L3 GP 14 - 15 Protege

PLANIFICATION DE PROJET
Université Catholique Saint Jérôme – Janvier 2015 – Gestion de projet – Ph. CLERMONT
Ph. CLERMONT
Sommaire Pages
Chapitre 1. Définition d’un projet 3

Chapitre 2. Cycle de vie d’un projet 17
Chapitre 3. Planification d’un projet 23
Chapitre 4. Structure de Découpage 37
Chapitre 5. Outils de gestion des délais 45
Chapitre 6. Ordonnancement et lissage 58
Chapitre 7. Conclusion 62
Exercice type 65
diapo 1
Introduction
Objectifs de la formation
Découvrir et s’approprier les outils et méthodes en vue d’être capable de :
– définir un objectif clair et précis,

– planifier un projet.
Articulation
Partie cours :
– 4 heures sur la définition d’un projet et des objectifs à atteindre.
Partie TD :
– 8 heures sur la définition de l’envergure et de la SDP d’un projet
– 8 heures sur la planification d’un projet.
Partie TP :
– 4 heures sur l’initiation à l’emploi du logiciel MS Project.
L’objectif est de vous préparer à la planification de votre stage.

diapo 2
1. Définition d’un projet
diapo 3

Définition : un projet, c'est :
« un ensemble d’actions spécifiques structurant méthodiquement et
progressivement une réalité à venir pour laquelle il n'existe pas d'équivalent

exact, permettant d'atteindre des objectifs techniques et économiques établis
dans le cadre d’une mission précise et comportant un début et une fin ».
Concept complété par un aspect innovant au niveau du contenu, des participants

ou du mode de réalisation : un projet n’a pas d’équivalent (à caractère unique).
Un projet n’est pas :

- une intention ou une ébauche,
- une prévision à plus ou moins long terme,
- une activité de production,
- une recherche abstraite ou appliquée.
Exemples
- concevoir un nouveau véhicule est un projet,
- implanter un nouvel atelier de production est un projet,
- produire en série n'est pas un projet,
- explorer les possibilités de nouveaux carburants n'est pas un projet.
diapo 4
Projet : concept générique
Tout n'est pas un projet, mais il n'existe pas de secteur et/ou de domaine
d'activités pour lequel cette notion n'est pas applicable !
Un projet est une activité unique et non répétitive :

– qui vise un objectif clairement établi,
– qui se déroule dans un temps limité,
– qui nécessite la participation de plusieurs services et spécialistes,
– qui demande des exigences précises en matière de temps, de coûts et de
rendement.
Projet : concept très ancien (réalisation d’une pyramide par exemple)

progressivement devenu un standard pour tout produit dans l’industrie !
Etymologie :
Date du 16e siècle
Racine latine : « projicere »
Signification : « jeter en avant »,
Sens : mouvement, trajectoire
et rapport à l’espace et au temps.
diapo 5
1. Domaines d’emploi des projets

diapo 6
1. Domaines d’emploi des projets
Projet Industriel
12 mois 58 mois
Analyser
le besoin
Etudier la
faisabilité Prototype
Concevoir
produit
Tester Présérie
Industrialiser
58 mois Créer ligne de
production
(03/1989 - 01/1994)
Homologuer
Produire
RENAULT LAGUNA grande
série
diapo 7
1. Types de projet
Suivant contenu Projet de conformité
• Projets essentiels pour la pérennité de l’entreprise,

• Ex : mise en conformité OHSAS 18001 d’un poste de travail
Projet d’entreprise
Projets opérationnels Projets stratégiques
• Relatifs aux activités courantes de l’entreprise • Relatifs à la mission ou au cœur de
en vue d’en améliorer les performances métier de l’entreprise.
• Ex : projet 6 Sigma • Ex : nouveau produit, R&D
Vous ne savez Vous savez

Suivant Etat pas comment ? comment
Vous savez quoi. Quête Mots croisés
Vous ne savez
pas quoi ?
Brouillard Scénario
diapo 8
1. Définition d’un projet Situation
Cible
souhaitée
Etat Recadrer
actuel Projet : vecteur de passage

client
Horizon
temps
Date Date
de début Comment faire : de fin
- identifier l’ensemble des tâches
Quel est l’état actuel ? permettant de passer de l’état Quels sont les objectifs ?
- quantifié à l’aide actuel à la situation souhaitée, Situation future conçue en
d’indicateurs, - constitue la ligne de conduite. pensée qui est :
- analyse de son Pour chaque tâche, définir : - choisie et souhaitée
efficacité par rapport à - les objectifs (la cible), consciemment,
la demande du - les pré-requis, - quantifiée par des
marché, - les résultats attendus, indicateurs mesurables,
- identification de ses - les acteurs : compétences et - atteinte grâce à des
forces et de ses disponibilité, démarches actives.
faiblesses. - les moyens nécessaires,
- les responsabilités,
Analyse de plus - les dates de fin et de début,
en plus souvent - les risques d’échec et si besoin
demandée par le des solutions de substitution, Constitue le cœur de cible
client - des indicateurs de suivi.
diapo 9
1. Objectifs à atteindre
Réussite projet : 2 objectifs
Satisfaire les clients Satisfaire les équipiers
Nécessité de considérer simultanément ces deux objectifs
diapo 10
1. Satisfaire les clients
Indicateurs ancestraux Produit
Objectif « Contenu »
Quelles sont les fonctions attendues ?
Quel niveau de performance doit être atteint ?
Triangle des équilibres
Qualité
Objectif « Coût » Objectif « Délai »
Quel est le budget alloué ? Quand doit débuter le projet ?
Combien le projet peut il coûter ? Projet Quand doit il être fini ?
Indicateurs actuels
Le pilotage des projets à partir simplement des
objectifs « Coût » et « Délai » est insuffisant et Nécessité de prendre en compte
conduit à des dépassements de : les critères clefs du « Contenu » :
- 100 % des délais, - justesse / besoins,
- 40 % des coûts en moyenne, - personnalisation,
- 80 % d'échecs commerciaux pour les - « sens » (utile et nécessaire),
nouveaux produits. - respect de l’environnement.
diapo 11
1. Satisfaction du client
C.dCh. fonctionnel Respect à 100%
Etat
Coûts des contraintes
actuel
Délais du C.dCh.
Qualité
Horizon
temps
Début Jalon 1 Jalon 2 Jalon 3 Jalon 4 Fin
Revue de projet :
- réunion avec les acteurs internes et externes,
- présentation des livrables (compte rendu d’activités), Attentes actuelles
- analyse des avancées du projet, du client
- décision de poursuivre ou d’arrêter le projet,
- définition des actions futures avec correctif,
- production du compte rendu de réunion (contractuel).
Nécessité d’intégrer le client :

- non pas comme spectateur des avancées,
- mais comme décideur des orientations à prendre.
diapo 12
1. Satisfaire les équipiers
Constat
La réussite d’un projet dépend directement de l’implication et de la motivation des acteurs !
ils nécessitent toutes les attentions !
Motivation et implication des acteurs

• difficiles à gagner,
• faciles à perdre.
Théorie de motivation d’Herzberg

Basée sur facteurs :
Facteurs d’hygiène ou d’insatisfaction : Facteurs moteur ou de satisfaction :
Ce dont l’acteur a besoin pour travailler : Eléments qui motivent l’acteur :
• conditions acceptables de travail, • reconnaissance,
• bonnes relations interpersonnelles, • travail valorisant et intéressant,
• mode de supervision des employés. • responsabilité,
Mais aussi : • initiative,
• temps de travail alloué, • promotion,
• moyens matériels et financiers adaptés. • adapté avec leur idéologie.
Stratégie
• commencer par satisfaire les facteurs d’hygiène pour que l’acteur accepte de travailler,
• jouer sur les facteurs de satisfaction pour augmenter son implication. diapo 13
1. Motivation de l'équipe
Règles de base
1 3
Donner du sens au projet en
montrant l'enjeu pour
l'entreprise.
2
Fixer à l'équipe des Confier à chaque équipier des
objectifs précis et des missions qu'il peut accomplir
règles du jeu claires. et lui apporter son soutien.
4 5 Appliquer au quotidien des pratiques

qui renforcent l'esprit d'équipe :
- être solidaire,
- respecter le point de vue des autres,
Faire régulièrement le point - avoir et donner confiance,
sur l'avancement du projet, - créer une ambiance conviviale,
ses difficultés, ses progrès. - reconnaître le travail des autres,
- créer une communication « para-projet »
diapo 14
1. Facteurs de succès
Le Ying et le Yang d’un projet

La dimension technique ou à
caractère mécaniste.
La dimension socioculturelle avec

l’intégration d’outils et techniques
relatifs aux Sciences Humaines et
Sociales
Le projet : la composition de deux éléments opposés mais complémentaires
diapo 15
1. Importance de la gestion de projet

Orientation stratégique des entreprises :
• La compression du cycle de vie des produits
• La concurrence mondiale dans un environnement turbulent

• L’explosion du savoir
• La rationalisation des entreprises
• L’accent mis de plus en plus sur le client
• Le développement rapide des pays en voie d’émergence,
• Les petits projets sont souvent synonymes de gros problèmes : faible rentabilité.
Besoin des entreprises

• être performantes sur les critères coût, délai, qualité des produits et processus,
• satisfaire les besoins explicites et implicites des clients,
• faire bien du premier coup : le droit à l'erreur n'existe plus !
Système
hiérarchique Pour répondre à ces défis, un nouveau mode
(O.S.T.) Organisation d’organisation : l’organisation par projet.
projet
Objectif : éviter les dysfonctionnements des
approches mécanistes découlant de l’O.S.T. !
diapo 16
2. Cycle de vie d’un projet
diapo 17
2. Cycle de vie d’un projet

Définition :
Le cycle de vie d’un projet décrit le développement du projet depuis l’idée initiale
jusqu’à son achèvement.

Etat défini Etat vivant
Etat spécifié
Etat fonctionnel Plans, Produit fini
Exigences schémas, Etat réel
CdCh fonctionnel techniques
gammes Prototype
des besoins
Etudes Définition Mise en

Faisabilité Développement Réalisation
préliminaires du projet service
Etudes économiques Organisation Fabrication

et techniques Ressources Contrôle
Décision de lancement Responsabilités Livraison
Planification
Etudes des solutions Conception détaillée Utilisation

possibles Validation Evolutions
Rentabilité Prototype Retrait du service
Sélection
diapo 18
2. Phases clefs du cycle projet
4 phases clefs
Management du projet
Etudes Etude Définition Mise en Finalisation

Développement Clôture
préliminaires faisabilité Planification service rapports
Capitalisation
Formation
Définir Planifier Exécuter Clore

1. Objectifs 1. Calendriers 1. Rapport 1. Formation client
2. Spécifications 2. Budgets d’avancement 2. Transfert documents
3. Phases 3. Compétences 2. Changements 3. Félicitations équipe
4. Equipes 4. Risques 3. Qualité 4. Libération ressources
5. Responsabilités 5. Engagement des ressources 4. Prévisions 5. Retour sur expérience
6. Evaluation rentabilité
Niveau d’effort
Exécuter
Planifier
Définir Clore
Début Fin
diapo 19
2. Architecture d’un projet

Envergure Rapports de
du projet clôture du projet
Processus de Management de Projet
Processus Métier
Cahier des Contenu
charges réalisé
• Processus Métier :
– concernent la spécification, la conception et l’élaboration du contenu,
– sont spécifiques au cahier des charges et au domaine d’application.
• Processus de Management de Projet :

– concernent la description et l’organisation du travail,
– sont applicables à la plupart des projets, la plupart du temps.
Pensez à allouer des ressources et des délais pour faire et

pour manager un projet.
diapo 20
3. Processus de management de projet
Architecture
Processus Processus
de maîtrise de clôture
Processus Processus Processus

de démarrage de planification de réalisation
flux de documents et de livrables

Processus orientés produit
Constituants des processus :

– données d’entrée : documents ou livrables qui seront traités pour débuter le processus,
– outils et méthodes : opérations appliquées aux données d’entrée pour produire les données
de sortie,
– données de sortie : documents ou livrables documentés résultant du processus.
Caractéristiques :
– une vision macro et micro du projet avec des liens itératifs permettant une planification
progressive (au fur et à mesure des avancées),
– de fortes interactions entre les processus : les données de sortie de l’un constituent les
données d’entrée d’un ou de plusieurs autres,
– chevauchement des processus à chaque phase ou sous-projet. diapo 21
3. Processus de management de projet

Composé de 5 processus types :
• Processus de démarrage :
– s’assurer que les données d’entrée sont disponibles,
– engager l’entreprise à démarrer le processus suivant.
• Processus de planification :
– élaborer et faire vivre un schéma exécutable de réalisation,
– allouer les budgets, les responsabilités, les délais, etc.
• Processus de réalisation :
– coordonner les personnels et les ressources nécessaires à la réalisation du projet.
• Processus de maîtrise :
– surveiller et mesurer l’avancement du projet,
– définir et engager des actions correctives.
• Processus de clôture :
– formaliser l’achèvement du projet (établissement des documents administratifs),
– capitaliser les informations,
– réaffecter les acteurs dans leurs nouvelles fonctions.
diapo 22
3. Planification d’un projet
« Il n’y a pas de vents favorables pour celui qui ne sait où il va »

Senèque, philosophe grecque (vers 4 - 65 ap. JC)
diapo 23
3. Démarche globale
Idée initiale
Constituer
groupe experts
Démarche trop courante en entreprise !
A bannir !
Identifier les
tâches
Construire le
Gantt
Affecter les
ressources
Planning
(Gantt)
diapo 24
Idée initiale
La démarche globale est la suivante :
Constituer
groupe experts Objectifs
Livrables Fiche projet

Etablir l’envergure Exclusions
du projet
Définir la matrice
Acteurs
des priorités
du domaine
Go / No Go
Lots de travaux
Construire
Degrés de liberté la SDP Marges
Contraintes Chemin critique
Etablir le réseau
logique et le PERT
Effectif Construire le
Organisation calendaire Gantt
Affecter les
Compétences ressources
disponibles
Planning
(Gantt)
diapo 25
Idée initiale
Constituer
groupe experts
Etablir l’envergure
du projet
Définir la matrice
des priorités
Go / No Go
Construire
la SDP
Etablir le réseau
logique et le PERT
Construire le
Gantt
Affecter les
ressources
Planning
(Gantt)
diapo 26
3. Envergure d’un projet
Définition
L’envergure d’un projet consiste à définir le contenu et la cible d’un projet futur.
Elle correspond au Cahier des Charges du projet.
Ne pas confondre Cahier des Charges du produit (contenu) et

Cahier des Charges du projet (envergure)
Constat
50% des échecs proviennent d’une mauvaise définition du contenu et du but.
Nécessité de spécifier l’envergure d’un projet et son périmètre
Pour définir correctement un projet, il suffit de rechercher le SUCCES !

Sélectionnez un rêve
Utilisez votre rêve pour vous fixer un but
Créez une planification des livrables et des tâches
Considérez les ressources nécessaires
Exploitez et développez les compétences et aptitudes
Sautez dans la mêlée et osez vous lancer ! diapo 27

Questions clefs à se poser au début pour bien commencer un projet
Nécessiter d’avoir une vision globale du projet
1 - Définir les objectifs à atteindre

Situation future conçue en pensée qui est :
- choisie et souhaitée consciemment,
- quantifiée à l’aide de critères et d’indicateurs de performance.
Constitue la cible pour toutes les activités et décisions du projet.
Un objectif est S.M.A.R.T. ou M.A.L.I.N.
25 %
Pénétrer le circuit
Augmenter les parts Augmenter la Se renforcer sur un des magasins de
de marché marge bénéficiaire segment de marché discounts
Aucune de ces propositions ne constitue un objectif MALIN !

diapo 28
1 - Définir les objectifs à atteindre : 6 questions à se poser
En vue de quoi ?
Etat actuel
Cible
Combien ?
Pourquoi ?
Projet : vecteur de passage Contenu
Comment (moyens) ?
Temps
Date de début Date de fin
Quand ? 17/04
Quoi ?
Insatisfactions Corrélation
Non performances Critères de
Performances performance
du contenu
Le choix des critères : difficile et fondamental
S’assurer de la justification des objectifs
diapo 29

2 - Définir les clients et les parties prenantes du projet
Objectif : identifier les attentes, besoins et enjeux de chaque client et partie

prenante en vue de :
- fournir des livrables correspondant à leurs attentes,
- comprendre le rôle de chacun : moteur, collaborateur ou frein.
Clients :
- Client final : celui qui achète le contenu créé,
- Utilisateur : celui à qui est destiné le contenu,
- Commanditaire : celui qui a initié le projet,
- Prescripteur : celui qui influence le décideur,
- Porte parole : celui qui représente l’utilisateur,
- Organisme normatif : celui qui homologue le contenu du projet.
Partie prenante :
- Organe de pilotage : celui à qui il faut rendre compte,
- Equipiers : ceux qui participent à la réalisation du projet,
- Contributeurs extérieurs : ceux soutiennent le projet.
Vous devez aller au-delà de la simple vision de client = acheteur !

diapo 30
2 - Définir les clients et les parties prenantes du projet
Tableau des besoins :

Objectifs :
- rechercher la satisfaction des Clients : répondre aux attentes,
- identifier les freins et les moteurs des Clients,
Attentes propres ou intrinsèques Qu’est ce que le client peut perdre ou

en regard du projet gagner dans ce projet à moyen terme?
Livrables principaux
Clients Besoins Enjeux
attendus
Analyse des besoins : comprendre le contexte dans lequel s’inscrit le projet,

base de l’acceptation de la solution qui sera proposée.
diapo 31
3 - Définir les principaux livrables

Pour chaque type de Client se demander :

En regard des besoins, enjeux et des critères de satisfaction :
- Quel résultat faudra-t-il fournir pour le satisfaire et sous quelle forme ?
- Le résultat souhaité sera-t-il acceptable par le client ?
4 - Définir les jalons et leur calendrier

Jalon : moment important et précis du projet constituant un point de contrôle
entre les performances prévisionnelles et le réelles.
Un jalon correspond souvent à l’obtention d’un livrable important ou à la fin de
plusieurs tâches menées en parallèle.
La définition des jalons permet de fournir :
- une première estimation de la durée, des coûts et des ressources,
- la première base pour déterminer l’organisation globale du projet.
Le calendrier des jalons est établi en fonction des livrables à fournir.

diapo 32
5 - Définir les exigences techniques
Exigences techniques : contraintes à respecter en vue de garantir une

performance conforme aux attentes et souhaits des clients.
Les exigences techniques peuvent être par exemple :
− une compatibilité de format électronique ou informatique,
− un certificat de conformité d’un matériau, d’un fournisseur…
− le respect de la réglementation en vigueur,
− des contraintes spécifiques au client (langage de communication).
Elément clef de réussite souvent oublié dans la définition du projet !
6 - Définir les limites et exclusions du projet

Limites et exclusions du contenu : éléments non réalisés dans le projet.
A spécifier clairement dès le début pour écarter :
− toute sur qualité ou gaspillage : livrable réalisé non attendu par le client,
− toute non qualité : livrable attendu non réalisé,
− évolution non maîtrisée du périmètre : nouvelle demande du client
conduisant à une déception finale du client.
Fondamental pour satisfaire le client
diapo 33

7 – Evaluer les risques
Identifier les événements incertains pouvant avoir un impact négatif.
Se poser les questions suivantes :

− Est-ce que ce projet est viable ?
− Quelle est la priorité de ce projet par rapport à la stratégie de l’entreprise
et aux autres projets en cours ?
− Quels sont les risques connus relatifs au domaine du projet ?
− Quel est le degré de formalisation et de structuration du projet ?
− Quelle garantie avons-nous sur le financement du projet ?
8 - Faire une révision du contenu en compagnie du client

Permet de s’assurer que :
− les attentes du client sont comprises et acceptées,
− les apports et changements sont acceptables pour le client,
− les limites et exclusions sont validées et comprises par les deux parties.
Permet de détecter 50% des insatisfactions du client
Etablir la fiche projet

diapo 34
Nom du projet
Nom du propriétaire
Fiche projet Objectifs
Objectif : faire la
Pourquoi ? synthèse desEn
éléments constituant
vue de quoi ? l’envergureQuoi ?
Quand ? Combien ? Comment ?
Clients et parties prenantes

Clients Enjeux Besoins Livrables
Jalons
Exigences techniques
Limites et exclusions
Risques
Clients Contenu - Livrables Entreprise
diapo 35
3. Matrice des priorités

Etablir les priorités
Le succès d’un projet dépend de la capacité à s’adapter aux variations
nécessité d’avoir des degrés de liberté et des priorités

Présence d’une relation directe entre coût et délai (le temps c’est…)
compromis nécessaire entre les objectifs coût, délai et contenu
Matrice des priorités

Vision globale du projet pour définir les priorités et les degrés de liberté
Trois types de comportement :
− A respecter : objectif devant être respecté ou ne pouvant pas être modifié,
− A améliorer : objectif devant être amélioré pour augmenter la satisfaction des
clients,
− A approuver : objectif pour lequel une baisse de performance est acceptable.
Un seul objectif par comportement

Contenu Coût Délai
A respecter
Chaque projet a sa propre A améliorer
matrice de priorités
A approuver diapo 36
4. Structure de découpage
diapo 37
3. Structure de découpage
Idée initiale
Constituer
groupe experts Objectifs
Livrables
Etablir l’envergure Exclusions
du projet
Définir la matrice
Acteurs
des priorités
du domaine
Go / No Go
Lots de travaux
Construire
Degrés de liberté la SDP Marges
Contraintes Chemin critique
Etablir le réseau
logique et le PERT
Effectif Construire le
Organisation calendaire Gantt
Affecter les
Compétences ressources
disponibles
Planning
(Gantt)
diapo 38
3. Structure de Découpage de Projet (SDP)
Objectif :
Passer d’une liste de livrables à une liste de tâches.
Elément clef et difficile dans la planification d’un projet

Principe :
– décomposer chaque livrable en sous livrables jusqu’à obtenir des livrables pouvant
être « appréhendés » par un seul acteur,
– identifier le lot de travaux nécessaires à l’obtention du sous … livrable,
– définir un responsable pour chaque entité,
– affecter un compte de coût.
Ne pas vouloir faire trop de niveaux !
Intérêts :
permet d’identifier 90 à 95% des tâches à réaliser,
décomposer le travail global en éléments plus petits :
– plus simples à manipuler,
– gérés par un responsable local (1 tâche = 1 chef),
– permettant de garder une cohérence globale.
faciliter le contrôle des avancées du projet,
applicable à plus de 90% des projets quel que soit leur taille ou leur domaine.
diapo 39

Niv. Hiérarchie Description
1 Contenu final Résultat global attendu par les Clients
Client 1 Client n Types de Clients à satisfaire
Principaux éléments devant être fournis au Client

2 Livrables Livrables
considéré pour le satisfaire
Sous- Sous- Eléments nécessaires pour être capable de fournir le

3 Livrables Livrables livrable de niveau supérieur
Livrables Livrable appréhendable par un expert métier : niveau

4
de niv. inf. de responsabilité le moins élevé
Tâches Tâches Actions à réaliser pour satisfaire le Client considéré
Compte Compte Regroupement de plusieurs tâches en lot de travaux (par

de coûts de coûts métier) pour surveiller l’avancement et les responsabilités
diapo 40
Niv.
1 Prototype d’ordinateur personnel
autres
éléments
Logiciels et Unités de Systèmes Microprocesseur
2
applications stockage externes
USB Disque Disque Tâche

3 externe dur laser Jalon
livrables de niv.
n Tête de Circuits Cadre Moteur le moins élevé
lecture écriture. imprimés
TA TE TC TD
n+2 TB TF TI TK Tâches
TG
TH
Intégration des tâches et
des jalons dans le cycle
de développement
Processus de développement
diapo 41

Chaque tâche permet :
– de définir le travail (quoi ?),

– de déterminer le temps nécessaire à l’accomplissement d’un lot (combien de temps ?),
– de déterminer les ressources nécessaires à l’exécution d’un lot de travail (qui ?),
– de définir le budget (combien d’argent ?),
– d’identifier les indicateurs d’évaluation des avancées des travaux (contrôle)
Ne pas oublier de définir les pré-requis nécessaires pour commencer le travail.
Constitution d’une SDP :

– travail difficile,
– résultat d’un effort collectif (une ou plusieurs équipes),
– nécessite du temps mais constitue la base d’un bon projet.
Une SDP sert à identifier les tâches du projet ≠ nomenclature du produit !

Ne pas confondre une tâche, un livrable et un objectif ! Erreur classique.
Intégration de la SDP au sein de l’organisation :

– définition des unités organisationnelles responsables des lots de travaux,
– affectation d’un compte de coûts pour contrôler la réalisation.
diapo 42
Lots de travaux
T E.A USB Disque Disque

T E.B externe dur laser
T E.C
Budget
par
Tête de Circuits Cadre Moteur
période
lecture imprimés
Temps écriture.
Compte
Conception TE
de coût
Production
TI
Fabrication T F
Compte de coût
TJ
Organisation
TA
Essais TG
Compte de coût
TB
TD
Compte
Approv.
deTcoût
K
Compte
Logiciel TH
de coût
RAM: Responsability Assignment Matrix diapo 43
3. Estimation des durées

Estimation :
– impliquer les acteurs du métier et/ou leur faire approuver (meilleure implication),
– considérer le temps calendaire (week end, jours fériés, fermetures entreprise),

– ajouter des réserves de temps pour faire face aux imprévus, nombreux.
Besoins en ressources :
– la durée dépend directement du nombre de ressources affectées à une tâche,
– attention, la fonction n’est pas linéaire et présente des seuils.
Historique : exploitation de résultats passés provenant :
– dossiers projet : résultats formalisés souvent peu nombreux et peu détaillés,
– expériences des acteurs : résultats tacites souvent moins fiables mais nombreux.
Capacité des ressources : la durée dépend :
– de l’expérience des acteurs affectés, Elaboration d’un Gantt
– des équipements employés.
calcul dessin prototypage
1 personne 2 personnes 1 personne
1 PC + log. E.F. 2 PC + log. DAO 1 poste de montage
1 semaine 4 semaines 4 semaines
44 diapo 44
5. Outils de gestion des délais
diapo 45
5. Tableau des antériorités
Objectif :
Présenter de manière simple et exhaustive l’ensemble des tâches d’un projet.

Ce tableau résulte de l’analyse des experts métier sur les moyens à mettre en œuvre pour
respecter le cahier des charges.
Tâches Désignation Contrainte de Ressources Entrées

repérées par claire et concise temps ou de humaines en nécessaires
des lettres avec emploi verbe travail directe termes d’acteurs pour pouvoir
à l’infinitif ou indirecte ou d’équipe commencer
Act. Désignation Durée Personnel Dépendances

A Réaliser un état de l’art 290 heures 3 en R&D aucune
B Etudier le marché 6 mois 2 en Marketing aucune
C Planifier le projet 2 semaines Dupon et Dupon A et B
D Suivre le projet même fin N Chef de projet C
N Clore le projet 1 semaine tous L et M

diapo 46
5. Types de dépendance
Pour lier le début et la fin de deux tâches, il existe plusieurs types de dépendance :
ce dont a besoin une tâche pour commencer ou finir.
Type la fin d’une tâche déclenche

A B
Fin - début le début d’une autre.
A Type le début d’une tâche déclenche

début - début le début d’une autre.
B
A
Type le début d’une tâche déclenche
début - fin la fin d’une autre.
B
A
Type la fin d’une tâche déclenche
B fin - fin la fin d’une autre.
A
Type le début d’une tâche déclenche
retard 3 début – début le début d’une autre avec un
B avec retard décalage de 3 périodes. diapo 47
5. Réseau logique
Objectif : vérifier
la cohérence et l’enchaînement des tâches d’un projet
l’exhaustivité de la liste des tâches.

Représente l'enchaînement des tâches en respectant les dépendances.
Act. Désignation Durée Personnel Antécédents

A aucun
B aucun
C A et B
D B
E C
F Même fin C D
G E
H F et début G
A C E G Maître (G)
Début fin/fin début/début Fin
B D F H Esclave (H)
diapo 48
5. Réseaux temporels
Méthode du diagramme Méthode des potentiels

fléché : PERT A 3 B 4
0 3 3 7
A3 B4 0 3 3 7
0 3 7 Fin
C 4 7
C4 4 X0 0 4 7
3 7
Règles fondamentales de construction :

– le tracé va de gauche à droite,
– une tâche ne peut commencer que lorsque toutes les entrées sont disponibles,
– chaque tâche doit avoir une numérotation unique et spécifique,
– les boucles sont interdites (une tâche n’est réalisée qu’une seule et unique fois),
– les énoncées du type « si… alors …, sinon … » sont interdites,
– il est possible d’employer des nœuds de départ et de fin pour simplifier la lecture,
– il faut éviter au maximum de croiser les arcs (tâches) ou les contraintes de dépendance,
– il faut établir le réseau et le présenter de la manière la plus claire possible.
diapo 49
5. Réseau PERT
PERT : Program Evaluation and Review Technic.
Méthode mise au point par la NASA pour la fabrication des fusées Polaris en 1958 (U.S.A.).
Réseaux où :
- les tâches sont représentées par des arcs et différenciées par des lettres
la relation « tâche – arc » est une relation bijective,
1 tâche est toujours comprise entre 2 compteurs temps,
- les places sont des compteurs temps.
Ces réseaux permettent de représenter l'enchaînement temporel des tâches.
Réseau logique Réseau PERT correspondant

n° du
compteur temps un seul compteur
A B D temps « fin »
0 A3 3 B5 8 D1 9
Déb
Fin
0 1 2 4
C 0 3 8 9
Durées
tâche C C2 X0
A:3 B:5 durée de
la tâche C 5 tâche fictive X
C:2 D:1 3
un seul compteur 8 dont la durée est
temps « début » date au plus tôt de 0 (zéro)
date au plus tard diapo 50
5. Réseau PERT – Tâches fictives
Rôle :
- matérialiser les contraintes d’antécédence,
- faire apparaître la marge d’une tâche.

Symbole : X (quelconque) Durée : 0 (zéro unité de temps)
Mode d’emploi :
une tâche fictive relie toujours le chemin le plus court au chemin le plus long.
Illustration :
Réseau PERT
Faux
Réseau logique
A3 Considérer A3 C2
0 3 0 35 7
0 1 la date la 0 1 3
A C 0 5 0 5 7
plus grande
B5 X0 B5 X0
B
C2 5
Durées Considérer 5 7 2
2 3
la date la 5 7 5
A:3 B:5
plus petite
C:2
Règles de construction :
- compter au fur et à mesure les délais,
- toujours positionner une tâche entre deux compteurs temps. diapo 51
5. Réseau PERT
Respect des règles de construction : illustration

Durées
B E
A:3 B:4
A D F G C : 10 D:3
E:5 F:2
C G:4
PERT ne prend pas en

D3 compte les problèmes
3 6
1 2 de charge !
7 10
A3
X0
C 10
0 0
5 10
0 10 F2
B4 4 E5 9 X0 G4
3 4 6 12 7 16
7 12 12 16
La marge du chemin critique est constante :

S’assurer de la propagation du zéro le long du chemin critique diapo 52
5. Réseau PERT
Le chemin critique est le chemin le plus long qui relie le début à la fin du projet.
Le chemin critique peut changer en cours de projet !

Il peut y avoir plusieurs chemins critiques.
marge totale tâche (n) = [fin plus tard tâche(n)] - [fin plus tôt tâche(n)]
marge libre tâche(n) = [début + tôt tâche(n+1)] - [fin + tôt tâche(n)]
(marge dont dispose une tâche sans modifier le début au plus tôt des tâches aval)
La marge totale appartient

3 D 33
D 6 à la boucle
MT B = 3 11 3 33 6
77 10
10
AA33
X0
ML B = 0 F2 G4
0 0 CC 10
10
4 10 6 12 7 16
0 10 F2 12 16
MT E = 3
BB44 4 E5 E5 9 X 09 12 G4
22 4 5 5 X0 6 7 16
ML E = 3 77 12 12 12 16
Le chemin critique est composé des tâches ayant la marge totale la plus petite.
La marge totale du chemin critique peut être négative. diapo 53
5. Diagramme de Gantt
Outil mis au point en 1917 par Henry Gantt permettant :

– de représenter graphiquement :
• l’organisation temporelle des tâches ou work packages,
• l’utilisation des ressources par les tâches,
• l’avancement des travaux,
• les marges temporelles,
– et de visualiser le planning et l’engagement des ressources.
Principe :
– mettre sur un repère orthonormé (ou un tableau) :
• en ordonnées, les tâches ou ressources représentées par des rectangles dont la
longueur est proportionnelle à la durée (réelle ou prévisionnelle),
• en abscisses, l’échelle temporelle (mois, semaines, périodes, etc.),
• des liens entre tâches ou ressources pour matérialiser les dépendances,
– remplir les rectangles proportionnellement aux taux de réalisation des tâches.
Outil simple et visuel employé dans tous types de projets, quel que soit leur taille
ou leur domaine.
diapo 54
Légende :
Deux types de diagramme de Gantt :
durée prévue
Tâches / temps marges
Phase 1
Permet de visualiser Phase 2
l’organisation des tâches
dans le temps avec les Phase 3
antériorités et les marges Mois
Février Mars Avril Mai Juin
Ressources / tâches / temps
Permet de visualiser Pierre Ph 1

l’engagement des Ph 3
ressources dans les Paul Ph 2
tâches et dans le
temps. Jacques Ph 1 Ph 3 Mois
Février Mars Avril Mai Juin
diapo 55
5. Jalonnement
Jalonnement aval ou au plus tôt
Consiste à faire commencer les tâches au plus tôt, quand les ressources sont
disponibles.
La planification se fait à partir du début du projet et permet de déterminer :
− les dates de début et de fin hâtives des tâches,
− la date de fin au plus tôt du projet
Ph. 1 Ph. 1
Ph. 2 Ph. 2
Ph 3 Ph 3
Ph 4 Ph 4
Mois Mois
Fév. Mars Avr. Mai Fév. Mars Avr. Mai
Jalonnement amont ou au plus tard

Consiste à faire commencer les tâches au plus tard, quand les ressources sont
disponibles.
La planification se fait à partir de la fin du projet et permet de déterminer :
− les dates de début et de fin tardives des tâches,
− les marges et le chemin critique.
diapo 56
Effectifs
Permet de visualiser le nombre de ressources

nécessaires. B D
A E L G J
Essayer d’avoir des effectifs
constants. C F I H K
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26
diapo 57
6. Ordonnancement et lissage
diapo 58
6. Ordonnancement des ressources
Types de dépendances entre les tâches
Dépendances techniques ou logiques :

– suite logique des tâches
– organisation technique.
Dépendances physiques :
– nécessité de respecter un créneau de possibilité d’accès.
Dépendances de ressources :
– ressources humaines, physiques ou matérielles,
– matière première,
– fonds de roulement.
Classification des problèmes d’ordonnancement :

– Contrainte de temps
Une contrainte de temps signifie que le temps (la durée du projet) est fixe,
mais que les ressources sont souples.
– Contraintes de ressources
Une contrainte de ressources indique que les ressources sont fixes, mais que
la durée est variable. diapo 59

Hypothèse d’ordonnancement :
– le fractionnement du travail est prohibé.
Méthode : Ordonnancement des ressources

– dresser une liste de priorités des ressources,
– les affecter de façon à minimiser les retards sans dépasser la limite des
ressources allouées ni modifier les dépendances techniques du réseau.
Objectif de l’heuristique :
– Affecter des ressources aux activités de façon à minimiser les retards.
Règles de priorité d’affectation : en cas de surcharge, commencer par satisfaire :

– les tâches déjà commencées,
– les tâches ayant la marge actualisée minimale,
– ayant la durée la plus courte,
– ayant le numéro d’identification le moins élevé.
Affecter les ressources période par période !

diapo 60
Types de lissage : à partir de la relation : Travail = Durée x Capacité
– à travail constant : la durée est variable,
– à durée constante : le travail est variable.
Facteurs à considérer
– compétences de la ressource pour la tâche attribuée,
– capacités de la ressource et nombre d’heures supplémentaires,
– tensions entre les personnels
– niveau de détail nécessaire pour la réalisation de la tâche,
– besoin à venir en termes de ressources humaines.
Conséquences d’un lissage de charge :

– éliminer les surcharges en respectant la disponibilité calendaire des
ressources
Mais aussi :
– diminuer la marge des différentes boucles,
– réduire la capacité d’adaptation du planning (flexibilité),
– augmenter la durée globale du projet,
– augmenter le nombre d’activités critiques ou de chemins critiques.
diapo 61
7. Conclusion
diapo 62
7. Conclusion
Le projet et son management :
Notions incontournables pour la réussite d’une entreprise,
Mode d’organisation de plus en plus courant.
Pour bien débuter un projet, il faut commencer par définir l’envergure :

– la définition des objectifs quantifiés,
– l’identification des clients et des parties prenantes du projet
– pour chaque client, l’identification des livrables,
– l’évaluation des jalons
– la prise en compte des exigences techniques,
– la définition des limites et des exclusions,
– l’analyse des risques potentiels.
Définition du contexte et de la cible du projet futur !
Envergure d’un projet : la base du succès
diapo 63
7. Conclusion
Les conditions pour une planification de projet réussie :

1. Les objectifs du projet sont spécifiés.

2. Les clients et leur rôle respectif dans le projet sont clairement définis.
3. Les livrables pour chaque client sont identifiés.
4. Les tâches permettant l’obtention des livrables sont identifiés.
5. Les moyens humains et matériels sont suffisants.
6. Les rôles et les responsabilités sont bien définis et bien compris
7. La direction s'implique, soutient le projet et suit son avancement.
8. L'équipe projet est composée de personnes compétentes qui disposent
du temps nécessaire à leur mission (le rêve !) .
9. La planification est employée pour déclarer les tâches réalisées et
régulièrement actualisée en fonction des avancées.
diapo 64
Exercice type
La société Ceram Satelite, spécialisée dans la production de céramiques, a fait breveter récemment un
procédé innovant. Elle rentre actuellement dans la phase d’industrialisation. Le dirigeant vient de vous confier
la construction d’un nouveau bâtiment qui permettra de produire dans des conditions qualitatives adaptées aux
exigences des clients (taux de poussière et température constante) des céramiques de grande qualité à
moindre coût. La construction de ce bâtiment, budgétée à 2,3 M€ devrait démarrer en septembre 2012 et sera
sous traitée à l’entreprise Constructor. L’inauguration avec les responsables du Grand Tarbes a été planifiée
pour début juillet 2013. Ce nouveau bâtiment, en plus de disposer d’un circuit d’aération très performant, devra
respecter les nouvelles normes environnementales et sera une des pièces maîtresses de la modernisation de
l’image de marque de l’entreprise.
Au niveau des délais, il faudra obtenir deux mois avant le début de la construction les permis. De plus, le
bâtiment devra être « hors d’air et hors d’eau » au plus tard fin décembre 2012, sachant que les fondations
nécessitent 1 mois et demi. Pour pouvoir réaliser les aménagements intérieurs vous disposez de 3 mois, 2
mois pour implanter les équipements et 1 mois obtenir les certificats de conformité.
1 – Posez l’envergure de ce projet et répondez aux 7 Tâches Durée Dépendances Effectif
questions clefs. A 4 Aucun 2
2 – Etablissez la matrice des priorités. B 2 M 2
3 – Etablissez la SDP pour un des livrables identifiés. C 3 F, E et I 2
4 – A partir du tableau des antériorités suivant, D 3 I 1
établissez le réseau logique et le réseau PERT. E 3 P 3
5 - Définissez la marge totale et la marge libre de N et F 2 B et G 4
de B. G 4 L et K 1
6 - Etablissez la planification du projet à partir des H Même fin J M
I 3 P 2
durées (en jours) et des effectifs déclarés dans le
J 4 D 2
tableau ci-contre. Attention, vous ne pouvez pas
K 3 M 1
employez plus de 4 personnes en même temps sur
L 6 N 2
le projet. M 3 A et N 1
N 3 Aucun 2
P 6 B diapo
2 65
Exercice type
A 2
B 2
C 2
D 1
E 3
F 4
G 1
H 0
I 2
J 2
K 1
L 2
M 1
N 2
P 2
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
Nb Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 Semaine 6

6
5
4
3
2
1
diapo 66

L3 GP 14 - 15 Protege

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PLANIFICATION DE PROJET

Chapitre 1. Définition d’un projet 3

– définir un objectif clair et précis,

L’objectif est de vous préparer à la planification de votre stage.

1. Définition d’un projet

1. Définition d’un projet

progressivement une réalité à venir pour laquelle il n'existe pas d'équivalent

Concept complété par un aspect innovant au niveau du contenu, des participants

Un projet n’est pas :

Un projet est une activité unique et non répétitive :

Projet : concept très ancien (réalisation d’une pyramide par exemple)

1. Domaines d’emploi des projets

• Projets essentiels pour la pérennité de l’entreprise,

Vous ne savez Vous savez

Vous savez quoi. Quête Mots croisés

actuel Projet : vecteur de passage

Satisfaire les clients Satisfaire les équipiers

Nécessité de considérer simultanément ces deux objectifs

Triangle des équilibres

Nécessité d’intégrer le client :

ils nécessitent toutes les attentions !

Motivation et implication des acteurs

Théorie de motivation d’Herzberg

4 5 Appliquer au quotidien des pratiques

Le Ying et le Yang d’un projet

La dimension socioculturelle avec

Le projet : la composition de deux éléments opposés mais complémentaires

1. Importance de la gestion de projet

• La concurrence mondiale dans un environnement turbulent

Besoin des entreprises

2. Cycle de vie d’un projet

2. Cycle de vie d’un projet

jusqu’à son achèvement.

Etudes Définition Mise en

Etudes économiques Organisation Fabrication

Etudes des solutions Conception détaillée Utilisation

Etudes Etude Définition Mise en Finalisation

Définir Planifier Exécuter Clore

2. Architecture d’un projet

Processus de Management de Projet

• Processus de Management de Projet :

Pensez à allouer des ressources et des délais pour faire et

Processus Processus Processus

flux de documents et de livrables

Constituants des processus :

3. Processus de management de projet

3. Planification d’un projet

« Il n’y a pas de vents favorables pour celui qui ne sait où il va »

Démarche trop courante en entreprise !

Livrables Fiche projet

Ne pas confondre Cahier des Charges du produit (contenu) et

Pour définir correctement un projet, il suffit de rechercher le SUCCES !

3. Envergure d’un projet

Nécessiter d’avoir une vision globale du projet

1 - Définir les objectifs à atteindre

Un objectif est S.M.A.R.T. ou M.A.L.I.N.

Aucune de ces propositions ne constitue un objectif MALIN !

3. Envergure d’un projet

Objectif : identifier les attentes, besoins et enjeux de chaque client et partie

Vous devez aller au-delà de la simple vision de client = acheteur !

Tableau des besoins :

Attentes propres ou intrinsèques Qu’est ce que le client peut perdre ou

Analyse des besoins : comprendre le contexte dans lequel s’inscrit le projet,