UNIVERSITE DE DOUALA

MONTAGE ET GESTION
DES PROJETS

Rédacteur :

 Dr AKAMBA MVOMO Didier

 PhD ès Sciences de gestion, Option comptabilité-audit-contrôle ;
 Expert en finances publiques ;
 Enseignant-chercheur à la Faculté des Sciences Economiques et
de gestion (FSEGA) de l’Université de Douala ;
 Promoteur du Cabinet d’Expertise SAFC Sarl.

Année académique : 2022/2023

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 SYLLABUS DE L’ELEMENT CONSTITUTIF: MONTAGE ET
GESTION DES PROJETS

Objectifs du module
A terme de cette formation, le participant Groupes cibles
sera capable de :
- Comprendre les notions clés ; - Entrepreneurs ;
- Appréhender les structures et - Etudiants ;
configurations des équipes en mode - Enseignants.
projet ;
- Expliquer ce qu’est un projet ;
- Comprendre le calcul du coût global ; Contenu
- Caractériser les types de projet au
sein de l’entreprise •Fixer les objectifs d’un projet
•Organiser des réunions efficaces
•Le compte-rendu
•Gérer la phase de démarrage
•Cycle de vie d’un projet
Prérequis
- Gestion des risques ;
- Matrice des risques.

Méthodes de formation
- Méthode expositive ;
Supports pédagogiques
- Méthode affirmative ;
- Support de cours
- Méthode interrogative ;
- Travaux individuels ;
- Travaux de groupe.

Durée de formation
Supports matériels à prévoir
- Vidéo projecteur ;
- Flip Sharp ; 30 HEURES
- Marqueurs ;
- Fiche d’évaluation de l’ensemble
modulaire.

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Mots clés :
 projet ; Management, Direction, Pilotage, Gestion, Maîtrise, Programme,
Processus, Affaires ;
 cadre logique.

BREVE INTRODUCTION GENERALE DU MODULE

Le management public connaît aujourd’hui des évolutions majeures, en

adoptant des méthodes jusqu’alors réservées au secteur privé. Les cadres
supérieurs du secteur public se doivent désormais de réfléchir en termes d’impact et
de résultats afin de développer de façon sensible l’efficience de leur administration.

Dans cette optique, la capacité de changer rapidement et efficacement devient un

avantage distinctif recherché par les organisations performantes. La maîtrise du
processus de changement est devenue l’arme redoutable des stratèges et la gestion
de projets leur technique privilégiée pour y parvenir. Les approches de management
de projets étant multiples et parfois complexes, cet enseignement se veut une
synthèse des concepts et outils fondamentaux et propose donc une initiation à la
gestion de projets.

 Objectifs pédagogiques ;
L’enseignement vise à sensibiliser les auditeurs sur :

 la planification d’un projet selon les principes fondamentaux de la

gestion de projets ;
 l’élaboration d’un cadre de gestion des résultats et des risques du
projet ;
 la définition d’une stratégie de suivi / gestion de projets spécifique à son
contexte organisationnel.

 Objectif général :
Le présent Guide de Normalisation et de Maturation des Projets vise précisément
à combler ces lacunes et à assurer une cohérence étroite entre les documents
élaborés par les différentes administrations et les exigences canoniques des bailleurs.
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  OBJECTIFS SPECIFIQUES :

À la fin de la session, les participants seront en mesure de :

- comprendre les principes et outils de base en gestion de projet ;

- dégager des pistes personnelles de développement permettant d’améliorer leurs

compétences en gestion de projets ;

- prendre en considération les contraintes particulières à la gestion de projets en

contexte fonctionnel ;

- d’identifier les principaux pièges de la gestion de projets ;

- de bâtir une équipe de projet possédant les compétences clés de la gestion de

projets.

 ACQUIS D’APPRENTISSAGE

Au terme de ce cours, vous serez capables de décrire le processus de maturation

d’un projet.

 PEDAGOGIE

Le cours va s’étaler sur une durée de 30 heures ; c’est une longue

implication pour un cours en présentiel, qui va vous demander un effort soutenu
sur la durée.
Le cours se déroulera suivant la programmation et se terminera par une
évaluation.
L’enseignement privilégie une approche expérientielle-didactique favorisant
l’établissement de liens entre les théories, les concepts et l’expérience des
gestionnaires.
L’approche utilisée fait appel aux expériences vécues par les gestionnaires et
s’appuie sur le travail en équipe. Elle met l’emphase sur l’expérimentation des outils
d’analyse et d’intervention proposés, de même que sur la pratique supervisée.

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  REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES.

De très nombreux ouvrages couvrent la matière enseignée dans ce cours, qui

peut être suivi sans disposer d’aucun manuel. De manière facultative, nous vous
en proposons :

- IDEA International (2006), Atelier technique de formation sur la Gestion Axée

sur les Résultats (GAR), le Cadre de Dépenses à Moyen Terme (CDMT) et les
Cadres de Dépenses Sectoriels à Moyen Terme (CDS-MT), Dakar.
- MESPLE-SOMPS S. & RAFFINOT M. (2003), « Réforme budgétaire et
gestion par les objectifs dans les pays à faible revenu », Document de travail
DIAL, 2003/13. Disponible sur www.dial.prd.fr;
- Kizito, Management des projets, PSSFP

 Le vidéoprojecteur
Le cours est dispensé en powerpoint, ce qui vous permet de mieux suivre
l’enseignant.

 Le forum
Nous comptons sur l’interaction entre apprenants pour favoriser votre
apprentissage de la matière et l’émergence de solutions. Toutefois,
l’apprentissage et l’évaluation continue doivent rester des activités
personnelles. La participation au forum nécessite un esprit convivial entre les
participants.

 EVALUATION

L’évaluation du cours se fera sur la base d’un test noté sur 20 organisé à la fin
de la formation.

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  CALENDRIER

Séances Dates Durée

Séance1 :

4heures

Séance 2 :

4heures
Séance 3 :

4heures
Séance4 :

4heures
Séance 5 :
4heures
Séance 6 :

4heures

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 SOMMAIRE

CHAPITRE I : DÉFINITIONS, TYPOLOGIE ET CYCLE DE VIE

DES PROJETS

Section 1 : Concept de projet

Section 2 : Cycle de vie de projet

CHAPITRE II : PROCESSUS DE MATURATION DES PROJETS

Section 1 : Conception des projets
Section 2 : Elaboration des TDR des études de faisabilité
Section 3 : Réalisation des études de faisabilité
Section 4 : Validation du rapport d’étude
Section 5 : Finalisation du document projet

CHAPITRE III. CRITERES D’ELIGIBILITE DES PROJETS AU

BUDGET D’INVESTISSEMENT PUBLIC

Section 1 : Critères de maturité

Section 2 : Critères de performance des projets

CHAPITRE IV : CAS CONCRETS

Section 1 : Cas de création d’une ferme porcine

Section 2 : Cas de création d’une cacaoyère

Quiz

7
 CHAPITRE I : DÉFINITIONS, TYPOLOGIE ET CYCLE
DE VIE DES PROJETS

INTRODUCTION
Le présent chapitre traite essentiellement des aspects liés au
concept de projet. Il présente des éléments permettant d’appréhender
ledit concept : la définition, les caractéristiques, la typologie et le cycle de
vie des projets.

1.1- CONCEPT DE PROJET

La notion de projet n’est pas univoque ; elle présente des nuances dans
le temps, dans l’espace, et en fonction des acteurs.

1.1.1- DEFINITION DU CONCEPT

A) Définition au sens large du terme

Dans la littérature économique, un projet se définit comme un ensemble

d’activités orientées vers un ou plusieurs objectifs. Il prend deux sens
différents, mais contigus.

En premier lieu, un projet peut désigner « toute action ayant pour

objet de promouvoir une technique, une entreprise, l’économie d’un pays,
etc., pour satisfaire les besoins d’une population, dans les domaines
économique, politique, social, culturel, environnemental… ». Dans ce
sens, le projet fait référence au résultat intrinsèque, indépendamment
des usages qui en découlent : ouvrage d’art, bâtiment, usine, etc.

En second lieu, un projet peut désigner « un dispositif de prise en

charge d’une action temporaire, complexe ou innovante, pouvant être
transversale, avec des objectifs clairs et quantifiés a priori, un calendrier
jalonné, un résultat final tangible, sous la contrainte des délais et des
ressources.»

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 Ici, le projet fait référence à un objectif préalablement établi et à
atteindre, indépendamment de la démarche et des réalisations
intermédiaires. Il met ainsi l’accent sur la finalité et porte sur la mise au
point de dispositifs qui feront l’objet d’une utilisation répétitive, destinée à
un marché ou à une population donnée (par exemple : construction des
salles de classes, rénovation d’un quartier urbain, électrification rurale,
etc.).

Dans l’un ou l’autre cas, le promoteur d’un projet peut être l’Etat,
un opérateur privé, une collectivité locale ou un partenaire au
développement (ONG, partenaire bilatéral ou multilatéral).

La norme ISO 10006 (version 2003) de l'Organisation Mondiale de

Normalisation définit le projet comme « un processus unique qui consiste
en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des
dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais,
de coûts et de ressources. ».

L'Association Francophone de Management de Projet (AFITEP)

définit le projet comme étant un « Ensemble d'actions à réaliser avec des
ressources données, pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre
d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non
seulement un début, mais aussi une fin ».

B) Définition au sens du présent document

Au sens du présent document, un projet est considéré comme une

intervention se définissant par :

Un but que l’on cherche à atteindre ;

L’objectif spécifique ;
9
 … et que l’on peut décomposer en « produit » (matériel,
organisationnel, institutionnel, etc.) ;

Les extrants provenant d’une combinaison de moyens humains,

matériels et financiers ;

les tâches /opérations ;

Limité dans le temps et

Date de début, date de fin

Mis en œuvre par des acteurs bien identifiés

Etat, opérateur privé, CTD, etc.

La combinaison des produits issus des taches aboutie à l’objectif

spécifique. En bref, un projet est une intervention destinées à provoquer
un changement. Il s’agit d’une combinaison de ressources bien définies
et planifiées dans le temps (les coûts) ; on n’en attend une amélioration
du bien-être de la collectivité (les avantages).

Est considéré comme projet d’investissement public tout projet

dont l’Etat (ou ses démembrements) est le commanditaire et dont le
produit est destiné à l’intérêt général. C’est un ensemble cohérent de
tâches / opérations à réaliser en vue d’atteindre un objectif spécifique.
Ces opérations sont pour l’essentiel des opérations sur les biens et les
services immobilisés, qui selon la nomenclature budgétaire en vigueur
se regroupent en trois (03) catégories :

(i) les opérations d’acquisition d’immobilisations incorporelles (Brevets,

licences, marques, procédés, modèles, dessins, concession, études
diverses) ;

(ii) les opérations d’acquisition de terrains ;

10
  Un objectif spécifique atteint
 Une situation améliorée pour les bénéficiaires
 Des résultats
 Des tâches
 Des moyens humains, matériels et financiers
 Limité dans le temps (date de début, date de fin) ; La mise en
œuvre des tâches aboutit à des « produits » (matériel,
organisationnel, instittutionnel, etc

(iii) les opérations d’acquisition des actifs matériels (Travaux de mise en

valeur des terres ; Acquisition d’immeubles ; Construction,
Agrandissement, Réhabilitation d’immeubles ; Rénovation et gros
entretien des immeubles ; Achats, installations et rénovations des
équipements des immeubles ; Voiries et réseaux, Ouvrages d’art,
Travaux d’infrastructures ; Achat de matériel et mobilier de bureau).

Un projet d’investissement public, doit toujours s’inscrire dans une

perspective plus large. Il doit être justifié par son ancrage dans les
stratégies globales (la stratégie pour la croissance et l’emploi, les
stratégies sectorielles) qui traduisent les politiques publiques menées
par le gouvernement, et doit concourir à l’atteinte des objectifs de
développement. En outre, il doit avoir un bon ancrage culturel et même
artistique, et apporter des réponses à des contraintes sociales,
économiques et environnementales endogènes spécifiques.

N.B. : Avec l’entrée en vigueur de la loi N° 2007/006 du 26

décembre 2007 portant régime financier de l’Etat, la structure du budget
de l’Etat a changé avec l’introduction des concepts de « programme », «
action », « activité » et « tâche » (voir les définitions desdits concepts
dans l’encadré 1 ci-dessous). Dans cette nouvelle architecture, le projet
d’investissement se situe au même niveau que l’activité en termes de

11
programmation. Autrement dit, un projet d’investissement est considéré
comme une activité à inscrire dans le cadre d’une action.

Au fait, le terme « activité » constitue un terme générique qui fait

référence à plusieurs choses à savoir :

 un projet d’investissement tel que défini ci-dessus ; exemple : la

construction du port en eau profonde de Kribi
 une activité de routine ou ponctuelle au sein d’une administration ;
exemple : Gestion du courrier, Audit des fonds de contrepartie, etc.
 une activité d’investissement : c’est une activité qui induit des
dépenses en capital sans pour autant constituer un projet
d’investissement au sens du présent document ; exemple :
Acquisition du matériel et mobilier de bureau etc.

Quelques concepts innovants du budget programme sont :

programme, action, activité et tâche.

Le Programme est défini comme un ensemble d’actions à mettre

en œuvre au sein d’une administration pour la réalisation d’un objectif
déterminé de politique publique dans le cadre d’une fonction (ensemble
d’activités répondant aux besoins collectifs fondamentaux de la nation
dans les différents domaines d’intervention de l’Etat).

Cette formulation peut laisser penser que le programme est un

projet, avec un début et une fin, un calendrier, et des objectifs à atteindre
à une échéance donnée. Ce n’est pas le cas. Dans la logique de la
réforme budgétaire, le programme est un support de présentation des
crédits budgétaires par finalité socio-économique. Il définit le cadre
budgétaire de mise en œuvre des politiques publiques. Il constitue une
enveloppe globale et limitative de crédits. Si son périmètre peut être
adapté en fonction de l’évolution des politiques publiques, le programme
n’a pas vocation à s’éteindre avec l’achèvement d’un projet particulier.
12
C’est un cadre budgétaire qui doit bénéficier d’une certaine stabilité (Cf.
manuel de pilotage et d’exécution du budget programme).

Il ne saurait donc en rien être le cas des projets même de ceux

qui se dénomment « programme » au sein des ministères.

L’Action est une composante élémentaire d’un programme à laquelle

sont associés des objectifs précis, explicites et mesurables par des
indicateurs de performance.

L’Activité correspond à un ensemble cohérent de taches nécessitant

des ressources humaines, financières et matérielles pour la production
d’un bien ou d’un service, explicites et mesurables par des indicateurs
de performance.

C’est un terme générique qui fait référence à plusieurs concepts à

savoir :

 un projet d’investissement tel que défini plus haut.

exemple : la construction du port en eau profonde de Kribi.

 une activité de routine ou ponctuelle au sein d’une

administration : c’est une activité qui répond au
fonctionnement courant des services ; Selon la
nomenclature budgétaire, les dépenses qu’induisent de
telles activités relèvent essentiellement de la classe 6.
 Exemple : Gestion du courrier, Audit des fonds de
contrepartie, etc. - une activité d’investissement : c’est une
activité qui induit des dépenses en capital sans pour autant
constituer un projet d’investissement tel que défini dans le
présent document. Exemple : Acquisition du matériel et
mobilier de bureau etc.

La Tâche est la composante opérationnelle élémentaire d’une activité.

13
 1.1.2. TYPOLOGIE DES PROJETS

Les projets d’investissement peuvent faire l’objet de

catégorisations variant selon le critère considéré. La typologie définie ci-
après repose sur trois critères distincts : la finalité, la technologie
privilégiée et la source de financement. Selon la finalité, on distingue
trois (03) catégories de projets :

Les projets institutionnels:

Ce sont les projets visant à améliorer le fonctionnement de

l’administration publique. Exemples : la construction des édifices à usage
de bureau ; la réhabilitation et l’aménagement des édifices ; la
sécurisation du patrimoine ; l’équipement des services, etc.

Les projets de référence :

Ce sont les projets qui se rapportent aux missions régaliennes

d’une institution donnée. Exemple : projet de construction des écoles
primaires/ salles de classe au MINEDUB.

Les projets structurants:

Ce sont les projets dont le résultat a un impact direct sur la

croissance et la réduction de la pauvreté. Ce sont les projets de grande
envergure ayant un effet d’entrainement sur d’autres secteurs
économiques.

Selon la technologie privilégiée, on en distingue deux :

les projets à Haute Intensité en Equipements (HIEQ) ;

les projets à Haute Intensité de Main d’Œuvre (HIMO).

Selon la source de financement, les projets d’investissement

public se regroupent en trois (03) catégories :
14
 Les projets à financement interne ;

Les projets à financement externe ;

Les projets à financement partenariat Public- Privé.

1.1.3. MATURATION DU PROJET

La maturation d’un projet désigne le processus au cours duquel

une idée de départ est développée pour arriver à un projet construit et
planifié. Elle consiste à préparer tous les éléments qui permettent de
cerner les aspects administratifs, techniques, financiers,
socioéconomiques et environnementaux, liés au projet. Elle constitue
l’ensemble des étapes de préparation y compris les études de faisabilité
qui précèdent l’exécution du projet. En effet, chaque projet est unique et
se singularise au moins par le lieu de son exécution et son
environnement physique et humain. Il est donc absolument nécessaire
que chaque projet se réalise sur la base d’une bonne étude de faisabilité.
Une mauvaise étude entraine une exécution catastrophique du projet ou
tout simplement l’échec de celui-ci.

Par conséquent, la maturation constitue une phase cruciale du cycle de

vie du projet. Elle détermine la qualité du projet, le succès ou l’échec de
son exécution.

1.2. CYCLE DE VIE DE PROJET

Le cycle de projet est une succession de phases qui jalonnent la

vie d’un projet, de l’émergence de l’idée initiale aux leçons tirées de son
évaluation. Il est schématisé par la disposition des différentes phases du

15
projet sous forme de boucle (voir figure 2). Ces phases sont articulées
entre elles de telle sorte que la fin d’une phase marque le début de la
phase suivante.

Globalement, le cycle de projet comprend cinq grandes phases :

l’identification, la préparation /maturation, le financement, l'exécution et
l'évaluation du projet.

Présentation schématique du Cycle de projet

(1) IDENTIFICATION (IDEE DE PROJET

(2) PREPARATION/MATURATION

(3) FINANCEMENT

(4) MISE EN ŒUVRE ET SUIVI

(5) EVALUATION

1.2.1. PHASE 1 : IDENTIFICATION

Avant la reprise de l’exercice de planification au Cameroun, les

administrations élaboraient et mettaient en œuvre les projets en dehors
d’un cadre stratégique global. Cette approche n'ayant pas permis
d’atteindre les résultats escomptés, le Gouvernement a pris l’option de
renouer avec la planification, faisant de la Vision- Cameroun 2035 et du
Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi (DSCE), les
principaux cadres de référence de l’action gouvernementale.

Lesdites administrations sont appelées à élaborer et à mettre en

œuvre leurs propres stratégies de développement en cohérence avec le
DSCE. Il s’agit des stratégies ministérielles, sectorielles, régionales, des
plans communaux de développement (PCD), etc. Ces documents de
16
stratégie constituent les principales sources d’identification des projets
d’investissement publics.

Questionnements pour formuler une idée de projets

Quelle est la situation actuelle ? Par exemple, si une communauté a

identifié l’eau comme son besoin prioritaire, il se pourrait que nous
souhaitions lui poser des questions comme : « Combien de personnes
vivent dans la zone considérée ? », « De combien d’eau chaque
personne dispose-t-elle actuellement ? », « D’où vient l’eau ? », «
Comment se procure-t-on l’eau actuellement ? », « Qui va chercher l’eau
actuellement ? », « Combien de temps cela prend-il pour aller chercher
l’eau ? », « L’eau est-elle propre actuellement ? »

Comment le besoin grandira-t-il ? Quelles sont les implications

ultérieures si le besoin n’est pas satisfait ? Par exemple, « Combien y
aura-t-il de personnes dans cette zone dans cinq ans ? »

Comment les choses devraient-elles être ? Les ministères ou les livres

fournissent quelques informations. Par exemple, « De combien d’eau
chaque personne a-t-elle besoin pour mener une vie saine ? »

Quelles améliorations possibles pourraient être apportées ? Cela

pourrait impliquer d’aborder les ministères et les experts techniques. On
devrait aussi donner l’occasion à la communauté de formuler des options.
Par exemple, « Quelles autres sources d’eau potable sont disponibles
dans la zone ? », « Qui possède ou contrôle les autres sources ? », «
Quelles options techniques y a-t-il ? »

Quelles autres organisations locales travaillent sur cette question ? Qui

sont-elles ? Pouvons- nous travailler ensemble ?

17
 1.2.2. PHASE 2 : PRÉPARATION/ MATURATION

C’est la phase au cours de laquelle on développe l’idée de projet

pour arriver à un projet mature. Elle consiste en des études visant à
mettre en exergue la faisabilité technique et le mode opératoire du projet.
On jugera ici de l'opportunité du projet en analysant les enjeux
économiques, institutionnels, financiers, environnementaux et sociaux
qu’il soulève ainsi que les solutions proposées.

1.2.3. PHASE 3 : FINANCEMENT

Cette phase consiste en la recherche (mobilisation) des ressources

financières nécessaires à la mise en œuvre du projet. A cet effet, des
plaidoyers sont entrepris pour l’inscription du Projet dans le BIP ; la
négociation, l’élaboration et la signature des conventions de financement
(Prêt/Dons).

C’est également dans cette phase qu’intervient l’exercice de

réactivation de la planification du projet. Cet exercice est très important
bien qu’il ne soit envisagé que dans certains cas. En effet, entre la fin de
la conception du projet et le début de sa mise en œuvre, il peut s’écouler
un temps relativement long, à cause des retards de financement et
autres contraintes diverses. Dans ce cas, l’actualisation du document de
projet s’avère nécessaire.

1.2.4. PHASE 4 : MISE EN ŒUVRE ET SUIVI

C’est la phase d’exécution du projet à travers la réalisation des

opérations planifiées. Au cours de cette phase, l’on procède au suivi qui
consiste à vérifier la bonne exécution des tâches du projet, à identifier

18
les éventuelles difficultés et à réajuster les moyens nécessaires pour
atteindre les résultats attendus.

1.2.5. PHASE 5 : ÉVALUATION

Elle consiste à porter une appréciation sur le projet en s'intéressant

à sa conception, sa mise en œuvre et ses résultats en fonction des
objectifs initiaux. L'évaluation se déroule généralement en fin de projet,
mais des évaluations intermédiaires permettent un ajustement des
opérations du projet. L'évaluation constitue aussi un outil d'aide à la
décision pour la conception d'un futur projet. Les critères communément
appliqués pour l’évaluation sont la pertinence, l’efficacité, l’efficience, et
la durabilité.

Au total, quelque soit la nature d’un projet, son déroulement répond

à une logique unique qui se décompose de manière simplifiée, en quatre
(04) temps successifs reformulés de la façon suivante : exploration,
préparation, concrétisation et maitrise.

19
 CHAPITRE II : PROCESSUS DE MATURATION DES
PROJETS

INTRODUCTION

Dans le souci d’améliorer la qualité des investissements publics,

les projets d’investissement soumis au financement de l’Etat doivent
faire l’objet d’une conception/préparation rigoureuse. Autrement dit, ils
doivent passer par un certain nombre étapes à l’issue desquelles ils
présenteraient une bonne lisibilité et jouiraient d’une maturité avérée.
Ces étapes s’articulent autour des cinq (05) points ci-après :
conception du projet ;
élaboration des termes de références des études de faisabilité
(études complémentaires) ;
réalisation des études de faisabilité ;
validation des rapports d’étude ;
finalisation du document de projet.
Chaque étape ainsi présentée est décrite ci-après.

: Vue synoptique des étapes de maturation d’un projet

Objet : mettre à jour le document de projet élaboré à l’étape 1 sur la
base des résultats des études réalisées qui auront permis d’avoir plus de
précisions sur certains aspects du projet.
Objet : concrétiser une idée initiale en un projet réfléchi et réalisable.
Objet : Au cas où la nécessité de mener des études complémentaires
s’imposerait, il s’agira pour chacune des études identifiées de décrire de
manière claire, précise et exhaustive toutes les questions qu’elle devra
traiter afin de permettre au promoteur de disposer des éléments
20
additionnels nécessaires pour cerner tous les contours du projet et
apprécier sa faisabilité.
Objet : (i) déterminer les conditions techniques de réalisation du
projet ; (ii). Évaluer les conséquences (effets) du projet sur tous les
aspects sociaux et économiques envisageables ;
(iii) identifier les composantes des milieux biophysique et humain
susceptibles d'être affectées par le projet, décrire les externalités
négatives du projet sur ces milieux, et proposer des mesures de
mitigation de ces effets.
Objet : i) s’assurer que les études ont été réalisées en bonne et
due forme conformément aux termes de référence,
ii) échanger sur les résultats et les préconisations des études.
Etape 1 : Conception du projet
Etape 2 : Elaboration des TDR des études complémentaires
Etape 3 : Réalisation des études complémentaires, (techniques,
socioéconomiques, d’impact environnemental)
Etape 4 : Validation des rapports d’études
Etape 5 : Actualisation du document de projet
Livrable : Document projet
Livrable : TDR élaborés
Livrable : (i) rapport d’études techniques ; (ii) rapport d’impact
socioéconomiques ; (iii) rapport de l’étude d’impact environnemental
Livrable : Rapports d’études validés
Livrable : document de projet finalisé

2.1 ETAPE 1 : CONCEPTION DES PROJETS

2.1.1 OBJET
La conception d’un projet a pour objet de concrétiser une idée initiale en
un projet réfléchi et réalisable. En d’autres termes, il vise à donner de la
21
consistance à une idée de projet qui deviendra un projet concret et
durable. Cette conception débouche sur la rédaction du document de
projet, qui a une triple fonction:
(i) il fournit des éléments permettant d’apprécier la pertinence du
projet, son contenu et son mode opératoire ;
(ii) il sert de référence pour l’exécution du projet ;
(iii) c’est un outil de plaidoyer pour la recherche du financement.

2.1.2. DÉMARCHE ET OUTILS

Le processus de conception d’un projet pourrait s’articuler autour de trois
(03) principales étapes, à savoir :
- réalisation d’un diagnostic participatif ;
- définition des objectifs du projet ;
- planification du projet.
A) Réalisation du diagnostic participatif
Le diagnostic participatif vise à recueillir et à analyser les
informations sur une situation donnée avant de proposer des
améliorations concrètes. Cette étape ne doit pas être négligée ; car si les
problèmes sont mal compris et mal analysés, les solutions proposées
dans le projet ne seront pas efficaces.
Il est recommandé lors du diagnostic et de la planification du projet,
d'utiliser une "démarche participative" qui associe les bénéficiaires et le
plus grand nombre d'acteurs, plutôt qu'une "approche directive" qui
concentre le pouvoir de décision et d'action entre les mains de quelques
dirigeants.
Pour établir un bon diagnostic, il faut :
i) Etudier le contexte : il s’agit de rechercher et d’établir l'ensemble
des caractéristiques sociales, économiques, géographiques,

22
institutionnelles, environnementales du milieu dans lequel le projet
intervient ; d’analyser les enjeux du projet, pour les différents acteurs, etc.
ii) Analyser les acteurs à impliquer dans le projet : est considéré
comme acteur tout individu, groupe de personnes ou institution
susceptible d'influer sur la mise en œuvre du projet. L’analyse des
acteurs permet de prendre les mesures visant à maximiser l’impact du
projet sur ses bénéficiaires, et de minimiser les risques de conflits ou de
comportements non favorables au projet. Elle consiste, entre autres, à :
identifier ceux qui ont un intérêt direct ou indirect dans le projet,
ou qui peuvent l’influencer ;
clarifier les rôles respectifs de ces acteurs, leur pouvoir relatif et
leurs capacités (forces et faiblesses) à participer positivement au projet ;
analyser leurs attentes et intérêts pour le projet ;
classer ces acteurs par ordre décroissant d’importance du projet
pour eux ;
déterminer les risques liés à d’éventuels conflits d’intérêts ;
etc.
Les résultats de l’analyse des parties prenantes peuvent être
résumés ainsi qu’il suit :
- Identification des acteurs
- Participation envisageable dans le cadre du projet
- Compétences pour participer au projet
- Attentes et intérêts pour le projet
- Risques pour le projet
- Comment l'acteur va-t-il- il intervenir dans le projet ?
- Quels sont les points forts et les capacités de l'acteur dans ce
domaine d'intervention?
- Qu'est-ce que l'acteur "gagne" à participer au projet ?
- En quoi la participation de l'acteur risque-t-elle de freiner le projet ?
23
 iii) Analyser les problèmes et rechercher les solutions
Une idée de projet vise à répondre à un problème identifié résultant
d’une situation insatisfaisante à laquelle on souhaite remédier. Afin de
trouver des solutions adaptées, il est nécessaire de procéder à une
analyse du problème identifié. C'est-à-dire réfléchir à ses causes
(origines du problème) et conséquences (effets engendrés par le
problème).
La démarche ici consiste à énoncer le problème central, puis à
identifier les causes ainsi que les conséquences. L’outil généralement
utilisé à ce niveau est l’arbre à problème. Les causes et conséquences
ainsi identifiées peuvent être répertoriées (causes, conséquences et
solutions possibles).
Causes et conséquences d’un problème analysé
Intitulé du projet : programme d’appui à la composante
technologique et professionnelle de l’enseignement supérieur (PRO-
ACT)
Problème central : faible capacité de l’enseignement supérieur à
accompagner le développement du pays
Causes Conséquences Solutions possibles
 Faiblesses des qualités managériales ;
 Faible capacité à interagir avec l’environnement
socioéconomique ;
 Renforcer les capacités managériales ;
 Faibles capacités du dispositif de pilotage ;
 Production insuffisante des professionnels de la santé, dans
les métiers de l’éducation, des ingénieurs et des techniciens ;
 Renforcer les capacités du dispositif de pilotage ;
 Faible interaction avec les milieux socioprofessionnels ;
24
  Faible capacité d’auto régénération du système (formation
des encadreurs) ;
 Promouvoir les échanges avec les milieux
socioprofessionnels.

B) Définition des objectifs du projet

Les objectifs du projet sont des énoncés des résultats à atteindre
dans le cadre de la réalisation dudit projet. Ils sont centrés sur des
résultats désirés, spécifiques et qui peuvent être mesurés ou appréciés
dans l’espace et dans le temps. Ils constituent en effet les solutions aux
problèmes que le projet adresse.
La démarche préconisée pour la formulation des objectifs consiste
à construire l’arbre à objectifs (aussi appelé arbre à solutions), qui
permet d’identifier la structure du projet : l’objectif général, le(s) objectif(s)
spécifique(s), les résultats et les tâches. L’on obtient cet arbre en
reformulant toutes les situations négatives de l’arbre à problèmes en
situations positives (réalistes). Exemples :
 «Organisation de formations professionnelles pour les jeunes » ;
 «Mise en place d’un réseau de bus entre les villes» ;
 « Installation de clôtures pour protéger les cultures », etc.
Tous ces « états positifs » constituent les objectifs. Cependant, de
nouveaux objectifs peuvent être ajoutés si cela semble pertinent pour
atteindre l’objectif situé au niveau supérieur. De même les objectifs qui
ne sont pas adéquats, pertinents ou nécessaires doivent être supprimés.

25
Exemple de formulation d’un objectif
Les qualités d’un bon objectif
Un bon objectif doit être SMART Spécifique : un bon objectif ne
correspond qu'à une seule idée. Un objectif ne peut pas à la fois
concerner la nutrition et l'alphabétisation.
Choisissez ce sur quoi vous allez agir.
Améliorer la condition des femmes est un objectif général, leur
apprendre à lire est un objectif spécifique Mesurable : un bon objectif est
chiffré afin d'en permettre le suivi et l'évaluation (300 femmes
alphabétisées, 1 000 personnes qui ont accès à l'eau potable)
Acceptable : un bon objectif est facilement atteignable et pas trop
ambitieux (on ne pourra pas fournir l'accès à l'eau à tous les habitants de
Nouadhibou, mais seulement à 500 ménages d'un quartier périphérique)
Réaliste : un bon objectif nécessite des moyens disponibles sur place (si,
par exemple, vous voulez former des femmes en informatique, êtes-vous
sûr que le village a accès à l'électricité ?). Temporel : un bon objectif est
inscrit dans le temps et il pourra être atteint au terme du projet.

C) Planification du projet
Cette étape consiste en l’identification des tâches concrètes à réaliser,
de prévoir les moyens et le temps nécessaires à leur mise en œuvre et
d’estimer le budget prévisionnel de votre projet. Ceci se fait suivant une
démarche en deux (02) étapes :
 Construire la logique de votre projet ;
 Définir les modalités de mise en œuvre du projet.

26
 i) Construire la logique du projet

Problème
De nombreux jeunes sont au chômage faute de formation.
Solution
Les jeunes sont formés à des métiers et assistés dans leur recherche
d’emploi.
Objectif : Promouvoir l'insertion professionnelle de 50 jeunes de
Bahouoc par des formations aux métiers de maçonnerie, soudure et
couture.
Il s’agit d’élaborer le cadre logique du projet. Il se présente sous
forme d’une matrice dans laquelle sont présentés la logique
d'intervention, les indicateurs objectivement vérifiables, les sources de
vérification et les hypothèses du projet.
Une description plus détaillée du cadre logique est présentée
comme suit :
ii) Définir les modalités de mise en œuvre du projet
Les modalités de mise en œuvre du projet s’appréhendent à travers les
instruments ci-après :
 Le chronogramme des tâches/opérations : renseigne sur le
planning (séquençage) des tâches ;
 Cadre organisationnel : indique les rôles, tâches et responsabilités
de chaque acteur du projet ;
 Le budget du projet : détermine les besoins et les sources de
financement du projet ;
 Le dispositif de suivi évaluation : préciser pour chaque indicateur le
mode et le moment de vérification, ainsi que les parties impliquées
dans ce processus.

27
 2.1.3. LIVRABLE
Le processus de conception du projet aboutit à l’élaboration du
document de projet, qui constitue le livrable cette étape.

Canevas de présentation du document de projet

Un document projet reprend et structure l’ensemble des éléments
collectés lors de la conception du projet. Cette structuration obéit au
canevas ci-après.
1. Titre du projet
2. Contexte et justification du projet
3. Objectifs du projet
4. Populations cibles ou bénéficiaires du projet
5. Description du projet
6. Résultats attendus du projet
7. Chronogramme d’exécution
8. Coût et plan de financement
9. Organisation et gestion du projet
10. Risques et contraintes
11. Dispositif du suivi évaluation
12. Annexe

Remarque :
Dans certains cas de figure, le processus de maturation du projet
s’arrêterait à cette étape, si la nécessité de mener des études de
faisabilité (études complémentaires) ne s’impose pas. En revanche, au
cas où de telles études s’avéraient nécessaires, le processus devra
poursuivre avec les étapes décrites ci- dessous.

28
 2.2 ETAPE 2 : L’ÉLABORATION DES TDR DES ÉTUDES DE
FAISABILITE
Il est absolument nécessaire que certains projets d’investissement
se réalisent sur la base d’une bonne étude de faisabilité. Une mauvaise
étude entraine une exécution catastrophique d’un projet ou tout
simplement l’échec de celui-ci. D’où l’importance des études de
faisabilité qui sont fortement tributaires de la qualité de leurs termes de
référence.

2.2.1 OBJET
Les termes de référence (TDR) d’une étude sont une description
claire, précise et exhaustive de toutes les questions dont l’étude devra
traiter afin de permettre au promoteur de disposer des éléments
additionnels nécessaires pour cerner tous les contours du projet et
apprécier sa faisabilité. Ils circonscrivent pour ainsi dire le travail attendu
du consultant qui devra conduire l’étude.

2.2.2 DÉMARCHE
Les TDR d’une étude doivent pouvoir indiquer sans ambigüité le
travail qui est attendu du prestataire. L’on doit toujours avoir en tête lors
de l’élaboration des TDR que le prestataire ne réalise que ce que l’on y
mentionne. Par conséquent, les TDR doivent être exhaustifs, clairs et
précis.
Ils doivent répondre aux canons usuels en la matière et bien
entendu répondre au moins aux questions suivantes.
Dans quel contexte l’étude s’inscrit-elle ?
Pourquoi voulons-nous la réaliser ?
Quelles informations ou connaissances voulons-nous disposer à
l’issue de l’étude ?
29
 Comment procédera-t-on ?
De quels moyens disposera-t-on ?
Quel sera le mécanisme de contrôle de l’exécution des prestations
d’étude ?
Quels en seront les livrables ?
Combien de temps durera l’étude ?
Combien coûtera-t-elle ?
Qui la financera ?

La démarche préconisée se présente ainsi qu’il suit :

 se référer au document de projet pour s’approprier le contexte
dans lequel l’étude s’inscrit ;
 formuler toutes les questions à traiter dans le cadre de l’étude ; -
déduire des questions formulées les objectifs spécifiques visés par
l’étude ; - décrire de manière détaillé et exhaustive les tâches à
entreprendre, ainsi que la démarche méthodologique préconisée ;
 définir les modalités de suivi et contrôle de l’exécution des travaux ;
 identifier les moyens requis et évaluer le cout de l’étude.
N.B. : L’élaboration des termes de référence est un exercice qui se veut
collégial et participatif. Au tant que cela est possible ce travail doit être
fait par une équipe mixte de cadres aux compétences variées.

2.2.3. LIVRABLE
A l’issue de cette étape l’on devra disposer des Termes de
référence (TDR) des études complémentaires identifiées. La structure
standardisée de ce document est indiquée dans l’encadré 5. La notice
explicative en annexe (annexe 4), décrit les éléments de contenu des
différentes rubriques du document.
Canevas de présentation des TDR d’une étude
30
 Les Termes De Référence d’une étude donnée est un document
structurés ainsi qu’il suit :
1. Contexte et justification de l’étude
2. Objectif de l’étude
3. Méthodologie
4. Résultats attendus
5. Chronogramme d’exécution
6. Profil du consultant
7 Budget et financement
NB : La notice explicative, décrit les éléments de contenu des
différentes rubriques qui structurent les TDR.

2.3 ETAPE 3 : REALISATION DES ETUDES DE FAISABILITE

Les études de faisabilité sont en général de trois (03) ordres : les
études technique, socioéconomique et d’impact environnemental.

2.3.1 ETUDES TECHNIQUES

A) Objet
Les études techniques visent à déterminer les conditions
techniques de réalisation du projet. Elles répondent à la question « dans
quelle mesure le projet est-il techniquement faisable ».
Les conditions techniques définies doivent être suivies d’une
estimation financière assez détaillée du montant total des frais à engager
pour rendre la chose possible. Autrement dit, les études techniques ont
pour objet de définir le projet, ses différentes composantes et la manière
dont celles-ci s’imbriquent, les variantes techniques et technologiques
éventuelles, les parties constructifs ou options, les procédés de mise en
œuvre, les descriptifs, qualitatifs, les délais et coûts de réalisation.
B) Démarche
31
 Les études techniques bien qu’obéissant à une même logique, ne
sont pas identiques d’un projet à un autre. Cependant, quelque soit le
projet, la qualité des études techniques sera d’autant meilleure qu’elle
répondra aux questions suivantes.
La chose à réaliser est-elle connue dans le maximum de détails, y
compris les variantes éventuelles ?
Comment réalisera-t-on cette chose ?
Quels inputs permettront de réaliser cette chose, en termes de
matériaux, d’équipements, ressources humaines ?
Quelles contraintes s’exerceront à sa réalisation, en termes physique,
environnemental, juridique, technique, financière, de délai ?
Les conditions d’exploitation sont t- elles connues ?
Les contraintes d’entretien sont t elles connues ?
Comment la qualité de l’ouvrage est-elle garantit ?
Quelles sont les différents intervenants et leurs rôles ?
L’étude a-t-elle été soumise à une maîtrise d’œuvre ?
Répond-elle à toutes les préoccupations des TDR ?
La démarche généralement utilisée pour la réalisation des études
techniques consiste en :
La détermination du site approprié pour l’implantation du projet :
l’emplacement prévu pour le projet revêt une importance stratégique
pour certains projets ; le choix du site doit prendre en compte : la
proximité des voies de communication, la disponibilité des infrastructures
essentielles (eau courante, électricité, téléphone…), proximité des zones
de demande, etc.
Les études géotechniques lorsque la nécessité l’impose ;
La description des plans des infrastructures, de même que des
équipements choisis : il s’agit de déterminer : les diverses structures à

32
édifier et les travaux de génie civil à réaliser, le type et le nombre des
équipements nécessaires ;
Identification et description des variantes technologiques et
techniques éventuelles relativement à la l’implémentation du projet ;
En vertu du décret du Premier ministre, chef du Gouvernement,
décret n°2014/0622 PM/ du 24 mars 2014 fixant les conditions de
recours et d’application des approches à Haute intensité de main
d’œuvre (HIMO), le recours aux approches HIMO est une alternative
technologique qui s’impose chaque fois que cela est techniquement
possible et économiquement rentable. A cet effet, l’étude technique doit
se prononcer sur la faisabilité technique et la rentabilité économique de
tout ou partie de des ouvrages à exécuter. Lorsque l’alternative HIMO
est fiable, elle s’impose à l’exécution sauf dérogation écrite du maitre
d’ouvrage ou du maitre d’ouvrage délégué (Art.4 (3) et (4) du décret
suscité)
La planification des activités techniques : chronogramme d’exécution
du projet ;
L’évaluation des besoins en ressources : il s’agit d’estimer les besoins
financiers exprimés par le projet : besoins liés à l’acquisition des
immobilisations (acquisition de terrains, constructions, acquisition des
équipements ….) et les besoins financiers liés au fonctionnement du
projet (matières et fournitures, transport, salaires…).
Cette estimation doit s’effectuer sur la base des prix de référence
en vigueur auxquels, on intègre le taux annuel d’inflation estimé selon
les hypothèses retenues dans l’élaboration du BIP de l’exercice en cours.
La programmation pluriannuelle des dépenses découle de la conjonction
de ce qui précède et du chronogramme d’exécution du projet.

C) Livrable
33
 Plan de masse de l’emplacement ;
Les plans de construction, d’agencement et d’aménagement ;
Les devis descriptifs ;
Les devis estimatifs ;
Les fiches d’équipements décrivent les caractéristiques des
équipements : poids, superficie occupée, puissance totale et
consommation des formes d’énergies, durée d’utilisation journalière,…
N.B : Les études techniques relèvent de la compétence des expert
métier. Aussi est- il conseillé de recourir à ces derniers pour la
réalisation de telles études.

2.3.2 ETUDES SOCIO-ÉCONOMIQUES

A) Objet
L’analyse socioéconomique du projet vise à évaluer les
conséquences (effets) du projet sur tous les aspects sociaux et
économiques envisageables. Elle rend compte de la situation d’avant le
projet, avant de faire des projections sur les changements à attendre du
projet. Il s’agit d’un outil d’aide à la décision permettant d’apprécier les
enjeux socio-économiques d’un projet et des différentes options étudiées.
Elle est fondée sur un bilan quantifié qui mesure les effets du projet en
termes de coûts pour la localité et sur une analyse qualitative des effets
non quantifiables.

B) Démarche et outils
Cette analyse présente le bilan quantifié de l’évaluation appelé «
bilan socio- économique». Le bilan socio-économique permet de
déterminer sa rentabilité et la valeur ajoutée créée, en tenant compte
des coûts d’investissement des infrastructures et du matériel roulant, et
en évaluant les avantages et les inconvénients qu’il engendre. Il est
34
établi selon une méthodologie normalisée, commune à l’ensemble des
projets d’infrastructures de transport. Le bilan intègre l’ensemble des
coûts et avantages « marchands » (c’est-à-dire directement comptables
en monnaie comme les investissements, les dépenses d’exploitation, les
recettes imputables au projet et les avantages « non marchands »
auxquels sont attribuées des valeurs monétaires calculées selon des
méthodes normalisées. Cela permet de mettre dans la même balance
des coûts et avantages a priori difficilement comparables.
Les outils présentés ici sont les suivants :
L’analyse multicritères ;
L’analyse coût-efficacité ;
La modélisation macro-économique ;
Etc.

C) Livrable
Le rapport d’impact socio-économique, indiquant l’apport du projet
sur :
 les finances publiques (Recettes publiques, etc.) ;
 le taux de croissance de l’économie ;
 la répartition plus équitable du revenu entre classes ou régions ;
 la création des emplois.

2.3.3 ETUDES D’IMPACT ENVIRONNEMENTAL

Les études d’impact environnemental s’entendent comme un examen
systématique en vue de déterminer si un projet a ou non un effet
défavorable sur l’environnement. Elles doivent être conçues et réalisées
suivant une méthode scientifique conformément au décret
n°2005/0577PM du 23 février 2005, qui fixe les modalités de réalisation
des études d’impact environnemental au Cameroun.
35
 A) Objet
Les études d'impact visent à (i) identifier les composantes des milieux
biophysique et humain susceptibles d'être affectées par le projet, (ii)
décrire les externalités négatives du projet sur ces milieux, et (iii)
proposer des mesures de mitigation de ces effets.

B) Démarche
La démarche pour la réalisation d’une étude d’impact
environnemental comporte les étapes ci-après.
 Les consultations participatives : la réalisation de l’étude d’impact
environnemental doit être faite avec la participation des
populations concernées à travers des consultations et audience
publique, afin de recueillir les avis, les réactions et les principales
préoccupations des populations sur le projet. Article 11 (1). La
consultation publique consiste en des réunions pendant l’étude,
dans les localités concernées par le projet ; tandis que l’audience
publique est destinée à faire la publicité de l’étude, à en enregistrer
les oppositions éventuelles et à permettre aux populations de se
prononcer sur les conclusions de l’étude.
 La collecte des données complémentaires ;
 Le traitement et l’analyse des informations collectées ;
 L’identification et l’analyse de l’ampleur des effets pervers du projet
sur les principales composantes des milieux biophysiques et
humains ;
 L’identification des mesures d’atténuation des effets identifiés ;
 La rédaction du rapport d’étude.

36
C) Outils
 Outils de collecte des données ;
 Entretiens directifs et semi-directifs.

D) Livrable
Rapport de l’étude d’impact environnemental.

Contenu de l’étude d’impact environnemental

L’étude d’impact environnemental peut être sommaire ou détaillée
et s’applique à l’ensemble du projet et non à une fraction de celui-ci. Le
contenu d’une étude d’impact environnemental sommaire comprend :
 La description de l’environnement du site et de la région ; - La
description du projet ;
 Le rapport de la descente sur le terrain ;
 L’inventaire et la description des impacts de projet sur
l’environnemental et les mesures d’atténuation envisagées ;
 Les termes de référence de l’étude ;
 Les références bibliographiques y relatives.

L’étude détaillée d’impact environnemental comporte :

 La description et l’analyse de l’état initial du site et de son
environnement physique, biologique, socio-économique et
humaine ;
 La description et l’analyse de tous les éléments et ressources
naturels, socioculturels susceptibles d’être affectés par le projet,
ainsi que les raisons du choix du site ;
 La description du projet et les raisons de son choix parmi les
autres solutions possibles ;

37
  L’identification et l’évaluation des effets possibles de la mise en
œuvre du projet sur l’environnement naturel et humain ;
 L’indication des mesures prévues pour éviter, réduire ou éliminer
les effets dommageables du projet sur l’environnement ;
 Le programme de sensibilisation et d’information ainsi que les
procès-verbaux des réunions tenues avec les populations, les
organisations non gouvernementales, les syndicats, les leaders
d’opinions et autres groupes organisés, concernés par le projet ;
 Le plan de gestion environnementale comportant les mécanismes
de surveillance du projet et de son suivi environnemental et, le cas
échéant, le plan de compensation ;

 Les termes de référence de l’étude, ainsi que les références

bibliographiques ; - Le résumé en langue simple des informations
spécifiques requises.

En somme, lorsque les termes de référence d’une étude auront

bien cerné le périmètre et des résultats attendus d’une étude, et qu’un
dispositif efficace et efficient de maîtrise d’œuvre de ladite étude serait
être mis en place pour examiner et approuver les travaux de l’étude, les
risques de non qualité de cette étude seront réduits de manière
significative. Dans tous les cas, il est recommandé que le rapport de
l’étude soit soumis à la validation d’un panel d’experts.

38
 2.4 VALIDATION DU RAPPORT D’ETUDE
2.4.1 OBJET
Les rapports d’études de faisabilité doivent faire l’objet d’une
validation par une équipe élargie. L’objectif visé ici est de s’assurer que
l’étude a été réalisée en bonne et due forme conformément aux termes
de référence.

2.4.2. DÉMARCHE
La démarche de validation pourrait se décliner ainsi qu’il suit :
 Examen de la conformité du rapport aux termes de référence ;
 Examen de l’architecture du document ;
 Examen du contenu du document ;
 approche méthodologique ;
 vraisemblance des résultats ;
 Recommandations.

2.4.3. LIVRABLE
Rapport d’étude validé
Canevas de présentation d’un rapport d’étude
La structure indicative d’un rapport d’étude se présente ainsi qu’il suit :
1. Page couverture ;
2. Sommaire ;
3. Sigles et abréviations ;
4. Résumé exécutif ;
5. Introduction générale :
- présentation et analyse du contexte ;
- problématique de l’étude ;
- objectifs de l’étude ;
- méthodologie succincte ;
39
 - structure du rapport.
6. Analyse des questions en objet/ réponses aux exigences des TDR ;
7. Recommandations et propositions d’actions à mener pour les étapes
suivantes ;
8. Conclusion générale.
9. Références bibliographiques.
10 Annexes :
 Références spécifiques complétant ou expliquant les chapitres du
corps du rapport ;
 Méthodologie utilisée (détaillée) ;
 Liste des personnes rencontrées ;
 Autres.
Les conclusions de l’étude de faisabilité doivent être suffisamment
claires et motivées pour permettre au Maître d’Ouvrage du projet de
prendre une décision en parfaite connaissance de cause.

2.5 FINALISATION DU DOCUMENT PROJET

Il s’agit essentiellement de mettre à jour le document projet
élaboré à l’étape 1 sur la base des résultats des études réalisées, qui
auront permis d’avoir plus de précisions sur certains aspects du projet,
notamment et selon les cas, les moyens techniques, humains et
financiers nécessaires à la mise en œuvre du projet, son impact
socioéconomique etc.

2.5.1. LIVRABLE
Document de projet finalisé

40
CHAPITRE III : CRITERES D’ELIGIBILITE DES PROJETS AU BUDGET
D’INVESTISSEMENT PUBLIC

L’inscription d’un projet au Budget d’Investissement Public s’appuie

sur les éléments qui servent de fondement à leur jugement. Il s’agit
notamment des critères de maturité et des critères de performance.

3.1 CRITERES DE MATURITE

La maturité d’un projet d’investissement s’apprécie à partir de trois (03)

principaux documents, à savoir :

- le document de projet ;

- l’Avant-projet d’exécution du projet ;

- l’ensemble/recueil des Dossier d’appel d’offre (DAO) des marchés

afférents au projet.

Aussi, tout projet soumis au financement de l’Etat se doit-il d’être

accompagné de ces trois documents, qui assortissent tous les éléments
justificatifs de maturité.

3.1.1. LE DOCUMENT DE PROJET

A titre de rappel, tout projet d’investissement doit avoir fait l’objet

d’une conception rigoureuse qui aboutit à la production d’un document
de projet. Ce document revêt une importance capitale en tant qu’il fournit
des éléments permettant de cerner le contenu du projet dans sa globalité.
En outre il sert de référence pour l’exécution du projet et constitue un
instrument de plaidoyer pour la recherche d’autres financements.

41
  Structure de présentation d’un document de projet

La structure indicative d’un document de projet se présente ainsi qu’il

suit :

1. titre du projet ;

2. contexte et justification du projet ;

3. objectifs du projet ;

4. populations cibles ou bénéficiaires du projet ;

5. description du projet ;

6. Résultats et impact attendus ;

7. cout et plan de financement ;

8. Chronogramme d’exécution ;

9. organisation et gestion du projet ;

10. suivi/évaluation ;

11. Risques et contraintes ;

12. Annexes

NB : La notice explicative décrit les éléments de contenu des

différentes rubriques qui structurent le document projet.

3.1.2. L’AVANT-PROJET D’EXÉCUTION (APE)

L’APE d’un projet, pour un exercice donné (n+1), est un document

qui renseigne notamment sur :
42
- les objectifs du projet et les principaux résultats attendus

- l’état de mise en œuvre du projet à l’année n lorsqu’il s’agit d’un projet

en cours d’exécution ;

- les opérations/tâches envisagées pour l’exercice n+1 ainsi que les

résultats escomptés : ces opérations sont en général des opérations sur
les biens et les services immobilisés, regroupant entre autres :

(i) les études ;

(ii) les travaux d’infrastructures (constructions) ;

(iii) les réhabilitations ;

iv) les aménagements ;

v) les acquisitions d’équipements.

Lesdites opérations doivent nécessairement jouir d’une maturité

avérée ; et les éléments justificatifs (de maturité) annexés au document
d’APE.

 Encadré 9 : Canevas de présentation des APE

Le document d’Avant-projet d’Exécution d’un projet doit être
structuré autour des points ci-après.
1. Contexte du projet ;
2. Objectifs du projet ;
3. Résultats attendus ;
4. Etat d’exécution du projet ;
5. Programmation actualisée des taches/ opérations ;
6. Cadre organisationnel de mise en œuvre ;
7. Annexes :
43
  Documents justificatifs de la maturité des taches/opérations
programmées pour l’exercice n+1 ;
 conventions de financement du projet dument signées pour
le cas des projets à financement conjoint ;
 autres documents administratifs ;
NB : La notice explicative décrit les éléments de contenu des
différentes rubriques.

Ces éléments justificatifs de la maturité des opérations sont

rappelés dans le tableau ci-après selon les cas.

Cas de figure : Eléments d’appréciation de la maturité

i) Cas des études (Etudes de faisabilité, études d’organisation, etc.)

 TDR de l’étude ;
 Projet de Dossier d’appel d’offre (DAO) pour la réalisation de
l’étude.

ii) Cas des constructions des édifices

- Disponibilité d’un terrain (Titre foncier ou tout autre document attestant

la disponibilité du terrain);

- Rapports des études techniques (APD, APS) ;

- Devis estimatif (Devis établi par une expertise agréée) ;

- Projet de Dossier d’appel d’offre (DAO) ;

44
iii) Cas des constructions des infrastructures routières et des
ouvrages d’art ;

 Rapports des études techniques (APD, APS) ;

 Rapports des études socioéconomiques ;
 Rapports des études d’impact environnemental ;
 Devis estimatif (Devis établi par une expertise agréée) ;
 Projet de Dossier d’appel d’offre (DAO).

Cas de figure : Eléments d’appréciation de la maturité

iv) Cas des réhabilitations des édifices

 Rapports des études techniques (Descriptif des travaux de

réhabilitation dûment authentifié par le MINDCAF) ;
 Devis estimatif (Devis établi par une expertise agréée) ;
 Projet de Dossier d’appel d’offre (DAO).

v) Cas des aménagements des édifices

 Rapports des études techniques (Descriptif des travaux

d’aménagement dûment authentifié par le MINDCAF) ;
 Devis estimatif (Devis établi par une expertise agréée) ;
 Projet de Dossier d’appel d’offre (DAO).

vi) Cas des projets d’acquisition des équipements

 Rapports des études techniques (Fiches des équipements

présentant les caractéristiques : poids, superficie occupée,
puissance totale et consommation des formes d’énergies, durée
d’utilisation journalière, etc.,) ;
 Factures pro forma des équipements ;

45
  Devis estimatif ;
 Projet de Dossier d’appel d’offre (DAO).

3.1.3. L’ENSEMBLE/ RECUEIL DES PROJETS DE DOSSIER

D’APPEL D’OFFRES (DAO) DES MARCHÉS LIÉS AU PROJET

Il s’agit de l’ensemble des Projets de DAO des marchés afférents aux

tâches/opérations du projet, programmés au titre de l’exercice n+1. Il
contient aussi le projet du plan de passation et de l’exécution du marché.

Le projet de DAO est un document décrivant ce qui est attendu du

maître d’œuvre par le maître d’ouvrage dans le cadre de l’exécution
d’une ou de plusieurs tâches/opérations données. Il décrit de la façon la
plus précise possible les besoins auxquels le maître d’œuvre doit
pouvoir satisfaire, définit le profil des candidats, ainsi que les critères de
qualification, fait ressortir par ailleurs des éléments du contrat, etc.

Son élaboration s’appuie essentiellement sur les rapports validés des

études de faisabilité évoqués au chapitre 2.

En effet, toutes les études doivent déboucher sur la description claire

et précise du projet, par la production d’un dossier de consultation des
cocontractants de l’administration; qui devra être constitué d’un dossier
de pièces contractuelles et d’un dossier de pièces non contractuelles à
adapter aux conditions spécifiques de contractualisation.

Le dossier des pièces non contractuelles sera constitué des études

réalisées en préparation du projet :

L’avis de consultation ;

Les cahiers des clauses administratives générales et particulières ;

46
 Les cahiers des clauses techniques générales ;

Le cadre du bordereau des prix ;

Le cadre du détail estimatif;

Le dossier des plans.

Des DAO type sont mis à disposition par l’ARMP pour faciliter la
confection des projets de DAO au niveau des administrations.

 Contenu d’un projet de DAO

Le dossier d'appel d'offres comprend notamment :

a) lettre d’invitation à soumissionner ;

b) l'avis d'appel d'offres (AAO) rédigé en français et en anglais ;

c) Règlement Général de l’appel d’offre (RGAO) ;

d) le règlement particulier de l'appel d'offres (RPAO) ;

e) le cahier des clauses administratives particulières (CCAP) ;

f) le cahier des clauses techniques particulières (CCTP), les termes

de référence (TOR) ou le descriptif de la fourniture ;

g) le cadre du bordereau des prix unitaires ;

h) le cadre du détail estimatif comprenant les quantités à exécuter ;

i) le cadre du sous-détail des prix;

j) modèle de marché ;

47
 k) les formulaires et modèle des pièces à utiliser ;

l) Etudes préalables ;

m) liste des établissements bancaires et organismes financiers

autorisés à émettre des cautions dans le cadre des marchés publics.

3.2. CRITERES DE PERFORMANCE DES PROJETS

De façon générale, les projets soumis au BIP par un département

ministériel, un organisme public ou une Collectivité Territoriale
Décentralisée (CTD) doivent avoir les caractéristiques minimales
suivantes :

3.2.1. LA PERTINENCE

Les projets à financement public doivent s’inscrire dans une

politique d’ensemble, supposée par principe bâtir les meilleures
synergies. Ils doivent être justifiés par leur ancrage dans les politiques
économiques menées par le gouvernement et incarnées par les cadres
de référence que sont : la Vision, le Document de Stratégie pour la
Croissance et l’Emploi, les stratégies sectorielles, ministérielles et
thématiques ; les Plans communaux de développement (PCD).

3.2.2. L’EFFICIENCE

C’est la capacité du projet à atteindre l'objectif en optimisant les

outils mis en œuvre pour parvenir au résultat escompté. La question que
l’on doit se poser est de savoir si le projet peut atteindre son objectif à
des coûts raisonnables et sans gaspillage ?

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 3.2.3. L’IMPACT SOCIO-ÉCONOMIQUE

Il désigne l’ensemble des effets du projet sur l’économie nationale

et sur le plan social (création de valeur ajoutée, déficit budgétaire,
création d’emplois décents, redistribution des revenus, etc.).

3.2.4. LA PÉRENNITÉ/VIABILITÉ

Ce critère vise à évaluer si les bénéficiaires du projet pourraient

s’approprier les acquis et les entretenir pour leur bien être de façon
permanente.

CONCLUSION GÉNÉRALE

Le Guide de Normalisation et de Maturation des projets

d’investissement public a exposé de manière précise les procédures de
présentation des projets, aussi bien sur le plan technique que procédural.
Cette opération permet au MINEPAT de rationaliser les porte- feuilles
des projets sur la seule base des arguments identiques d’une part, et
aux autres institutions, de développer plus en profondeur, de rationalité
et de discipline dans leurs projets d’autre part.

Cet exercice n’est cependant pas facile : la maturation des projets

est une discipline hautement technique qui demande beaucoup
d’expérience et d’outputs. Il faudra beaucoup de temps pour que tous les
bénéficiaires s’en imprègnent et que la pratique entre dans les habitudes.

C’est pourquoi le MINEPAT, à travers la Cellule de Normalisation

et de Maturation des Programmes et Projets d’investissement public,
propose une approche itérative interne et reste à la disposition des
diverses institutions intéressées, afin de fournir tous les appuis
nécessaires pour en comprendre la lettre et l’esprit. Ces interventions
49
prendront la forme des clarifications, des ateliers de formation,
d’accompagnement dans les procédures et de présentation formelle des
documents.

Le Guide, quoique confectionné dans un certain environnement,

présente une importante résilience. En effet, l’étude des projets et leur
présentation dans un budget d’investissement sont des activités
classiques, universelles qui présentent dans tous les pays un nombre de
traits communs qui confèrent audit Document une pérennité certaine.

Il existe cependant quelques spécificités liées au niveau de

développement des pays, aux traditions administratives et comptables et
aux procédures administratives locales. C’est à ce niveau que
l’expérience des auteurs a été judicieuse : habitués au processus
d’élaboration des projets et aux mécanismes de sélection, ils ont su
distinguer et mettre en évidence ce qui relève de l’essentiel, du durable
et de ce qui peut se rattacher aux circonstances.

Cette caractéristique rend ainsi le document intéressant,

notamment dans la perspective du nouveau Régime Financier qui fonde
désormais la gestion sur la notion de Budget-Programme. Le Guide n’en
serait ainsi affecté que sur quelques aspects relevant des procédures,
car les données techniques telles que l’analyse économique financière,
la rédaction des termes de référence ou les dossiers d’appel d’offres ne
seront pas modifiés dans leur essence.

Cette relative stabilité n’empêche cependant pas les

réactualisations du Guide, sous la forme des éditions annuelles : tous les
ans en effet, il sera relu, puis actualisé avec l’incorporation des divers
réaménagements apportés par la critique et les nouvelles évolutions
dans les procédures administratives et financières.
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 CHAPITRE IV : CAS PRATIQUES

ANNEXES

- Fiche projet ;
- Business plans

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