M2QSE

Management des risques

& Management de projet

Luc Martin
Année universitaire 2022-2023
 Plan du module

1. Introduction au management de projet

2. Phases et processus d’un projet

3. Organisation d’un projet

4. Normalisation et management qualité dans les projets

5. Management des risques dans les projets

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 Plan du module

1. Introduction au management de projet

2. Phases et processus d’un projet

3. Organisation d’un projet

4. Normalisation et management qualité dans les projets

5. Management des risques dans les projets

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 QU’EST-CE QU’UN PROJET ?

Définition :
« Un projet est un ensemble d’actions à entreprendre pour
élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur ou d’une
clientèle. Il implique des objectifs. Il utilise des ressources
matérielles, humaines et financières pour atteindre un résultat
concret (produit ou service). Il est limité dans le temps ».

Quelques caractéristiques :
Un projet naît d’une idée, d’un besoin,..
Les utilisateurs ou les clients peuvent être internes ou externes
Il naît de l’environnement, il se nourrit de celui-ci
Il donne naissance à d’autres systèmes
Il est unique et non répétitif
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 ACTIVITÉS DE PROJET
VERSUS
ACTIVITÉS DE FONCTIONNEMENT

ACTIVITÉS DE ACTIVITÉS
FONCTIONNEMENT DE PROJET

• Normales / Existantes • Exceptionnelles

• Evolution progressive • Changement majeur

• Activités répétitives • Activité unique

• Décisions réversibles • Décision irréversible

• Continu • Début – Fin

• Risques maîtrisés • Risques +/- inconnus

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 CONDUIRE UN PROJET ?

• Ce n’est pas faire

• Ce n’est pas savoir faire
C’est
• Définir le but à atteindre et l’ouvrage à réaliser
• S’assurer que les objectifs sont réalisables
• Identifier de qui et de quoi a-t-on besoin
• Savoir planifier et piloter
• Savoir à tout moment où l’on est
• S’assurer que le but est atteint
• Tirer les enseignements et capitaliser
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 CYCLE DE VIE DU PROJET

Cadrer Conduire Conclure

Planification Clôture
Initialisation Études Études Réalisation du
du d’opportunité détaillées et mise en Projet
Projet œuvre

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 GESTION DE PROJET
VERSUS
MANAGEMENT DE PROJET

La GESTION DE PROJET est un ensemble de techniques, d’outils et de méthodes

permettant d’atteindre un objectif. Cet objectif doit être atteint dans le respect des délais
grâce à un budget et des ressources (humaines ou matérielles) définis en amont.

La planification du projet, le suivi des coûts et des délais de production ou encore l’analyse
des risques : toutes ces tâches peuvent être effectuées par des gestionnaires de projet.

Le MANAGEMENT DE PROJET englobe à la fois la gestion et la direction de projet.

C’est le chef de projet (et non pas un gestionnaire) qui se charge de la partie relative à la
direction du dossier. Il prend les décisions stratégiques, conduit le projet, décide de la
stratégie de développement à adopter et anime les équipes.

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 MANAGEMENT DE PROJET

Pilotage

Planning : Budget : Qualité :

temps coût spécifications

suivi du Projet (surveillance)

Initialisation Etudes Etudes Réalisation Clôture
du d’opportunité détaillées et mise en oeuvre du
Projet Projet
Satisfaction des Objectifs

Communication Formation

Accompagnement du Changement

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 Plan du module

1. Introduction au management de projet

2. Phases et processus d’un projet

3. Organisation d’un projet

4. Normalisation et management qualité dans les projets

5. Management des risques dans les projets

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 Phases & étapes d’un projet : les « 3 C »

– Initialisation du projet
– Constitution de l’équipe projet (chef de projet, membres)

ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT
• Phase I: Cadrer le projet
– Evaluation du projet (étude d’opportunité)
(Adéquation avec la stratégie de l’entreprise, potentiel marketing, faisabilité

GESTION DES CONFLITS

technique, étude économique…)
COMMUNICATION

– Analyse des risques

– Analyse fonctionnelle (cahier des charges fonctionnel)
– Choix de la solution (nature de l’ouvrage)
– Etude technique détaillée (cahier des charges techniques)
• Phase II: Conduire le projet
– Identification des tâches et de leurs ressources
– Planification des tâches (durée, délai, échéancier…)
– Jalonnement du projet (indicateurs, suivi…)
– Réalisation des tâches
• Phase III: Conclure le projet
– Réception – qualification
– Mise en exploitation (sites pilotes, déploiement)
– Bilan et clôture du projet

Exploitation - maintenance 11
 DÉMARCHE D’ÉVALUATION

• Étude Marketing
– Estimation des besoins, prévisions et évolution des ventes
– Etude de la concurrence et prévision des prix de vente
– Prix et disponibilité des matières premières

• Étude de faisabilité technique

– Conception technique (présélection des procédés, le site,
intégration de l’environnement ...)
– Evolution des spécifications des produits et de la technologie du
processus

• Étude économique
– Choix des procédés et estimation détaillée du projet
– Disponibilité et prestations des ressources humaines requises
– Estimation du coût global de fonctionnement
– Budget et plan de financement
– Calcul de rentabilité et retour sur investissement

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 CADRAGE DU PROJET

• Il est indispensable de :
– Clarifier l’objet (nature de l’ouvrage) et les objectifs
généraux
– Évaluer les enjeux
– Préciser le contexte
– Evaluer le budget
– Analyser les besoins
– Évaluer les scénario
– Identifier les risques

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 MANAGEMENT DE PROJETS

• Grâce à l’adoption de cette approche, les

organisations peuvent mieux planifier,
coordonner, piloter, contrôler et optimiser
leurs ressources et ce, de façon structurée
et optimale
• Meilleure gestion des interfaces entre la
performance, le temps et les coûts

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 MANAGEMENT DE PROJETS : OBJECTIFS

Meilleurs délais Délais

Meilleur produit Moindre coût

Qualité Coûts

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 MANAGEMENT DES RISQUES PROJET

• Qu’est ce qu’un risque ? :

– Un « danger » plus ou moins prévisible

– L’éventualité d’un événement pouvant causer la perte d’un objet,
ou tout autre dommage
– La possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux
prévisions de délais, de coût et de spécifications. Ces écarts par
rapport aux prévisions étant considérés comme difficilement
acceptables voir inacceptables.

• Types de risques:

– Risques décisionnels
– Risques commerciaux
– Risques technologiques de recherche et de développement
– Risques financiers
– Risques politiques
– Risques normatifs

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 DEMARCHE MANAGEMENT DES RISQUES PROJET

• La démarche de management des risques

d’un projet s'appuie en général sur un
processus continu et itératif qui vise
successivement :
– à identifier et analyser les risques encourus,
– à les évaluer et les hiérarchiser,
– à envisager les moyens de les maîtriser,
– à les suivre et les contrôler,
– et enfin à capitaliser le savoir-faire et
l’expérience acquise dans ce domaine.
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 Évaluation des risques

• Description du risque
• Identification de ses causes
• Détermination de ses conséquences
• Moyens de prévention
• Importance du risque (I = 0 à 10)
• Probabilité du risque (P = pourcentage)
• Gravité du risque (G = I X P)
• Gravité globale (somme des G / nombre de risques

Projet: Date:
Analyse des risque
Révision:

Risque Causes Conséquences Gravité Prévention

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MACRO ÉVALUATION DES RISQUES

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 PLANIFICATION DU PROJET

• La première étape du processus de planification est le

découpage du projet en tâches pour :
– Délimiter le périmètre du projet : ce qu’englobe le projet,
quelles sont ses limites et ce qu’il ne prend pas en compte
– Identifier des ensembles aisément maîtrisables

• Le découpage du projet s’effectue selon une démarche

allant du général au particulier en combinant :
– Les livrables
– Le fonctionnel en ensembles homogènes :
• Métiers
• Unités fonctionnelles
• Organisationnelles (structures, sites géographiques)
– Le temporel selon le cycle de vie du projet
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 QU’APPELLE -T- ON TÂCHE DE PROJET ?

• …C’est une fraction de projet

– relative à une spécialité donnée
– peut être confiée à un responsable unique
– fait appel à un groupe qualifié d’intervenants
– peut se dérouler continuellement
– ayant un délai de réalisation
– peut être quantifiée en terme de ressources de
manière générale
– Peut être liée aux autres tâches

• Donc une activité homogène, isolable et non interruptible

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 RESEAU PERT
" Programm Evaluation and Review Technic "

• Réseau à nœuds
- tâches: nœuds - liaisons: flèches

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DIAGRAMME DE GANTT

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 Méthodologie pour élaborer un diagramme PERT

• Identifier les tâches

• Nommer les tâches
• Identifier les ressources nécessaires à chaque tâche (humaines,
matériels, budget…)
• Déterminer la durée de chaque tâche (avec intervalle de tolérance)
• Identifier les tâches qui précèdent chaque autre tâche (tableau à deux
colonnes)
Tâche Durée
• Construire le diagramme de PERT
• Déterminer la date de démarrage du projet
• Déterminer les dates au plus tôt de chaque tâche Date au Date au
• Déterminer la durée du projet Plus tôt plus tard
• Déterminer les dates au plus tard de chaque tâche
• Déterminer le chemin critique et les étapes critiques
• Réétudier la disponibilité des ressources pour chaque tâche
• Identifier et planifier les dates des tâches flottantes
• Déterminer et situer les jalons pour le suivi du projet
• Construire le diagramme de GANTT
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 RÉALISATION : DIFFÉRENTS TYPES DE SUIVI

• Différentes approches pour le suivi :

– suivi des Charges
– suivi des Délais
– suivi des Réalisations ( ou productions )
– suivi des Coûts
– suivi des Actions Signalées
• Prises séparément, ces approches peuvent se
révéler insuffisantes
• La combinaison de plusieurs d’entre elles est
souvent nécessaire

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 SUIVI EN CHARGES ET EN DÉLAIS

• Suivi des Charges : C’est le suivi qui appréhende

l’avancement du projet sous l’angle des charges de
travail réelles des ressources affectées aux tâches, en
les rapprochant des charges prévues initialement

• Suivi des Délais : Ce type de suivi aborde

l’avancement du projet sous l’angle des dates de
début et de fin réelles de chacune des tâches et de
leurs délais de réalisation, en les comparant aux
données initiales
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 SUIVI DES RÉALISATIONS ET DES COÛTS

• Suivi des réalisations : Il a pour but de mesurer

l’avancement « physique » du projet, c’est-à-dire
ce qui est réellement produit : Les livrables

• Suivi des coûts : Il intègre les aspects

d’engagements de règlements. C’est un des
moyens d’appréhender les conséquences
financières d ’éventuelles dérives du projet :
– retards
– ressources supplémentaires
– travaux complémentaires...

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 SUIVI DES ACTIONS SIGNALÉES (MODIFICATIONS)

• Les actions signalées sont des tâches

ponctuelles non planifiées initialement qui
peuvent avoir un impact plus ou moins
important sur les coûts et délais.
• Leur suivi est essentiellement réalisé en
délai.

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 ACTEURS DU PROJET
• LE DEMANDEUR : l’initiateur du projet
– le Conseil d’Administration
– la Direction Générale
– un Département

• L’ÉQUIPE PROJET

• LES UTILISATEURS :
– Toutes personnes susceptibles d’exploiter, de
maintenir et de faire fonctionner le projet.
– Leur participation et leur implication sont des
éléments majeurs pour la réussite du projet.

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 ACTEURS DU PROJET

• LE MAÎTRE D’OUVRAGE
– Le maître d’ouvrage est le propriétaire, il peut
déléguer cette maîtrise en partie ou en totalité (maître
d ouvrage déléguée ).
– Sont de sa responsabilité :
• la définition et l’expression des besoins,
• la fixation des objectifs, des enjeux et des bénéfices attendus
du projet
• le choix de la maîtrise d’œuvre
• le suivi du déroulement des travaux en exerçant les
décisions et arbitrages nécessaires
• la validation et la réception définitive des prestations
réalisées par la maîtrise d’œuvre.
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 ACTEURS DU PROJET
• LE MAÎTRE D’ŒUVRE
– C’est l’institution responsable de la réalisation partielle ou
totale du projet conformément aux conditions fixées par le
maître d’ouvrage

– Sa responsabilité porte sur :

• l’évaluation des charges de réalisation des différentes phases
et étapes qui lui sont confiées;
• l’acquisition, l’organisation et la mise en œuvre des moyens
et des ressources nécessaires pour la réalisation de la
prestation
• la réalisation des prestations dans le respect des attentes
exprimées, et du cadre méthodologique imposé par le maître
d’ouvrage
• la gestion, le suivi et l’établissement des comptes rendus
réguliers d’avancement des travaux.
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 CONFLITS PROJET

• Peuvent être :
• Conflits entre les membres de l’équipe
• Conflits avec les autres acteurs du projet
• Type des conflits :
• Conflits de priorité
• Conflits de rationalité (moyens)
• Conflits d’ordre relationnel

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SOURCES DES CONFLITS

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 ANALYSE DES CONFLITS

• Quelques signaux révélateurs :

– Mauvaise ambiance, style de communication
agressif, discussions âpres, aucune attitude
de compromis, refus des tâches, réclamations
répétitives des ressources…
• Bien cerner le conflit :
– Qui est impliqué dans le conflit ?
– De quel conflit s’agit-il exactement ?
– Quelle est l’importance du différend ?
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RÉSOLUTION DES CONFLITS ENTRE LES MEMBRES
DE L’ÉQUIPE

• C’est le Chef de Projet qui a une influence

décisive pour résoudre ces conflits.
• Son style de management est déterminant :
– Directif (Seul ou après information)
– Consultatif (Individuel ou Groupe)
– Participatif (Individuel ou Groupe)
– Persuasif
– Par délégation
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 RESOLUTION DES CONFLITS AVEC LES AUTRES
ACTEURS

• Cinq stratégies de résolution de conflits

projet avec les acteurs externes :
– Le recul : analyse, réflexion…
– L’apaisement
– La collaboration
– Le compromis, le consensus
– La force

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 ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

• Les signes d’une résistance passive:

– Vos partenaires gardent un mutisme obstiné pendant les
réunions ou les boycottent,

– Ou lorsqu’ils retiennent l’information, retardent ou bloquent la

transmission de vos messages ou acceptent vos décisions du
bout des lèvres...

• Les signes d’une résistance active :

– Elle se déclare ouvertement et s’exprime à travers des
comportements agressifs et des critiques d’une violence souvent
excessive.

– Le refus de changement se compose souvent de raisonnement

intellectuel et de réactions purement affectives (Hostilité lors des
réunions de concertation, conflits…)

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 PRÉALABLES A L’ACCOMPAGNEMENT DU
CHANGEMENT

• L’opposition au changement se justifie peut-être; elle

n’est pas forcément sans fondement ou absurde

• L’identification des personnes réticentes au

changement permet d’adopter les actions appropriées

• Des promesses vagues ne suffiront pas à apaiser des

inquiétudes légitimes

• La meilleure arme contre la résistance est la

compréhension
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 LES OUTILS DE CONDUITE DU CHANGEMENT

1. La communication :
– Mettre en place un ensemble cohérent d’actions et de supports de
communication permettant au projet d’atteindre ses objectifs de
changement :
• Faciliter la compréhension du projet pour tous.
• Favoriser l’implication et la contribution des acteurs du projet.
• Faciliter à cours et moyen terme l’acceptation et l’adhésion au
changement

2. La formation :
– Des utilisateurs/bénéficiaires sur la solution/produit
– Constituer des relais de transfert/transmission

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 Le processus de la communication

Qui ? Quoi ? Pourquoi ? Quelle voie ? A qui ?

Comment ? Quelle moyen ?

Personne(s) 1 Personne(s) 2
Codage Message Décodage
émis Message reçu

Canal de communication
Émetteur Récepteur (s!!)
Support de communication

Canal de communication
Récepteur (s!!) Émetteur
Support de communication
Décodage Codage
Message reçu Message émis
(?)

Rétroaction (feed-back)

A Qui ? Quelle voie ? Quoi ? Pourquoi ? Qui ?

Quelle moyen ? Comment ?
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 COMMUNICATION AUTOUR DU PROJET

• La stratégie de communication autour du projet est basée

sur :
– Une planification de toutes les actions de communication
– Une distinction de la communication interne et la communication
externe (par rapport au projet)

• La démarche :
– Une analyse préalable des informations à diffuser :
• Qui a besoin de savoir quoi et en quels termes ?
• L’information touche-t-elle toutes les personnes intéressées ?
• Par combien de personnes relais va passer votre information ?
– La liste des informations pertinentes retenues devant être diffusées :
• Ces informations sont-elles exploitables telles quelles ?
• Répondent-elles aux attentes et aux besoins de vos interlocuteurs ?
– Le choix du canal de communication
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 COMMUNICATION INTERNE DU PROJET

• Types d’information :
– Information opérationnelle nécessaire techniquement à
l’exécution des activités du projet
– Information motivationnelle qui soutient la motivation à la tâche

• Cible :
– Membres de l’équipe projet
– Acteurs contributeurs

• Canal :
– Réunions (de lancement, de revue, des points en suspens)
– Rapports d’avancement
– Entretiens

• Responsable :
– Chef de Projet

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 COMMUNICATION EXTERNE DU PROJET

• Types d’information :
– Identification du projet
– Résultats attendus
– Domiciliation du projet

• Cible :
– Généralement, l’ensemble du personnel

• Canal :
– Moyens classiques utilisés au niveau de l’entreprise (Journal
interne, intranet…)
– Convention du personnel, Séminaires…

• Responsable :
– Direction Générale, Direction des Ressources Humaines,
Direction de la Communication et le Chef de Projet.

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 CLÔTURE DU PROJET

• Recetter définitivement le produit du projet :

– Tests de conformité, d’intégration…
– Qualification selon le Système de Management de
Qualité
• Elaborer la stratégie de déploiement/mise en
exploitation
• Archiver les dossiers du projet
• Dissocier l’équipe projet

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 BILAN DU PROJET

• Principales rubriques :
– Les objectifs ont-ils été atteints ?
– Les conditions ont-elles été remplies ?
– Quand et comment les résultats du projet seront-ils
transmis ?
– Qui est responsable du suivi post-projet ?
– Les enseignements tirés
– Propositions de projets futurs (amélioration continue)

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 FACTEURS DE SUCCES

• Respecter scrupuleusement la démarche (phases et étapes)

• Phase faisabilité et rentabilité du projet bien cernée
• Respect des lois, spécifications et règles de l’art
• Procuration des moyens et des ressources appropriées
• Choix de la structure et de l’équipe du projet
• Adhésion et implication des acteurs projet
• Système performant de pilotage et de suivi
• Documentation du projet
• Définition et mise en œuvre des actions d’accompagnement du
changement

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 Plan du module

1. Introduction au management de projet

2. Phases et processus d’un projet

3. Organisation d’un projet

4. Normalisation et management qualité dans les projets

5. Management des risques dans les projets

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 ORGANISATION PROJET

• Quelques préalables :
– Choix d’un schéma organisationnel approprié
(Coordinateur, Matriciel, Task-force,…)

– Répartition claire des responsabilités et des

actions à mener à chaque niveau de la structure

– Élaboration de modalités de coordination, du

processus de validation et de décision, de
fonctionnement des réunions et du circuit
d’information

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 Reporting Direction

Décisions

Finances RH Technique ...

Coordinateurs Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant

Décisions
Schéma organisationnel de management de projet
Projet avec Coordinateur/Facilitateur 49
 Direction

Projets Finances RH Technique ...

Chef Projet A
Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant

Chef Projet B
Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant

Chef Projet C
Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant

Schéma organisationnel de management de projet

Projet « Matriciel » 50
 Direction

Finances RH Technique ...

Projets
Intervenant

Intervenant

Intervenant

Schéma organisationnel de management de projet

Projet « Task-Force » 51
 PROFIL DU CHEF DE PROJET

• Se comporter en leader d’équipe :

– Partager sa vision du projet
– Motiver, faire adhérer, encourager et donner de
l’énergie
– Etre dans une logique de transparence et de
partenariat
– Etre claire dans le partage des responsabilités
– Obtenir un engagement sur les ressources
– Savoir bien s’entourer
– Obtenir l’adhésion et l’engagement de tous sur
l’objectif du projet et les méthodes de travail
– Savoir piloter et être proactif
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 COMMENT PEUT- ON DEFINIR UNE ÉQUIPE ?

• « L’équipe est un système organisé,

composé d’individus qui partagent des
normes, des besoins et des buts
communs, et qui interagissent de
manière à influencer mutuellement
leurs attitudes et leurs
comportements ».
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 CONDITIONS POUR CONSTRUIRE UNE ÉQUIPE (1/2)

• Existence d’individus formant l’équipe et ayant

nécessairement des objectifs communs,
• Interaction des membres, présence d’une
interdépendance et d’une collaboration pour atteindre les
objectifs tracés,
• Il faut que chaque membre se perçoive comme un
élément fondamental de l’équipe,
• Le rôle que chaque membre peut jouer dans l’équipe est
primordial.
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 CONDITIONS POUR CONSTRUIRE UNE ÉQUIPE (2/2)

• Respecter chaque individu et valoriser sa contribution à

la réalisation des objectifs de l’équipe.
• Enrichir les tâches, les répartir et respecter cette
répartition.
• Respecter les délais affectés à chacun.
• Communiquer sur les aspects positifs comme sur les
aspects négatifs.
• Mobiliser les ressources attribuées à chaque individu.
• Respecter et faire respecter les engagements.

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 RECRUTEMENT DES MEMBRES DE L’ÉQUIPE DE
PROJET

• Plan d’entretien individuel :

– Présentation générale du cadre du projet
– Spécificité du rôle
– Cadre d’intervention
• Circuit d’information
• Reporting
• Alertes
• Documentation
– Motivation de l’acteur (enjeux, aventure, initiative...)
– Présentation de la tâche (budget, délais, qualité,
livrables, jalons)
– Lettre d’engagement (Contrat-objectif) 56
LES OBSTACLES A L’EFFICACITÉ DE L’ÉQUIPE

Problèmes Problèmes de
Conflits physiques communication

Obstacles à
l’efficacité

Les différences Le manque de Les objectifs

de statuts souplesse non clairs

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 RÉUNIONS D’AVANCEMENT DU PROJET

• Eviter :
– La réunion de l’activité
– La réunion d’information systématique
– La réunion alibi

• Elles ont pour objectif de :

– Informer l’équipe projet et les autres acteurs
– Valider les jalons du projet
– Qualifier l’avancement du projet
– Prendre des décisions

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 PRÉPARATION DES REUNIONS D’AVANCEMENT

• Chaque membre de l’équipe projet doit préparer

et communiquer avant la date :
– Etat d’avancement de la réalisation de ses tâches
– Dégager les écarts et analyser les causes

• Le Chef de Projet doit préparer :

– Une revue globale du projet par rapport aux jalons
– Les courbes d’avancement
– Les tableaux de bord synthétisés de suivi des
charges, des budgets et des réalisations
– Une présentation rapide et succinte des prochaines
étapes
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 CONDUITE DE RÉUNION D’AVANCEMENT

• Planifier, dès le début du projet, les dates des réunions

de revue de projet.
• Faire participer les membres de l’équipe à la préparation
et l’animation de la réunion
• Faire des réunions courtes
• Etre particulièrement strict lors des premières réunions
sur le respect des règles, des horaires et des thèmes
• Commencer les réunions à l’heure
• Ne pas traiter en réunion les problèmes ou les difficultés
rencontrés avec un intervenant particulier.
• Elaborer le plan d’action
• Rédiger les comptes rendus des réunions dans les 48H.
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UN OUTIL TRÈS INTÉRESSANT :

LE CADRE LOGIQUE
 Plan du module

1. Introduction au management de projet

2. Phases et processus d’un projet

3. Organisation d’un projet

4. Normalisation et management qualité dans les projets

5. Management des risques dans les projets

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 NORMES DE RÉFÉRENCE

ISO 10006:2017

Management de la qualité — Lignes directrices pour le

management de la qualité dans les projets

Cette norme s'applique aux organismes travaillant sur des projets de

complexité variable, qu'ils soient petits ou grands, de courte ou de
longue durée, individuels ou faisant partie d'un programme ou d'un
portefeuille de projets, qui se situent dans des environnements
différents, quel que soit le type de produit/service ou de processus
impliqué, dans l'intention de satisfaire les parties intéressées en
introduisant le management de la qualité dans les projets. Il peut être
nécessaire d'adapter ces lignes directrices à un projet précis.

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 NORMES DE RÉFÉRENCE

ISO 21500:2012

Lignes directrices sur le management de projet

Cette norme fournit des recommandations en matière de management

de projet et peut être utilisée par tout type d'organisation, qu'elle soit
publique, privée ou sous forme associative, ainsi que pour tout type de
projet, quelle que soit sa complexité, sa taille ou sa durée.

L'ISO 21500:2012 donne une description de niveau macroscopique

des concepts et processus qui sont considérés comme constituant de
bonnes pratiques en matière de management de projet.

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