Management stratégique

SESSION 1 : INTRODUCTION
Damon Q. Golsorkhi (golsorkhi@em-lyon.com)
Essai individuel : 15%
Partiel : 45%
Note de DAS (dossier en groupe): 40%

INTRODUCTION

Le cas Nokia : De la grandeur du dominant… à la décadence du dominé

* Jusqu’en décembre 2007, Nokia était N°1 mondial pendant 10 ans. En 2005, il vend son milliardième portable.
* En décembre 2007 : introduction des Smartphones.
→ En 4 ans, Nokia passe de 51% à 4% de part de marché (entre 2007-2013).
* En 2011, l’entreprise est rachetée pour seulement 7 milliards de dollars par Microsoft.

Comment expliquer cela ? Ils étaient si haut qu’ils ne voyaient pas pourquoi remettre en cause leur business model.

Les entreprises leaders le restent généralement seulement pendant 10-15 ans. La stratégie sert à travailler sur ces
dynamiques, à s’adapter. Une entreprise qui ne change pas est une entreprise qui se suffit à ce qu’elle a. S’il n’y a pas
de changement, il n’y a pas de stratégie.

Le prix de l’excellence, par Tom Peters et Robert H. Waterman

Les clés de réussite des meilleures entreprises sont la maîtrise des 7S : il n’y a pas de séparation entre l’ossature de la
firme (Stratégie et Structure) et la moelle de l’organisation (le Style, les Systèmes, le personnel (Staff), le savoir-faire
(Skills) et la culture ou les valeurs partagées (Shared Values).

Parmi les plus grandes entreprises (500 plus grandes mondiales) établies en 1955, si on regarde en 2017, le taux de
mortalité a été plus de 88%.

* En stratégie, on recherche la création d’un avantage concurrentiel.

* Les stratégies deviennent obsolètes car :

• L’environnement est dynamique
• Les concurrents tentent de vous dépasser
• Il y a de la création de rigidités organisationnelles
• Les compétences deviennent surannées
• Les ressources épuisées ou/et dépassées.

* « La carte n’est pas le territoire » : le travail d’un stratège est de faire une cartographie stratégique mais une seule
carte ne suffit pas. Il faut avoir plusieurs cartes pour correspondre à une réalité multidimensionnelle. Il y a beaucoup
de réalités qu’il faut appréhender.

* Adopter une pensée stratégique est celle des antipodes, des thèses/antithèses. Il faut toujours tenir compte du passé
de l’entreprise. La stratégie est une question de construction de manière constante, il peut également être question de
déconstruire.
→ Netflix : n°1 sur la location de DVD & & a remis en cause son business model => rupture.

LES ORIGINES HISTORIQUES DE LA STRATEGIE

* « Stratégie » vient de « stratos » qui se rapporte à l’armée, à l’art de la guerre dans la Grèce Antique. C’est à l’origine
une pensée militaire. Cela se rapporte à l’affrontement.

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* La stratégie est également une histoire industrielle du XXe siècle avec Rockefeller, Ford (Standard Oil est la plus grosse
entreprise n’ayant jamais existé, ayant apporté la notion d’acquisition, de « corporate »). La pensée stratégique est
également le fruit de la réflexion sur l’économie et la sociologie, ainsi que des firmes de conseil en stratégie. Enfin, elle
est également enrichie par la désillusion de l’utilisation des outils.

→ Les meilleures stratégies sont celles qui rendent la concurrence obsolète.

LES CARACTERISTIQUES DES DECISIONS STRATEGIQUES

1) La première caractéristique est qu’elle a un impact sur le long terme. Si cela n’impacte pas le long terme, on
ne peut pas dire que c’est une stratégie.

/!\ Le long terme est relatif car contingent de l’industrie dans laquelle on se trouve.

• Industrie à cycle court c’est 3 à 5 ans. (ex : industrie des technologies, industrie des jeux vidéo) Dans une industrie
à cycle court, on ne peut pas rester leader plus de 3 à 5 ans. S’il ne diversifie pas son activité, le leader ne
conservera pas son avantage concurrentiel plus de 3 à 5 ans.
• Industrie à cycle standard, environ 8 ans : leader le reste de 5 à 6 ans (industrie spécialisée, automobile, textile).

• Industrie à cycle long, plus de 10 ans (industries des télécommunications, du conseil, des énergies, des
transports.
→ Toutes les industries à fortes capacités intellectuelles le restent longtemps grâce à leur réputation.

2) La deuxième caractéristique de la stratégie est qu’elle concerne toujours un avantage concurrentiel. C’est le
but ultime de la stratégie.

3) La troisième caractéristique est que la décision stratégique impacte l’ensemble des parties prenantes (les
investisseurs, les clients, les dirigeants et les salariés, la société, l’Etat)

4) La quatrième concerne toujours le périmètre d’activité : champ des activités (quelle activité, quelle industrie)
et dimension géographique (national, continentale, internationale)

5) La cinquième est que la décision impacte l’ensemble de la chaine de valeur/ rôle des décisions
opérationnelles. Ça ne touche pas qu’une seule fonction comme le marketing.

6) La sixième caractéristique est l’allocation des ressources. Cela signifie que le siège alloue les ressources aux
différentes activités, ce qui engage la survie des différentes activités. Il y a des activités qui génèrent beaucoup
de cash, d’autres qui en demandent, d’autres qui n’en génèrent pas.

7) La septième caractéristique est le pôle de la complexité et la situation d’incertitude. Cela signifie que nous
avons beaucoup de variables qu’il faut faire bouger/modifier intelligemment car ces variables peuvent avoir
de gros impacts. Il faut pouvoir anticiper ces variables.

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 8) Une décision stratégique est transformative

→ Pour parler de décision stratégique, il faut au moins réunir 3 de ces caractéristiques.

→ Les trois principales étant : être sur le long terme, avoir un avantage concurrentiel et impacter l’ensemble des parties
prenante ainsi que l’ensemble de la chaine de valeur.

DEFINITION DU MANAGEMENT STRATEGIQUE

« L’art de réussir mieux que ses concurrents sans avoir nécessairement des ressources supérieures » (Bruce Henderson)

C’est la différenciation qui joue dans la stratégie.

Le management stratégique est l'ensemble des décisions qui relèvent de la direction de l'entreprise et qui ont pour
ambition de définir la stratégie de l'entreprise. Ces décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont pour
objectif principal d'assurer le développement et la pérennité de l’entreprise.

Le management stratégique repose sur une double démarche :

- une analyse des ressources et compétences de l'entreprise permettant de dégager ses forces et faiblesses
-une analyse de l'environnement de l'entreprise pour mettre en lumière les opportunités à saisir et les menaces à
éviter. Exemples de décisions stratégiques : lancer un nouveau produit ou service sur le marché ; conquérir un nouveau
segment de marché ; acquérir ou fusionner avec une autre entreprise.

LE PROCESSUS DE LA FABRIQUE DE LA STRATEGIE

1. Réflexion de la direction
2. Diagnostic
3. Formulation
4. Mise en oeuvre

La réflexion de la direction consiste à définir les buts, missions ou objectifs. Durant le diagnostic figurent des analyses
internes (chaine de valeur, ressources, compétences, capacités) et/ou des analyses externes (PESTEL, analyse
industrielle, groupes stratégiques). Ces analyses induisent des choix qu’il faut formuler (stratégies d’activité,
cartographie concurrentielle, etc.) puis mettre en œuvre à travers l’organisation de la structure, du management, des
opérations, des processus, du contrôle, de la communication.

Il existe 3 niveaux de stratégie :

• En stratégie corporate = gestion de portefeuille (investissements, fusac, alliances, internationalisation,

allocations des ressources).

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 • La stratégie d’activité = développer un avantage concurrentiel.

• La stratégie opérationnelle = matérialisation de ce que nous formulons et de nos choix, comment mettre en
place sur le terrain. → Sans cette stratégie, les deux autres niveaux sont caducs !

Walt Disney Company : une transformation.

WDC est une entreprise ayant su rebondir à partir de différents problèmes. Dans 1980’s il n’existe qu’un seul parc
d’attraction, à Anaheim en Californie.
→ En 1984, les profits sont de $242m, en 2014 les profits sont de $7,5b après impôts.
→ Les problèmes : la part des parcs dans les profits = 77% ; produits dérivés = 22%, films = 1%.

Disney a embauché Michael Eisner en 1984, un dirigeant emblématique.

1) Augmentation du prix d’accès dans les parcs à thèmes
2) Focalisation sur les films, développement des personnages
3) Diversification importante

* Ils ont lancé un véritable réseau avec The Walt Disney Studios, Disney Parks and Resorts, Disney Media Networks, et
Disney + va devenir le premier concurrent de Netflix.
* Il y a une synergie : les studios produisent des films, puis on utilise les personnages dans les parcs, dans le
merchandising, dans l’utilisation du bouquet de chaines télé.
* Orientation récente : Acquisition de PIXAR et Marvel, des acquisitions très ciblées, se focaliser sur les petits studios
très créatifs et rentables.
* Aujourd’hui, la répartition des profits n’a plus rien à voir. Tout ne repose plus sur les parcs d’attraction.

La renaissance stratégique est une remise en cause perpétuelle.

Définition : Le management stratégique est une théorie de la firme qui nous dit comment acquérir et maintenir un
avantage concurrentiel.

QU’EST-CE QU’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL ?

Définition : maitrise singulière des ressources et compétences et un alignement unique par rapport au marché qui sont
à la source d’une performance supérieure par rapport aux concurrents (dans un domaine d’activité).

* Ses caractéristiques sont :

• une capacité stratégique (un savoir-faire, la ressource humaine, etc.)
• Il est basé sur des « différences » par rapport aux concurrents
• Il permet de créer plus de valeur que ses concurrents
• Il est temporaire et a besoin d’être « durabilisé ». Il faut sans arrêt travailler sur la valeur stratégique qui est
toujours attaquée et devient obsolète.

* Sans un avantage concurrentiel, deux cas sont possibles :

• La parité concurrentielle : Généralement, les entreprises sont dans une parité concurrentielle, c’est à dire
qu’elles se valent, parfois il est quasi-impossible de construire un avantage concurrentiel.
Ex : sur l’agroalimentaire, plus de 80% des achats dans le monde sont partagés entre 10 entreprises. Il n’y a pas de
grosses différences, pas d’avantages concurrentiels.

• Le désavantage concurrentiel : cela concerne l’obsolescence stratégique, c’est lorsque notre offre n’est plus
adaptée, que l’on perd l’avantage concurrentiel et qu’on perd des parts de marché.

* Mesurer l’avantage concurrentiel, deux techniques faciles :

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 • Mesures comptables : il faut que le profit soit > au profit moyen des entreprises du secteur. Si le profit de
l’entreprise est supérieur, c’est qu’elle détient quelque chose que les autres entreprises n’ont pas.
• Mesures économiques : en termes de retour sur investissement, il faut que cela se fasse rapidement et de
manière efficiente et efficace. Il faut avoir un rendement supérieur à celui du coût de capital.

DEUX PERCEPTIONS DE LA STRATEGIE

L'analyse stratégique se focalise sur l'analyse interne en vue de cultiver le portefeuille de ressources et compétences.

La stratégie déduite est celle que l’on construit par rapport aux concurrents : comment mieux faire que les
concurrents ? On déduit notre stratégie de notre environnement.
=> guerre de positionnement.
→ /!\ risque de ne pas créer de différence, mais plutôt de s’aligner sur nos concurrents.

La stratégie construite = on construit notre stratégie unique par rapport à la spécificité de notre chaine. Le but est de
créer de nouvelles opportunités de développement.
→ L'avantage concurrentiel repose sur le changement des règles du jeu (stratégies de rupture, introduction
d'innovation, modification des règles, etc.).
→ Les industries à cycle court sont plus souvent dans la stratégie construite.

LE BUSINESS MODEL

Business model = C’est la manière dont on gagne de l’argent.

* Désigne la description du modèle économique d’une activité. Un business model décrit de manière précise le
positionnement de l’entreprise, les objectifs de l’activité, les moyens et les ressources mis en œuvre pour les atteindre,
ainsi que les règles, les principes de fonctionnement et les valeurs de l’entreprise concernée.
* Le business model est le cœur d'un business plan. C'est le point de départ qui permet à une entreprise de se
démarquer de la concurrence et d'espérer pouvoir gagner de l'argent. L'entrepreneur mène d'abord un travail de
réflexion, de synthèse et de diagnostic afin d'établir son propre business model. À partir de celui-ci, il peut décliner son
idée dans son business plan, qui inclura divers éléments : bilan prévisionnel, compte de résultat prévisionnel, plan de
trésorerie, tableau de financement.

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Comment peut-on expliquer le succès de Xiaomi ?
* Société chinoise d’informatique et d’électronique créée en 2010.
* Objectif : vente en ligne des smartphones de haute technologie à des prix inférieurs à ceux de la concurrence
→ grand succès en Chine.
* C’est le 4e producteur de smartphone mondial dans l’industrie de la téléphonie mobile qui est hyperconcurrentielle.
→ montée dans la hiérarchie en 4 ans environ.
* Ce qui fait son succès est sa qualité supérieure avec un coût moindre. Xiaomi est passé uniquement par leur site, ils
n’ont pas eu d’intermédiaires, ils vendent à des prix qui sont équivalents aux prix du B to B.
* La R&D de Xiaomi est inexistante : pas de recherche, uniquement un peu de développement.
→ Ingénierie inverse : ils ont copié leur concurrent avec des processeurs légèrement différents.
* En termes de production, Xiaomi a optimisé le coût du stockage. Ils produisent à la commande et donc n’ont pas de
stocks, ou bien des stocks réduits au strict minimum (=> moins de coûts).
* Système d’exploitation propre.

→En ayant une approche différente du marché, Xiaomi est parvenu à atteindre une place de leader mondial.

Le modèle économique de Xiaomi est basé sur :

- capacité à innover (interactions systématiques entre les ingénieurs et les clients → offre sur-mesure et de réduire les
couts R&D)
- Flexibilité des couts
- Positionnement clair sur le marché : choisir un segment précis pour gagner des parts de marché

STRATEGIE DELIBEREE, EMERGENTE ET REALISEE

La stratégie délibérée = stratégie planifiée = stratégie voulue. Conçue et mise au point de manière très formelle et
souvent très détaillée, suivant un processus normatif souvent assimilé à la planification stratégique.

La stratégie émergente est la manière dont nous allons capter les changements et les intégrer dans notre manière
d’aborder notre marché. Elle n’est pas planifiée en amont, mais provient de différentes décisions inférées par l’action
elle-même. La stratégie émerge des divers choix et adaptations aux évolutions de l’environnement. La stratégie
émergente repose sur le principe que l’incertitude est trop omniprésente pour permettre l’établissement de prévisions
stratégiques immuables et fiables.

Selon Henry Mintzberg une stratégie peut être délibérée, lorsqu'elle est construite et planifiée ; ou émergente,
lorsqu'elle est consécutive à des événements non prévus auxquels l'entreprise doit réagir. Ces deux stratégies
coexistent le plus souvent dans l'entreprise et aboutissent à la stratégie réalisée

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Viagra, un cas de stratégie émergente
A l’origine ce traitement était destiné à l’hypertension mais on a réalisé que cela n’avait pas les effets escomptés. Mais
il y avait des effets secondaires comme une érection permanente et c’est ce qu’on appelle une stratégie émergente car
on a changé son mode de fonctionnement.

A connaitre:
-Les caractéristiques d’une décision stratégique
-Les définitions du management stratégique
-Les différents niveaux de la stratégie (entreprise, activité, mise-en-oeuvre)
-Le processus de la fabrique de la stratégie et ses différentes dimensions
-stratégie émergente vs délibérée
-Stratégie déduite vs Construite
-Business Model
- L’avantage concurrentiel, ses différentes dimensions et sa mesure

1- Can You Say What Your Strategy Is? David Collis & Michael Rukstad , Harvard, Business Review, Avril 2008
2- What is Strategy? Michael. E Porter, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996

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SEANCE 2 : SCANNING EXTERNE OU COMMENT ANALYSER L’ENVIRONNEMENT
GENERAL ET INDUSTRIEL DE LA FIRME ?

L’INTRODUCTION HISTORIQUE/THEORIQUE A L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT ET CONTEXTUALISATION

* De nos jours, les marchés s’ouvrent de plus en plus et se globalisent.

→ La compréhension des signaux externes est importante pour être au courant des tendances du marché, des
tendances industrielles.
* L’environnement est également plus complexe, ce qui a pour conséquences des changements discontinus, abrupts,
séditieux et véloces.
→ Le digital et l’IA changent également les fondamentaux
→ Le public et le privé tendent à se rapprocher
→ La connaissance est désormais une ressource à manager
→ ↗ des interdépendances et des interactions
* Bouleversements écologiques et géopolitiques
* => la proactivité doit supplanter la réactivité

LE PARADIGME SCP (MASON et BAIN)

A la fin du 19ème siècle, l’émergence de nouvelles réalités industrielles et de nouveaux enjeux de régulation mène à la
remise en cause progressive des « outils » de la microéconomie standard et à l’émergence de nouveaux outils
conceptuels, dont le paradigme SCP.

• la structure de l’industrie (S)

→ nombre de firmes concurrentes, homogénéité/diversité des produits, couts d’entrée et de sortie
• la conduite de la firme (C) = stratégies poursuivies pour acquérir un avantage concurrentiel
→ Quoi ? Comment ? = stratégies de positionnement, de prix, de R&D
• la performance (P) = le type d’avantage concurrentiel que la firme possède.

Les quatre principales hypothèses du modèle SCP:

• l’environnement externe à la firme détermine la performance en imposant des contraintes et pressions
constantes
• les firmes contrôlent les mêmes ressources et poursuivent des stratégies similaires
• les ressources sont mobiles entre les firmes
• le top management est considéré comme rationnel et travaillant dans l’intérêt de la firme en maximisant,
notamment le profit.

➔ La stratégie déduite vient du modèle SCP.

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ANALYSE ENVIRONNEMENTALE

* Les quatre composantes de l’analyse externe sont : Surveillance, Prévision, Evaluation (Correction par rapport à ce
qui était prévu), Balayage.
→ On estime qu’il faut avoir 3 cycles pour ensuite bien pondérer les composants de l’analyse externe.

Définition : l’environnement est tout ce qui entoure et influence la firme à trois niveaux. Dans l’environnement, on a le
niveau macro (macro-environnement), le niveau industriel (micro-environnement), le groupe stratégique. Il y a une
corrélation/causalité importante entre l’environnement et la firme.

ANALYSE MACRO-ENVIRONNEMENTALE ET LE MODELE PESTEL

L’analyse du macro-environnement et l’incertitude environnementale peut être faite grâce au modèle PESTEL :
• Politique et gouvernement (Légal) (ex : RGPD, loi Pinel…)
→ protection sociale, politiques, stabilité gouvernementale…
• Economie nationale et internationale
→ cycles économiques, épargne, inflation taux d’intérêt, chômage, déficit budgétaire, balance commerciale
• Socioculturel (structure sociale et démographique)
→ démographique, diversité, mobilité sociale, distribution des revenus, tendances consuméristes, éducation
• Technologie (ex : informatique quantique)
→ investissement dans la tech, brevets, transferts technologiques, innovation
• Environnement naturel (ex : épuisement du pétrole)

Ex : La chronologie des médias est le calendrier de distribution des films. En France, Disney + va être ainsi être défavorisé
par rapport à Netflix car Netflix contribue grandement à la production cinématographique française et impacte donc le
marché français. Netflix est autorisé plus rapidement à diffuser son contenu.

ANALYSE MICRO-ENVIRONNEMENTALE INDUSTRIELLE (PORTERIENNE)

* On fait une analyse industrielle pour comprendre la distribution du profit et essayer d’appréhender l’attractivité de
l’industrie dans laquelle on est.
* L’analyse dynamique de l’industrie a été définie par Porter en 1980. Cela consiste à identifier et analyser les
fondements de la concurrence au sein d’une industrie.
* Cette analyse se base sur le postulat que l’objectif fondamental de toute organisation est l’obtention d’un avantage
concurrentiel.
* L’analyse industrielle a pour but de qualifier les forces qui structurent l’industrie et permet de positionner
l’organisation.

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Ex : l’industrie du transport aérien est chroniquement désavantageuse au niveau structurel et a un profit bas voir
négatif : c’est une industrie très peu attractive a contrario de l’industrie du tabac ou bien des armes.

L’intensité concurrentielle = c’est le degré de rivalité que l’on a dans une industrie. C’est la lutte intra-sectorielle entre
les concurrents en place (toutes les organisations qui proposent des biens/services étroitement substituants à ceux de
l’organisation)

Pour appréhender l’intensité concurrentielle il faut :

• le nombre de concurrents et le degré de concentration de l’industrie,
• le taux de croissance de l’industrie,
• le degré de différenciation,
• l’importance des coûts fixes,
• les barrières à la sortie.

Barrière à la sortie : Ensemble des obstacles naturels et artificiels qui contraignent une entreprise à maintenir une
activité pas ou peu rentable. Soit parce qu’elle est contractuellement liée à un partenaire et que l’abandon dudit contrat
serait financièrement insupportable, soit parce que cette activité lui est nécessaire pour réaliser d’autres opérations,
soit parce qu’elle espère pouvoir un jour amortir le cout généré par cette activé.

➔ + le marché est concentré, - l’intensité concurrentielle est importante

→ génère une collusion.

➔ + le taux de croissance de l’industrie est important, - l’intensité concurrentielle est importante

→ place pour tout le monde.
Ex : Fin des années 1990 : plus de 250 firmes proposaient des lecteurs MP3 sur le marché, quand il y a eu un écrémage
et quand l’intensité a augmenté il ne restait plus que 35 firmes qui en proposaient)

➔ + le marché est différencié, - l’intensité est importante car les concurrents ne sont pas en concurrence directe
=> + le marché est différencié, + la profitabilité est importante.
Ex : Marché de la mode éthique (Veja), marché des Smartphones avec Apple qui fait quasiment cavalier seul car elle fait
preuve d’une grande différenciation.

➔ + les coûts fixes sont importants, + l’intensité concurrentielle est importante.

Ex : Industrie de l’automobile connait beaucoup de mouvements de fusion-acquisition depuis une 15aine d’années car
on estime que le seuil de rentabilité de cette industrie est à 1 million d’unité produites par an.

Le ratio CR (Concentration Rate)

Le CR4 est la part de marché des 4 premières et principales entreprises sur un même marché. Il a été constaté que
lorsque le CR4 franchit le pallier de 45%, alors le taux de profit augmente.

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Ex : Industrie des producteurs de diamant connait une concentration importante. Les 4 premières entreprises sont déjà
à plus de 65% de part de marché donc il est impossible pour les 3 premières entreprises de faire des mouvements de
fusion acquisition.

la menace des nouveaux entrants

→ dépend essentiellement de l’existence de barrières à l’entrée et de la capacité de riposte des organisations établies.

Les barrières à l’entrée

• les économies d’échelles
• l’intensité capitalistique (fond financier que nous devons investir pour entrer sur un marché)
• l’accès aux réseaux de distribution
• la capacité de réaction des organisations en place

Economie d’échelle : situations dans lesquelles une augmentation de la production d'une entreprise engendre une
diminution du coût unitaire moyen d'un produit ou d'un service.

→ + il y a d’économie d’échelle, + les barrières à l’entrée sont importantes.

→ + il y a d’intensité capitalistique, + les barrières à l’entrée sont importantes

→ + l’accès aux réseaux de distribution est difficile, + les barrières à l’entrée sont importantes
Ex : il est quasi impossible de se placer dans la grande distribution en France actuellement. Seul quelques cas ont réussi
comme Michel et Augustin mais racheté in fine par Danone

→ + la capacité de réaction des organisations en place est importante, + les barrières à l’entrée sont nombreuses.

Ex : Sur le marché du champagne, les barrières sont énormissimes. La protection qui permet d’être estampillée
‘champagne’ est une grande barrière à l’entrée.

Les produits de substitution

→ dépend essentiellement des évolutions technologiques de l’industrie et de l’existence de substituts proches
.
* Les produits de substitution directs sont les plus importants pour la stratégie. Il s'agit généralement d'un produit
innovant mis au point par un acteur du secteur et apportant une valeur ajoutée supérieure à ce que proposent les
autres compétiteurs. Les effets peuvent conduire à l'élimination pure et simple de certains intervenants. D'où l'intérêt
de la mise en place d'un système d'intelligence économique, pour prévenir avant de subir et d'investir en permanence
dans l'innovation.

• Substitution indirecte : vélo, trottinette, roller

• Substitution directe : On assiste à la coexistence des marchés et petit à petit la part du marché du produit qui
sera substitué disparait peu à peu.
• Cassette vidéo, DV, Blu Ray, téléchargement, streaming. En 40 ans, il y a eu environ 6 substitutions directes.

* Ici, les déterminantes sont la sensibilité au prix et la différenciation par rapport au prix.

Le pouvoir de négociations des clients/fournisseurs

→ affecte la distribution des profits de l’industrie en réduisant la marge de manœuvre de l’organisation. Ces deux
forces sont étroitement liées.

Les déterminants sont :

• la concentration des acteurs
• le coût de transfert
• les possibilités d’intégration

Les quatre questions clés du modèle

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 1. Quelles sont les forces clés/les plus importantes du marché ?
→ Les 5 forces doivent être hiérarchisées selon son cas (pentagone sectoriel)
Ex : Samsung : Forte intensité concurrentielle, forte menace de produits de substitution, faible pouvoir de négociation
des fournisseurs, moyen pouvoir de négo des clients et distributeurs.

2. Peut-on prévoir une évolution des forces ? Si oui, dans quelle direction ?
→ La situation des rapports n’est pas statique mais en constante évolution et doit donc être
considérée comme fluctuante. D’où l’importance de déterminer les tendances.

3. Comment les concurrents se positionnent-ils par rapport aux 5 forces ?

→ Il faut analyser les forces et faiblesses des concurrents pour chaque force et regarder la manière
dont ils gèrent ces différents aspects.

4. Peut-on agir sur les forces qui structurent l’industrie ?

→ Il faut analyser les possibilités d’inflexion de chaque force.

LES FACTEURS CLES DE SUCCES (FCS)

Un facteur clé de succès est un déterminant que l’ensemble des acteurs doivent nécessairement maitriser pour
pouvoir survivre dans une industrie. La manière dont on dispose de ce facteur permettra ou non d’aboutir à un
avantage concurrentiel.

Il y a des facteurs qui sont imposés par l’environnement aux firmes. Ces facteurs constituent le socle commun de
l’ensemble des firmes évoluant dans un secteur donné.
=> L’analyse macro-environnementale et industrielle permet de déterminer ces facteurs.
Ils permettent, dans la perspective du modèle de SCP de construire un avantage concurrentiel si la firme les maitrise
mieux que ses concurrents. La stratégie est purement déduite dans cette perspective.

Ex : Les FCS dans l’industrie de l’automobile : Productivité, Sécurité, Moteur, Marketing, Fiabilité…
Ex : Les FCS dans l’industrie de transport aérien low-cost : la logistique, faire du leasing avec des flottes récentes et
homogènes (éviter les coûts de maintenance), les aéroports secondaires (évite de payer des taxes chères, augmenter le
taux de rotation) la désintermédiation (pas d’agence de voyage).

GROUPES STRATEGIQUES

* Un groupe stratégique est composé d’entreprises qui sont dans la même industrie, qui se concurrencent autour des
mêmes ressources et compétences, dont les stratégies poursuivies sont similaires et/ou qui tentent de maitriser les
mêmes facteurs clés de succès.
→ Un groupe stratégique, ce sont des entreprises qui sont en concurrence directe.

* Il existe généralement plusieurs groupes stratégiques dans la même industrie.

Ex : Au sein de l’industrie automobile se trouvent plusieurs groupes stratégiques :

• Les constructeurs de luxe (Jaguar, Rolls Royce),
• les producteurs régionaux de lignes larges comme Fiat ou PSA,
• les producteurs de voiture luxe/performante comme Porsche, Maserati, Lotus

* Les groupes stratégiques permettent de voir qui sont nos concurrents directs et qui sont les concurrents
périphériques, donc de dresser une cartographie de la concurrence au sein d’une industrie.
* Cela permet aussi de voir quels sont les groupes stratégiques les plus profitables, les espaces vacants, là où une
nouvelle firme pourrait s’installer. Tous les espaces vacants ne constituent pas nécessairement une opportunité de
positionnement, il faut avoir une analyse historique pour disposer d’une vue d’ensemble.

The Best laid Plans: la problématique est « Comment expliquer l’échec de la fusion Daimler-Chrysler » ?

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A connaitre:

-Le modèle SCP (stratégie déduite)

-L’analyse macro-environnementale et ses différents segments
-Définition du facteur clé de succès
-Analyse Porterienne: différentes dimensions et subtilités
-Les groupes stratégiques

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SESSION 3 : ANALYSE INTERNE OU COMMENT SONDER LES FONDEMENTS DE
L’AVANTAGE CONCURRENTIEL
Dans le processus de la fabrique de la stratégie, nous sommes ici dans le point n°2, le diagnostic. Nous allons nous
concentrer sur l’analyse interne (chaine de valeur, ressources, compétences, capacités)

L’INTRODUCTION THEORIQUE A L’ANALYSE INTERNE ET CONTEXTUALISATION

Le contexte stratégique interne d’aujourd’hui : un état complexe

• Un besoin de flexibilité extrême face aux changements rapides.

• Complexité croissante en termes de coordination compte tenu de la globalisation et la multiplication des facteurs
risques
• Constitution de dirigeants mercenaires et mobilité extrême des ressources (humaines)
• Réduction constante des coûts obligeant les firmes à prendre des décisions inhumaines
• Malfaisance organisationnelle et le non-respect des règles
• Un activisme de plus en plus implorant des parties prenantes (autres que les actionnaires majoritaires)
• La tension entre stratégie à LT et recherche de profit à CT
➔ Dans ce contexte, l’analyse interne des ressources, capacités et compétences devient centrale.

Le modèle RBV (Edith Penrose) fait qu’on ne part plus de l’environnement mais de ce qu’on est capable faire, de ce
qu’on a comme actifs (ressources) et comment on les mobilise sur le marché. Il vient compléter l’approche industrielle :
l’entreprise doit évaluer son environnement et, au lieu de chercher à s’adapter à celui-ci, elle cherche à utiliser ses
propres ressources comme levier de force et imposer ses produits.

La fabrique de la stratégie : Analyse interne des ressources et compétences

Le faire stratégique inclut les relations entre la pratique, les pratiques et les praticiens. Ces derniers s’interconnectent
constamment.

• La dimension humaine : les praticiens de la stratégie, ce sont les acteurs qui influencent la construction de la
pratique à travers qui ils sont, comment ils agissent et les ressources qu’ils utilisent. Les praticiens développent
des pratiques qui vont contribuer à la fabrique de la stratégie.
• Les pratiques : les ressources cognitives, comportementales qui sont combinées, coordonnées et adaptées pour
construire la pratique.
• La pratique : le résultat.

RAPPEL avantage concurrentiel = maitrise unique de certaines ressources et capacités qui permettent de faire une offre
ayant plus de valeur que la concurrence et induisant plus de performance pour l’offreur. Sa construction s’opère à partir
du contexte concurrentiel et réside dans l’affectation des ressources propres à la firme et dans la manière dont les
différentes étapes de la chaîne de valeur ont été conçues et architecturées. On peut acquérir un avantage concurrentiel
en :

→ identifier les FCS d’une industrie et concentrer ses ressources sur un domaine spécifique où la firme a l’opportunité
de développer un avantage sur ses concurrents.
→ Exploiter tout domaine où l’organisation bénéficie d’une supériorité relative (synergies)
→ essayer de changer les FCS en imposant de nouvelles règles du jeu.
→ explorer de nouvelles opportunités en développant de nouveaux produits/marchés (innover)

Une routine : l’organisation est basée sur des routines, la routinisation est très importante car elle fluidifie les process,
le fait de les répéter permet de les améliorer et cela apporte de l’efficience et de l’efficacité.
→ danger = être aveuglé par la routine, de ne pas pouvoir évoluer et de ne plus prendre en compte l’environnement.
→ En même temps, il faut explorer par l’innovation par exemple pour pouvoir évoluer.

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Les hypothèses du modèle RBV : Une autre théorie de la firme celle de l’économie industrielle de Porter.
• Les processus organisationnels forment un ensemble de routines
• La rationalité des acteurs est limitée
• A contrario du modèle SCP, on estime dans le modèle RVB que les dirigeants prennent des décisions en fonction
d’un habitus, ont tendance à penser de la même manière. De plus, les dirigeants décident de manière partielle,
l’information est asymétrique.
• L’entreprise évolue dans un environnement sélectif ex post, cela signifie que même si on fait un effort colossal,
c’est l’environnement qui impose ses conditions. Il y a des choses qu’on ne peut jamais influencer et il faut
s’adapter par rapport à notre environnement et être ainsi flexible.

Qu’est-ce qu’une firme ?

• La firme n’est plus seulement un couple produits- marchés.
• L’entreprise se définit par ce qu’elle est capable de faire. Entreprise comme système complexe qui produit à
partir de la mise en œuvre de ressources.

ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR

→ Une chaine de valeur commence à l’intérieur d’une firme. C’est l’ensemble des activités de l’entreprises qui
contribuent à la création et à la durabilisation de la valeur. Ces activités sont à la base de notre performance.

Définition : La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d’une organisation à obtenir
(un avantage concurrentiel en proposant) une offre valorisée par ses clients). L’outil est développé par Porter en 1985.
Elle donne lieu à deux représentations : le business system et la chaîne de valeur.

Cas de Toyota
Toyota est connu pour ses process de production qui ont permis un très bon rapport qualité/prix. Ce sont les seuls qui
par croissance organique sont devenus n°1 mondial (tous les autres c’est par croissance daim, c’est à dire
fusion/acquisition). Au milieu des années 2000, ils ont connu un problème par rapport aux accélérateurs, la voiture
accélérait sans pouvoir freiner (aux USA). Cela a couté plus de 7 milliards de dollars au constructeur, ayant dû rappeler
plus de 4 millions de véhicules.
→ La chaine de valeur a été imputée, on ne s’est plus focalisé sur la qualité.

Cas de Kodak : la décadence d’un géant

Kodak était n°1 mondial dans l’argentique et les appareils photos /caméras dans les années 1980-1990. Or, ils n’ont pas
négocié correctement l’émergence d’autres formes d’imagerie et faillite en 2012. Ce qui s’est perdu dans la chaine de
valeur, c’est le fait qu’ils ont gardé des cadres cognitifs qui n’ont pas évolué, l’offre n’a pas évolué. De même, Kodak
avait des couts largement plus élevés que les concurrents.

Le business system décompose les activités de l’entreprise en une séquence d’opérations élémentaires. Certaines
activités transversales contribuent lourdement à la création d’avantages concurrentiels qu’on ne voit pas dans le
business system de McKinsey. On va donc plutôt choisir le modèle de Porter.

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La chaîne de valeur
Il y a 3 sources d’avantages concurrentiels/ Comment peut-on produire de la valeur ?
• la source intra fonctionnelle : la formation et l’investissement sur les ressources humaines
• la source inter fonctionnelle : l’amélioration de la coordination entre les activités, comment on coordonne
différentes fonctions entre elles
• le réseau de valeurs, la source inter chaine de valeur : l’encastrement de notre chaine de valeur, comment on
optimise l’approvisionnement, les achats…

Qui capte le plus de valeur dans le réseau ?

→ Il faut faire en sorte d’être au bon endroit dans le réseau de valeur pour pouvoir la capter !

* Chaque industrie a une chaine de valeur spécifique mais parfois dans la même industrie se trouvent des chaines de
valeur différentes.

* Aujourd’hui, on est dans la réduction au maximum des chaines de valeur car on élimine tout ce qui n’en crée pas ou
peu. Dans certaines entreprises, on a parfois 2 ou 3 activités et tout le reste est externalisé. Par exemple, la chaine de
valeur de Nike se base sur le marketing et tout ce qui est conception, design, R&D.

* A quel moment on sort des activités de la chaine de valeur ? On doit percevoir le coût de cette activité ainsi que la
valeur perçue par le client.
→ Si le coût & la valeur perçue sont tous les deux importants : on la maintient dans la chaine d’activité.
→ Si le coût est important et la valeur perçue largement inférieure : on externalise.
o Généralement le cas de la production : lorsqu’elle est externalisée, le gain peut aller de 15% à plus de 28%.
On peut donc gagner 1/4 de performance.
→ Si le coût est faible et que la valeur est importante : on garde l’activité.
o Chez Apple, c’est le design par exemple
→ Si le coût est faible et la valeur peu importante : en règle générale on garde.
o Externaliser induit une réorganisation de la chaine de valeur, parfois des licenciements, et des coûts cachés
=> quand ça ne coute pas cher, on garde l’activité.

ANALYSE DES RESSOURCES, CAPACITES ET COMPETENCES CENTRALES

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Chaque organisation est unique du fait des ressources dont elle dispose, de ses capacités stratégiques. La stratégie
basée sur les ressources repose sur l’identification des ressources et des capacités sur lesquelles il sera possible de
fonder un avantage concurrentiel durable pour l’organisation.

Ressources = actifs tangibles ou intangibles associés de manière semi-permanente dans une firme. C’est semi-
permanent car les entreprises s’en servent et les utilisent, elles ne restent jamais ad vitam aeternam au sein de
l’entreprise.

Il existe deux types de ressources :

• Les ressources requises
• Les ressources uniques (appelées aussi « stratégiques » ou « clés ») qui permettent de créer un avantage
concurrentiel et de la valeur sur le marché.

Typologie des ressources :

• Ressources physiques (usines, locaux, matériels, magasins…)
• Ressources financières (capacités d’endettement et fonds propres)
• Ressources organisationnelles (méthodes formelles et systèmes de management)
➔ Ce sont les actifs tangibles
• Ressources technologiques
• Ressources réputationnelles
• Ressources humaines
➔ Ce sont les actifs intangibles

LES CAPACITES STRATEGIQUES

Capacités = ce qu’on sait faire, la manière dont on mobilise les ressources pour atteindre un objectif. C’est l’aptitude à
déployer un ensemble de ressources pour atteindre des tâches bien spécifiques et un objectif voulu.

Deux types génériques de capacités :

• Capacité de seuil (ou nécessaires) : ce sont les connaissances qui permettent de fonctionner correctement
dans l’industrie
• Capacité distinctives : c’est ce qui permet de créer un avantage concurrentiel, de se distinguer, le but est
d’avoir le maximum de capacités distinctives pour une entreprise.

COMMENT FAIRE PERDURER L’AVANTAGE CONCURRENTIEL ?

• Capacité absorption
→ Manière dont on détecte de nouvelles pratiques nécessaires à notre entreprise, les retient et les intègre à
l’organisation. Les sources d’apprentissage, d’absorption de nouveaux savoirs sont les consultants, les savoir-faire des
fournisseurs, des clients, des concurrents, la R&D interne, par fusion/acquisition.
Ex : Microsoft a dû faire plus de 300 acquisitions pour se remettre dans le marché de l’Internet, Bill Gates n’y croyait
pas au début

• Capacité combinatoire
→ C’est le fait de combiner les nouvelles pratiques avec les pratiques existantes dans l’organisation.

• Capacité transformatrice
→ A partir des combinaisons, il faut savoir produire des pratiques uniques

/!\ Ces trois capacités permettent d’obtenir des capacités dynamiques.

Ex : IBM est l’exemple type des capacités dynamiques. Quand une industrie change, de nouveaux acteurs s’introduisent
sur le marché & IBM a su être présent dans l’industrie informatique depuis plus de 60 ans. IBM s’est tourné vers une
nouvelle capacité dynamique : le conseil en informatique.

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Définition : une capacité dynamique est la capacité d'une organisation à adapter délibérément sa base de ressources.
C’est la capacité de l'entreprise à intégrer, développer et reconfigurer ses compétences internes et externes pour faire
face à un environnement en évolution rapide.
Le terme est souvent utilisé au pluriel, capacités dynamiques, soulignant que la capacité de réagir correctement et en
temps opportun aux changements externes impose une combinaison de capacités multiples.

CREATION D’UN AC A PARTIR DES RESSOURCE/CAPACITES

* Pour construire une stratégie basée sur les ressources, il faut identifier ses ressources et capacités les plus importantes
et les valoriser.
* Pour constituer la source d’un AC durable, toute ressource/compétence doit remplir 3 conditions (selon le modèle
VRIS, dans les faits les trois premières conditions VRI suffisent)
* Attention : L’analyse de l’environnement reste cruciale car les évolutions de l’environnement externe peuvent
modifier la pertinence stratégique des ressources de l’organisation.

Le modèle VRIS: Valeur, Rare, Inimitable/Difficile à imiter, ou ls 3 attributs des R & C distinctives
* La valeur doit être perçue par le client. Une ressource a de la valeur lorsqu’elle permet de capter les opportunités du
marché et cela apporte une plus-value sur le marché. Cela impose effectivement une contrainte aux concurrents.
La valeur permet à l’organisation d’exploiter des opportunités ou de neutraliser des menaces dans son environnement
externe. Cela permet un accès à de nombreux marchés et représente une contribution significative à la valeur du produit
final pour le client.

Cas d’Hitachi et la valeur de ses brevets

* Hitachi = 5ème + grande firme tech au monde
* Leitmotiv = générer des inventions et déposer des brevets => 1970 : 20 000 brevets déposés.
* MAIS : $5 millions de recette générée pour $95 millions de frais de licence
=> Ressources technologiques = pas de valeur

* Le deuxième attribut est la rareté. Il faut que notre ressource ou notre capacité soit unique et, dans ces cas-là, on crée
un avantage concurrentiel. Ou un nombre limité d’organisations doit y avoir accès.
* La troisième condition est l’inimitabilité, est-ce difficile à imiter ou pas ? La ressource/compétence doit être
difficilement imitable pour empêcher la réplication par les concurrents. (Cela explique pourquoi Google est n°1 mondial
depuis des années)

Ex : Google a une technologie de recherche difficile à imiter et donc une domination ultime.

Ex : Essilor a des dizaines de milliers de références, en 24h si l’opticien fait une commande, Essilor est capable de lui
apporter la commande sans même faire du stock. Ils ont une immense capacité logistique.
→ On appelle cela une capacité distinctive (stratégique).

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Capacités distinctives de Carrefour :
• Capacités stratégiques (développement international, appropriation des nouvelles technologies…)
• Capacités Marketing (comportement du consommateur, communication, fidélisation promotion)

* Les capacités distinctives d'une entreprise sont les savoir - faire qui permettent de se différencier de façon
significative et durable de la concurrence. Elles sont parfois présentées sous le terme de "domaines d'excellence".

* La capacité stratégique distinctive d'une entreprise est l'aptitude de ses ressources et compétences à lui permettre
de prospérer. Les ressources = actifs stratégiques de l'entreprise qui peuvent être tangibles (physiques, financiers,
humains) ou intangibles (notoriété, marques, expérience, brevets, bases de données...). Les compétences = processus
permettant à l'entreprise de déployer ses ressources. La capacité stratégique regroupe les ressources uniques et les
compétences fondamentales difficilement imitables par les concurrents. Elle est à la source de l'avantage
concurrentiel.
Ex : Design chez Apple, la capacité de réponse aux tendances du marché chez l’Oréal

En résumé, pour construire un Avantage concurrentiel, il faut :

• Disposer d’une chaine de valeur
• Avoir des ressources et capacités qui correspondent aux 3 conditions du modèle VRI (Valeur, rareté,
Inimitabilité)
→ Un AC est donc un phénomène complexe, difficile à établir et fragile à maintenir.

Démarche d’identification des R&C

* Faire un audit des ressources et capacités de l’organisation
* Evaluer les conditions de l’avantage concurrentiel (VRI ou non ?)
* Sonder les actifs intangibles et certaines capacités pour déterminer si l’AC repose sur :
- des capacités fonctionnelles (liées à une activité spécifique de l’organisation)
- des capacités culturelles (la manière dont l’organisation fonctionne dans son ensemble)
- des ressources positionnelles (réseau de relations, réputations)

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CAS STARBUCKS
Est-ce que Starbucks a un avantage concurrentiel ? Si oui, est-il durable ?

Pour répondre à la question, il faut faire une analyse de ses capacités et de ses ressources. A partir de cela, il faut déduire
si c’est un avantage concurrentiel ou pas.
- Les capacités : ce qu’on sait faire, la manière dont on mobilise les ressources pour atteindre un objectif.
-Les ressources uniques (appelées aussi « stratégiques » ou « clés »)
→ Ces R&C sont celles qui permettent de créer un avantage concurrentiel et de la valeur sur le marché.

Ressources :
• un lieu de vie entre la maison et le travail, ressource physique située à des endroits spécifiques (proches des
axes de circulation par ex), pas de franchises : ressources physiques
• Ressources financières
• Ressources humaines
• Ressources réputationnelles

+ Ressources technologiques (brevets sur la torréfaction, la conservation du gout) + ressources organisationnelles

Capacité :
• Capacité marketing
• Attention portée au design de ses boutiques pour créer une atmosphère relaxante, propre à la marque.
Capacité à vendre une expérience
• Développer un service client supérieur
• Savoir-faire dans les ressources humaines
• Capacité stratégique : savoir-faire géostratégique (on ne laisse pas de place aux concurrent)

Avantage concurrentiel :
* créer un nouveau type de concept dans un lieu nouveau, avec des produits de qualité. Création d’un modèle durable
car les clients reviennent. (le client moyen revient environ 20 fois par mois dans le magasin)
* Trouver les meilleures locations avant que les concurrents le fassent
* La rapidité de développement à l’international est une des raisons du succès de Starbucks.

→ Les ressources humaines sont-elles rares chez Starbucks ? Oui, car elles apportent une valeur significative à l’œuvre
finale. Car ils sont formés et motivés. Cela crée donc également de la valeur.
→ Cela est imitables sur le court terme, c’est à dire que c’est rapidement imitable. L’imitabilité se fait sur la base du
court ou long terme, si ça met du temps ou pas à être imité.
→ Rare: ce que les concurrents n’ont pas, car ça coute cher par exemple
La ressource humaine contribue à l’avantage concurrentiel de manière temporaire (entre 15 et 21).

VALEUR RARETE IMITABILITE TOTAL

Ressources La localisation est précise et
physiques bien choisie. Elle correspond
à des choix précis, comme
par exemple près des axes
routiers, dans les CBD..
Note: 8/10
Ils ont réussi à dépasser leurs
concurrents. Ils sont parvenus à
aller plus vite et à acquérir les
meilleurs emplacements.
Note: 7/10
Ce n’est pas imitable sur le court 21
terme car il parait compliqué
d’acquérir autant d’unité de
magasins.
Sur le long terme ou à petite
échelle, cela est plus discutable.
Note: 6/10

20 sur 37
 Ressources Beaucoup de marges sur un Les concurrents n’ont pas les Les ressources financières sont 20
financières service à faible valeur moyens de se développer aussi imitables à moyen terme car de
ajoutée. vite (loyers des locaux en nombreux investisseurs sont
Note:8/10 fonction des localisations, capables d’investir dans ce type
salaires, coûts fixes…) de marché.
Note: 7/10 Note: 5/10

Ressources Starbucks s’est forgé une
réputationelles très forte image de marque,
c’est l’un des logos les plus
connus au monde. Ils ont
réussi à fidéliser une
clientèle loyale.
Note: 10/10
C’est très rare car les autres Créer une telle réputation 27/30
entreprises n’ont pas réussi à semble complètement
créer un tel branding et à inimitable car il faut les
transformer l’action de boire du ressources humaines
café en véritable « lifestyle ». nécessaires, la durée, le budget.
Note: 8/10 Note: 9/10

Ressources Apporte valeur significative Oui, c’est très rare aux USA. Facile à imiter sur le court terme. 17/30
humaines car bien formées et Note: 7 En quelques mois, on peut
motivées. Cela permet de mettre une vraie formation,
capter plus de valeur sur le motiver pécuniairement.
marché Note: 2
Note: 8

Capacité/Conditio VALEUR RARE IMITABILITE TOTAL

ns

Stratégique Capacité à de la valeur Relativement rare, Difficile à imiter (développement 24/30

car permet de se c’est unique en international) mais géostratégie Capacité dite distinctive
développer l’occurence est pas très difficile à imiter qui contribue grandement
rapidement 9 (appel à un cabinet) à l’AC
9 6

Management 8 Ils sont Pas difficile à imiter 17/30

Ressources pratiquement les 2 Capacité distinctive, cela
Humaines seuls contribue à l’AC mais de
manière temporaire.

Marketing 9 9 9 27/30
Capacité distinctive

* Les ressources contribuent à hauteur de 74% (89/120), i.e. massivement à la durabilité de l’AC.
* Les capacités continuent à hauteur de 77% (68/90) à la durabilité de l’AC.
=> L’AC de Starbucks est durable car la contribution générale de l’architecture des ressources et capacités est massive.
→ Il doit continuer à investir massivement et continuellement pour garder son AC.

A connaitre:
-Le modèle RBV (stratégie construite)
-Définitions ressources et capacités
-L’analyse interne et ses différentes variations
-Les conditions d’existence et de soutenabilité d’un AC (VRI)
-L’analyse de la chaine de valeur

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SEANCE IV : LES STRATEGIES D’ACTIVITES OU COMMENT CONSTRUIRE UN
AVANTAGE CONCURRENTIEL AU NIVEAU D’UNE ACTIVITE
Formulation. C’est là où nous faisons les choix portant sur la stratégie d’activité, la dynamique concurrentielle.
→ Nous nous intéresserons ici à la stratégie d’activité.

INTRODUCTION PRATIQUE A LA STRATEGIE D’ACTIVITE

Une stratégie d’activité a pour objectif de construire un AC au niveau d’une activité en développant des réponses à
trois questions.

* Qui est en lice ? Lorsqu’on est dans le B to C direct unidimensionnel, dans les lessives par exemple il est facile de
définir le « qui ». Par contre, dans des marchés multifaces, qui est notre client ? Pour Android par exemple, on a à la
fois les constructeurs de smartphones, ceux qui font les applications, les opérateurs téléphoniques, et les industriels, ce
qui permet de créer beaucoup plus de valeur que sur les marchés unidimensionnels. Dans un marché biface, il y a deux
catégories de clients. Airbnb est une plateforme de mise en relation de plusieurs catégories : ses clients sont ceux qui
louent l’appartement (les propriétaires). Faire attention à la distinction usager/client.

* Quoi ? Quelle proposition de valeur sur le marché ?

* Comment ? Comment on architecture cette offre dans notre chaine de valeur ?

LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

/!\ Segmentation marketing = division de la population en différentes catégories de population homogène. Aboutit sur
des couples produits-marchés.

/!\ Segmentation stratégique = identifier les différents domaines d'activités stratégiques d'une entreprise.

Qu’est-ce qu’un segment stratégique ?

* C’est une partie d’une grande entreprise qui peut être traitée séparément
* Regroupement des ≠ activités d’une firme en sous-ensembles homogènes, les domaines d’activités stratégiques (DAS)
* Chaque DAS développe sa propre stratégie sur le marché
* Cette stratégie est basée sur une combinaison unique de FCS

Une entreprise ayant plusieurs DAS est considérée comme une entreprise diversifiée. Un segment stratégique intègre
les produits et services qui requièrent les mêmes compétences, commercialisés sur des marchés possédant des facteurs
clés de succès identiques et faisant face aux mêmes concurrents. Si une entreprise exerce plusieurs activités ou métiers,
les offres qui en découlent doivent être examinées de façon séparée et spécifique.

Segmentation stratégique Segmentation marketing

Démarche Diviser les activités en segments Diviser les clients en segments

homogènes homogènes

Objectif Générer un portefeuille d’activité. La Améliorer la cohérence du MM

segmentation stratégique est toujours sur (Marketing). La segmentation marketing
le long terme. est sur le court et moyen terme.

Horizon Moyen-long terme Court-moyen terme

Les limites de la segmentation stratégique sont la définition de la frontière de chaque activité, le risque de segmenter
trop largement, trop étroitement et de réifier temporellement le segment stratégique, et enfin les choix managériaux
que cela implique.

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Les différents niveaux de l’analyse stratégique.

Niveau corporate, autrement dit la stratégie de l’entreprise.

* Elle est définie en cohérence avec la politique de l'entreprise, c'est-à-dire le choix de ses orientations générales
(mission et buts).
* Elle concerne le périmètre d'activité du groupe (portefeuille d'activités et présence géographique) dans sa globalité.
→ Il s'agit d'allouer ou de retirer de manière indépendante les ressources du groupe à chaque DAS (domaine
d'activité stratégique). Elle analyse aussi la manière dont le siège du groupe ajoute de la valeur à l'ensemble
de ses DAS.
* Domaine réservé du dirigeant et de son équipe de direction, et doit être approuvé par ses actionnaires.

Niveau d’activité.
* Elle consiste à identifier pour chaque DAS ses FCS.
→ L'objectif est d'obtenir pour chacun des DAS un avantage concurrentiel.
* élaboré avec le concours des directeurs de centres de profit, DAS et filiales (business unit).

Niveau de sous-activité.
* stratégies opérationnelles.
* déterminent comment les ≠ composantes de l'entreprise déploient effectivement, en s'adaptant à la conjoncture, les
stratégies définies au niveau du groupe et au niveau des DAS.
* Ce niveau de stratégie (operating strategy) est conçu en collaboration avec les responsables fonctionnels et
opérationnels : stratégie financière, marketing, commerciale, de communication, de gestion des ressources humaines,
de production...

Choix stratégiques au niveau des stratégies d’activités

• pour construire un AC : soit on décide de réduire les coûts, soit on choisit l’approche par la différenciation.
• en termes de champ d’application : on peut soit être spécialiste (avoir un seul segment stratégique), soit on est
généraliste (être sur plusieurs segments et sur plusieurs marchés de la même industrie)

Starbucks est par exemple une entreprise ultraspécialisée, dotée d’une seule activité. Apple, General Motors, l’Oréal
sont des entreprises généralistes (bas de gamme, moyenne gamme, différents continents)

Les stratégies génériques : une perspective globale

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L’horloge de Baumann, ou horloge stratégique, propose une vue d'ensemble des différentes stratégies concurrentielles.
Pour chaque stratégie, l'avantage concurrentiel repose sur la valeur perçue et le prix proposé pour l'offre de
l'entreprise, comparés à l'offre de référence (offre standard).

La théorie de la stratégie générique était très populaire au début des années 80. Elle décrit les trois principales options
stratégiques ouvertes à votre entreprise qui désire acquérir un avantage concurrentiel durable. Chacune de ces trois
options est le résultat du croisement de deux aspects de votre environnement concurrentiel :
• Avantage concurrentiel – vos produits sont-ils différenciés d’une façon ou d’une autre ou êtes-vous
le producteur le meilleur marché de votre secteur ?
• Cible – votre entreprise cible-t-elle un marché dans sa globalité ou se concentre-t-elle sur une partie
seulement, une niche ?

Les 3 principales options stratégiques sont :

1. Domination par les coûts, 2. Différenciation, 3. Concentration (Niche ou focalisation).

LA STRATEGIE DE DOMINATION PAR LES COUTS

Définition : La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable
ou similaire aux offres concurrentes mais à un prix équivalent ou légèrement inférieur que les offres concurrentes.

→ L’objectif est de conserver les coûts toujours inférieurs à ceux de la concurrence en s’appuyant sur une efficience
impossible à imiter.

Ex : IKEA fait tout pour baisser les coûts (domination par les coûts), FLY (différenciation par le bas), BoConcept
(différenciation par le haut)
Ex : Walmart, Dell (désintermédiation, avoir peu de stocks, avoir un système d’information et une logistique très
innovante)

Comment faire ? La réduction de coûts provient de 4 sources importantes

1) La ≠ de taille et les économies d’échelle (↗ du volume de production => le coût marginal ↙)

Le cas de l’industrie automobile

- Toyota : 10 466 051 unités
- Volkswagen : 10 382 334
- Hyundai/Kia : 7 218 391
Quand on ↗ la taille, les couts ↙ massivement dans l’industrie automobile, car on standardise et on a un pouvoir de
négociation / pouvoir de marché beaucoup plus important vis à vis des fournisseurs (i.e. si on achète pour 10 millions
de voitures par an plutôt qu’1 million, ce n’est pas du tout la même chose).

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Ex : Windows 8 a couté 5 milliards de dollars. Plus de 90% des ordinateurs sont équipés de Windows donc plus on vend,
plus la marge est importante. In fine, cela leur est revenu à 3$ la copie !

/!\ les déséconomies d’échelle se produisent lorsque notre taille devient très importante. Au lieu d’avoir une ↙, on a
une ↗ des coûts unitaires (+ on vend, + il y a des coûts). Les couts de coordination deviennent énormes, quand on ne
gère pas la croissance correctement : cela crée des problèmes d’adaptation. Par exemple, Toyota : faire trop de stocks,
ou mal gérer la qualité car la croissance prime donc on perd de vue un certain nombre de leviers importants.

2) Différence d’expérience et les économies consécutives à la courbe d’apprentissage.

* + on fait une tache, + on est efficace dans cette tâche => + on augmente la productivité.

Ex : Une étude a été faite sur 16 hôpitaux de 660 patients. Réduction du temps de l’opération de 280 minutes à 220
minutes au bout de 50 opérations, pour 15 hôpitaux. La meilleure performance sur un hôpital a été de passer de
500minutes à 130 minutes. Les 88 minutes de différence apportent 2250$ d’économie par cas par rapport aux autres
hôpitaux.

Voici l’effet d’apprentissage et d’expérience qui est lié à la routine :

* Les effets d’expérience sont différents d’une industrie à l’autre : par exemple, ils sont très importants dans l’industrie
automobile, car on peut rationnaliser au maximum, mais très peu importants dans l’électronique, car la production est
internalisée et les coûts de production sont les plus importants.

3) L’accès « différentiel » aux inputs productifs.

Ex : Ferrero a un accès aux sources de matière première qui est privilégié : il a créé des contrats avec plus de milliers de
producteurs aux noisettes, ils ont verrouillé le marché.
Ex : De Beers a verrouillé le marché pendant 50 ans et a été numéro 1 mondial grâce à un accès privilégié aux mines de
diamants, notamment sur le continent africain (raisons historiques et géopolitiques).

* C’est la même chose concernant la construction de cluster.

* l’avantage au premier entrant (Starbucks et la localisation de ses magasins)

Il est généralement considéré que le fait d'être pionnier sur un marché fourni un avantage vis à vis des futurs
concurrents. Ces facteurs peuvent être :
- l'absence provisoire de concurrence et plus grande liberté des prix
- une couverture médiatique éventuelle accordée au pionnier
- l'établissement de barrières à l'entrée pour les entrants futurs
- la création de barrières à la sortie pour les nouveaux clients / utilisateurs
- des effets vertueux de type économie d'échelle et courbe d'expérience

4) Des avantages liés à « l’innovation »

* Les entreprises qui ont apporté un vrai savoir-faire et ont baissé massivement les coûts par rapport aux concurrents.

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* L’innovation technologique peut également faire baisser massivement les couts de production par exemple
Ex : le toyotisme, Texas Instruments, Amazon

Lorsqu’on minimise le coût unitaire, on se retrouve avec des coûts inférieurs par rapport aux concurrents. Soit on décide
de faire des marges supérieures qui se transforment en dividende, soit on fixe des prix de vente inférieurs à ceux des
concurrents, ce qui permet de gagner des parts de marché. Les marges et parts de marchés supérieures se transforment
en investissement et cela accroit l’avantage concurrentiel.

LA STRATEGIE DE DIFFERENTIATION
→ lorsqu’on a une valeur perçue supérieure ou inférieure à celle des concurrents avec un prix qui suit la valeur perçue

Définition : Consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de celle des offres concurrentes.

→ Partant du postulat que les clients sont trop nombreux et hétérogènes en matière des besoins et pouvoir d’achat,
l’objectif d’une stratégie de différenciation est de cibler des consommateurs qui vont valoriser une différence tangible
ou perçue.

Ex : Mars a fait avec M&M’s de la personnalisation : c’est une différenciation qui a généré une bonne rentabilité.
(différenciation par le haut)
Ex : HBO, plateforme de streaming haut de gamme (différenciation par le haut)

Il y a deux types de différenciation :

- La différenciation par le haut, ou sophistication : cela consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est
supérieure aux offres concurrentes, cela permet d’augmenter les marges en pratiquant un prix supérieur. Idée =
accroître la valeur perçue e l’offre.

Ex : Aston Martin, Blue Bottle (> Starbucks en termes de qualité mais aussi de coûts).

* Les facteurs de sophistication : démarrent par une caractéristique spécifique, cela permet à l’offre d’être perçue
comme unique. Cette offre a un prix supérieur, ce qui engendre une marge supérieure. Cela peut être réinvestit en
investissements et conduit à un accroissement/un maintien de l’avantage concurrentiel.

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* Pour sophistiquer son offre, on propose un marketing précis, une innovation technologique supérieure, la qualité, le
service, le design. Avec ces 5 facteurs, on cartonne dans la sophistication. Plus on enlève ces facteurs, plus on épure et
donc on se différencie par le bas.

- La différenciation par le bas, ou épuration : cela consiste à proposer à un prix réduit une offre dont la valeur perçue
est inférieure aux offres concurrentes. Cela permet de réduire les coûts, d’imposer une baisse de prix pour que l’offre
reste attractive pour le client. Idée = réduire la valeur perçue de l’offre.

Ex : Primark, Hulu plateforme de streaming aux USA

LA STRATEGIE DE FOCALISATION (STRATEGIE « DE NICHE)

Définition : cette stratégie consiste à proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange
de clientèle.

→ L’objectif est de refuser la confrontation directe en se limitant à un segment du marché très spécifique (niche) et en
se concentrant sur une clientèle dont les besoins sont spécifiques.

Ex : les chaussures de très grandes tailles pour les femmes (de 47 à 50), il existe par exemple seulement 3 magasins en
France qui en produisent. La haute couture est également un marché de niche. (100 unités sont vendues en France par
an)

LA STRATEGIE HYBRIDE/STRATEGIE INTEGREE

→ C’est une stratégie de pénétration sur le marché et le produit peut ensuite devenir une offre concurrente et de
référence sur laquelle les autres s’aligneront.

Définition : elle consiste à proposer simultanément une valeur plus forte et une réduction de prix par rapport aux offres
concurrentes.

→ L’objectif est de déclencher une guerre de positionnement et gagner des parts de marchés.

Ex : les offres internet+ téléphonie mobile + télé à moins de 30€, Free.

LES STRATEGIES SUICIDAIRES

- augmenter le prix (ou le maintenir élevé) sans accroitre la valeur perçue par les clients

Ex : Internet par le câble (Noos) en France en 2000

-Une réduction de la valeur du produit ou du service, accompagnée d’une augmentation de prix

Ex : Restaurants Silzater aux USA (années 1990) spécialisée dans le « sea food », en voulant réduire les coûts, les
fournisseurs ont été changés mais plusieurs cas d’intoxication alimentaire donc certains mortels.

- Réduction de la valeur pour un prix comparable à celui de la concurrence

Ex : Jack in the BOX aux USA en 1997 (diminution de la qualités des sandwiches: perte de 29 points de sa part de marché
en 79 jours).

CAS SAMSUNG

➔ PB : Quelle est la dynamique du modèle économique de Samsung dans le temps ?

Cela suppose une analyse temporelle. Une première stratégie d’activité très simple basée sur une chaine de valeur,
ensuite on a un point d’inflexion avec des actions engagées pour engager un changement stratégique et le troisième
temps est la nouvelle stratégie, basée sur une chaine beaucoup plus complexe de valeur. Au départ c’est une stratégie
de différenciation vers le bas (stratégie d’épuration) et à la fin c’est une stratégie de sophistication.

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Comment ont-ils produit ce changement ? Sur quoi la chaine de valeur est-elle basée ? Quelles sources de génération
de valeur ? Comment on fait évoluer précisément cette proposition de valeur ?

Ils font beaucoup de développement mais pas de recherche (c’est l’ingénierie inversée). Ici, les sources
d’avantage concurrentiel sont au niveau intra-fonctionnel pour la production (main d’œuvre pas chère, gestion des
stocks au mieux). On est sur un modèle très basique des années 60-70, où on essaye uniquement de se développer sur
la production. AC basé sur l’optimisation fonctionnelle. Samsung crée de la valeur en interne en réduisant les coûts et
en externe, il crée un produit avec une valeur perçue inférieure et un prix inférieur.

Le second temps : appréhension d’un signal faible macroéconomique, ils se sont rendu compte du coût très
faible de la main d’œuvre qui allait poser à court terme des problèmes. La seule façon d’exister était de changer de
groupe stratégique en allant vers les groupes stratégiques des acteurs qui proposaient des stratégies de sophistication.
Ils engagent des leviers : rationalisation du portefeuille d’activités donc ils vont fermer certaines activités pour induire
des ressources financières et donc investir. On souhaite changer toute la chaine de valeur : on veut acquérir de nouvelles
capacités et des ressources.

La deuxième action est de rationaliser les investissements en faisant seulement un focus sur 4 sens d’excellence.
Le développement de la rapidité des productions, augmentation du « time to market » (on a un produit et on va
rapidement faire en sorte de le mettre sur le marché). Ils copient toujours les produits des concurrents en y ajoutant
des améliorations constantes. (écran couleur, caméra). Font peu de stocks pour baisser les couts et donc multiplication
des modèles en faisant des petites productions.

Après ce point d’inflexion, Samsung va faire l’acquisition d’autres types de ressources et capacités à partir de leurs
ressources financières. Cela va induire le changement de groupe stratégique. Acquisition de nouvelles ressources
humaines et ressources réputationnelles qui permettent de développer de nouvelles capacités de R&D, de marketing,
de logistique, développer dans le temps une stratégie de sophistication qui se fait lentement.

A connaitre:
-La segmentation stratégique
-Qu’est-ce qu’une stratégie d’activité et leurs différentes dimensions (dominations…)
-Les stratégies vouées à l’échec
Lire : Stratégies to fight low cost Rivals, The role of differentiation in Markets Driven by adverstising

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SEANCE V : LA DYNAMIQUE CONCURRENTIELLE : LES MECANISMES DE LA RIVALITE
Formulation : nous nous intéresserons ici à la dynamique concurrentielle.

DEFINITIONS

1) L’avantage concurrentiel est construit à partir des caractéristiques de l’environnement en alignant les ressources
et compétences donc la chaine de valeur (stratégie déduite).
2) Il est construit à partir d’une architecture unique des ressources et compétences qui imposent de nouvelles règles
du jeu au marché (stratégie construite)
3) L’avantage concurrentiel est lié à notre stratégie concurrentielle qui doit être appropriée par rapport à 1) et 2)
4) L’avantage concurrentiel est lié à la manière dont on gère la dynamique concurrentielle

Concurrents : Les entreprises exerçant la même activité et offrant des produits ou services plus ou moins similaires sont
des entreprises concurrentes. Entreprise qui a les mêmes objectifs et qui fait partie du même groupe stratégique.

Rivalité concurrentielle : interaction concurrentielle entre 2 firmes rivales qui cherchent à se battre un avantage
concurrentiel. La rivalité entre les concurrents en place sur un secteur d’activité exerce une force sur l’ensemble des
acteurs au niveau des prix, de la communication, etc.

Dynamique concurrentielle : ensemble des interactions dans une industrie entre tous les concurrents

Actions stratégiques Vs Actions tactiques

Comment les concurrents interagissent-ils ?

- L’affrontement : Il est important de ne pas provoquer ou d’initier une attaque frontale avec les différents adversaires,
car si elle intervient trop tôt, elle peut s’avérer fatale (Fudenberg et Tirole, 1984). Mais d’autres considèrent, que, dans
un contexte « d’hypercompétition », une entreprise doit être la première à provoquer l’affrontement pour éviter
d’être elle-même la cible d’une manœuvre agressive

- L’évitement : La stratégie d’évitement permet d’éviter des réactions concurrentielles importantes. Pour éviter la
concurrence, on propose quelque chose de radicalement différent.

Autres déterminants de l’intensité concurrentielle :

- La similitude des ressources
- Concurrence sur marchés communs

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LA RIVALITE CONCURRENTIELLE ET LA VRAISEMBLANCE D’ATTAQUE

- La rivalité concurrentielle : les marchés communs

* Un marché commun, ou marché intérieur, fait référence au marché économique sur lesquels les agents économiques
peuvent acheter et vendre librement des biens et services, sans droits de douane et avec libre circulation et même
réglementations. En général, le marché intérieur est l’économie nationale ; dans le cadre d’une union économique, le
marché intérieur est l’ensemble de cette zone économique.

* Les entreprises qui se concurrencent sur plusieurs marchés sont engagées dans une concurrence « multimarchés »
(qui diminue l’intensité concurrentielle). Le développement international des entreprises conduit de grands groupes
multinationaux à se concurrencer sur une multitude de marchés en même temps. Le phénomène, connu sous le nom
de concurrence multipoints ou multimarchés.

* La concurrence multimarchés peut porter sur la dimension géographique ou la dimension des produits.

Ex : Gillette et Bic se font concurrence à la fois sur le marché du stylo en plastique et du rasoir en plastique. Coca et
Pepsi.

* Elle se joue en situation asymétrique (il y a équilibre multimarchés si la firme A domine B sur le marché M, alors que
B domine A sur le marché M).
→ L'équilibre concurrentiel multimarchés repose en effet sur des ripostes décalées (si B attaque A sur le marché M, A
ripostera sur le marché M).

* L'existence de concurrents indépendants perturbe le jeu de la concurrence multimarchés.

- La rivalité concurrentielle : la similitude des ressources

* Plus les ressources sont identiques, plus l’intensité concurrentielle est élevée.
=> Les entreprises ayant le même type et la même quantité de ressources sont susceptibles de se concurrencer avec
une plus grande intensité.

Le cas du BTP
Caterpillar vs Komatsu. Caterpillar est la plus grosse entreprise américaine de BTP, solide réputation grâce à la qualité
de ses machines. 47 Milliards de dollars de chiffres d’affaires en 2015. Komatsu est l’outsider japonais, 18 milliards de
CA en 2015. Au cours des deux dernières décennies, la délocalisation de la production de Caterpillar a coïncidé avec
l’augmentation du nombre de réparations nécessaires observée par les chefs de chantier. Komatsu s’engouffre dans la
brèche en améliorant la qualité de leurs équipements qui nécessitent moins d’interventions. Quand on compare les prix
d’achat, les engins Caterpillar sont plus chers que ceux de Komatsu, et ce, depuis des années. Cette différence de prix
se répercute aussi sur le marché de la location. La différence en qualité perçue a disparu, conduisant les chefs de
chantier à ne plus voir l’intérêt de payer plus cher pour un engin Caterpillar.

- Les trois moteurs du comportement concurrentiel

La conscience concurrentielle : peuvent-elles identifier les concurrents actuels et ceux qui rentrent ?
C’est notamment le manque de conscience qui fait que plus de 80% des fortunes 500 en sont sorties en quelques
années.
Ex : Samsung est le seul à avoir identifié Apple comme concurrent en lui fournissant des composants électroniques.

- La motivation concurrentielle en termes de coûts/avantages : quel est le cout du développement de notre réponse si
un concurrent nous attaque ? Aux actions tactiques des concurrents on répond plutôt avec des actions stratégiques que
tactiques car les actions tactiques des concurrents peuvent être des échecs et ne nécessitent pas de réponse directe.
Est-ce que ça en vaut la peine ?

- L’aptitude à agir et répondre aux concurrents : les moyens, quelles sont les sources de l’attaque concurrentielle qui
font que le concurrent fait mieux que vous

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- Le cycle d’attaque

Nouveaux entrants : Ils constituent une menace pour les entreprises en place, car ils risquent d’accaparer une partie du
marché. Leurs actions pèsent sur l'équilibre des forces en présence. Les conséquences peuvent être de nouvelles guerres
des prix. Les concurrents occupant le terrain vont tenter d'ériger des barrières à l'entrée pour se prémunir de ces
menaces.

LA RIVALITE CONCURRENTIELLE ET LA VRAISEMBLANCE DE REPONSE

* Timing d’attaque : vaut-il mieux être le premier attaquant ou le second ou dernier d’un nouveau marché ? Cela dépend
bcp de la maturation du marché.

→ Avantage à attaquer le premier : courbe d’apprentissage supérieure / implantation de barrières à l’entrée / parts de
marché importantes
→ Problème : on prépare le terrain aux suiveurs et ils ne vont pas commettre les mêmes erreurs
→ Taille organisationnelle : avantage des ressources financières supérieures mais désavantage du temps de réaction

* Les réponses aux attaques d’un concurrent sont données lorsque l’action :
- Améliore la position de marché du concurrent
- Diminue l’aptitude de la firme focale
- Vient grignoter les parts de marché. Puis si celui-ci diminue l’aptitude des entreprises présentes.

* 3 autres facteurs qui affectent la réponse stratégique :

- Le type d’action concurrentielle (tactique ou stratégique)
- Réputation
- Dépendance au marché (les entreprises dépendantes au marché vont réagir de façon massive)

LA DYNAMIQUE CONCURRENTIELLE

Elle dépend du cycle du marché (lent, rapide, standard)

Ex : de cycle lent → les banques ; cycle rapide → les consoles ; cycle standard → cinéma

LA MULTIPLICATION DES ENVIRONNEMENTS HYPERCONCURRENTIELS

L’hypercompétition génère la création de situations de déséquilibre permanent. Un environnement hyperconcurrentiel

pousse les entreprises à considérer leur avantage concurrentiel comme temporaire.

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Risque : l’effet de la Reine Rouge : plus on augmente la vitesse, plus la vitesse des concurrents augmente aussi

* L’existence d’une relation concurrentielle conduit les entreprises à chercher à obtenir un avantage concurrentiel en
améliorant leur position vis-à-vis de celles de leurs concurrents. Une fois cet avantage obtenu, les concurrents vont
imiter ladite entreprise plus performante afin de ne pas se laisser distancer voire d’obtenir, à leur tour, un nouvel
avantage. Il s’enclenche alors dans l’industrie, un cycle dans lequel il est nécessaire, pour les entreprises, d’investir
toujours plus de ressources pour, in fine, obtenir une situation concurrentielle identique.

* Les entreprises innovantes déclenchent chez leurs concurrentes des actions stratégiques visant à combler le retard
technologique qu’elles accusent par rapport aux premières. Les meneurs doivent donc, pour ne pas se laisser rattraper,
investir davantage pour minimalement conserver demain l’écart qu’elles possèdent aujourd’hui.

* Les entreprises qui suivent le mouvement de cette roue en apparence sans fin en viendront à développer leurs
capacités d’apprentissage et d’innovation. Toutefois, l’avantage qui en résulte serait bien temporaire et n’excéderait
pas, dans le meilleur des cas, cinq ans.

Cas des écoles de commerce

Ecoles de commerce = 3 groupes : élite, intermédiaire, reculé.
→ Beaucoup de mobilité dans le groupe intermédiaire et peu de mobilité dans le 1er
→ Les écoles investissent sur la même chose mais en moyenne elles restent à la même place si on regarde les
classements en 15 ans.
→ Mimétisme sur l’excellence académique mesurée par les accréditations

LA DYNAMIQUE ET LA RIVALITE CONCURRENTIELLES

Quelques stratégies
* De dissuasion (stratégique top dog) : affrontement total et très agressif avec utilisation importante des ressources, &
avec comme objectif d’anéantir le concurrent (donc besoin de ressources financières importantes).
→ Volonté de créer un quasi-monopole et degré d’engagement très important.

Northwest airlines VS Spirit

Northwest était établi avec un prix de courrier à 173 dollars. Spirit rentra sur le marché en baissant le prix à 49 dollars.
Northwest a alors baissé son prix à 44.99 dollars et augmenté sa capacité de 30%. Spirit est alors sorti du marché.
Northwest s’est alors permis de remonter les prix à 270 dollars.

* De conciliation (puppy dog) : Stratégie basée sur une minimisation des ressources. On cherche à éviter l’affrontement
dans l’entrée sur le marché en allant se positionner sur un segment soft du marché (i.e. le marché le moins rentable où
les grandes firmes ne viennent pas). Degré d’engagement faible.
Ex : Autogrill sur la restauration dans les aires d’autoroute

* De la coopétition (compétition et concurrence) : on coopère au niveau de la chaine de valeur mais on est en

concurrence frontale sur le marché. Coopération basée sur l’apprentissage mutuel par ex.
→ Apprentissage mutuel
→ rentabilisation des investissements
→ Imposer des normes
→ internationalisation

Ex : c’est la coopération entre Sony et Phillips qui a permis d’inventer le CD, puis les deux entreprises étaient en
concurrence sur le marché du CD.

* De rupture (innovation de valeur) : Le but est de rompre pour échapper à l’hypercompétition.

→ le dépassement de l’orthodoxie sectorielle, rejeter l’approche dominante et poser des questions hérétiques
→ trouver de nouvelles sources de valeur

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Le but est d’introduire de l’innovation de valeur sur le marché (changer les FCS du marché et faire en sorte qu’elles ne
puissent pas être répliquées).

LA TECHNIQUE DU BLUE OCEAN

Le cas de Nintendo
* Dans le groupe stratégique de Sony et Microsoft avec comme cible commune des hardcore gamers et forte intensité
technologique.
* Nintendo allait mourir come SEGA s’ils ne visaient pas le « vide » du marché des jeux vidéo : celui des autres niveaux
de clients (joueurs occasionnels et femmes). Nintendo a féminisé le jeu-vidéo et a permis aux très jeunes enfants de
jouer.
* Ils ont aussi essayé d’intégrer les réfractaires (ceux qui voient le jeu vidéo come addictif, non-sociabilisant) et les
inconscients (personnes âgées)

4 questions à se poser quand on veut créer une rupture :

1) Quels critères auparavant généralement acceptés doivent-ils être exclus ? (ex : hard gamers)
2) Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau normal du secteur ? (ex : technologie)
3) Quels critères doivent être renforcés ? (ex : femmes et jeunes enfants)
4) Quels critères jusque-là négligés doivent être créés ? (ex : segment des personnes âgées)

* C’est la manière d’arranger l’offre et son modèle économique qui permet de réussir et non seulement l’innovation
technologique. Il faut penser à la manière dont on peut surprendre la concurrence.

* Les frontières du marché sont dynamiques. Il est possible de les modifier => il faut penser parfois au non-
consommateurs.

* La stratégie Blue Ocean a pour but de relancer un marché jugé saturé et hyper concurrentiel aux perspectives de
croissance limitées. Elle met au défi les entreprises de sortir des océans rouges de la concurrence, grâce à la création
d’un espace stratégique vierge, qui rend la concurrence nulle et non avenue. Au lieu de se partager la demande
existante et de prendre exemple sur les concurrents, la stratégie pousse à élargir la demande et à tourner le dos aux
concurrents.

Cas de McKinsey
La réputation est l’ensemble des attributs positifs ou négatifs associés à une firme, qui est le résultat de son passé.
La forte réputation de McKinsey provient essentiellement du succès de son passé.
La réputation est un actif intangible. Il faut alors se poser la question de sa capacité à créer un avantage concurrentiel
valeur, rareté, inimitabilité La réputation est donc un facteur décisif pour McKinsey qui lui permet de détenir un
avantage concurrentiel durable.

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Cas Friendster
Premier entrant du marché qui a défriché le marché. Mais la segmentation est inadéquate, ils n’ont pas été capable de
passer du marché de niche au marché de masse. Les ressources stratégiques étaient fortement stratégiques mais il leur
manquait des capacités de seuil (savoir-faire marketing et gestion quotidienne des serveurs). Les serveurs étant une
ressource de base. Autre problème : turnover important du board qui empêche de définir une stratégie claire.

Ce qu’il faut connaitre :

-Le modèle de la rivalité concurrentielle et ses différentes dimensions
-La vraisemblance d’attaque/de réponses
-La dynamique concurrentielle et ses différentes dimensions (marché à cycle lent, rapide et standard)
-Stratégie de dissuasion et de conciliation
-Stratégie de distanciation
-Stratégie de compétition et de rupture

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Séance VI : La stratégie d’entreprise (« corporate ») ou comment gérer sa croissance
et son portefeuille d’activités
LE ROLE STRUCTURANT DU SIEGE

Constat : les DAS qui sont cédés par les multinationales deviennent en général plus performants une fois devenus des
organisations indépendantes. A quelles conditions le siège est-il créateur ou constructeur de valeur ?

4 logiques de portefeuille d’activité :

1) gestionnaire de portefeuille : la gestion de portefeuille consiste à faire fructifier un ensemble de titres
financiers (actions, obligations, Sicav, etc.).
2) restructuration : opération par laquelle un ensemble organisé (entreprise, gouvernement, unité de
production, collectivité...) voit sa structure organisationnelle remaniée en vue d’atteindre une nouvelle
configuration (et souvent pour faire des économies d'échelles et de dépenses)
3) développeur
4) gestionnaire de synergies : Mise en commun de moyens qui se renforcent entre eux pour aboutir à un même
but.

STRATEGIES DE CROISSANCE ET VOIES DE DEVELOPPEMENT

* Interne vs externe ? Croissance organique ou croissance par fusac ?

* Spécialiste vs généraliste ?

* La spécialisation consiste pour une entreprise à privilégier une activité ou un métier unique. Cette stratégie passe
par une mobilisation, une concentration et un renforcement constants des ressources de l'entreprise sur un seul DAS,
afin d'y acquérir une position concurrentielle forte.
→ Cette voie de développement mono-activité est pertinente lorsque le domaine d'activité est porteur d'avenir.

LA CROISSANCE COMME CHOIX STRATEGIQUE : LES EXISTENCES CONTRADICTOIRES

Le mode de développement d’une organisation doit répondre à deux attentes :

- satisfaire les attentes des parties prenantes
- développer/maintenir la durabilité de l’AC
Tout cela a lieu dans un environnement concurrentiel.

* La diversification liée utilise des synergies avec les activités existantes, ce qui n'est pas le cas de la diversification
conglomérale, qui consiste à développer une nouvelle activité différente de celle d’origine, s’inscrivant dans un autre
secteur d’activité.
* La diversification cherche aussi à utiliser des ressources et compétences existantes de l'entreprise dans de nouvelles
activités (économies de champ) et à appliquer ses capacités managériales à d'autres domaines.

3 VOIES DE DIVERSIFICATION

* dimension géographique : quand l'entreprise sort de son marché pertinent et s'attaque à une zone dans laquelle les
FCS sont différents (ex : l'implantation de Danone au Bangladesh).

* dimension filière : diversifie dans un nouveau secteur sans lien avec son activité dominante

* dimension activité : l'entreprise s'engage dans un nouveau métier, développe une nouvelle activité, s'appuyant sur
des complémentarités avec le portefeuille d'activités existant (Apple et ses baladeurs numériques iPod). Se traduit par
la création d’une nouvelle activité proche de l’activité d’origine, tout en restant dans le même secteur.

LA DIVERSIFICATION GEOGRAPHIQUE

* Entrée entreprise sur nouveau « territoire » pour assurer sa pérennité, pallier la chute de son activité dans secteur
traditionnel.

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* Il existe un dilemme global-local qui désigne l’arbitrage entre la standardisation internationale des offres ou leur
adaptation à des spécificités locales.

→ Configuration concentrée globale : exportation

L’entreprise concentre toute sa production, ainsi que l’essentiel de ses autres activités (recherche, design, marketing) à
un seul endroit dans le monde (pays d’origine) et sert l’ensemble des marchés à l’étranger par le biais d’exportations.

→ Configuration dispersée décentralisée : l’approche multidomestique

L’entreprise installe des activités significatives dans les pays où elle veut se développer. Si elle choisit une configuration
dispersée décentralisée, elle donne à chaque filiale locale l’autonomie et les ressources pour définir et mettre en œuvre
la stratégie dans le pays hôte.

LA DIVERSIFICATION VERTICALE

* Cette diversification se traduit par l’acquisition d’un maximum de maillons ou d’acteurs d’une même filière.
* Une entreprise peut être tentée d’éviter la dépendance vis-à-vis de ses fournisseurs en englobant dans ses activités
les tâches habituellement réalisées par des sous-traitants. On parle alors d’intégration en aval.
* A l’inverse, elle peut privilégier un contact direct avec ses clients, notamment en se passant de distributeurs ou en les
intégrant à son activité. C’est ce qu’on appelle l’intégration en amont.

Exemple d’un constructeur automobile : Sa fonction première est de concevoir et d’assembler des véhicules.
Cependant, si au lieu d’acheter les ouvrants (portières, fenêtres et coffre), elle décide d’intégrer leur fabrication à sa
chaîne de production, elle endosse alors le rôle jusque-là tenu par un de ses fournisseurs. De plus, de nombreux
constructeurs vendent directement leurs produits au consommateur, via des succursales, qui lui appartiennent.

L’intégration consiste à étendre l’organisation le long de la même chaine de valeur, ce qui peut prendre 2 formes :
- l’intégration verticale vers l’amont de la chaine de valeur
- l’intégration verticale vers l’aval de la chaine de valeur

Tesla : 5M$ pour construire GigaFactory au Nevada pour production batteries

LA DIVERSIFICATION HORIZONTALE

* consiste en un développement vers des activités qui sont concurrentes ou complémentaires par rapport aux activités
existantes. Cette diversification se traduit par la production et le développement de nouveaux produits. Cependant,
les technologies et moyens de productions et la clientèle restent identiques.
=> Ainsi, l’entreprise élargit sa gamme de production.
* La diversification horizontale assure une certaine sécurité à l’entreprise. En effet, ayant déjà une certaine
connaissance, voir maîtrise de son marché et de sa clientèle, elle assure une meilleure distribution des risques.

Le cas Ducros
Ducros a tout d’abord commencé son activité par la commercialisation d’herbes de Provence. L’entreprise proposa alors
par la suite épices et arômes, répartissant ainsi ses revenus sur plusieurs produits. Les mauvais résultats de la vente
d’un des produits ne mettent ainsi pas l’entreprise en danger.

Ex : Carrefour : diversification verticale, en amont de la chaine de valeur = centrales d’achat et horizontale, 3 nouvelles
activités = e-commerce, cash and carry, magasin de proximité

Les différents niveaux de diversification d’activité :

1) Niveau faible de diversification
- activité unique : c’est à dire que plus de 95% des activités sont dans 1 seul domaine
- activité dominante : entre 70% et 95% des activités sont dans 1 seul domaine (AbinBev : bières 78% autres 22%)

2) Niveau modéré de diversification

- liée limitée : c’est lorsque moins de 70% des revenus proviennent du domaine d’activité dominant ; tous les
domaines partagent des liens en termes de caractéristiques produits, techniques (marque sport : équipement,
vêtements, montre…)

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3) Niveau élevé de diversification
- liée non limitée : moins de 70% des revenus proviennent du domaine d’activité dominant, l’existence de liens est
faible

4) Niveau très élevé de diversification

- non liée (conglomérale) : moins de 70% des revenus proviennent du domaine dominant, aucun lien entre les
différentes activités.

4 TYPES DE DIVERSIFICATION

1) diversification de placement : il s'agit d'un placement financier grâce à un excédent de liquidité (pour obtenir une
rentabilité) ou industriel (pour acquérir des compétences).

2) de redéploiement : elle correspond à une anticipation du déclin à venir du DAS et à une recherche de croissance
future, dans le cadre d’une activité/ produit qui est arrivé(e) à maturité. Il est alors mis en place une stratégie de
remplacement.
Ex : Playboy : magazine puis parfums

3) de confortement : Signifie le renforcement des activités en leur adjoignant une ou plusieurs activités
complémentaires.
Ex : Total et son intégration complète, de la prospection pétrolière jusqu'aux stations-services, ce qui accroît son
pouvoir de marché.

4) de survie : pour assurer la pérennité de l'entreprise dans la perspective de condamnation de son activité
traditionnelle. L’avenir de l’entreprise passe par la conquête de nouveaux marchés.

Les déterminants de la diversification

1- Incitations
2- Ressources

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