironnement Affiche et montre son implication Dlgation claire, autonomes, choix des membres Culture, formation communication Pluridisciplinaire, motive Contractualiser, ngocier Choix du chef de projet Fonctionnalit

Mintzberg Le management, voyage au centre des organisations - d. dOrganisation 2000.

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Les outils du mode projet :

Les outils utiliss sont nombreux. Ils relvent de : - la reprsentation de la planification (GANTT, PERT, ) ; ces outils sont manipuler avec prcautions car lhomme est par nature et/ou par obligation sur du court terme ; pour un objectif trop lointain on a le temps , mais sil est sur du trop court terme, ce nest pas raliste ; il faut donc de nombreux jalons qui sont autant de repres, mais espacs de faon a ce quils prsentent un challenge motivant, tenable ; - lanimation de runion ; - la technique de recueil dinformation, de donnes (entretien, questionnaire ) Le lien entre conduite de projet et rsolution de problme est vident (il ny a pas de projet sans problme dit un vieil adage) tous les outils de la rsolution sont galement utiliss pour les projets. On retrouve - le QQOQCP - le diagramme des affinits - le remue-mninges - le diagramme causes-effets - le 80/20 - la grille de choix multicritres

Intrts du mode projet :

Les contraintes en matire de cots et de dlais se durcissent, la complexit des projets crot, les techniques et lenvironnement voluent sans cesse, aussi les organisations sont sensibles aux avantages que prsente le fonctionnement en mode projet. Nous pouvons citer notamment : - la clarification de la commande, la dfinition des besoins ; le suivi et le contrle effectus tout au long de la dmarche sont autant de prcautions visant obtenir la qualit attendue du produit, la satisfaction du client . - la contractualisation de la dmarche, lavancement par consolidations successives permettent de sassurer des acquis partiels. - La mthode rend possible la ralisation de projets qui peuvent devenir trs complexes. - La professionnalisation des acteurs qui acquirent naturellement des comptences au travers dune formation-action. Ce type de dmarche favorise galement le dveloppement de lautonomie et de la responsabilisation. - Le dcloisonnement, dans le cadre dune structure matricielle, favorise les contacts, la circulation dinformations. - La logique de travail par quipe est de nature dvelopper les comptences du collectif par la mise en commun de connaissances et de savoir-faire. -

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Conclusion :
Un projet est russi lorsque le produit livr correspond aux attentes du (systme) client, or les possibilits dintroduire des carts sont trs nombreuses : depuis le souhait, lexpression, linterprtation, la dfinition, la conception, la ralisation, jusqu la perception du produit final, le processus laisse place de nombreux carts de non-qualit. Ceci revient dire que les phases de clarification, davant projet et dtude sont fondamentales. Si elles sont dterminantes pour tendre vers la matrise la qualit, il ne faut pas les dissocier dun contrle efficace des dlais et des cots. Il existe des recettes, des outils, mais conduire un projet nest pas que de la cohrence. Il faut prendre du recul par rapport nos habitudes de travail et rinventer de nouveaux modes de relation, de gestion du temps (il faut par exemple, accepter de perdre du temps en dbut de projet au lieu de se prcipiter dans laction) pour lesquels des compromis seront trouver avec la culture, les valeurs, lorganisation, les moyens de notre service. Un projet est une alchimie complexe rsultant des interactions entre les diffrents acteurs, un quilibre trouver entre rigueur et souplesse, entre le possible et le souhait. Toutefois, si vouloir sorganiser en mode projet semble relever du challenge, ses avantages apparaissent trs vite. En effet, la capacit de ractivit, dadaptation, de flexibilit quapporte ce mode de fonctionnement, permet dune part, de rpondre une demande avec efficacit et avec une forte prise en compte du client et de ses attentes, et, dautre part de faire face environnement instable. Face ces constats, toute organisation se doit de sintresser ce mode de fonctionnement.

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Bibliographie :
Thierry PICQ Manager une quipe projet d. DUNOD 1999. Christophe MIDLER Lauto qui nexistait pas d. InterEditions 1994. HP MADERS, E GAUTHIER, C LE GALLAIS Conduire un projet dorganisation d. Editions dOrganisation - 1998 AFNOR Management de projet d. AFNOR - 1998

Wbographie :
Page ddie la Gestion de projets , sur le site de lENTE Aix-enProvence (http://intra.ente-aix.i2/ente-aix/), rubrique Ressources , dans la partie Supports de cours . La gestion de projet en 5 tapes sur le site de la DPSM (http://intra.dps.i2/), dans la rubrique Mtiers et rseaux , le Rseau des directeurs de subdivision , partie Accompagner le changement , onglet Gestion de projet . La gestion de projet applique la conduite dopration Repres dontologiques , sur le site de la DGUHC (http://intra.dguhc.i2/), dans la rubrique Les publications , partie Outils , Ingnierie publique anne 2000. Sur le site http://www.commentcamarche.net/, rubrique Organisation , Gestion de projet . Le site Gestion de projet (http://www.gestiondeprojet.com/), prsentant notamment une bibliographie et des liens vers des cours gratuits en ligne.

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