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Le Lean Management:

Chapitre 9_2: Le Juste A Temps


Nicolas GUIBERT
Nicolas.guibert@ujf-grenoble.fr

Introduction
Mthode de travail mise au point par Taiichi
Ohno (Toyota) au Japon dans les annes 60.
Mthode labore pour rduire les couts de
production en se basant sur le flux tendu.
Mthode vise liminer au maximum les
gaspillages.
Gaspillage de temps (temps dattente pas exemple)
Gaspillage de stockage inutile

Principe directeur du JAT


Le JAT consiste fournir au client:

le nombre de produits quil demande,


au moment o il le demande,
lendroit dsir,
dans le standard de qualit et de couts fixs.

Principe directeur du JAT


Le juste temps signifie pour le client:
Zro dlai (supplmentaire par rapport au dlai
annonc)
Zro dfaut
Suret des informations

Le juste temps signifie pour lentreprise:


Minimiser les manutentions
Zro stock
Zro panne

Le juste temps entraine:

Une production la demande


Un fractionnement par lot
Des mthodes de gestion simples.
Une implication de tout le monde.

Procds du Juste--temps
Un certains nombre doutils permettent la mise
den place dune gestion JAT.
Ses outils peuvent tre mis en place de
manire indpendante:
1) La stabilit du flux de production: la VSM
2) Importance des transports: lots de fabrication
3) Importance de la qualit (poka yoke)
4) Rgulation des flux:
Lignes de production
Gestion par kamban

LEAN
PILIER du Juste A
Temps
Stabilit des Flux, VSM

PILIER du
Jidoka
Rsolution de problmes

SMED
Andon

Qualit: Poka Yok


Lots de production

Suivi de production

Rgulation des flux:


Kamban, ligne de
production

FONDATIONS DU LEAN

Management Visuel

Standardisation des postes

5S: organisation des postesTPM

1) La stabilit du flux.
Il est plus facile dtre agile et performant dans un
monde bien organis.
La demande nest pas toujours rgulire, il va pourtant
falloir essayer au maximum de lisser la production
(avec le PIC et le PDP).
Il va tre ncessaire dquilibrer les temps de cycle de
toutes les oprations.
On calculera le Takt Time

Le Takt Time est le temps de rfrence permettant de


produire lensemble de la production durant le temps
disponible.

1) La stabilit du flux.
Exemple dune entreprise ayant 2 flux de
production:
Poste 1, t1

Poste 2, t2

Poste 5, t5

Poste 3, t3

Poste 4, t4

Pour que la ligne de production soit bien


stabilise, il faut que t1=t2=t3=t4=t5

1) La stabilit du flux.
Exemple:
Une entreprise produit 100 produits par jours, elle
travaille 7h et 15 minutes soit 26100 secondes

Ce temps sera lunit pour tablir le temps de cycle de


chaque poste.
Si chaque opration sur les postes de travail dure 261 sec,
la fabrication sera plus fluide.

Le Takt Time est donc calcul pour


connaitre le temps maximum de production
autoris

1) La stabilit des flux: la VSM


Pour bien grer les flux de production, on peut mettre utiliser un
outil de cartographie des flux: la VSM (Value Stream Mapping)
Lobjectif de la VSM est de cartographier trs prcisment le flux
dun produit au cours de sa fabrication.
Identification des postes de travail
Identification des stocks, des encours,
Identification des transports

En plus de cette cartographie, on prendra soin de chiffrer les


flux:

Dlais,
Temps de cycle, de valeur ajoute
La quantit de rebus
Les temps de changement de srie
La fiabilit des machines

1) La stabilit des flux: la VSM


Une symbolisation spcifique a t mise en
place. Elle permet de se faire comprendre par
tous.
Voici un exemple de pictogrammes utiliss:

1) La stabilit des flux: la VSM


Un exemple de VSM

1) La stabilit des flux: la VSM


A quoi va servir concrtement la VSM:
A visualiser sur un mme document le flux complet de la
fabrication.
A observer les points de disfonctionnement de la
production:
Goulet de fabrication: cest l o les encours sont trop
importants
Dfaillance dune machine: cest l o le rebut est trop
important
comparer le temps des postes avec le Takt Time afin
de produire dans les dlais prvu.
A trouver les incohrences dans le flux de fabrication.
Voir exemple de la VSM de lentreprise Match Box

Procds du Juste--temps
Un certains nombre doutils permettent la mise
den place dune gestion JAT.
Ses outils peuvent tre mis en place de
manire indpendante:
Outil 1) Bonne organisation dun poste de travail: le 5S
Outil 2) Importance des transports: lots de
fabrication
Outil 3) Importance de la qualit
Outil 4) Rgulation des flux:
Lignes de production
Gestion par kamban

2) importance du transport
Objectif premier: ne pas gaspiller et produire
la demande
ncessite un flux le plus fluide possible

Le transport des pices (intrieur ou extrieur)


est trs important.
On va fractionner le transport en petite quantit
standard, flexible et facile bouger.
Petite palette
Petite caisse

Procds du Juste--temps
Un certains nombre doutils permettent la mise
den place dune gestion JAT.
Ses outils peuvent tre mis en place de
manire indpendante:

Outil 1) Bonne organisation dun poste de travail: le 5S


Outil 2) Importance des transports: lots de fabrication
Outil 3) Importance de la qualit
Outil 4) Rgulation des flux:
Lignes de production
Gestion par kamban

3) Importance de la qualit
Le dfaut de qualit des pices est due une
mauvaise fabrication.
Il faut essayer de dtecter les dfauts le plus tt
possible:
Mettre en place des contrles frquent s(mais rapides) de la
pice
Informer le plus rapidement possible le dfaut afin darreter la
ligne (ne pas propager un dfaut)

Il faut mettre en place des systmes anti-erreurs


afin que les operateurs ne puissent pas se tromper:
les Poka-Yoke

3) Importance de la qualit

3) Importance de la qualit
Exemple de Poka Yok:

Les fiches de connections lectrique dun autoradio.


Les culots des ampoules de voiture
Gabarits de peinture, de montage
Les capsules Nespresso

Procds du Juste--temps
Un certains nombre doutils permettent la mise
den place dune gestion JAT.
Ses outils peuvent tre mis en place de
manire indpendante:

Outil 1) Bonne organisation dun poste de travail: le 5S


Outil 2) Importance des transports: lots de fabrication
Outil 3) Importance de la qualit
Outil 4) Rgulation des flux:
Lignes de production
Gestion par kamban

4) La rgulation du flux
Il sagit de tendre au maximum la production:
travailler au plus tard possible.
Il sagira de rendre la production la plus flexible
possible:
Exemple: la fabrication automobile.

Diffrentes organisations de lentreprise


possible:
La ligne de production flexible (grande srie automobile)
Les ilots flexibles de production (petit groupement de
machines qui sont capables de passer rapidement dun
type de produit un autre)

4) La rgulation du flux
Pour que le flux soit tendu et que la production
soit flexible, il faut que le changement de srie
sur une machine soit le plus rapide possible.
Action SMED mettre en place

Le SMED: Single Minute Exchange of


Die
Echange doutils / doutillage/ de srie en moins
de 10 minutes.
Mthode dorganisation qui cherche rduire de
faon systmatique le temps de changement de
srie.
N en 1970 dans lunivers Toyota.
Minimiser les investissements.
Est forcement coupl avec une mthode 5S.

Le SMED
La mthode se dcompose en 4 tapes principales:
Lobservation initiale du processus: camra, interview, photos,
chronomtrage
Lidentification des taches internes et externes
Machine larret: Interne
Machine en production: Externe
La transformation des taches internes en externes
Bon sens, organisation
Doublement de certains quipements
La diminution de la dure des taches internes
Standardisation des outillages
Utilisation de systmes automatiques de verrouillage
Prparation du travail
Travail en parallle
Dfinition dtaille des oprations

Le SMED: un exemple
Le meilleur exemple de SMED est le
ravitaillement en formule 1: moins de 10
secondes pour le plein dessence et les 4
roues
Analyse de la solution:
Chaque fonction individuelle est parfaitement clair
avec un matriel pr-rgl.
Modes opratoires fixes
Emplacements prvus et propres
Taches synchronises
Nombre de personnes suffisantes.
http://www.youtube.com/watch?v=zg-mJ1rGwaA

La rgulation du flux
La difficult du flux tendu est de produire les
bons produits au bon moment.
Il faut pouvoir lancer les ordres de fabrication
de manire trs contrle.
Un outil trs utilis permet de faire cela:
la mthode du KAMBAN

Le Kamban
Mthode labore par M. Ohno chez Toyota Motor
Company (Japon) ds 1958, suite la
constatation :
les usines ont toujours tendance faire de la surproduction,
ncessit de fabriquer le produit demand, au moment o il est
demand, dans la quantit demande.

Gestion des processus discontinus, production


rptitive
Flux Tirs par laval : Chaque poste ne doit
travailler que sur la demande du poste situ en
aval dans le processus

Le Kamban
Description du flux produits et container

Chaque pice (ou lot de pice) est mis dans un


container portant une etiquette (un kamban)

Le Kamban
Description du flux produits et container

Le poste aval traite un container de la file dattente

Le Kamban
Description du flux produits et container

Son tiquette (rouge) est dtache du container pour


aller dans le collecteur du poste aval

Le Kamban
Description du flux produits et container

Elle est renvoye vers le planning Kamban du poste


amont

Le Kamban
Description du flux produits et container

Lorsque le nombre dtiquette dans le planning du poste


amont est suffisant, celui-ci lance une production et
place une tiquette sur le container produit.

Le Kamban
Description du flux produits et container

Le container ralis est transmis au poste aval et tout


recommence

Le Kamban

Le Kamban
Un index sur le planning de poste va permettre de
dterminer le lancement de la fabrication
Index Noir : nombre maximal de Kanban. Cas rare ou il
y a au mme poste tous les kanbans il y a une
urgence extrme car les postes en aval nont pas de
container de pices.
Index Rouge : il est fix par rapport au nombre maximal
de kanbans. Le niveau rouge est un rapport entre le cycle
complet de production dun container : le temps de
circulation dun kanban. La production est urgente.
Index Vert : La production peut tre lance mais nest
pas prioritaire, elle doit concerner un nombre minimal de
pices. Il ny a pas durgence.

Le Kamban

Le lancement est:

autoris lorsque la pile dpasse lindex vert,


interdit tant que la pile de tickets du planning
natteint pas lindex vert
obligatoire lorsque la pile atteint lindex rouge, car
on risque une rupture dapprovisionnement

Le Kamban
Exemple de tableau

Le Kamban
Pour mettre en place un kamban, il faut
calculer les indicateurs suivants:
Le nombre de ticket Kamban (correspond au nombre
de container dans la chaine)
Le nombre de ticket de lindex Vert
Le nombre de ticket de lindex Rouge

Ce calcul nest pas vident mettre en place, il


ne sera pas dtaill ici mais:
Plus il y a dtiquettes, plus il y a de stock
Moins il y a dtiquettes, plus le risque de rupture de
stock aux postes est important.

Le Kamban
Avantage de la mthode
Simplicit : peu de papiers remplir, fonctionnement possible sans
ordinateur ;
Dcentralisation : ordonnancement au niveau du planning,
responsabilisation des oprateurs, clart des objectifs de production,
Diminution des stocks : rduction des en-cours, rduction des
entres en magasin,
Organisation de la production : capacits des containers,
normalisation, aires de stockage en amont et en aval de chaque
poste,
Rgularisation des flux : fabrication de ce qui est consomm.

Plus de dtails sur la mthode en TP

Conclusion du Juste A Temps

LEAN

PILIER du Juste A
Stabilit
des Flux, VSM: avoir une
Temps

cadence de production parfaitement


maitrise (galit des temps)
SMED: rduction importante des temps de
changement de srie
Qualit (Poka Yok): tout faire pour ne pas
produire des produit s dfectueux
Lots de production : rduire au maximum
la taille des lots de production (tendre vers
des
lots de 1)des flux: synchronisation des
Rgulation
lignes de production

PILIER du
Jidoka
Rsolution de
problmes
Andon

Suivi de production

FONDATIONS DU
Management VisuelLEAN Standardisation des postes

5S: organisation des postes

TPM