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REYANG
I. Objectifs du Cours
1. Objectifs Généraux
A la fin de cet enseignement l’étudiant doit :
Avoir les connaissances solides et une maitrise des principes et les enjeux
stratégiques de la gestion intégrée et son impact sur une bonne
planification ;
Maitriser les principes qui assurent une bonne planification tant de la
Production ;
Maitriser les différents problèmes d’ordonnancement de la production :
Flow Shop, Job Shop
2. Objectifs Spécifiques
A la de cet enseignement l’étudiant doit être capable de :
Caractériser la planification
Donner les atouts d’une chaine intégrée et son impact sur l’activité de
planification
Expliquer l’effet de Bullwip
Réaliser un PIC et un PDP
Calculer les besoins pour une production
Solutionner les problèmes d’ordonnancement d’ateliers : Flow shop, Job
shop
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Gestion de la Production F. REYANG
I.1 Caractéristiques
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Gestion de la Production F. REYANG
I.2 Complexité
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Gestion de la Production F. REYANG
Bibliographie
1. Management des opérations principes et applications
L. Ritzman et L. Krajewski
Sites internet :
http://www.decideo.fr/bruley
www.cetice.u-psud.fr/aunege/gestion_flux
www.logistiqueconseil.org
fr.wikipedia.org/wiki/Planification
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Gestion de la Production F. REYANG
I.1 Caractéristiques
Planification stratégique
Planification opérationnelle
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Gestion de la Production F. REYANG
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Gestion de la Production F. REYANG
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Gestion de la Production F. REYANG
Une prévision est une prédiction des évènements à venir qu’on utilise à
des fins de planification. La concurrence, les évolutions technologiques
rapides et l’accroissement de la préoccupation environnementale modifient
perpétuellement les conditions commerciales et limitent, pour l’entreprise,
la possibilité de générer des prévisions précises. Ces dernières servent à
déterminer les ressources nécessaires à ordonnancer les ressources existantes
et à acquérir des ressources supplémentaires. Elles permettent également
aux managers d’exploiter efficacement la capacité, de réduire les temps de
réponse et de limiter les stocks.
Les prévisions sont établies à partir d’une inspection visuelle des ventes passées
et d’un jugement sommaire et non expert du futur.
Dans un premier temps, chaque vendeur établit les prévisions de vente pour
son territoire attitré en se basant sur la connaissance du marché qu’il dessert.
Et dans un deuxième temps, on agrège ses prévisions et on procède à certains
ajustements jugés nécessaires selon la direction pour forger les prévisions
globales
Enquêtes
Etude du marché
Les prévisions sont établies à partir des tests effectués auprès de clients
potentiels
Méthode Delphi
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Gestion de la Production F. REYANG
Bien qu’il soit nécessaire d’estimer la demande pour chacun des biens ou
services produits par une entreprise, il est plus simple de prévoir la demande
pour des groupes de gammes ou de familles de produits.
Toute prévision n’est pas vraie autrement elle est aléatoire donc peut
se réaliser ou simplement ne peux pas se réaliser.
Plus on s’éloigne les prévisions sont entachées d’erreurs donc la
probabilité de réalisation de l’évènement est moins certaine
Les erreurs sont réduites quand on a affaires à une famille de produit
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Flux d’informations
Approches processus
Intra- entreprise
Inter- entreprise
Approches managériales
Intégration
coordination
Approches technologiques
Système d’information
ERP
Défaut de production
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1. Le réseau traditionnel
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Gestion de la Production F. REYANG
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Cet effet mis en évidence par M. Forester a été baptisé « bullwhip », car la
forme de la courbe des variations rappelle le fouet (whip) des garçons vachers
(cowboys).
Trop de stock
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Pertes de ventes
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Les deux principales méthodes d’organisation des flux dans l’entreprises sont
traditionnellement appelées flux poussés (ou production sur stock) et flux tiré
(ou production à la demande).
Le terme flux poussé (push system) est fréquemment employé pour faire
référence à cette modalité de gestion de flux. Le terme « poussé » signifie que
les composants, les produits intermédiaires et les produits finis sont poussés
dans le stock, suite à un ordre de fabrication, décidé sur la base de prévisions
chiffrées et non par ce qu’il existe un besoin effectif et identifié. Un ordre de
fabrication interviendra donc généralement bien avant que le stock de
marchandises soit épuisé. Le risque d’une telle organisation réside dans le fait
que les clients peuvent se détourner des produits alors que ceux-ci sont déjà
fabriqués. Il appartient donc à l’entreprise d’être particulièrement vigilante
quant aux retournements de tendance.
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Gestion de la Production F. REYANG
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Gestion de la Production F. REYANG
II.2 Définitions
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Plan stratégique : plan présentant la stratégie à long terme ainsi que les
objectifs de recettes, dépenses et profits. Bien que souvent établi en des termes
différents de ceux du plan industriel et commercial il doit être en accord avec
lui.
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o Evaluation des stocks, calcul des besoins nets et planification des ordres
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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Programme 600 500 600 700
directeur de
production
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Besoins bruts 600 500 600 700
Ordres lancés
Stock prévisionnel -200 350 -250 300 -400
900 300 300 300 350 300
350 300 150
Ordres Fin 550 550 550
Proposés Début 550 550 550
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Gestion de la Production F. REYANG
Historique
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production dans le cadre d’un système global et intégré (mise en relation des
services financiers, commerciaux, et productifs).
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Gestion de la Production F. REYANG
Pour calculer les besoins l’entreprise doit toutefois posséder les données
suivantes:
Le but du calcul des besoins est de planifier les achats de matière première ainsi
que la fabrication des sous-ensembles en vue de satisfaire les besoins en
produits finis selon les besoins émis par le plan de production. Le calcul des
besoins va permettre de replanifier les OA (ordres d'achats) et OF (ordres de
fabrication) existants et en proposer de nouveaux.
Les conditions préalables pour un calcul des besoins sont les suivantes:
Exemple
3B
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Périodes
Produit/Composant = A 0 1 2 3 4
Besoin brut 20 30 25 15
Stock disponible (fin) 30 10 0 0 0
Besoin net 0 0 20 25 15
Réception planifiée 20 25 15
Lancement planifié 20 25 15
Périodes
Produit/Composant B 0 1 2 3 4
Besoin brut 60 75 45
Stock disponible (fin) 100 40 0 0
Besoin net 0 0 35 45
Réception planifiée 35 45
Lancement planifié 35 45
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Phase 1:
Prise en compte des besoins dépendants pour tous les niveaux jusqu'au niveau
de plus bas code, puis cumul de ces besoins.
Phase 2:
Aux besoins dépendants, le CDB ajoute tous les besoins indépendants planifiés.
Le cumul des besoins dépendants et indépendants donne le besoin brut, après
avoir ajouté la quantité de rebuts, pièces de réglage, etc. planifiée.
J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8
Besoins dépendants 50 50 30 100 30 50 50 50
Besoins indépendants 50 50
Total 100 50 30 100 80 50 50 50
Rebut 10% 10 5 3 10 8 5 5 5
Besoin brut 110 55 33 110 88 55 55 55
Phase 3:
Le netting, ou prise en compte du stock est donné par la formule:
Stock physique – stock sécurité = stock disponible.
Le stock physique est le stock total sur tous les magasins de l'entreprise. Le
CDB demande une reconstitution du stock sécurité (ss) immédiate et
prioritaire sur le 1er jour de l'horizon en cas de rupture.
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J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8
Besoins dépendants 50 50 30 100 30 50 50 50
Besoins indépendants 50 50
Total 100 50 30 100 80 50 50 50
Rebut 10% 10 5 3 10 8 5 5 5
Besoin brut 110 55 33 110 88 55 55 55
Stock disponible (170) 60 5 0 0 0 0 0 0
Besoin net 0 0 28 110 88 55 55 55
J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8
Besoin net 0 30 100 100 100 100 100 100
Prise en compte OF1 250
Besoins restant à couvrir 80 30 100 100
Prise en compte OF2 150
Besoins restant à couvrir 30 100 100
Stock projeté 0 220 120 20 70 0 0 0
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J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8
Besoin à couvrir 0 0 30 100 100 100 100 100
Phase 6:
Explosion des besoins sur les composants:
Dès que le CDB a terminé de suggérer les ordres pour un article, il explose les
besoins induits sur les composants (besoins dépendants). Il détermine La
quantité et la date du besoin pour chaque composant selon la nomenclature.
Exemple
Considérons deux produits finis A, B. A est réalisé avec 2 X et un Y, B est
composé de deux Y. X et Y sont chacun réalisés avec un L. La demande de A
et de B est régulière mais la production de L est tout à fait irrégulière.
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Règles:
Conclusion
La méthode MRP-2 n’est pas une méthode miracle. L’entreprise qui décide
d’utiliser cette méthode doit absolument posséder:
V.1 L’évolution
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Hypothèse Résolution
Pb Industriel Modèle Théo Solution
Simplificatrice
Notons que sur des instances de petites tailles, les méthodes exactes sont
efficaces, mais sur des grandes instances les méthodes approchées sont utilisées.
I.1 Contexte
I.2 Complexité
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Par contre pour les systèmes complexes on a des difficultés à évaluer une
solution.
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1. Définition 1
2. Définition 2
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Les origines des contraintes sont diverses et les principales catégories sont:
Commerciales : une commande a une date de livraison fixée, donc certaines les
dates de fin de traitement sont bornées, etc.
Une durée,
Les critères d’optimisation sont relatifs aux dates de fin d’exécution, aux dates
de livraison, aux délais, aux retards, avec des pondérations différentes
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Chaque Job est composé de m tâches ou opérations et l’ordre de passage sur les
différentes machines est le même pour tous. La durée d’exécution de chaque
opération est connue sur chaque machine.
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L'objectif est d'optimiser le makespan (la plus grande date de fin) Cmax
= max {Cj ;j= 1, ... ,n}, où Cj est la date de fin d'exécution du job j.
(4,2,6,7,1,3,5).
3. Un Flow-shop avec un ensemble de n jobs, J = {J1, J2, ..., Jn} et m
machines M = {M1, M2, ...,Mm}.
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Chaque Job est composé de m tâches ou opérations et l’ordre de passage sur les
différentes machines est donné par la gamme. La durée d’exécution de
chaque opération est connue sur chaque machine.
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2. Problème NP – Complet.
3. graphe disjonctif
Jj J1 J2 J3
Oi,j O1,1 O2,1 O3,1 O1,2 O2,2 O3,2 O1,3 O2,3
Mi,j M1 M2 M3 M2 M1 M3 M3 M2
Pi,j 3 2 5 4 2 2 2 3
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O1,3 O2,3
4. La méthode Pert
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La tâche
La tâche schématisée par une flèche, est l’élément de base du Pert. Au-dessus
de la flèche on inscrit une lettre qui correspond au nom donné à la tâche, en
dessous on inscrit la durée de la tâche. Exemple :
L’étape ou le Nœud
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Ici la tâche E qui a une durée de trois jours démarre après l’étape numéro 3 et
se termine à l’étape numéro 4
Les antériorités
Exemple :
Les antériorités sont les tâches qui doivent être faites avant que la tâche
indiquée ne soit réalisée :
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N.B : Dans les calculs de dates au plus tôt lorsqu’il y’a un choix à faire on
retient la plus grande durée
N.B : Dans les calculs de dates au plus tard lorsqu’il y’a un choix à faire on
retient la plus petite durée.
Une marge est un délai dont on dispose sur certaines tâches pour absorber un
éventuel retard. Autrement dit les retards sur les tâches qui disposent des
marges n’impacteront pas sur la durée globale du projet.
Formule de la Marge
Absence de marge sur la tâche A, tout retard sur cette tâche entrainera un
retard global du projet
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Le chemin Critique
Le chemin critique est la succession de tâche dont la marge est égale à zéro
Le chemin critique est donc le chemin qui passe par les tâches A ,C et E dont
les marges sont nulles.
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jobs J1 J2 J3
Opérations O11 O21 O31 O12 O22 O32 O13 O23 O33
gamme M1 M3 M2 M3 M1 M2 M1 M2 M3
durée 4 5 4 7 5 6 4 5 7
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