Partie I : LE PROJET

I)- Champ Sémantique, Ingénierie et Principes Fondamentaux

Créer, anticiper, innover sont devenus des pratiques et interventions

quotidiennes des équipes chargées d’animer la viabilité, la réalisation et la réussite
d’un Projet soutenu par un ensemble d’études pré-opérationnelles de faisabilité et
d’un programme détaillé précisant les contraintes techniques spécifiques, les
objectifs de délais, les coûts induits et les objectifs généraux en termes de
fonctionnalité, de performances et de qualité.

C’est l’ensemble de cette Maitrise d’œuvre qui gère la complexité,

l’évolution et la qualité permanente des projets qu’on définit désormais sous le
concept d’Ingénierie de Projet qui repose aujourd’hui sur quatre axes
dynamiques, à savoir :

LES AXES STATEGIQUES DE L’INGENIERIE DES PROJETS

 Créer : C’est étudier, concevoir et faire réaliser un projet ;

l’ingénierie prend en compte des facteurs de plus en plus
nombreux et complexes pour créer des projets.
 Anticiper : C’est prévoir sur le long terme la fonctionnalité
d’un projet et contrôler l’impact qu’il aura sur son
environnement ; l’ingénierie anticipe l’avenir des projets
qu’elle crée.
 Innover : C’est trouver la réponse à un problème lorsqu’il
n’y a pas de solution banalisée ; l’ingénierie doit et sait
trouver des solutions nouvelles pour s’adapter aux évolutions
du monde actuel, quel que soit l’issu des projets.
 Ouvrir vers l’extérieur constitue enfin un quatrième axe
essentiel pour définir le contexte de l’ingénierie de projet.
Celle-ci doit répondre aux exigences imposées par la
mondialisation.

L’Ingénierie des projets est donc une matière qui répond à plusieurs
préoccupations dans la mise en place d’un projet; elle tente d’en définir les
méthodes d’Identification, de Faisabilité, d’Evaluation et d’Exécution. C’est
sur cette base qu’il est important pour nous de situer d’abord la place du projet
dans l’imposant dispositif de son Cycle de Croissance afin de définir et mettre
en œuvre une démarche, des méthodes et des outils, et savoir les adapter en
fonction des besoins pour en réaliser la planification et le pilotage afin d'assurer
son suivi et son évaluation.

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 DEFINITION DES OBJECTIFS

Une fois la pertinence des problèmes clairement définis, le classement des

causes validé, la structuration du projet se poursuit désormais par la définition
d’objectifs spécifiques issus d’un Brainstorming.

Inventé dans les années 40 par Alex Osborn, le Brainstorming

(Remue-méninges, suractivation du cerveau) est une technique de créativité
qui se pratique en groupe pour la résolution des problèmes de l’organisation, donc
pour la définition et la mise en œuvre des objectifs stratégiques après une
fertilisation croisée d’idées.

Les méthodes de planification des actions à mener (définition des

objectifs) sont nombreuses, et ont été élaborées par des scientifiques comme étant
des outils d’aide à la décision. Nous n’en retiendrons qu’une seule qui a l’avantage
de certifier que votre objectif est ciblé et qu’il explique clairement ce que vous
souhaitez apprendre : C’est la méthode SMART.

Un Objectif SMART (spécifiques, mesurables, accessibles, pertinents

et limités dans le temps) facilite la planification d’activités pertinentes, mesure
les progrès que vous réalisez envers l’atteinte de votre objectif et vous permet de
savoir quand il est atteint…. Je vous propose pour plus d’apprentissage un
document PDF (LA METHODE SMART).

OBJECTIF SMART
La méthode SMART a été élaborée par des psychologues en tant
qu'outil destiné à aider les individus à fixer et atteindre leurs objectifs.

S— Specific (précis)
M—Measureable (mesurable)
A—Agreed (responsable)
R—Realistic (réalisable)
T—Time-bound (limité dans le temps)

S pécifique M esurable A tteignable R T

éaliste emporel

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Qu’est-ce qu’un objectif SMART?
Un objectif SMART est :

1. Spécifique…. Quel est notre objectif SMART?

2. Mesurable…. Comment allons-nous mesurer nos progrès?

3. Atteignable…. Comment allons-nous atteindre notre objectif?

4. Rattaché à votre contexte...Comment savons-nous qu’il est réaliste?

5. Temporel… Quand comptons-nous avoir atteint cet objectif?

SMART (En anglais) CAMERA (EN Français)

Stretching,
– Cadré (spécifique,
Measurable,
Agreed-upon, précis, défini)
Realistic, – Approuvé, consensuel
Time-Framed) – Mesurable, critère de
validation donné
– Échéance précise dans
le temps, daté
– Réaliste, faisable.
– mais Ambitieux

****Trop facile, un objectif n’est pas stimulant……

****Trop difficile, risque de se décourager…….

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 TRIANGLE QCD
C’est une autre technique de planification des objectifs…
Les critères de fixation d’un objectif peuvent être également envisagés sur la base
de la Qualité du produit recherché:
 Qualité : description précise de nouveaux livrables en termes de prestations
de produits, de qualité de ces produits pour l’usage des clients ;
 Coût : par exemple, réduction de 30 % par rapport aux coûts antérieurs ;
 Délai : par exemple, étudié un produit dans un temps réduit de 30 % par
rapport aux habitudes.

COÛT
Budget : salaires, achats, machines,
prototype, prestations externes…

Qualité DELAIS
Spécification Technique Un projet est limité dans le
temps: pénalitésde retard,
Fonction, fiabilité, datede fin imposée…
ergonomie

Toute performance d’un projet se

mesure par ces 3 paramètres. Sous ces
trois critères, il faut définir les appellations
exactes les plus pertinentes pour mettre en
place des indicateurs ; ces indicateurs sont
indispensables pour une visibilité partagée
des acteurs d’un projet, à condition qu’ils
soient mesurables sans ambiguïté

Les trois critères de la qualité « totale » forment un triangle équilatéral :

Q représente la qualité (qualité d’une prestation et sa fiabilité dans le temps) ;
C représente le coût sous toutes ses formes : coût de conception d’un produit
(appelé ticket d’entrée), coût de logistique, coût de commercialisation, prix de
vente d’un produit, etc.
D représente le respect des délais, délais de conception comme de livraison d’un
produit à un client, etc.
Un équilibre est ainsi à rechercher entre ces trois paramètres.

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2)- Définitions, Typologie, Cycle de développement, Identification
et Parties Prenantes
(Matrice de RACI, guide W de Lasswell, MIP, MAP)

2.1). DEFINITIONS

La notion de projet ou plutôt de "project" est complexe, tant elle est

protéiforme et souvent galvaudée. Théoriciens et praticiens s'emploient à lui
donner un contenu qui tienne compte de ses caractéristiques intrinsèques et
extrinsèques. Dès lors, les propositions pour définir le projet fusent.

Dans le fascicule de documentation X50-105 : Le management de projet-

Concepts, l'Association française des normes (AFNOR) définit le projet comme
« une démarche spécifique, qui permet de structurer méthodiquement une
réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse
au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientèle et il implique un
objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données »

Pouf l'Association francophone de management de projet (AFITEP, 2000,

p.3), « le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif
défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles
on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin ».

Asquin, Falcon et Picq (2005) considèrent que « le projet est une activité
singulière et non répétitive, bornée dans le temps, ouverte à l'incertitude,
combinant des compétences distinctes mais complémentaires dans une
perspective de progrès ou de changement ». Ces deux auteurs démontrent que
cinq éléments majeurs caractérisent un projet :
• l'unicité et la singularité,
• la temporalité et l'irréversibilité,
• l'ouverture à l'incertitude,
• la transversalité et la combinaison des compétences,
• et enfin une idéologie progressiste.
Bien plus, certaines dimensions (technique, méthodologique et
managériale) concernent le projet lui-même, d'autres (stratégique, politique et
symbolique) sont extérieures au projet. Il ressort de cette approche qu'un projet
est une combinaison de processus multidimensionnels résumés ainsi :

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 LES DIFFERENTS NIVEAUX D’ANALYSE DES PROJETS

Dimension Dimension Dimension Dimension Dimension Dimension Dimension

Méthodologique Technique Managériale Stratégique Politique Symbolique Dynamique
Utiliser les Disposer Manager des Accéder Rallier les Créer du Piloter un
méthodologies des individus et aux soutiens sens et du processus
Projet et outils Expertises des équipes ressources nécessaires contenu dans le
appropriés nécessaires pertinentes temps

Pour O'Shaugnessy (2006, p.6), « un projet correspond à la mise en

œuvre d'activités spécifiques et temporaires ayant pour but la production de
biens livrables uniques permettant l'atteinte de résultats précis ».

D'après le Guide du corpus des connaissances en management de projet

du Project Management Institute (PMI) :
« A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique
product, service or result » (PMBOK, 5th Edition 2013, p. 3).
 Effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service
ou un résultat unique.

Cette définition du PMI met en évidence trois caractéristiques essentielles du

projet : (i) l'effort, traduisant ainsi un processus complexe, rythmé de tâches et
d'activités diverses, souvent répétitives, mais réalisées sous certaines contraintes
(coût, délais, contenu, qualité, etc.) ; (ii) la temporalité, ce qui implique un début
et une fin déterminés et non pas nécessairement une courte durée ; (iii) le produit,
qui peut prendre la forme d'un service ou d'un résultat unique.

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Étymologie
Le mot projet vient du latin projectum de projicere, « jeter quelque chose
vers l’avant ». Ainsi, le mot « projet » voulait initialement dire « quelque chose
qui vient avant que le reste ne soit fait ». Quand le mot a été adopté, il se rapportait
au plan de quelque chose, non à l’exécution proprement dite de ce plan. Une chose
accomplie selon un projet était appelée « objet ».
Cette utilisation du mot « projet » a changé dans les années 50, quand
plusieurs techniques de gestion de projet ont été élaborées : avec cette avancée, le
mot a légèrement dévié de sens pour couvrir à la fois les projets et les objets.
De nos jours, le sens donné au mot projet privilégie l’intention, l’objectif
que l’on veut atteindre. Les Anglo-Saxons l’envisagent plutôt sous l’angle de la
réalisation, du pilotage, du passage à l’acte.

Ce que dit la norme

Le projet est défini par la norme X50-105 comme « une démarche
spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une
réalité à venir ».
La norme ajoute : « Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer
une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il
implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources
données. » Un projet est constitué de tâches ou d’activités, les deux termes étant
synonymes.

LES NORMES AFNOR EN MANAGEMENT DES PROJETS

Les 35 critères de gestion du Department of Defense

X 50-105 : Les concepts du management et de la gestion de projet
X 50-106 : Définitions des termes de la gestion de projet
X 50-107 : Système de certification du personnel en maîtrise de projet
X 50-108 : Liens contractuels – Vocabulaire
X 50-109 : Modélisation graphique d’actions comme outil de communication
X 50-901 : Guide à l’usage des industriels développant un produit innovant
ISO 10 006 : Les différents éléments des processus du management de projet
X 50-321 : Maîtrise des délais

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La réalité
Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour atteindre un objectif
défini dans le cadre d’une mission précise et dans lequel on peut identifier un
début mais aussi une fin. Dans la mesure où un projet mobilise des ressources
identifiées (humaines et matérielles) durant sa réalisation, il possède également
un coût et fait donc l’objet d’une budgétisation des moyens. On appelle
«Livrables» les Résultats Attendus du projet.
Comment se caractérise un projet ?
Les caractéristiques essentielles sont :
 L’unicité : le projet est unique en ce qu’il reflétera toujours une expérience
spécifique en termes de combinaison de facteurs, de transformation et de
maîtrise des risques afférents à une réalité particulière.
 La complexité : la complexité est inhérente à l’imprévu, à la part de
contingences auxquelles sont soumis tous les projets. Ces perturbations
sont-elles mêmes issues de l’incertitude caractérisant le projet et de la
transversalité des compétences, de la combinaison de techniques afférentes
à tous les projets.
Ainsi, face aux risques qui ne manqueront pas de se transformer en problèmes,
des mesures correctives doivent avoir été imaginées et matérialisées en plans
d’action, de façon à avoir une gestion réactive, voire proactive du projet.

Quelle est la finalité du projet ?

La première finalité du projet est de satisfaire le client en atteignant les
objectifs fixés en termes de techniques, délais et coûts : la quadrature du triangle!
Mais la finalité attendue du projet est surtout de créer de l’anticipation, de
l’innovation, afin de modifier la situation existante. Ces paradigmes lui prêtent
des qualités d’efficacité, de réactivité, de performance face à des environnements
concurrentiels fluctuants.
Le triangle vertueux ?
Les trois exigences fondamentales de la gestion de projet :
Qualité : Prestations fonctionnelles. Qualité. Fiabilité. Cotation subjective/client
Coût : Investissements. Prix de revient.
Délai : Jalonnement de projet. Avancement des tâches. Liste des problèmes

Le triangle vertueux ou triangle magique a été de tout temps la préoccupation

des gestionnaires de projet. En effet, comment concilier à la fois des prestations
fonctionnelles et techniques fiables avec des contraintes calendaires (très souvent
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imposées par le client) tout en maîtrisant les dérives budgétaires ? En d’autres
termes, comment atteindre l’optimum qui se traduira par la pleine satisfaction du
client avec des ressources souvent limitées et des délais imposés ? *******

Les caractéristiques d’un projet de développement

«Un projet est donc une entreprise temporaire décidée pour obtenir
un produit ou un service ou un résultat unique » :
(PMBok 4ème Edition, Le Project Management Institute, organisation internationale de
standardisation du management de projet)

Le projet se défini globalement comme un ensemble d’action mise en œuvre

pour atteindre un but précis, afin de répondre à un besoin spécifique.
Il se caractérise principalement par :
 Un Objectif précis, quantifié ou spécifié sous forme de fonctions
formalisant le besoin d’un « client » identifié, dans le cadre d’une mission
clairement définie.
 Son Unicité : C’est un « processus unique, qui consiste en un ensemble
d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de
fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources ».
(Dictionnaire de la qualité AFNOR 2003).
 Son Entreprise : c’est la dimension économique du projet, englobant les
ressources, le budget et les risques encourus. Et l’aventure est chaque fois
nouvelle.
 Sa Durée limitée (Temporaire) : tout projet a un début et une fin
déterminée.
 Sa Novation (degré d’innovation, technique, social, géographique) : La
novation est toujours présente dans un projet car le produit du projet est
toujours nouveau.
 Son Incertitude : Dans tout projet il y a une part d’incertitude liée au
caractère unitaire mais aussi à l'environnement extérieur qui peut être
difficile à appréhender.
 Ses contraintes : de délai, de qualité et de coût

Sur le schéma l'objectif est situé au centre de

TRIANGLE VERTUEUX QCD Qualité gravité du triangle ce qui veut dire que les
contraintes (coût, qualité, délai) sont
équivalentes mais cela peut diverger suivant
Objectif le type de projet.

Delai Coût

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  Irréversibilité forte : La capacité d'action est très forte au début mais au
fur et à mesure que le projet avance et que des décisions sont prises, elle
diminue car les choix faits en début de projet limitent les possibilités
d'action en fin de projet.

LES CLÉS DU SUCCÈS DES PROJETS

Comme les processus, les projets sont souvent transversaux à l’entreprise

et aux fonctions et métiers, et doivent donner un résultat « livrable » pour un client
interne ou externe. La principale différence, c’est qu’ils ont un début et une fin.
Une autre différence fréquente est le caractère partiellement ou totalement unique
de chaque projet.

Les problèmes à résoudre pour une bonne gestion des projets

Les problèmes les plus fréquents rencontrés dans la gestion de projet et le management
par projets sont dans le désordre :
 Les conflits de pouvoir entre chef de projet et responsables métiers.
 Les conflits de priorité entre projets.
 Les problèmes de relations avec le client.
 Les demandes de modifications du client.
 L’obtention des moyens nécessaires.
 Le recrutement des équipes.
 Le manque de disponibilité des ressources des métiers.
 Les demandes des métiers de récupérer leur personnel détaché au projet.
 Les retards, défauts de qualité.
 Les frictions au sein de l’équipe projet.
 La baisse du moral de l’équipe projet.
 Les incertitudes sur l’avenir des membres des équipes projet.
 Le désintérêt de la direction pour le projet.
 La défection de fournisseurs.
 Les changements technologiques.
 Les problèmes techniques dus aux technologies non stabilisées.

Conditions de succès des projets

Il faut d’abord être conscient qu’il convient pour chaque projet de bien définir, redéfinir
ou rappeler les deux composantes du succès :
Résultats pour le client interne ou externe : contribution aux objectifs du client.
Bonne gestion : coût, délai, conformité des livrables, rentabilité pour l’opérateur.
Les facteurs de succès concernant la bonne gestion ont fait l’objet de recherches et sont bien
connus:
 Niveau de priorité.
 Urgence.
 Expérience du manager de projet.
 Soutien reçu par le chef de projet.
 Qualité de la coordination, communication.

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  Degré d’autonomie du projet.
 Rapport avec les structures permanentes.
 Concourance.
 Bon usage des outils : WBS, GANTT, PERT, etc.

2.2). TYPOLOGIE DES PROJETS

Les sont définis en fonction de leurs objectifs :
 Nouveaux investissements ou Projets de développement de produits ou
services : Ce sont des projets qui répondent aux besoins nouveaux ou non
satisfaits.
 Investissements de remplacement : Ce sont des projets dans lesquels on
procède au remplacement d’outils usés à l’identique.
 Investissements d’innovation : Ce sont des projets de modernisation.
On innove par le remplacement des machines plus sophistiquées
(obsolescence de l’outil de production ; obsolètes→dépassement
technologique).
L’innovation pourra s’adapter à l’évolution technologique pour faire face à la
concurrence, pour répondre à des besoins plus croissants, pour l’amélioration de
la qualité, pour réduire les coûts de production.
 Investissement d’expansion : Besoin de s’agrandir

 Projets d’amélioration : Implique l’ensemble des acteurs concernés par

une activité, un processus afin d’en améliorer le fonctionnement et/ou
d’en réduire le coût.

Autres Classifications Typologiques

 Projets de réalisation (Ouvrage): Le résultat est concret, visible, «
matériel »
 Projets de conception (Produit): Mise en place d’une gamme de produit
et débouche sur la production en série.
 Projets processus (Opération): Le résultat est ‘conceptuel’ (un mode de
fonctionnement, une organisation).
 Projets événement : Marathon, Sortie voile, Vacances…

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2.3). CYCLE DE DEVELOPPEMENT DES PROJETS

LES PRINCIPALES ETAPES DE L’ANALYSE DES PROJETS

Avant de présenter les différentes étapes de l’analyse des projets d’investissement,

il apparaît tout d’abord nécessaire de définir ce qu’est un " projet d’investissement".

On aurait en effet trop souvent tendance à penser qu'un projet consiste en la seule
réalisation d'ouvrages nouveaux: création d'une usine, construction d'une route…ou en
l'extension d'installations existantes, amélioration d'une route, expansion d'une centrale
thermique par adjonction d'un nouveau groupe…
En réalité, outre les apports en biens d'équipement, un projet comporte un certain
nombre d'éléments incorporels qui, sur les plans financiers et économiques présentent parfois
une grande importance. Ces éléments incorporels peuvent être d'ordre institutionnel, tels que
par exemple la création d'organismes autonomes chargés de la réalisation et du fonctionnement
du projet, la mise en place d'organismes de coordination ou de contrôle. Ils peuvent être
également d'ordre financier par la mise en place de crédits relais, par l'ouverture d'une ligne de
crédits…, ou dans d'autres domaines avoir trait aux programmes de formation, à la mise à
disposition d'une assistance technique, à la mise en place de nouvelles structures tarifaires.
Enfin, le cadre d'un projet spécifique débordera très fréquemment sur des analyses et des études
au niveau du secteur d'activité concerné.
Une définition assez complète de ce qu'est un projet a été donnée par MM. Chadenet et John A.King:
"Un projet est un ensemble optimal d'actions à caractère d'investissement, fondé sur une
planification sectorielle globale et cohérente, grâce auquel une combinaison définie de ressources
humaines et matérielles engendre un développement économique et social d'une valeur
déterminée. Les éléments d'un projet doivent être définis avec précision quant à leur nature, leur
emplacement et leur déroulement. Les ressources nécessaires sous forme de fonds, de matières et
de main d'œuvre, ainsi que les revenus escomptés, tels que réduction de coûts, accroissements de
production et développement des institutions, sont estimés à l'avance. Les coûts et les revenus sont
calculés en termes financiers et économiques ou s'il n'est pas possible de les quantifier, définis avec
une précision qui permette de formuler un jugement raisonné sur ce que doit être l'ensemble
optimal de ces actions".

Le schéma général de l'analyse d'un projet présenté ci-après, précise les six
grandes étapes d'un projet depuis les objectifs fixés par le planificateur jusqu'au contrôle du
fonctionnement des investissements qui ont été mis en place. Ce schéma correspond surtout au
schéma d'un projet "productif", industriel ou agricole, mais il se retrouve largement dans les
projets d'infrastructure économique ou sociale.
Ce processus, depuis l'identification du projet jusqu'au contrôle de son
exécution, peut être considéré comme un cycle parce que chacune des six phases qui seront
décrites se trouve en étroite liaison avec la phase précédente et la phase suivante. La notion de
cycle est également à retenir en ce sens que le projet dans son ensemble doit lui-même engendré
de nouveaux projets soit au titre de l'expansion des activités existantes, soit au titre de la
promotion et la création de nouveaux projets.

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 PRINCIPALES ETAPES DE L'ANALYSE D'UN PROJET

IDENTIFICATION
A. Grandes orientations Planification centrale
et objectifs prioritaires Planification sectorielle

B. Etudes des besoins à Besoins globaux, besoins

Satisfaire sectoriels

C. Identification de projets spécifiques

PREPARATION
D. Préparation des projets

a. Aspects commerciaux
b. Etudes techniques
c. Hypothèses Juridiques, Construction des Variantes
Fiscales, Administratives et Financières

d. Echéancier Prévisionnel
des Coûts et Avantages des Variantes du Projet

E. Evaluation du projet EVALUATION

a. Rentabilité financière au niveau de l'entreprise

b. Rentabilité économique au niveau de la collectivité
c. Analyse de l'incidence des erreurs d'estimation
et de l'incertitude de l'avenir

Reprise des études DECISION

F. Décision abandon du projet
Choix d'une variante

G. Etudes Détaillées REALISATION

 Etudes d'engineering
 Planning des investissements
 Lancement et dépouillement des appels d'offres
 Mise en place du système de gestion
 Programme de formation
H. Réalisation des investissements

I. Fonctionnement et contrôle du projet CONTROLE

 Compte-Rendu périodique
 Tableaux de bord
 Analyse des documents comptables
 Contrôle de gestion

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1) Identification des projets d'investissement
La première étape dans le cycle du projet consiste à rechercher et à identifier des projets qui
soient prioritaires pour le développement du pays et qui, dans le même temps dégagent une
rentabilité globale suffisante. Cette première phase est particulièrement importante car, en
raison des contraintes en hommes, en capitaux et en ressources naturelles, il n'est pas possible
de réaliser tout ou n'importe quel projet. En conséquence, et déjà au stade de l'identification, il
apparaît nécessaire de s'entourer d'un certain nombre de garanties afin d'éviter de sélectionner
des projets qui, à terme, ne seraient pas retenus ou qui, après réalisation entraîneraient de trop
lourdes pertes pour les promoteurs et pour la collectivité.

Les projets d'investissement peuvent être identifiés selon deux voies:

 La première façon qui semble la plus facile est celle du projet-relais (parfois avec prêts-
relais), c'est-à-dire la prolongation d'un projet existant par extension du projet initial ou
par mise en place de nouveaux équipements dans le même secteur d'activité.

Ces projets-relais peuvent s'étaler sur plusieurs années notamment dans certains secteurs
tels que les transports routiers, la production et la distribution d'électricité, les transports
ferroviaires.

 Lorsqu'il n'existe pas de projets-relais possibles, il convient alors à l'appui des études
générales de planification et des études sectorielles, de rechercher les projets
susceptibles de favoriser les objectifs de développement.

Les études sectorielles constituent très souvent la principale source d'informations pour la
recherche de nouveaux projets et il semble fondamental que non seulement des études par
secteurs économiques soient entreprises mais également que ces études soient périodiquement
actualisées afin de tenir compte de la croissance générale de l'économie et de la réalisation
successive des projets d'investissements.

2) Préparation des projets d'investissement

Le domaine de la préparation d'un projet est toujours délicat à délimiter car les études
à entreprendre peuvent fortement varier d'un projet à l'autre. Pour Monsieur Warren C. Baum
"la préparation comprend toutes les étapes nécessaires pour amener un projet au stade où il a
été reconnu réalisable du point de vue technique, économique et financier, et où il devient
possible de l'évaluer".*

Dans le cadre de la préparation des projets, il est possible de mentionner quatre types
d'actions:
a) l'analyse des aspects commerciaux du projet et pour certains projets: transport,
éducation, santé…l'analyse des besoins non marchands à satisfaire;

b) les études techniques;

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 c) l'examen des problèmes généraux relatifs au financement des investissements, au
statut juridique des entreprises, aux conditions légales et administratives à remplir,
à la structure et à la gestion des unités à mettre en place;

d) la mise au point d'un échéancier prévisionnel des coûts et recettes du projet.

A l'appui des résultats obtenus dans le cadre de ces actions, il sera alors possible, et
indispensable de construire des variantes au projet initial.

a) l'analyse des aspects commerciaux d'un projet consiste à étudier et reconnaître les
besoins à satisfaire de manière à appréhender en valeur et en quantités physiques
les débouchés de la nouvelle entreprise. Par ailleurs, et pour certains types
d'investissement dans les secteurs agricole et industriel, il est nécessaire que des
circuits de distribution efficace soient mis en place et de préférence avant le
démarrage de la production.

b) Les études techniques d'un projet sont très variées et mérites une attention
particulière de la part des ingénieurs et des techniciens qui seront chargés de la
préparation du projet. Certains nombre de problèmes devront ainsi être examinés:

Le dimensionnement du projet: l'échelle peut être éminemment variable, mais elle

dépend du volume attendu de la demande, du rendement technique escompté et des coûts de
production. Le problème des débouchés revêt une importance fondamentale, car pour éviter un
gaspillage de capitaux, il faudra adapter la capacité de production des unités aux besoins actuels
et ceux d'un avenir proche et, dans toute la mesure du possible, éviter des surcapacités
onéreuses. Il est en effet parfois tentant de mettre en place des unités de grande dimension pour
bénéficier d'économies d'échelle. Si dans un avenir suffisamment proche il n'y a pas de
débouchés correspondant effectivement aux capacités installées, l'entreprise sera condamnée à
disparaître ou à survivre par le biais de subventions coûteuses pour la collectivité. Il sera donc,
souvent, préférable de procéder par étape et de suivre progressivement les évolutions du
marché.
Les études techniques porteront également sur le choix des méthodes et procédés de
fabrication. De manière générale, il faudra éviter de faire appel à des procédés qui risquent
d'être rapidement dépassés par les progrès techniques. Il faudra par contre et dans la plupart des
cas, essayer d'adapter les équipements aux objectifs d'emplois qui ont été fixés par le
planificateur, et dans ce cas, il sera souvent souhaitable de recourir à des techniques de
fabrication plus simples que celles qui ont été mises au point dans des pays industrialisés où le
coût relatif de la main d'œuvre et du capital est plus élevé que dans les pays en voie de
développement.
Il conviendra également de s'assurer que l'entreprise, pour la construction de l'unité et
pour un fonctionnement normal, trouvera en quantités, qualités, prix et délais convenables, les
matériels et équipements nécessaires à la mise en place des unités et les matières premières,
matières consommables et services nécessaires à la production.
Les problèmes de localisation relèvent également en partie des études techniques. Il est
possible de distinguer trois types de localisation:

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  Tout d'abord la localisation régionale: choix d'une zone déterminée, choix d'une ville au sein
d'une région…Dans certains cas: exploitation de gisements miniers ou de carrières ou exploitation
forestière, la localisation du projet sera obligatoirement déterminée par la localisation de ces ressources
naturelles.
 Ensuite, la micro localisation: création d'un barrage hydroélectrique dans un site déterminé,
implantation d'une unité industrielle dans une zone urbaine, délimitation de périmètre agricole en
fonction des disponibilités en irrigation.
 Enfin, la disposition des ateliers et le plan d'ensemble d'un projet sont autant d'éléments qui, s'ils
sont correctement analysés, peuvent entraîner des économies appréciables en coûts
d'investissement ou d'exploitation.


Le plan d'ensemble devra dès le départ prévoir les extensions probables afin de limiter les
coûts futurs sur des postes de dépenses tels que les fondations, les circuits d'alimentation en eau
et en électricité, les voies d'accès, l'aménagement général du terrain.

Les responsables des études techniques auront enfin à dresser un calendrier des
travaux de construction et, dans la mesure du possible ils devront essayer de prévoir par
avance les causes éventuelles de retards dans la réalisation des travaux et les remèdes à y
apporter.

A l'appui de ce calendrier des travaux, il sera établi un devis estimatif mais détaillé de
toutes les dépenses relatives à la construction et au démarrage des opérations.

Ce devis estimatif comprendra l'ensemble des dépenses: travaux de génie civil, achats de
biens d'équipements, frais de main d'œuvre pour le montage, intérêts intercalaires sur les prêts
extérieurs, coûts de la main d'œuvre expatriée, honoraires de sociétés d'études.

Une provision pour imprévus tels que la hausse des prix, les retards non prévus dans la
réalisation du programme initial, et certains frais divers non définis sera incluse dans le devis
initial.

c) C'est également au stade de la préparation du projet qu'il conviendra d'examiner

un certain nombre de problèmes administratifs et financiers qui conditionnent le
fonctionnement de l'entreprise. Cet examen sera relativement rapide à ce stade
mais il prendre réellement de l'ampleur dans la phase de réalisation du projet, et
plus précisément au niveau de la conduite des études détaillées. Les problèmes
administratifs et financiers portent essentiellement sur la définition préliminaire
des moyens de financement nécessaires pour réaliser les investissements, la
connaissance des dispositions administratives et réglementaires en usage dans le
pays où le projet sera réalisé, et l'examen des problèmes relatifs à la gestion et à la
structure des institutions qui seront responsables du projet.

d) Enfin, l'analyse chargée de la préparation du projet devra élaborer. Grâce aux

renseignements précédemment obtenus, un échéancier prévisionnel des coûts et
avantages du projet. Cet échéancier comprendra d'une part, l'ensemble des coûts
d'investissement et de fonctionnement et d'autre part, les recettes résultant de la
commercialisation des biens et services produits.
Page
30
 Cet échéancier prévisionnel doit être aussi détaillé que possible et en fonction des
problèmes de Balance des paiements, il sera indispensable de le ventiler entre
dépenses en monnaie locale et dépenses en devises. Par ailleurs, il devra comporter
un poste "Divers et Imprévus". Il permettra de dresser ultérieurement le tableau
prévisionnel des ressources et emplois de fonds du projet sur toute sa durée de vie.

C'est à l'aide de ces données et parallèlement à ces démarches que l'analyste devra
essayer de construire des variantes du projet initial. De façon générale, les variantes d'un
investissement sont constituées par des projets incompatibles entre eux sur le plan technique,
et non pas sur le plan financier et qui tendent à satisfaire le même besoin à l'aide de moyens
différents. Ce sera par exemple le choix entre la construction d'un pont ou l'achat d'un bac, la
création d'un barrage de 40 ou de 50 mètres de haut, la production de ciment selon le procédé
"voie humide" ou selon le procédé "voie sèche"…

Les variantes du projet initial peuvent être construites en fonction de l'un ou plusieurs
des caractères suivants:

 Processus de production: techniques de fabrication et gamme des productions

envisagées;
 Taille du projet;
 Localisation et date de réalisation du projet;
 Localisation et date de réalisation du projet.

Trop fréquemment des décisions d'investissement sont prises sans que l'examen de
variantes au projet initial ait été entrepris. Cela risque de conduire à des choix erronés, à la mise
en place de projets non rentables, et à une mauvaise utilisation de ressources rares en hommes,
capitaux et ressources naturelles.

3). Evaluation des projets d'investissement

Cette 3ème phase dans le cycle du projet comprend trois séries d'études et d'évaluation, la
ème
3 s'appliquant indifféremment aux deux premières:

 Evaluation financière et examen de la rentabilité du projet du point de vue de

l'entreprise.
 Evaluation économique et examen de la rentabilité du projet du point de vue de la
collectivité.
 Analyse de l'incidence des erreurs d'estimation et prise en compte des incertitudes de
l'avenir.

a) Analyse de la rentabilité financière du projet selon le point de vue de

l'entreprise

Cette évaluation financière concerne essentiellement les projets pour lesquels on attend
un revenu immédiat à la suite d'opérations d'achats / ventes, de transformation / ventes ou de
production / ventes.
Page
31
 Le but de l'analyse est de déterminer, en fonction des conditions présentes et futures du
marché en matière de prix, de salaire et de taux de change, si les investissements engagés
pourront être amortis et si les fonds apportés, capitaux propres et emprunts, pourront être
normalement rémunérés et remboursés. Deux séries de questions devront alors être posées
successivement:

 Quel sera le montant des investissements et comment seront financés les coûts de
construction et de mise en marche de l'unité? Cette première demande conduira
notamment à définir un montant optimal de fonds de roulement.

 Quels seront les coûts de recettes d'exploitation, quelle sera la rentabilité financière de
l'opération et l'entreprise sera-t-elle en mesure d'autofinancer tout ou partie de ses
nouveaux investissements?

L'analyse financière portera sur la durée de vie entière du projet en tenant compte des
accroissements prévisibles de la demande et donc de la production, du renouvellement des
équipements, des conditions d'entretien des immobilisations…

Après avoir répondu à ces différentes questions, il sera alors possible de déterminer si
le plan de financement initial est acceptable, si l'exploitation dégage des revenus suffisants pour
rémunérer les capitaux investis et empruntés, et si enfin, les fonds mis en œuvre permettent
d'assurer le fonctionnement régulier de l'entreprise.

Pour les projets d'extension d'unités existantes, il faudra effectuer une analyse détaillée
des bilans et comptes d'exploitation passés pour porter un jugement sur la situation financière
de l'entreprise et sur son aptitude à dégager des ressources supplémentaires pour le financement
total ou partiel des nouveaux investissements.

b) Analyse de la rentabilité économique du projet selon le point de vue de la

collectivité

Un projet peut être techniquement et commercialement valable, il peut dégager une

rentabilité financière appréciable, mais il faut-il encore en justifier son intérêt pour l'économie
nationale.
En effet, dans les pays où les facteurs de production en capital et travail qualifié sont
rares, il convient de mesurer avec le maximum de précision l'impact économique ou la valeur
sociale de tout nouveau projet qui consommera une partie de ces ressources rares.
L'évaluation de la valeur économique d'un projet a pour objectif de déterminer:
 Si le projet appartient à un secteur dont la mise en valeur contribuera au
développement de l'économie;

 Si le projet contribuera effectivement au développement de ce secteur;

 Et, si les bénéfices économiques dégagés seront ou non supérieurs aux

ressources rares qui lui seront consacrées.

Page
32
 La justification économique d'un projet peut être calculée au moyen du taux de
rentabilité économique, c'est-à-dire par comparaison entre les coûts et les profits économiques
mesurables du projet.

Mais, contrairement à ce qui se fait dans le cadre de l'analyse financière, on assignera

à chaque coût, et à chaque profit, non pas la valeur telle qu'elle se présente sur la marché, mais
la valeur qui exprime les raretés réelles. Si, dans une économie donnée, les lois de l'offre et de
la demande en capitaux, en biens et services, en salaires…jouaient librement, les prix du marché
exprimeraient des valeurs réelles.

Mais, en réalité, et dans toutes les économies, il existe de nombreuses interventions,

taux de change officiels, contrôle des prix, fixation de salaire minimum, restrictions à
l'importation, encouragement aux exportations, fiscalité indirecte…, qui viennent perturber les
règles de la libre concurrence et qui conduisent à des distorsions entre prix du marché et prix
réels.
Pour apprécier la valeur économique ou la valeur sociale d'un projet, on corrigera donc
les coûts et les profits en cherchant à leur attribuer leur valeur réelle et il appartiendra à l'analyste
de définir les "prix de référence" qui seront utilisés pour le calcul de la rentabilité économique
des projets.

En dehors des coûts et profits directes calculés sur la base des prix de références, il
faudra également pour apprécier la valeur économique d'un projet, prendre en compte les coûts
et profits indirectes du projet, c'est-à-dire les coûts et avantages qui incomberont à l'économie
nationale et non au projet lui-même: travaux d'infrastructure, élimination des nuisances, gains
en qualifications professionnelles, créations de nouvelles unités en amont ou en aval du projet.

Ces effets indirects sont souvent malaisés à calculer et dans certains cas, on jugera de
l'intérêt du projet au vu de sa rentabilité économique directe et en fonction d'appréciations
subjectives quant au quantum des avantages ou désavantages secondaires.

La rentabilité économique sera calculée sur la durée de vie du projet et de manière à

tenir compte de l'éloignement des valeurs dans le temps et de la valeur des coûts et avantages à
des époques différentes, on fera appel aux techniques de l'actualisation.

c) Analyse de sensibilité et analyse des risques

La détermination des coûts d'investissement, des coûts de fonctionnement et des

recettes directes engendrées par le projet, ne sont, dans la phase d'analyse, que des estimations
qui peuvent être sujettes à des variantes sensibles: hausse des prix, sous-estimation de certains
postes de dépenses fluctuations des prix mondiaux, sous-production, méventes…

D'autre part, ces estimations sont en général faites pour une période de temps assez
longue et aux erreurs d'estimation viendront s'ajouter les incertitudes de l'avenir.

Dans ces conditions, il apparaît nécessaire de tester un certain nombre de données ou

résultats, tels que le coût des investissements, le volume de production, le montant du chiffre

Page
33
d'affaires, le niveau d'actualisation retenu et de rechercher la probabilité que tel événement, telle
modification par rapport aux prévisions initiales se réalise ou non.

Les nouvelles rentabilités financières et économiques obtenus après avoir effectué

quelques analyses de sensibilité et de risques, faciliteront les décisions à prendre en faveur ou
à l'encontre du projet car le décideur disposera alors d'une "échelle" de taux de rentabilité
probable à l'intérieur de laquelle se situera le projet.

4). Décision
A l'appui de tous les renseignements obtenus et notamment à l'analyse des évaluations
financières et économiques, le décideur, que ce soit un Gouvernement, un chef d'entreprise ou
un responsable d'organisme financier peut prendre une décision qui selon les cas se présentera
selon l'une des trois formulations suivantes:

a) Le projet n'a pas été suffisamment étudié, la rentabilité des investissements ne peut
être clairement établie et il est décidé de reprendre totalement ou partiellement les
études techniques et les analyses financières et économiques.

Lorsque le projet n'est pas suffisamment structuré, il est souvent recommandé, et

notamment lorsque le coût en investissement est élevé, de retarder la décision et de réétudier
les différents aspects du dossier plutôt que d'effectuer un choix à partir de données
incertaines.

b) Une seconde décision peut être d'abandonner le projet, soit parce qu'il apparaît
prématuré (variantes de date: ne pas faire le projet maintenant), soit parce que la
rentabilité dégagée n'est pas suffisante pour justifier l'utilisation des ressources
rares en hommes, capitaux et ressources naturelles.

c) Enfin, le troisième type de décision consistera à retenir l'une des variantes du

projet. Le décideur, à ce point est fondamental, doit pouvoir choisir entre les
variantes qui auront été préalablement analysées, et ne pas avoir seulement à
approuver ou rejeter le projet tel qu'il avait été initialement conçu.

5). Etudes détaillées

Une fois la décision prise d'entreprendre le projet, il conviendra de compléter les dossiers techniques et
financiers précédemment établis, non seulement pour approfondir le détail des opérations à réaliser, mais
également pour tenir compte du fait qu'un délai parfois assez long a pu courir entre la phase d'identification du
projet et la prise de décision.
Pendant ce délai, les prix des biens et services ont évolué, de nouvelles structures administratives ou de
gestion ont été définies et mises en place des modifications légales ou réglementaires sont intervenues, parfois des
progrès techniques ont été réalisés sous forme d'améliorations purement techniques, de mise au point de nouveaux
matériels ou procédés, amélioration de la présentation ou du conditionnement de certains des produits…

Au cours de cette phase qui précédera la mise en place des investissements, les actions suivantes
devront être entreprises:

Page
34
  Etude d'engineering pour l'ensemble du projet,
 Actualisation des coûts d'investissements et établissement d'un planning détaillé
de réalisation des travaux,
 Lancement et dépouillement des appels d'offre, choix des constructeurs,
 Révision, si cela est nécessaire du schéma global de financement,
 Mise en place du système de gestion,
 Démarrage du programme de formation.

6). Réalisation des Investissements

La phase de réalisation des investissements est particulièrement importante car de son
bon déroulement résultera le maintien des coûts et donc initialement prévus, où à l'inverse un
alourdissement des coûts et donc une diminution à terme de la rentabilité des opérations. Le
déroulement normal du programme d'investissement est largement conditionné par le sérieux
avec lequel auront été menées les études d'engineering et le planning des travaux.

Des méthodes d'ordonnancement et de réalisation telles que le diagramme de Gantt et le

réseau Pert pourront être utilisés pour suivre le cheminement des opérations et déterminer les
leurs délais et temps critiques.

7). Fonctionnement et contrôle des opérations

Le contrôle de l'exécution du projet (phase de fonctionnement) comporte un certain nombre
d'aspects dont deux seulement seront examinés ici:
 Contrôle indispensable au bon fonctionnement de l'entreprise et notamment contrôles
budgétaires, contrôle de la gestion des stocks, contrôle de l'exécution des directives, contrôles
qualitatifs et quantitatifs de la production.
La mise en place de contrôles au sein de l'entreprise doit être conditionnée par des besoins effectifs
et programmés. Il faut notamment éviter que ces contrôles n'entraînent des lenteurs dans l'exécution des
tâches et compromettent les processus de production et de commercialisation.
 D'autres contrôles plus généraux devront être effectués périodiquement de manière à apprécier
la situation financière de l'entreprise, sa capacité à rembourser les emprunts, sa situation de
trésorerie, sa capacité d'autofinancement etc. Ces contrôles s'appuient de manière générale sur
des comptes rendus mensuels et trimestriels et sur des tableaux de bord.

 LE CYCLE DE VIE D’UN PROJET

Les concepts de gestion de projet qui sont présentés ici sont issus des référentiels
d’organismes associés à la gestion de projets. Parmi ces organismes, l’International Project
Management Association (IPMA) dont le siège social est en Suisse (l’AFITEP, Association
Francophone de Management de projets en est le correspondant Français), et le Project
Management Institute (PMI) Américain. Ces deux organismes présentent, chacun de leur
côté, des « Compétences Baselines » ou corps de connaissances (Project Management Body
of Knowledge - PMBok) qui contiennent les éléments couramment utilisés en matière de
management de projet. Aussi, d’un organisme à l’autre, le cycle de vie d’un projet est présenté
selon les types de projets étudiés ; mais d’une manière globale, il se résume souvent en trois,
quatre ou cinq phases :

Page
35
 Pour l’IPMA une phase de projet est une période de temps déterminée du projet qui
est rationnellement isolée des autres. Chaque phase est limitée dans le temps et inclut un
ensemble cohérent d'activités et de livrables, de façon à atteindre des objectifs définis.

Les Jalons de référence sont des événements significatifs du projet, indiquant

fréquemment un changement de phase, la décision de reprendre la ou des phases
précédentes, la clôture du projet, etc. Le cycle de vie du projet est l'enchaînement des
phases par lesquelles un projet passera pour atteindre ses objectifs, depuis l'émergence
jusqu'à sa finalisation [IPMA, 2003].
A retenir !!

Pour le PMBoK le cycle de vie d’un projet est composé toujours de l’enchaînement des
phases suivantes : émergence du projet ; planification ; définition, conception et
approvisionnement ; construction et conversion ou démarrage des opérations (voir figure).
Ici les étapes sont fixes et c’est la nature du projet qui donnera à chaque étape ses
caractéristiques, pendant que pour l’IPMA les étapes changent d’après les caractéristiques du
projet.

Un projet se démarque par son cycle de vie, qui est généralement présenté comme étant
constitué de phases. Le nombre de phases ainsi que leur appellation peuvent varier d’une
application à une autre, d’un domaine d’application à un autre et d’un auteur à un autre. Le
Manager responsable d’un projet devra parfois définir les phases du projet dont il a la
responsabilité en tenant compte des paramètres propres au projet ou à la culture d’entreprise.
On distingue différents cycles de vie en fonction d’un projet, non seulement selon les
auteurs, mais aussi selon les domaines, comme la construction, la recherche universitaire et
le génie logiciel (méthode Scrum). Les projets d’investissement distinguent généralement
quatre phases :

Page
36
  Phase 1 → Préinvestissement
 Phase 2 → Investissement
 Phase 3 → Opération
 Phase 4 → Production

Phase 1 : LE PREINVESTISSEMENT
C’est la phase de pré-identification qui a pour rôle d’identifier un ou
plusieurs projets et qui se résume en 6 étapes :
ANALYSE OBJECTIVE DE LA NESSECITE
ETUDES D’OPPORTUNITES
ETUDES DE PREFAISABILITE OU Avant-Projet -Sommaire (APS)
Visent principalement l’Etude de Marché et la promotion Marketing.
ANALYSE TECHNIQUE
Programme de production, technologie à fournir, coûts définitifs des intrants, coûts approximatifs des
équipements…
ANALYSE FINANCIERE
Calcul sommaire de la rentabilité de deux variantes du projet (avantages et inconvénients de chacune
d’elle), choix d’une Variante, début des négociations pour la réalisation du projet…
ETUDE DE FAISABILITE (Avec la seule variante)
Récapitulatif (Phase 1 → Préinvestissement)
*Etude de marché complète
*Etude technique sur une variante
*Etude financière → Calcul de la rentabilité du projet (Taux de rentabilité interne – délai de récupération
des fonds investis)
*Analyse socio-économique complète
Evaluation finale : Décision d’investir

Phase 2 : INVESTISSEMENT OU INGENIERIE

Elle est exécutée par un contrat d’ingénierie (contrat par lequel une entreprise s’engage à
étudier les conditions de réalisation du projet, à donner des conseils pour la conduite des
opérations de réalisation, d’exécution, la garniture des matériaux, matériels, la technologie, la
mise en fonction) ; il existe deux contrats :
1°) Contrats clefs en main (Fourniture des machines, équipement, avec montage ou sans montage
par le promoteur → contrat assez dangereux).
2°) Contrats produits en main (Le vendeur est obligé de monter l’outil, de l’essayer jusqu’à la
production des premiers produits).

Phase 3 : OPERATIONS
Elle comprend :
- La conception
- Les négociations et l’établissement des contrats
- L’exécution ou montage technique
- La mise en service du matériel
Page
37
 1°) Elaboration d’un plan d’ensemble d’exécution (études de spécification technique,
l’installation, schémas généraux, plans d’implantation, nomenclature du matériel, plans et
dessins d’exécution, travaux de génie-civil, installation auxiliaires…).

2°) Document d’appel d’offre/ adjudication des travaux

*Pour les appels d’offre, on prépare les cahiers de charges, les plans de détail, les classes
spécifiques des cahiers de charge, matériels, etc.
*L’adjudication des travaux → dépouillement des dossiers d’appels d’offre.

Phase 4 : PRODUCTION
Elle doit être menée dans un souci de rentabilité :
Les objectifs

 Veiller donc à la qualité du produit

 Veiller à la compétitivité du produit (meilleure qualité, service, prix, respect de la
demande)
 Souci majeur de rentabilité.
 Contrôle de Qualité.
 Contrôle du marché externe
 Main d’œuvre Qualifiée
 Gestion et Entretien de l’outil de production

Phase 4 : POST-EVALUATION
L’étude de faisabilité + tous les rapports de gestion, toutes les justifications qui ont entraîné
des modifications doivent faire l’objet d’une évaluation afin d’établir un rapport de post-
évaluation.

→ Définir un calendrier d’évaluation en profondeur dans le rapport de post-évaluation → ce

qui n’exclut pas des évaluations périodiques (Monitoring) au niveau de la direction de
l’entreprise.

La phase 5 consiste donc à vérifier si tout ce qui a été mis en place,

fonctionne correctement.
A retenir !!

Dans un ouvrage récent, Grandmont et O'Shaughnessy (1987) proposent en définitive une

Nomenclature des phases, étapes et sous-étapes encore plus détaillée du cycle de vie d'un projet.
Pour eux, le cycle de vie d'un projet se décompose en trois phases :

La première, la phase de développement, permet la conception, l'évaluation

préliminaire du projet et de sa faisabilité. Cette phase vise plus particulièrement à construire

Page
38
une charnière entre le besoin de l'organisation et la réponse à ce besoin, à questionner en
profondeur la faisabilité du projet et fournir les extrants nécessaires à une planification détaillée.

La seconde phase du cycle de vie d'un projet, la réalisation, comprend la planification

détaillée, l'exécution et la terminaison du projet. Globalement, cette phase permettra de
compléter ce qui est requis pour pouvoir exécuter le projet, l'exécution proprement dite et
pouvoir procéder à la fermeture du projet (transfert au demandeur, rapport d'audit,
démantèlement de la structure du projet, etc.).

Finalement, la troisième, la phase opérationnelle, inclut la mise en service ou en

opération du projet et son évaluation, c'est-à-dire mettre en place ce qui est requis pour
utiliser tous les extrants du projet et vérifier le taux de satisfaction du demandeur.

 En ce qui a trait au temps, la phase de développement est en général plus

longue que la période de réalisation. Sur le plan du niveau d'effort (ressources
matérielles et humaines) à déployer lors des différentes phases, c'est à la réalisation
qu'il s'accroît le plus rapidement, atteint son maximum pour ensuite diminuer à
l'approche de la phase opérationnelle
Cycle de Vie d’un Projet
Phase de
Développement
Phase Réalisation Phase Opérationnelle
Conception
& Mise en Evaluation
Faisabilité Planification Exécution Terminaison
évaluation service du projet
préliminaire

Niveau d’effort
Temps

Comme le montre le tableau ci-dessous, la phase de développement du cycle de

vie d’un projet comprend deux étapes (que nous allons voir en détail) :

 La première étape (MIP) vise essentiellement à obtenir une formulation préliminaire

et réaliser la préfaisabilité du projet ; il consiste à regrouper et ordonner les éléments
du problème de façon à pouvoir les intégrer au cadre logique préliminaire.
 La seconde étape (MAP) permet la formulation finale et la faisabilité du projet.

MIP (Mémoire d’Identification de projet)

• Clarification des besoins du demandeur;
Conception et évaluation
ETAPE 1 • formulation du projet;
• étude de préfaisabilité; préliminaire
• autres projets considérés et non retenus
• conception du cadre logique préliminaire

MAP (Mémoire d'avant-projet)

• les besoins du demandeur;
ETAPE 2 • la formulation finale du projet; FAISABILITE
• la synthèse de l'étude de faisabilité
• la conception du cadre logique.

LA PHASE DE DEVELOPPEMENT : LE MIP & LE MAP D’UN PROJET

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39
 Etapes détaillées d’un projet

 La conception du projet
–Définir l’objectif du projet
–Analyser le projet–Planifier
–Budgéter–Définir l’organisation
 Lancement et mise en Œuvre
–Contractualiser et passer les marchés
–Réaliser les tâches et les jalons
–Maîtriser qualité, coûts, délais
 Mise en exploitation et clôture
–Evaluer le projet
–Archiver l’ensemble du dossier
–Promouvoir l’aval du projet

La transition d'une phase à une autre dans le cycle de vie d'un projet comporte généralement, et
est habituellement défini par, une certaine forme de transfert technique ou un livrable. Les livrables
d'une phase sont habituellement passées en revue pour l’aboutissement et l'exactitude et approuvés avant
les débuts des travaux de la phase suivante. Cependant, il n'est pas rare de commencer une phase avant
l'approbation des livrables de la phase précédente, quand des risques impliqués sont considérés
acceptables. Cette pratique de superposition des phases, normalement fait en ordre, est un exemple de
l'application de la compression de la technique de programmation (scheduling) appelé « fast tracking ».

Il n’y a pas une seule « meilleure » manière pour définir le cycle de vie idéal de projet. Quelques
organismes ont des politiques bien établies qui normalisent tous les projets avec un cycle de vie simple,
tandis que d'autres permettent à l'équipe de gestion de projet de choisir le cycle de vie du projet plus
approprié pour l'équipe.

Les cycles de vie du projet généralement définissent:

• Quel travail technique faire dans chaque phase (par exemple, en quelle phase le travail de
l'architecte doive être effectué ?)
• Quand des livrables doivent être produites dans chaque phase et comment chaque livrable est passé
en revue, vérifié, et validé
• Qui est impliqué dans chaque phase (par exemple, la technologie concourante exige aux
applicateurs d’être familiarises avec les exigences et de la conception)
• Comment contrôler et approuver chaque phase.

Page
40
 2.4). IDENTIFICATION, STRUCTURATION ET
FORMULATION DES PROJETS

2.4.1). Le Mandat
Malgré que le cycle de vie d'un projet puisse être décomposé en trois grandes phases
distinctes, le gestionnaire de projet peut avoir à intervenir à une seule ou à plusieurs de ces
phases. Il devra toutefois, s'il désire bien assumer le rôle auquel la direction s'attend, obtenir de
cette dernière un mandat correspondant à ses attentes.

Selon le «Petit Larousse'' (1986), le mandat, au sens large du mot, se définit comme
étant : « Pouvoir qu'une personne donne à une autre d'agir en son nom ». De la même
source, le mandant représente la personne qui, par un mandat, donne à une autre le pouvoir
d'agir en son nom. Dans un contexte de gestion de projet, le mandant représente le client qui, à
partir de sa perception d'un problème, formule une demande à une ressource (gestionnaire de
projet) pour agir en son nom afin de répondre à un besoin.

D'une façon générale, la phase de développement vise à construire une charnière entre
le besoin de l’organisation (le client) et la réponse à ce besoin, à questionner en profondeur la
faisabilité du projet, et finalement identifier les extrants nécessaires. Cette phase permet
essentiellement l'identification et la formulation du problème, la conception de scénarios en vue
de sa résolution et l'élaboration du mandat.

C'est donc à la phase de développement, qui constitue en soi le point de départ de tout
projet, que le mandat est confié au gestionnaire de projet. Il pourra y avoir participé ou non. Le
mandat constitue la base du contrat qui sera établi entre l'organisation en cause et le gestionnaire
de projet et son équipe.

Ce mandat devra tenir compte de plusieurs éléments. Il devra permettre au gestionnaire

de projet d'obtenir la marge de manœuvre nécessaire pour atteindre les objectifs tout en étant
assez précis pour assurer le client que les extrants du projet correspondront à ses attentes. De
plus, dépendant de la complexité du projet, ce même mandat devra permettre au gestionnaire
de projet et au client de pouvoir réagir face aux imprévus inhérents aux situations complexes.

Pour Grandmont et O'Shaughnessy (1987), le mandat en gestion de projet sera

élaboré en considérant les éléments suivants :

 les objectifs généraux du projet;

 les contraintes générales à respecter;
 le ou les buts visés par le projet et les extrants à produire;
 les présuppositions critiques permettant d'identifier les éléments
pouvant mettre en péril la réalisation du projet.

Cette énumération des éléments descriptifs devant faire partie du mandat, correspond au
contenu du cadre logique. C'est donc essentiellement à partir du cadre logique que le
gestionnaire de projet obtient son mandat en gestion de projet. Les moyens disponibles pour
identifier les problèmes se limitent au processus de conception du cadre logique préliminaire
(MIP) et détaillé (MAP).

Page
41
2.4.2). Le Cadre Logique
Le cadre logique est un outil qui a été développé dans les années 1970 et utilisé
depuis lors par de nombreux organismes différents. Cette méthode implique la mise en
forme des résultats d’une analyse de manière à présenter de façon systématique et logique
les objectifs d’un projet / programme. La mise en forme doit refléter les liens de causalité
entre les différents niveaux d’objectifs, indiquer comment on peut vérifier si les objectifs ont
été réalisés et définir quelles sont les hypothèses, échappant au contrôle du projet /
programme, susceptibles d’influencer sa réussite.

Les résultats principaux de ce processus sont résumés dans une matrice (le « cadre
logique ») qui décrit les aspects les plus importants d’un projet / programme.

LA MATRICE DU CADRE LOGIQUE

INDICATEURS PRESUPPOSITIONS
DESCRIPTION MOYENS DE
OBJECTIVEMENT IMPORTANTES
SOMMAIRE VERIFICATION
VÉRIFIABLES (RISQUES)
Finalité à laquelle Mesures de la réussite Valeurs à long terme du
contribue le projet de l'objectif programme
Composantes identifiant Influence sur lien but à
But du projet
que le but est atteint objectif
Mesure de réalisation des Influence sur lien extrant
Extrants
extrants à but
Intrants, Activités et Niveau d’effort et de Influence sur lien
types de Ressources dépenses Intrants/extrants

 Le CL se subdivise en quatre niveaux distincts (1ere colonne) : Les intrants du projet

se situent au coin inférieur gauche et représentent les activités et les ressources gérées par le
projet qui à leur tour produisent les Extrants. De fait, ces extrants sont réalisés directement par
la gestion des intrants. Les extrants constituent en soi un ensemble d'objectifs restreints et
connexes qui une fois accomplis durant le projet permettent d'en réaliser le But.
Le projet regroupe donc trois niveaux : les intrants, les extrants et le but. Le quatrième
niveau du cadre logique réfère à la finalité à laquelle contribue le projet et représente la mission
de l'organisation ou un objectif de programme.

Page
42
  Les deux autres colonnes du CL fournissent les indicateurs et les moyens de vérification
alors que la dernière présente les éléments hors du contrôle du gestionnaire de projet pouvant
mettre en cause le succès du projet.
Outre son importance pour l’analyse et la conception, le cadre logique s’avère également
utile pour la mise en œuvre et l’évaluation d’un projet / programme.
Le cadre logique a donc un rôle à jouer à chacune des phases du cycle. Lors de la phase de
préparation (identification), il devra être développé sans que l’on puisse le finaliser à ce stade.
C’est au cours des phases suivantes que le cadre logique sera complété progressivement. Il
constitue donc l’outil de gestion de chaque phase du cycle de projet et l’« outil de référence »
pour élaborer d’autres outils, le calendrier de mise en œuvre et le plan de suivi, p. ex.

L’analyse critique des Facteurs de Qualité du projet (Facteurs de Viabilité) permettra

en définitive d’améliorer la qualité du cadre logique.

****La méthode du cadre logique est un outil qui permet de synthétiser les
données connues d’un projet. Il existe plusieurs modèles, dont celui élaboré par l’Agence
canadienne de développement international (ACDI) (voir La méthode du cadre logique de
l’ACDI).

Page
43
2.4.3). Le Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF)
 Forme et contenu
Le cahier des charges fonctionnel est un document qui décrit l’expression fonctionnelle
des besoins. Il permet de décrire le projet en termes d’objectifs, de contraintes et de
fonctions à réaliser par le produit. Ces éléments permettront d’écrire le cahier des charges
inclut dans le Mémoire d’identification du projet (MIP) qui sera remis au client.

Le contenu d’un cahier des charges peut varier considérablement, selon :

• le type de projet ou de services : étude d’ingénierie, conception, surveillance des
travaux, etc.;
• le type de bien : réalisation d’un ouvrage, fabrication d’équipement, etc.;
• le domaine d’application d’ingénierie concerné.

COMPOSITION D’UN CdCF

La première étape d’une démarche de conception de produit consiste donc à

exprimer, formuler et définir le besoin. À cette fin, le Cahier des Charges
Fonctionnel ou CdCF intervient au premier stade de l’étude et est l’un des moyens
utilisés pour traduire ce besoin.
 Rôle : le CdCF est utilisé pour préparer et suivre le développement ainsi que la
réalisation d’un produit. Il sert de référence et de base de négociation en cas de
contrat, litige, conflit ou modifications nécessaires des spécifications techniques du
produit.
 Utilisations : consultations, appels d’offre, adjudications, marchés négociés entre
partenaires (y compris entre services d’une même entreprise ou d’un autre
secteur), conception pour un coût objectif (CCO), relations contractuelles en
analyse de la valeur, etc.

 Produits concernés : tous les types de produits ; produits industriels, de génie

civil, bâtiments, prestations intellectuelles, services, fournitures courantes, etc.

*****Un cahier des charges, quelle qu’en soit la nature, a trois rôles essentiels :
exprimer la demande, constituer la référence des rapports entre les deux partenaires,
fournir un cadre de réponse qui facilitera l’exploitation de celle-ci par le demandeur.

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  Définition (NF X 50-150) :

On appelle Cahier des charges fonctionnel, CdCF, le document par lequel le

demandeur exprime son besoin (ou celui qu’il est chargé de traduire) en terme de fonctions
de service et de contraintes. Pour chacune des fonctions et contraintes, sont définis des
critères d’appréciation et leurs niveaux. Chacun de ces niveaux est assorti d’une flexibilité.

Remarque 1 : le CdCF s’occupe des fonctions de service du produit, des contraintes

correspondantes et n’exprime aucune idée technique et, il n’impose pas de solutions.

Remarque 2 : le but poursuivi par le CdCF est d’obtenir en réponse la proposition de produit le
plus apte à rendre le service attendu, dans les conditions prévues, pour le coût minimum. A cet
effet, le CdCF n’exprime que des exigences de résultats et en principe, aucune exigence de
moyens.

L’un des principes de base du concept de « Qualité » est de bien séparer dans
toutes les activités, d’une part le besoin à satisfaire et d’autre part la solution choisie pour
répondre à ce besoin. Cette démarche permet de mieux analyser le besoin, d’étendre
l’éventail des solutions possibles, de définir les dispositions pour la qualité et parvenir à
une meilleure optimisation du couple besoin-solution en matière de coût, sans mettre en
cause les performances attendues.

Un CdCF se compose de quatre parties principales plus des annexes éventuelles :

1. Une présentation générale du problème
Elle permet de prendre connaissance rapidement du problème posé et est destinée
à donner toutes les informations générales utiles concernant le produit : marché,
débouchés, contexte du projet, concept général du produit, besoins principaux auxquels il
doit répondre, son environnement, les limites de l’étude, etc.
2. L’énoncé fonctionnel des besoins (partie principale ou cœur du CdCF)
Il servira de base pour concevoir des solutions susceptibles de répondre aux
besoins. Il décrit et définit les fonctions de service à satisfaire par le produit, les contraintes,
les critères d’appréciation (niveaux, flexibilité, limites d’acceptation, taux d’échange), etc.
3. Un appel éventuel à des variantes
Cette partie demande et fixe les limites à l’étude d’autres propositions ou d’autres
solutions possibles pour réaliser le produit.

4. Un cadre de réponse
Il est destiné à simplifier et à codifier la façon de répondre (présentations,
descriptions, etc.) afin de faciliter les dépouillements et vérifier que toutes les informations
nécessaires sont bien fournies.
5. Les annexes

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 Le cahier des charges
• Première étape de l’expression du besoin
• Description globale des fonctions d’un nouveau produit ou des extensions à
un produit existant
• Énoncé du problème à résoudre
• Liste des fonctions de base
• Caractéristiques techniques
• Priorités de réalisation
• Facteurs de qualité
• Il doit être validé par le client et/ou l’utilisateur
• Il est la base du contrat entre clients et développeurs

Difficultés à établir le cahier

• Expression de la faisabilité
– utiliser une maquette pour simuler
• Précision et non ambiguïté
– utiliser un formalisme différent du langage naturel ?
• Le cahier des charges est un document technique, sans considération
économique
– sauf si on lui adjoint un plan de projet
• Recherche de précision, cohérence, complétude, testabilité, traçabilité,
maintenabilité, flexibilité...

Ne pas mélanger
– Besoins : ce qui doit être fourni
– Buts : souhait, vœu pieu, mais impossible à tester
– Contraintes : qui doivent être décrites séparément

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 Un Plan Type du CdCF
Norme AFNOR X50-151

1. Présentation générale du problème

1.1 Projet
1.1.1 Finalités
1.1.2 Espérance de retour sur investissement
1.2 Contexte
1.2.1 Situation du projet par rapport aux autres projets de l’entreprise
1.2.2 Etudes déjà effectuées
1.2.3 Etudes menées sur des sujets voisins
1.2.4 Suites prévues
1.2.5 Nature des prestations demandées
1.2.6 Parties concernées par le déroulement du projet et ses résultats (demandeurs, utilisateurs)
1.2.7 Caractère confidentiel si il y a lieu
1.3 Enoncé du besoin (finalités du produit pour le futur utilisateur tel que prévu par le demandeur)
1.4 Environnement du produit recherché
1.4.1 Listes exhaustives des éléments (personnes, équipements, matières…) et contraintes (environnement)
1.4.2 Caractéristiques pour chaque élément de l’environnement

2. Expression fonctionnelle du besoin

2.1 Fonctions de service et de contrainte
2.1.1 Fonctions de service principales (qui sont la raison d’être du produit)
2.1.2 Fonctions de service complémentaires (qui améliorent, facilitent ou complètent le service rendu)
2.1.3 Contraintes (limitations à la liberté du concepteur-réalisateur)
2.2 Critères d’appréciation (en soulignant ceux qui sont déterminants pour l’évaluation des réponses)
2.3 Niveaux des critères d’appréciation et ce qui les caractérise
2.3.1 Niveaux dont l’obtention est imposée
2.3.2 Niveaux souhaités mais révisables

3. Cadre de réponse
3.1 Pour chaque fonction
3.1.1 Solution proposée
3.1.2 Niveau atteint pour chaque critère d’appréciation de cette fonction et modalités de contrôle
3.1.3 Part du prix attribué à chaque fonction
3.2 Pour l’ensemble du produit
3.2.1 Prix de la réalisation de la version de base
3.2.2 Options et variantes proposées non retenues au cahier des charges
3.2.3 Mesures prises pour respecter les contraintes et leurs conséquences économiques
3.2.4 Outils d’installation, de maintenance … à prévoir
3.2.5 Décomposition en modules, sous-ensembles
3.2.6 Prévisions de fiabilité
3.2.7 Perspectives d’évolution technologique

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 PROCESSUS D’ELABORATION DU CdCF

2.4.4). LE MIP, LE MAP ET LE GUIDE W de LASSWELL

A). LE MIP (MÉMOIRE D’IDENTIFICATION DE PROJET)

Le MIP consiste à regrouper et ordonner les éléments du problème de façon

à pouvoir les intégrer au cadre logique préliminaire ; Il vise essentiellement à
obtenir une formulation préliminaire et à réaliser les études de préfaisabilité du
projet :
 L’analyse de préfaisabilité
Les études de préfaisabilité et de faisabilité portent essentiellement sur les mêmes
variables ou composantes du projet, mais à des niveaux d’analyse qui diffèrent en matière de
profondeur ou de détails, et de l’effort, en heures et en coût financier. L’étude de préfaisabilité
consiste à énoncer un ensemble de questions clés, dont les réponses permettront de porter un
premier jugement sur le projet. Cette Analyse comprend les éléments d’appréciation suivants :

Préfaisabilité de marché ou des services

• Le produit ou le service déterminé est-il le bon produit, répond-il aux besoins et aux exigences du
client?
•Le produit ou le service déterminé est-il le bon produit, répond-il aux besoins et aux exigences du
client?

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• Dans un environnement de production donné, le marché peut-il absorber une quantité
raisonnable de ce genre de produit ou service pour le promoteur?
• À quel prix peut-on espérer vendre le produit ou le service, et quelle sera l’évolution du marché?
• Est-ce que tous les participants ont la même compréhension du projet?

Préfaisabilité technique
• Le projet fait-il appel à une technologie connue et maîtrisée ou faut-il d’abord maîtriser la
technologie proposée?
• Le projet est-il techniquement réalisable?
• Les ressources techniques nécessaires pour l’exécution du projet sont-elles disponibles?
• Le personnel est-il convenablement formé pour la technologie proposée?
• Le calendrier d’exécution est-il réaliste et les ressources humaines sont-elles disponibles durant
les périodes de réalisation du projet?
• Quelles sont les conséquences du projet sur le fonctionnement actuel de l’entreprise?

Préfaisabilité économique et financière

• Les estimations préliminaires du projet sont-elles réalistes?
• Les revenus projetés sont-ils réalistes comparativement à ce qui a été réalisé dans le passé?
• Quels sont les flux monétaires préliminaires du projet?
• Une analyse financière préliminaire a-t-elle été réalisée?
• Divers scénarios financiers ont-ils été élaborés?
• Comment le projet sera-t-il financé?
• Quelles sont les perspectives de rentabilité du projet, à court, moyen et long termes?

Préfaisabilité sociopolitique
• L’entreprise dispose-t-elle des ressources humaines nécessaires à l’exécution du projet?
• Quelles sont les possibilités de recrutement dans les domaines visés en cas de manque de
ressources, à court, moyen et long termes?

Préfaisabilité institutionnelle et légale

• Quels sont les règlements, les lois et les us et coutumes (éthique, culture professionnelle et
d’association) qui régissent la réalisation du projet?

Préfaisabilité organisationnelle
• L’entreprise dispose-t-elle de l’organisation appropriée pour la réalisation du projet?
•Selon le financement prévu, sera-t-il nécessaire d’approcher des partenaires?
• Comment un partenariat serait-il perçu par les dirigeants de l’entreprise?

Préfaisabilité environnementale
• Le projet a-t-il un impact social?
• Quel sera l’effet sur l’organisation?
• Existe-t-il des normes environnementales et sociales pouvant empêcher ou menacer les objectifs
du projet?
• Si le projet se réalise sur un site autre que celui où œuvre l’entreprise, existe-t-il des contraintes
environnementales ou sociales qui peuvent nuire au projet?

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 Le MIP est un document de présentation au client et d’approbation, qui regroupe les
analyses exposées ci-dessus. Il peut prendre des formes et des noms divers. Wysocki l’intitule
Project Overview Statement. Il est clair que chaque entreprise ou institution aura, selon sa
culture organisationnelle et professionnelle, et l’environnement dans lequel elle évolue, sa
façon de faire et de présenter les projets. Toutes se valent, pourvu que les données nécessaires
à une bonne prise de décision soient disponibles pour les gestionnaires et la haute direction.
Cependant, le MIP composé de six parties et présenté ci-dessous, constitue une approche
intéressante pour le Manager :

1. L’origine du projet
Cette section devrait fournir les informations suivantes :
• Situation actuelle – Description de la situation problématique que vit l’entreprise, le problème
à résoudre ou l’occasion à saisir
• Situation désirée – Description en termes concrets des objectifs à atteindre
• Contraintes à respecter – Règles et obligations à respecter : date de livraison, réglementation,
normes de qualité
2. La formulation préliminaire du projet, y compris :
• L’analyse de l’environnement
• L’analyse des parties prenantes
• Le cadre logique
3. La synthèse des études de préfaisabilité
4. Les stratégies de gestion retenues
5. Les conclusions et les recommandations
6. Les annexes qui comprennent toute l’information supplémentaire jugée nécessaire à la
meilleure compréhension du projet par toutes les parties prenantes.

Évaluation du MIP
Le MIP sera évalué principalement sur les éléments suivants :

- les éléments de la fiche de projet sur une seule page,

- la description du contexte (compréhension, étendu de la description,
illustrations appropriées, fidélité par rapport aux besoins du client et
au mandat reçu),
- la validité du cahier des charges,
- le nombre des solutions trouvées et leur validité,
- la validité de la préfaisabilité des solutions retenues,
- la présentation et la qualité du français.

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50
 B). LE MAP (MÉMOIRE D’AVANT PROJET)
Le Mémoire d’Approbation de Projet (MAP)
Forme et contenu
Le Mémoire d’avant-projet a pour but de présenter au client la description
détaillée de la solution retenue, afin de décider si l’on doit arrêter le projet, le modifier ou
le continuer par la réalisation des plans et devis . Le MAP est composé de :
1. La description de la situation et du contexte
À l’aide de plans, cartes, schémas, photos, illustrations, vous décrivez l’évolution de la situation
dans le passé et le présent en faisant ressortir les besoins présents et futurs.
2. Le cahier des charges
Vous présentez le mandat, les objectifs, les principales contraintes et les principales fonctions
à réaliser par le produit.
3. La démarche de recherche et de choix des solutions
Vous présentez les options que vous avez considérées, pourquoi vous les avez considérées,
comment vous les avez évaluées, comment vous avez sélectionné la solution retenue.
4. La description de la solution retenue
Au moyen d’illustrations appropriées, présentez les différents éléments de la (ou des) solution
retenue de façon à être le plus convainquant possible.
5. L’étude de faisabilité
Présentez la faisabilité de marché (adéquation avec le cahier des charges), la faisabilité
technique (problèmes techniques particuliers, matériaux, codes, lois, et règlements), la
faisabilité environnementale (lois, étude d’impact), la faisabilité organisationnelle
(planification de la réalisation), la faisabilité financière (coûts et financement).
6. Conclusion générale
Les bienfaits de la solution proposée pour l’avenir.

Évaluation
Le MAP est évalué principalement sur les éléments suivants :
- la qualité de la présentation PPT, la présentation orale, l’originalité, la conviction,
- la description et la compréhension du contexte, du mandat et des besoins du client ,
- la présentation de la démarche de recherche et de choix des solutions,
- la description de la solution retenue,
- la validité de la solution retenue,
- la validité de l’estimé des coûts et du financement.

 Le Mémoire d’Approbation de Projet – parfois appelé Mémoire d’Avant-Projet, Autorisation

de Projet ou Plan de Management du Projet dans le cas du PMBOK® – a pour objectifs :
 De faire approuver le projet dans son ensemble par le client;
 de faire approuver les fonds nécessaires à l’exécution du projet;
 de prouver la faisabilité du projet;
 d’établir les critères de succès du projet;
 d’établir clairement les objectifs du projet;
 d’établir la planification détaillée du projet;
 d’établir les mesures de contrôle et de suivi du projet;
 d’établir les responsabilités de chaque partie prenante au projet;
 d’établir un échéancier maître, aussi appelé planification initiale du projet.

Page
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  Pourquoi un MAP?
Pour le gestionnaire, le MAP sert à planifier le projet dans les moindres détails et à présenter les
résultats de son travail au client.
Dans un contexte de gestion adaptative (par exemple, dans des projets dits « agiles »), le
cheminement doit être quelque peu modifié. Cependant, il ne faut pas perdre de vue les critères
fondamentaux de la démarche de planification du projet : mieux définir le projet en cernant tous
les risques liés à son exécution et rassurer le client dans la capacité à atteindre les objectifs dans la
réalisation de son projet.
À cet effet, le cheminement du MAP comprend :
• une analyse structurelle du projet (définition – WBS);
• une analyse organisationnelle du projet (organisation et charte des responsabilités);
• une analyse opérationnelle du projet (processus PERT);
• une analyse financière du projet (estimation);
• une analyse de contrôle et de suivi du projet

a. L’analyse structurelle du projet

La planification structurelle, ou Work Breakdown Structure (WBS), que nous
verrons un peu plus en détail, est représentée sous la forme d’un organigramme. L’un des
objectifs est d’obtenir dans un premier temps une représentation de toutes les tâches du
projet, mais aussi et surtout d’avoir une vue d’ensemble du projet. Le WBS doit aussi inclure
la structure WBS, c’est-à-dire que chaque tâche doit être numérotée selon un ordre
hiérarchique. La tâche résumant le projet porte toujours le numéro 0. Les tâches qui en
regroupent plusieurs au premier niveau sont appelées « lots de travail ». Le manager doit
cependant tenir compte de plusieurs facteurs qui peuvent l’obliger à regrouper des tâches ou
des lots de travaux. Il doit notamment prendre en considération :
•Les facteurs géographiques du projet ;
• les facteurs organisationnels de l’entreprise ;
• les facteurs techniques du projet ;
• les ressources humaines engagées dans le projet.

 Les outils d'analyse structurelle

Bien que de nombreux facteurs doivent être pris en considération, le gestionnaire de
projet doit connaître ce qui doit être exécuté pour atteindre les objectifs du projet dont il a
la responsabilité, ainsi que les diverses tâches qui feront du projet un succès. Parmi les outils
à sa disposition, on trouve les suivants :

• les projets antérieurs de l’entreprise (projets référentiels)

• des outils comme MindManager ou MinFreed (logiciel libre de MindManager), qui
proposent au Manager des modèles dans divers domaines professionnels.
•des modèles de projets accessibles sur les portails des logiciels de gestion de projet, comme
MS Project (MSP) et Gantt Project, ainsi que ceux compris dans l’installation du logiciel.

Page
59
 ****Plus fondamental encore, le gestionnaire de projet doit s’appuyer sur ce qu’il a de plus
précieux pour définir le projet : Son Equipe de Projet. S’il veut que les participants s’approprient
le projet et le comprennent dans ses moindres détails, il doit faire participer le plus grand
nombre de personnes à l’élaboration détaillée du projet. Il fera ainsi preuve de leadership et
appuiera ses décisions sur le consensus d’équipe, qui est un élément constitutif essentiel à la
cohésion et à l’esprit d’appartenance de la part des principaux joueurs dans le projet.

b. L’analyse organisationnelle du projet

La plupart des projets se déroulent dans un cadre organisationnel où ils coexistent avec d’autres
projets ou d’autres activités à l’intérieur de l’entreprise. Ces projets se trouvent fréquemment en
concurrence pour l’affectation des ressources et pour l’exercice de l’autorité hiérarchique. Les
contraintes posées par une telle situation varient selon la structure que l’organisation ou l’entreprise s’est
donnée. En effet, cette forme détermine en grande partie la nature des liens entre le projet et les autres
composantes de l’organisation. Il existe plusieurs façons de présenter les organisations18 et nous
retenons une description traditionnelle qui porte essentiellement sur les structures suivantes :

•La structure fonctionnelle : Une structure fonctionnelle regroupe les ressources par domaine ;
L’objectif principal visé par ce regroupement des individus selon leur domaine d'expertise étant
d’augmenter et de maintenir une compétence technique de très haute qualité dans les domaines essentiels
à la survie de l’organisation. En revanche, les organisations à structure fonctionnelle ont tendance à
devenir rapidement bureaucratiques, c’est-à-dire qu’elles se dotent d’un ensemble de règles, de
procédures, de descriptions de poste, etc., très officielles qui ralentissent la prise de décision et limitent
la capacité d’adaptation au changement.
Comment s’organiser pour réaliser des projets dans une structure fonctionnelle? Généralement, la responsabilité
du projet est confiée à la direction fonctionnelle dont la contribution au projet est la plus grande. Si un projet ne requiert
que la contribution d’un seul domaine ou si le projet peut être décomposé en sous-projets, plus ou moins autonomes,
ne réclamant chacun qu’un seul domaine, alors le projet peut très bien être réalisé dans la structure fonctionnelle. En
contrepartie, confier la réalisation d’un projet à une direction à caractère technique présente le risque que la culture
professionnelle de la fonction prenne le dessus dans les compromis à faire entre la qualité technique, le coût et
l’échéancier. Une telle culture tend en effet à privilégier l’excellence technique au détriment des besoins immédiats du
projet et de son client.
S’il s’agit d’un projet pluridisciplinaire, en confier la responsabilité à l’une des fonctions participantes accroît
sensiblement le niveau de risque. Puisqu’une structure fonctionnelle a une vision des problèmes limitée aux dimensions
pertinentes à cette fonction, il est donc difficile pour une unité fonctionnelle d’avoir une perception globale d’un projet
multidisciplinaire; les problèmes éprouvés en cours de route étant filtrés par le système de valeurs propre à cette
fonction. De plus, il n’est pas facile pour un responsable de projet issu d’une fonction donnée d’obtenir la collaboration
et les ressources d’une autre fonction ayant d’autres préoccupations et d’autres priorités.

Matrice de la Structure Fonctionnelle

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60
• La structure matricielle : La structure matricielle est une forme d’organisation qui cherche
à combiner les avantages des structures fonctionnelle et par projet, tout en évitant leurs
inconvénients. Elle se caractérise par la présence simultanée de composantes par projet et
fonctionnelles, qui sont indépendantes du point de vue hiérarchique mais interdépendantes pour
la réalisation des projets. Cet arrangement permet aux composantes fonctionnelles de maintenir
leur existence propre et de poursuivre, s’il y a lieu, leurs activités courantes tout en fournissant
les ressources spécialisées nécessaires à la réalisation des projets. En général, les spécialistes
demeurent en permanence rattachés hiérarchiquement à leur direction fonctionnelle,
mais leurs services sont prêtés à des projets, suivant les besoins et sur une base temporaire; les
composantes fonctionnelles deviennent donc des réservoirs de ressources spécialisées. Quant
aux composantes par projet, leur existence autonome permet à l’organisation de se doter de la
plupart des avantages de la structure par projet : elles sont formées de gérants de projet qui
dirigent des groupes de travail temporaires et multidisciplinaires dont la constitution peut
fréquemment varier durant le cycle de vie d’un projet.
Dans le contexte matriciel, la structure par projet ne se substitue pas à la structure
fonctionnelle : elle lui est superposée. L’une des structures ne peut s’imposer à l’autre : elles
doivent coexister. Cette coexistence sous-entend un partage de l’autorité, des responsabilités
conjointes et un fréquent recours à la négociation.

La structure est qualifiée de forte, d’équilibrée ou de faible selon le degré d’autorité du

gérant de projet vis-à-vis des directions fonctionnelles. Ce partage d’autorité peut être
prédéterminé par l’organisation ou laissé comme résultante des pouvoirs respectifs des
participants. Le tableau ci-dessous présente un partage typique de l’autorité.

 Le partage typique de l’autorité dans une structure matricielle

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