LA GESTION INDUSTRIELLE :

LA PLANNIFICATION

CHABAUD Gérard
2019
 PRESENTATION :
• 28 ans d’expérience dans la Direction de sites dans l’industrie
ou la logistique.
• Ingénieur de l’Ecole Nationale Supérieure de Chimie et de
Physique de Bordeaux.
• Salarié ou manager de transition chez ALSTOM TRANSPORT,
ALTRAN (PHILIPS, SY, WAGON AUTOMOTIVE, SPERIAN, … ) et
DAHER.
• Aéronautique, Automobile, Ferroviaire, Naval.
• Management d’environnements clients en pleine mutation à
travers de gros projets industriels à l’international.
• Développement et commercialisation d’offres innovantes dans
les Services Industriels et la Logistique Industrielle.
• Bonne connaissance de l’écosystème regional.
AGENDA :
1 – Les types de flux de production
2 – L’implantation des ateliers
3 – Les Documents et les données techniques
4 – La prévision de la demande
5 – Le MRP
6 – La Gestion des stocks
LES FLUX
LES FLUX

FLUX PHYSIQUES : FLUX D’INFORMATIONS :

• Approvisionnement de • Les commandes

la matière • Les Ordre de fabrication
• Circulation des matières • Les gammes
premières, des • Les données techniques
composants et des diverses
produits finis/semi finis.
LES DIFFERENTS TYPES DE FLUX

PRODUCTION PRODUCTION
FLUX CONTINUS
EN DISCONTINU PAR PROJET
• L’acier • Industrie • Un pont
• Le verre mécanique • Un navire
• Confection • Un prototype
FLUX CONTINU

Implantation des
Production unique
machines de manière Peu de flexibilité
ou quasi
linéaire

Equilibrage de la Investissement
Peu ou pas d’en
capacité entre les important et forte
cours
machines très bon automatisation
 Implantation des machines par
fonction

PRODUCTION
EN Grande flexibilité car les
machines ne sont pas
DISCONTINU spécifiques

Equilibrage de la capacité des

machines difficiles ➔
Apparition d’en cours
PRODUCTION PAR PROJET

LA QUANTITÉ PRODUITE EST FAIBLE SOUVENT LE DÉLAI DE FABRICATION EST GÉNÉRALEMENT UN PROJET A UN DÉBUT ET UNE FIN
UNITAIRE IMPÉRATIF ET SON NON RESPECT PEUT
ENTRAINER DES PÉNALITÉS DE RETARD
LE CHOIX
PAR LES
COUTS
 Déplacement des opérateurs
LES
IMPLANTATIONS
Déplacement des produits
DEPLACEMENT DES PRODUITS

IMPLANTATION PAR
IMPLANTATION
TECHNOLOGIES ET
ALEATOIRE
SECTIONS HOMOGENES

IMPLANTATION PAR
IMPLANTATION EN ILOTS
PRODUITS EN LIGNE
L’IMPLANTATION DES ATELIERS
IMPLANTATION ALEATOIRE

Atelier 1 Atelier Atelier 3

4

Atelier 2 Atelier qui s’est

construit au fil du
Atelier
7 temps sans
stratégie : PME
Atelier 5

Atelier 6
IMPLANTATION PAR TECHNOLOGIES

Petite série,
diversification des
Technologie 1 Technologie 2 Technologie 3
produits, des en-cours,
de la manutention, …
 IMPLANTATION PAR LOGNE DE PRODUITS

Produit A T1 T2 T3

Grande série ou série

répétitive

Produit B T1 T4 T5 Controle

Magasin

Produit C T1 T5 T2
 IMPLANTATION PAR ILOTS DE PRODUCTION
- Augmentation du taux d’utilisation
des machines de production
Contrôle Magasin - Apparition d’un Esprit d’équipe et
Produit A T1 T2 T3 élargissement des tâches
A A
- Compromis entre disposition produit
et disposition processus, avec les
avantages associés
- Distances de déplacement plus
courtes et processus plus fluides
- Réduction des en-cours de fabrication
Magasin Moins d’espace au sol requis
Produit B T1 T4 T5 Contrôle
B - Réduction des matières premières et
B
des stocks de produits finis
- Réduction des coûts de main-d’œuvre
directe
- Sens aigu de la participation des
salariés
Contrôle Magasin - Réduction de l’investissement en
Produit C T1 T5 c
T2
C C machines et matières premières.
 • OBJECTIFS :

DEMARCHE - Minimiser les temps de transferts des

produits entre les postes
D’IMPLANTATION - Supprimer les déplacements inutiles
D’ATELIER - Eviter de déplacer une pièce deux fois sans
apporter de la valeur ajoutée entre déplacements
- Optimiser la circulation des flux
DOCUMENTS ET DONNES TECHNIQUES
Données Techniques

- Fichier articles : il décrit les produits pris en compte par le système (produits finis, sous-ensembles,
pièces achetées ou fabriquées et matières premières). On y trouve notamment l’identification de l’article
(code, description), les données de gestion (taille de lot, stock de sécurité, délai d’obtention, lieu de
stockage), les données économiques (coûts standards).

– Fichier nomenclatures : il précise les composants (sous-ensembles, pièces et matières premières)

entrant dans la composition de l’article parent (composé). On utilise des liens entre les niveaux de
nomenclatures qui précisent la quantité de composant nécessaire.
Données Techniques

- Fichier gammes : il décrit les opérations à réaliser et leur séquencement pour transformer une pièce
(article) de son état initial à son état final. La gamme précise des données générales (désignation,
code, date de création et de mise à jour, commentaires, conditions d’emploi, outillages…), les centres
de charge utilisés, les temps standards (préparation, exécution, technologique, transfert, attente…). Il
en existe différents types (usinage, assemblage, remplacement, contrôle, transfert). Les gammes sont
généralement élaborées par le bureau des méthodes…

– Fichier fournisseurs et sous-traitants : il précise l’identification (code, nom, adresse, coordonnées

téléphoniques) et les conditions générales (délai d’obtention, prix d’achat…).

- Fichier clients : il précise l’identification (code, nom, adresse, coordonnées téléphoniques) et les
conditions générales (remise, qualité…).
Données Techniques de flux
– Fichier prévisions : il estime par article la demande future. Les prévisions sont généralement
élaborés par le service commercial à partir de différentes techniques.

– Fichier commandes : il recense le portefeuille de commandes. Il précise la date de livraison, les

articles (modèle, options, variantes…) et les quantités, les références du client.

– Fichier stocks : il enregistre tous les mouvements d’entrée ou de sortie d’articles afin de donner,
à tout instant, un état précis des quantités disponibles.

– Fichier des ordres de fabrication : il enregistre tous les ordres de fabrication (OF) générés par
le système ou placés par le gestionnaire (planifiés, fermes et lancés) nécessaires à tout nouveau
calcul. Chaque OF précise la date de lancement et la date d’exigibilité, les opérations, les
composants nécessaires, la taille de lot (transfert, production), les dates de planification en
atelier (si l’OF est ordonnancé) et le taux de rebut. Il permet d’enregistrer les informations du
suivi de fabrication pour les OF lancés (temps réellement passé, quantités produites, rebuts…).

– Fichier des ordres d’achat : il liste l’ensemble des ordres d’achat comprenant les fournisseurs, la
description, le prix, la date de livraison, les conditions d’obtention et de paiement, les remises, le
type de transport, les clauses diverses, les quantités…
LA PREVISION DE LA DEMANDE
 LE PIC : PLAN
INDUSTRIEL ET
COMMERCIAL
PIC ( Plan Industriel et Commercial ) :
Définitions et principes
C’est l’élément de base de la planification
Le PIC a pour objet un cadrage global par famille
de produits : il permet d’anticiper globalement les
problèmes potentiels, notamment une
inadéquation entre la capacité de l’entreprise et la
charge induite par les besoins commerciaux.
Il est établi conjointement par la direction
générale, la direction de la production et la
direction commerciale à partir du carnet de
commandes et des prévisions commerciales.
La maîtrise du PIC impose un nombre limité de
familles de produits (entre 5 et 20 selon la taille de
l’entreprise). Le caractère global se retrouve dans
la taille des périodes utilisées : le mois et même le
trimestre; l’horizon sera de 18 mois à 2 ans selon
les délais de production et les délais d’acquisition
des équipements.
PIC : Processus
PIC : Processus
PIC : Processus
PIC : Processus
PIC : Processus
PIC : Processus
PIC : Processus
LE PDP
Plan directeur de Production : Définitions et principes

- Le Plan Directeur de Production a pour objectif de planifier les besoins en produits afin de satisfaire la demande
finale.

- C’est un contrat qui définit, à partir du PIC, l’échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini.

- Pour pouvoir établir les prévisions de production et les prévisions d'achat, il faut prévoir les productions à court
et moyen terme (1 semaine à 6 mois).

En effet :

- Certaines matières premières ont un long délai d'approvisionnement (aciers rares, plusieurs mois) ;
- Certaines lignes de production présentent un fort taux de charge et il faut envisager l'utilisation de sous traitante,
à la main d'œuvre temporaire, ou l'investissement en moyens de production.

- Pour cela, il faut mettre en place le PDP, qui est un échéancier des produits finis à fabriquer déduit du PIC.
- Dont les bases d’établissement sont :
- De donner les ordres de fabrication pour les produits finis, ce qui induit le calcul des besoins nets, dont nous
parlerons au paragraphe suivant ; De concrétiser le PIC en traduisant en produits finis réels chaque famille
de produits du PIC ; De suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues et les prévisions ; De
déterminer le disponible à vendre ; De mesurer l’évolution du stock de produits finis ;
Plan directeur de Production : Définitions et principes

- Le Plan Directeur de Production a pour objectif de planifier les besoins en produits afin de satisfaire la demande
finale.

- C’est un contrat qui définit, à partir du PIC, l’échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini.

- Pour pouvoir établir les prévisions de production et les prévisions d'achat, il faut prévoir les productions à court
et moyen terme (1 semaine à 6 mois).

En effet :

- Certaines matières premières ont un long délai d'approvisionnement (aciers rares, plusieurs mois) ;
- Certaines lignes de production présentent un fort taux de charge et il faut envisager l'utilisation de sous traitante,
à la main d'œuvre temporaire, ou l'investissement en moyens de production.

- Pour cela, il faut mettre en place le PDP, qui est un échéancier des produits finis à fabriquer déduit du PIC.
- Dont les bases d’établissement sont :
- De donner les ordres de fabrication pour les produits finis, ce qui induit le calcul des besoins nets, dont nous
parlerons au paragraphe suivant ; De concrétiser le PIC en traduisant en produits finis réels chaque famille de
produits du PIC ; De suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues et les prévisions ; De
déterminer le disponible à vendre ; De mesurer l’évolution du stock de produits finis ;
Plan directeur de Production : Définitions et principes

- Pour cela, il faut mettre en place le PDP, qui est un échéancier des produits finis à fabriquer déduit du PIC.
- Dont les bases d’établissement sont :

* De donner les ordres de fabrication pour les produits finis, ce qui induit le calcul des besoins nets, dont
nous parlerons au paragraphe suivant ;
* De concrétiser le PIC en traduisant en produits finis réels chaque famille de produits du PIC ;
* De suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues et les prévisions ;
* De déterminer le disponible à vendre ;
* De mesurer l’évolution du stock de produits finis ;
L’ORDONNANCEMENT
L’Ordonnancement
La réalisation d’un projet nécessite souvent une succession de tâches auxquelles s’attachent certaines contraintes :

- De temps : délais à respecter pour l’exécution des tâches ;

- D’antériorité : certaines tâches doivent s’exécuter avant d’autres ;
- De production : temps d’occupation du matériel ou des hommes qui l’utilisent..

Les techniques d’ordonnancement dans le cadre de la gestion d’un projet ont pour objectif de répondre au mieux aux
besoins exprimés par un client, au meilleur coût et dans les meilleurs délais, en tenant compte des différentes
contraintes.

L’ordonnancement se déroule en trois étapes :

- La planification : qui vise à déterminer les différentes opérations à réaliser, les dates correspondantes, et les moyens
matériels et humains à y affecter.
- L’exécution : qui consiste à la mise en œuvre des différentes opérations définies dans la phase de planification.
- Le contrôle : qui consiste à effectuer une comparaison entre planification et exécution, soit au niveau des coûts, soit
au niveau des dates de réalisation.
- Il existe trois méthodes d’ordonnancement : le diagramme de Gantt, la méthode MPM(Méthode des potentiels
Métra), le PERT (Program Research Technic).
LE MRP: Management des Ressources de
Production
Le MRP : Material Requirement Planning ou Material Ressources Planning

La méthode MRP est apparue aux États-Unis dans les années soixante.

Elle n’a cessé d’évoluer au cours du temps (MRP-0, MRP-1, MRP-2).

– MRP-0 (1960) : Système qui, à partir des demandes fermes et estimées de produits finis et des niveaux de stock
courants, calcule les besoins en composants (quoi, combien et quand) permettant de répondre à la demande. Les
capacités de production ne sont pas prises en compte.

– MRP-1 (1970) : MRP-0 auquel on a rajouté le calcul des charges engendrées sur l’outil de production par le résultat du
MRP . La planification s’effectue toujours à capacité infinie.

– MRP-2 (1979) : Evolution du MRP-1 qui intègre le calcul des coûts de production et un algorithme d’ajustement charge-
capacité. Ce dernier permet d’ajuster la charge souhaitée à la charge disponible pour chaque centre de production.

La signification de l’acronyme MRP a aussi changé au cours du temps. Initialement désignant Material Requirement
Planning, il est devenu Manufacturing Resource Planning pour souligner le fait que les dernières générations de MRP ne
s’appliquent plus uniquement à la planification des besoins en composants mais aussi à la planification des besoins en
ressources.
Le MRP :

Le MRP (Manufacturing Ressources Planning) est un système de gestion prévisionnelle de la production permettant de
coordonner les achats de matières premières et de composants, les capacités en ressources matérielles et humaines ainsi
que le Plan Directeur de Production correspondant aux besoins en production.
Cette logique d’approvisionnement s’appuie sur une transformation des besoins bruts en besoins nets (GESTION SUR
BESOIN), par l’exploitation des nomenclatures, la prise en compte des stocks, des approvisionnements en cours et
l’application de règles de gestion prédéfinies.
Le MRP
Principes et logiques MRP :

a) Principes :

La méthode MRP repose sur la détermination de :

• Quelle quantité de composants est nécessaire pour fabriquer un produit en fonction du plan directeur établi pour
satisfaire la demande finale.
• Les Besoins Bruts en composants,
• Les Stocks, ou Articles Disponibles doivent obligatoirement être pris en compte.
• Les Besoins Nets, c'est à dire les Besoins Bruts moins les Articles Disponibles.

b) Logiques MRP :

Dans la logique du système de GESTION DE PRODUCTION, il y a des questions préalables auxquelles il faut à tout instant
apporter une réponse :
• Que produire ?
• Quand produire ?
• Quelle quantité produire ?
Le MRP :
Principes et logiques MRP :

La méthode MRP rend cohérente les réponses à ces questions, et assure leur enchaînement logique en en mesurant les
conséquences sur le court terme.
Il y a quatre étapes qui interviennent dans une logique MRP2 :

- Le Plan Industriel Et Commercial (PIC).

- Le Plan Directeur De Production (PDP).
- Le Calcul De Besoins.
- Le jalonnement des approvisionnements et à la gestion des ressources de production.
LA GESTION DES STOCKS
Méthodes de gestion des stocks
Définition du Stock : L’ensemble des articles détenus par l’entreprise

Types de stock :

- En fonction de la nature :

- Stock de produits finis

- Stock de produits semi-finis
- Stock de matière première
- Stock de maintenance
- Stock d’outils

- En fonction de leurs destination :

- Stock affecté (ou réservé)

- Stock commun
Méthodes de gestion des stocks

Il existe plusieurs modèles d'optimisation de gestion de stocks (Statistique, Wilson, ABC, 20/80...). Parmi ceux-ci, nous
avons souhaité nous arrêter sur le "modèle de Wilson" qui est le plus connu (mais pas forcément le plus réaliste...).
Remarque: Ce modèle appelé également "modèle du lot économique", permet de déterminer la fréquence et la
quantité optimale de réapprovisionnement pour un magasin, une usine... Elle est couramment employée par les
services logistiques de grandes structures. Elle a en fait été introduite dès 1913...

Le but est de déterminer la stratégie qu'il faut adopter pour que le total périodique (annuel, mensuel, hebdomadaire,
journalier, ...) des commandes ou fabrications de pièces minimise le total des coûts d'acquisition et de possession de
stocks pour l'entreprise. Nous parlons aussi des fois de "gestion à flux tendu".
L'existence de stocks au sein de l'entreprise amène le gestionnaire à se poser la question du niveau optimal de ces
derniers, en évitant deux éceuils principaux :
1. Le "sur-stockage", source de coûts pour l'entreprise (coût du stockage physique, manutention, locaux et surfaces
utilisés, coûts annexes, assurances gardiennage, coût des capitaux immobilisés)
2. Le "sous-stockage" qui risque d'aboutir à des ruptures de stocks préjudiciables à l'activité de production ou à
l'activité commerciale de l'entreprise (arrêt de la production, perte de ventes, perte de clientèle,...).
Méthode ABC

L'optimisation du stock dans la chaîne logistique, « l’analyse ABC » est une méthode de
catégorisation des stocks consistant à diviser des items en trois catégories, A, B et C :

- A représentant les items les plus importants

- C les items les moins importants.

Cette méthode a pour but d'attirer l’attention des responsables sur les quelques items (A)
cruciaux et non sur les nombreux items (C) sans importance.
 Méthode 80/20 ou du Pareto

•Le Principe de Pareto affirme que 80% de la valeur de la consommation globale est basée uniquement
sur 20% du total des items. En d’autres termes, la demande n’est pas répartie de façon égale entre les
items : les produits les plus vendus surpassent de très loin les autres.

L’approche ABC affirme que, lors de l’examen des stocks, une entreprise devrait noter ses items de A à C,
en se basant sur les règles suivantes :

Les items A sont les marchandises ayant la valeur de consommation annuelle la plus élevée. Le top 70-
80% de la valeur de consommation annuelle de l'entreprise correspond généralement uniquement à 10-
20% du total des items en stock.
•Les items C, au contraire, sont ceux dont la valeur de consommation est la plus faible. Les derniers 5%
de la valeur de consommation annuelle correspondent généralement à 50% du total des items en stock.
•Les items B sont intermédiaires ; ils ont une valeur de consommation moyenne. Ces 15-25% de la
valeur de consommation annuelle correspondent généralement à 30% du total des items en stock.
 Méthode
80/20 ou du
Pareto
 Méthodes de gestion des stocks

approche purement qualitative. Pour

chaque référence, les quantités en
stock évoluent dans le temps

LES INVENTAIRES : Périodique – Tournant

FIFO : First In First Out

Méthodes
de gestion
des stocks
Méthodes
de gestion
des stocks
Méthodes
de gestion
des stocks
Méthodes
de gestion
des stocks
Méthodes de gestion des stocks
Chaque commande d'achat ou ordre de fabrication coûte donc à l'entreprise. Le "coût de lancement" ou "coût
de passation" des commandes ou lancements de fabrications représente tous les frais liés (administratifs,
réglages machines, préparation, communications,...) au fait de passer une commande (ou une fabrication) et
est supposé être proportionnel à la quantité. Ces coûts sont déterminés à l'aide de la comptabilité analytique.

Le taux de possession annuel est le coût de possession ramené à une unité monétaire de matériel stocké. Il est
obtenu en divisant le coût total des frais annuel de possession par le stock moyen annuel.

Ces frais couvrent l'intérêt du capital immobilisé, les coûts de magasinage (loyer et entretien des locaux, assurances,
frais de personnel et de manutention, gardiennage..), les détériorations du matériel, les risques d'obsolescence.

Ce taux oscille habituellement entre 15 et 35% de la valeur marchande stockées dans les entreprises, suivant le type
des articles et la qualité de leur gestion des stocks.
Méthodes de gestion des stocks

Wilson a établi une relation basée sur un modèle mathématique simplificateur dans lequel
nous considérons que la demande est stable sans tenir compte des évolutions de prix, des
risques de rupture et des variations dans le temps des coûts de commande et de
lancement (nous sommes alors en "avenir certain").

Les hypothèses très simplificatrices de ce modèle sont les suivantes:

H1. La demande périodique est connue et certaine (déterministe)

H2. Les quantités commandées sont constantes à chaque période

H3. La pénurie, les ruptures de stock ont lieu en fin de période

H4. Le délai de production est constant et l'approvisionnement supposé instantané

H5. Les coûts (stocks, articles, passation,...) sont invariables dans le temps

H7. Le coût de possession est proportionnel à la valeur

H8. L'horizon de planification est infini

Méthodes
de gestion
des stocks
Méthodes
de gestion
des stocks