Les grandes évolutions organisationnelles

I. La production de masse- concepts et méthodes

A. Le taylorisme
Frédéric Winslow Taylor (1856-1915)

Organisation Scientifique du travail

 Méthodes d’exécution du travail étudiées et enseignées par des observateurs différents des exécutants
 Chronométrage des tâches
 La décomposition du travail en tâches élémentaires, simples et répétitives
 Elimination du temps inutile
Objectif de Taylor était d’améliorer la productivité

Division du travail autant verticale qu’horizontale :

 Séparation sociale entre les ingénieurs « cols blancs » et les ouvriers « cols bleus »

B. Le fordisme
Une méthode de production inspirée du taylorisme qui repose sur les principes suivants :
 Travail à la chaîne
 Division du travail et parcellisation des tâches
 Standardisation des produits
 Organisation en ligne/ chaîne de montage
 La standardisation
 Politique salariale (augmentation du salaire des ouvriers)

Afflux ininterrompu de main d’œuvre

L’ouvrier doit suivre les cadences élevées imposées via la chaîne de production. Pour compenser ces rythmes
intensifs, Ford double les salaires à 5$ la journée. Cette mesure à limité les démissions et l’absentéisme et à
augmenter la productivité.

II. AVANTAGES ET LIMITES ASSOCIES AU TAYLORISME

ET FORDISME
Avantages :
 L’abaissement des coûts
 Augmentation de la production
 La spécialisation des ouvriers
 Augmentation de la rémunération
Limites :
 Tâches de plus en plus simplifiée, répétitives et monotones, déshumanisation
 Une gestion tardive des défauts
 Un absentéisme important
 Un « turnover » élevé
 Des conflits fréquents entre exécutant et encadrant
 Des accidents de travail

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III. La production au plus juste – Concept et méthodes

Le Lean management

Nouveau modèle au sein de l’entreprise Toyota introduit par Ohno (le toyotisme)
Deux piliers du système de production de Toyota
 Principe d’automatisation (mise en place de dispositif d’arrêt automatique des machines en cas
d’anomalie)
Krafcik théorise l’approche de Toyota par le terme Lean.

Lean : débarrasser du superflu

A partir des 90’ le Lean management a été populariser.

Le système Lean trouve sa popularisation dans les usines de Toyota. Puis populariser dans les industries
automobiles. Maintenant développement (agroalimentaire, etc)
On parle aujourd’hui d’excellence opérationnelle (démarche plus large qui intègre le Lean management d’autre
méthodes).
Institut Lean France créée en 2006.

Bénéfices engendrés par l’approche dans les entreprises :

 Opérationnels
 Humains
 Stratégiques (ex : augmentation volume des ventes)
 Administratifs

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Les bénéfices humains reposent sur le Lean bien appliqué. L’approche Lean pointe du doigt les éléments qui
n’apportent pas de valeur pour le client final (effet sur les hommes)

Les principales études avaient montré principalement des impacts positifs du Lean.
L’approche Lean management peut être résumée selon 6 concepts :

Le Lean management : approche de management, une démarche fondée sur l’homme dans l’objectif d’éliminer
toute opération qui n’apporte pas de valeur pour le client en s’appuyant sur le concept d’amélioration continue.

Avec le juste à temps on va produire en fonction de la demande, produire seulement quand on a de la demande,
et en quantité juste nécessaire.

A. Le management des hommes

 Polyvalence (rupture avec Taylor) : on forme le personnel pour qu’il travaille sur différents produits en
fonction de la demande.
 Considération mutuelle des équipes comme client : chaque service peut être le client interne d’un autre
service. Mise en place pratique qualité (repérer défauts, etc)
 Grande mobilité du personnel
 Résolution de problèmes par des réunions d’équipes

B. Gaspillage

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Gaspillage : activité, élément, opération qui n’apporte pas de valeur pour le client (non créatrice de valeurs).

Le gaspillage désigne toute activité ou opération inutile ou de trop. Il s’agit des activités n’apportant de valeur
ajoutée pour le client final.

8 types de gaspillage :
1. Surproduction= fabrication d’articles non commandés entraînant des coûts de stockages
2. Temps d’attente= attente d’une pièce, produits finis, encours, outils… qui freine la production
3. Transport et manutentions inutiles= transports des encours sur de longues distances inutiles,
manutention des matières, pièces, produits finis entre les points de stockages ou les processus
4. Stocks excédentaires= matières premières, produits finis, encours excédentaires induisant une
obsolescence des produits, un endommagement des articles, des retards et des coûts de transport et de
stockage.
5. Usinages inutiles ou mal faits : actions inutilement nombreuses, mal exécutées à cause d’outils et de
produits mal conçus entraînant des gestes inutiles et des défauts)
6. Retouches et défauts= fabrication de pièces défectueuses ou corrections induisant des manutentions,
temps et efforts inutiles)
7. Gestes inutiles= chercher, attraper, empiler des pièces, des outils, marcher
8. Créativité inexploitée= perdre du temps, des idées, des compétences, des possibilités d’améliorer et
d’apprendre en n’écoutant pas les employés.

C. Elimination des gaspillages

Méthode des 5S

(Préalable aux projets d’amélioration) : Eliminer, Ranger, Inspecter, Standardiser, Faire respecter.

Avantages :
- Image de qualité
- Amélioration organisation
- Amélioration motivation
- Prévenir les erreurs
- Eviter les défauts
- Réduction des gaspillages

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 Cartographie de chaîne de valeur (ou VSM :
Value Stream Maping)
- Minute en bleu en bas : temps de
création de la VA
- Jour en noir en bas : temps d’attente
de la VA
Objectif : réduire ce temps d’attente

D. Le juste à temps
Dans un supermarché, il y a une parfaite illustration du juste à temps. Le juste à temps est le fait de fabriquer le
produit en quantité juste nécessaire au moment voulu et disponible à l’endroit voulu.
A l’opposé, il y a les flux poussés : approche taylorienne et fordienne.

Quelle est la meilleure solution ? Flux tirés ou flux poussés ?

FLUX TIRES/ TENDUS FLUX POUSSES
AVANTAGES - Stocks réduits - Opportunités commerciales
- Limitation des pertes, du - Economie d’échelle (de
gaspillage transport)
- Réduction des pertes financières - Pas de rupture de stock
INCONVENIENTS - Rupture de stocks - Obsolescence des produits
- Rater des opportunités - Coût de stockage
commerciales

E. Juste à temps- méthode SMED

Le juste à temps ne peut être appliqué que si on est flexible derrière : méthode SMED (Single Music Exchange
Die, 1970).
Cette méthode permet :

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 - Réduire et optimiser les temps de changement de série : temps entre la dernière pièce produite de la
série A et la première pièce bonne de la série B.
- Exemple fondateur
- Application en Europe

Exemple : les changements des outils d’une presse d 1000T passe de 4h à 3min au Japon en 1970.

F. Qualité optimale : méthode de résolution de problèmes

4 étapes :
- Aller voir ce qu’il se passe sur le terrain
- Analyser la situation
- Utiliser le flux pièce à pièce et le système andon pour visualiser les problèmes
- Utiliser les « 5 pourquoi »

Le flux pièce à pièce consiste à réaliser une production par lot d’une seule unité.

La cadence de production est déterminée à l’aide d’un régulateur appelé takt time. Takt est un mot allemand
qui signifie rythme ou compteur. Il permet de synchroniser le rythme de la production sur celui des ventes. Le
calcul des takt time est réalisé de la façon suivante :

temps de travail effectif par jour

takt time=
demande de client par jour

temps de production
Takt time=
quantité demandée

Exemple : soit une ligne de production travaillant en 2 équipes à raison de 7 heures par jour. Le temps
d’ouverture de la ligne est de 2x7x60 min =840 min ou 50 400 sec. La demande de la clientèle est de 4 200
pièces par jour.
TT= 50 400/ 4 200 = 12 sec par pièces.

Le flux pièces à pièces exemple d’avantages :

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 Le système andon :

Le système andon est un signal d’alarme qui s’allume lorsque l’opérateur appuie sur un bouton ou tire sur une
corde d’alerte. Ce système permet à l’opérateur d’avertir rapidement les superviseurs de la présence d’un
problème sur la chaîne de production. Cet outil de signalement du problème est au cœur de la démarche de
résolution de problèmes, conduisant à l’intervention et la rectification immédiate des dysfonctionnements.

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 Dispositif d’arrêt automatiques

La première machine « auto-activée » à l’origine du concept d’autonomation était une machine à tisser inventée
par Toyoda (Ohno, 1988). Cette machine était conçue pour s’arrêter instantanément en cas de pièce défectueuse.
Le concept d’autonomation contribue à l’élimination des gaspillages en évitant la fabrication de produits de
mauvaise qualité en fin de chaîne.

G. Amélioration continue
L’ensemble de l’entreprise est concerné par l’amélioration continue des processus ou activités.
Ce concept repose sur l’utilisation de plusieurs méthodes, telles que la roue de Deming ou approche PDCA (Plan
Do Check Act) des méthodes de résolution de problèmes (méthode 5M/ 5 pourquoi…) et l’utilisation de
« standards »

1. Amélioration continue : approche PDCA/ roue de Deming

2. Amélioration continue : « l’utilisation de standards »

Base de l’amélioration continue et de la qualité

 Aucune amélioration n’est possible

3. Amélioration continue : démarche « Kaizen »

Objectif : éviter le gaspillage à tous les niveaux, ouvrir la voie à l’efficience et à l’organisation

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  C’est une démarche graduelle et douce qui s’oppose aux réformes brutales

Elle contribue aux progrès permanents des organisations :

- S’étend à tous les sujets/aspects ->amélioration
- Petites améliorations -> plus efficaces à long terme
- Centré sur l’être humain
- Amélioration des conditions de l’exercice de travail

Chantier Kaizen

Étapes :
- La préparation
- La mise en place
- Les suivis

Avantages :
- Renforce l’adhésion du personnel aux objectifs de l’entreprise

Précautions :
- Favoriser le travail sur le terrain
- Intégrer dans un groupe des participants d’autres services

Que peut-on améliorer ?

Les chantiers Kaizen peuvent être utilisés pour traiter des problématiques diverses.

En fonction de l’outil Lean mis en œuvre le Kaizen peut être utilisé pour traiter des problématiques diverses.

IV. La production au plus juste : mise en application-compréhension

A. Lean management : élimination des gaspillages

Vers un objectif Lean-> la mise en application dans une organisation repose notamment sur le cycle d’étapes
suivant :

EXERCICE D’APPLICATION :

Répartir les observations ci-après effectuées par le personnel dans les différentes catégories de gaspillage :

Production Type de gaspillage

Accès difficiles pour les pièces Gestes inutiles/ transport et manutention inutiles
Achat par camion complet Stock excédentaire
Bac de rebuts Usinages inutiles ou mal faits
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 Emballages préparés à l’avance Stock excédentaire
Encours autour des lignes Stock excédentaire
Excès de convoyage Surproduction
Faire… défaire… refaire Gestes inutiles/usinage inutiles ou mal faits/
retouches et défauts
Machines trop espacées Transports et manutention inutiles
Manque de matière première Temps d’attente
Manutentions difficiles Gestes inutiles
Opérations de reprise Retouches et défauts
Postes mal équilibrés Surproduction
Sur qualité Gestes inutiles
Volume minimum dépassé Stocks excédentaire/ surproduction

Encours : stock intermédiaire

Répartir les observations effectuées par le personnel dans les différentes catégories de gaspillages :

Bureau Types de gaspillage

Attente validations pour continuer Temps d’attente
Distribution tardive du courrier Temps d’attentes
Erreurs de saisie Usinages inutiles ou mal faits / retouches et défauts
Implantations mal conçues Transport et manutention inutile/ gestes inutiles
Information en excès Surproduction
Monter et descendre les escaliers Transport et manutentions inutiles
Pile de dossiers Stock excédentaire
Postes mal aménagés Créativité inexploitée / gestes inutiles
Réclamation client Retouches et défauts
Ressaisies d’informations Surproduction/ gestes inutiles
Standards inexistants Usinages inutiles ou mal faits / créativité inexploitée
Trajets documents pour signature Transport et manutentions inutiles
Trop de documents Stock excédentaire
Trop de fournitures Stock excédentaire

B. Informations complémentaires : flux tiré

Le terme flux tiré s’emploie par opposition au terme flux poussé.

Flux poussé : matières premières ou pièces introduites dans la chaîne de fabrication suivant un programme ou
calendrier établi.
Flux tiré : matières première ou pièces n’avancent dans la chaîne de fabrication que lorsque la demande le
réclame.

C. Informations complémentaires : standards

Le besoin de créer des standards ?
- Modes opératoires différents
- Résultats variables
- Formation des nouveaux embauchés difficile à faire
- Définition des rôles floue
- Anomalie fréquentes et inexpliquées
Objectif : formaliser et appliquer les meilleures pratiques
La meilleure façon connue à un moment donné, la plus facile et la plus sûre pour effectuer une tâche.
Quel que soit le domaine d’activité le standard est indispensable pour s’assurer que les meilleures pratiques du moment sont
identifiées, formalisées et appliquées par les acteurs concernés.

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 D. Informations complémentaires : outil 5S
Pourquoi l’utiliser ?
Vise principalement l’amélioration de la sécurité et de l’élimination des gaspillages

Comment l’utiliser ?
- Diviser le périmètre d’application
- Nommer un responsable de zone
- Se fixer des objectifs mesurables
- Procéder à la mise en œuvre étape par étape

Exemple d’application : démarche de résolution de problème :

Méthode de résolution de problème pour identifier les causes

E. Autre outil de démarche de résolution de problème : le rapport A3

Le « rapport A3 » ou « A3 report » est un outil permettant de guider l’utilisateur dans sa démarche de résolution
de problèmes.
Cet outil est un processus de collecte et d’analyse des informations précédant la réalisation d’un plan d’actions
d’amélioration (Liker, 2004) permettant :
- De faire apparaître tous les éléments pouvant entraîner des difficultés et des retards dans les flux de
fabrications,
- D’inclure toutes les personnes impliquées dans la fabrication du produit,
- D’identifier les premiers dysfonctionnements pour faciliter l’élaboration d’un plan d’actions
d’amélioration.

Exemple de rapport A3 comme outil de gestion de projet

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Le rapport A3 comme outil de gestion de projet
 Contexte (pourquoi ?)
 Situation actuelle (en quoi la situation pose problème)
 Cible (objectifs SMART) smart= spécifique, mesurable, atteignable, réaliste, temps
 Analyse (identification des causes)
 Plan d’actions (qui, quoi, quand…)
 Suivi (indicateurs, nouveaux standards)

F. Informations complémentaires : le management visuel -> l’essentiel

d’un coup d’œil
Comment l’appliquer ?
 Concevoir et diffuser les informations générales (compréhension de l’organisation, organigrammes,
plans faits marquants)
 Structurer et piloter l’affichage des indicateurs de performance
 Gérer l’activité en temps réel (planning journalier, avancement de la production)
 Rendre visible sur le terrain les règles et les écarts (consignes de sécurité, marquage…)

Audit 5S : exemples ?
Critères
SEIRI Eliminer Object défectueux et inutilisables
Objets qui ne servent plus
Document périmés, inutilisés
SEITON Ranger Outillages
Pièces et rechange
Moyens de contrôles
SEISO Nettoyer Copeaux, poussières
Etat des étagères, sol
Etat du système de sécurité
SEIKETSU Standardiser Marquage au sol, mur
Marquage des armoires
Compréhension des postes de travail
SHITSUKE Pérenniser Plan d’action PDCA et mise à jour
Participation du personnel
Audit 5S

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 G. Méthode SMED : mise en œuvre
- Séparer et grouper les opérations internes et externes
Opérations internes : qui ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est arrêtée
Opérations externes : qui peuvent être effectuées lorsque la machine fonctionne
- Convertir un maximum d’opérations internes en opérations externes
- Réduire le temps des opérations internes et externes

But du SMED -exemple

Avantages ?
Produire par petits -> mieux répondre aux besoins clients
 Réduction des stocks
 Rendements des machines

Précautions à prendre
Ne pas interrompre les opérateurs lors des observations
Ne pas hésiter à remettre en cause les pratiques courantes

Exemples de démarches Lean : appropriation de la démarche

Toyota Production System
Faurecia Production system
Bosch Production System
Daimler-Chrysler Operation System
Valéo, Renault, SFR…
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Exemple d’appropriation de la démarche Lean dans l’entreprise OPINEL
Dans cette entreprise il focalise tout leur démarche GRAVIR sur cinq étapes :
- Supprimer les gaspillages
- Se respecter mutuellement
- Répondre aux attentes clients
- Valoriser nos savoir-faire
- Prendre des initiatives
- Résoudre les problèmes

Pour que cela fonctionne il est primordial que l’entreprise adapte la méthode Lean à son cas.

Exercice : proposer des exemples de gaspillage dans le domaine des systèmes d’information
Surproduction
Stocks
Attentes
Transports
Mouvements
Défauts
Processus (retouche)

Exercice : proposer des exemples de gaspillage dans le secteur bancaire

Surproduction Dépôt
Stocks
Attentes Remboursement
Transports
Mouvements
Défauts
Processus (retouche)

H. Adaptation de la démarche
Déployer un programme Lean suppose de s’interroger sur la démarche à suivre pour réussir la mise en place de
la démarche.
Est-il préférable de mettre en place les pratiques Lean de façon séquentielle ou simultanément ?
Application de l’approche selon 5 niveaux :
- Niveau 1 : une direction engagée = succès
- Niveau 2 : participation du personnel et définition de la valeur
- Niveau 3 : détection des éléments non créateurs de valeur
(standards? VSM, 5S, mesure de la performance)
- Niveau 4 : un mixte de pratiques opérationnelles
(amélioration continue, VSD, SMED…)
- Niveau 5 : flux système tiré (notion du concept du juste à temps )

Démarche de résolution de problème

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 Camion de livraison en
retard
Chargement inadapté

Mauvaise information
communiquée
Problème/ mauvaise dans
la commande

Problème informatique

Cette méthode nous permet d’identifier une seule cause racine. 5 pourquoi adapté quand il y a qu’une seule cause
racine.

I. Management des hommes

1) Aller sur le terrain

 Le manager Lean est sur le terrain
 Pour discuter des problèmes avec les gens et les former
 Trouver les faits à leur origine
 Prendre les bonnes décisions tout en travaillant en Equipe
Culture du travail en équipe.

2) Le challenge
 En étant sur le terrain et chez les clients
 Le manager Lean comprend mieux les priorités de l’entreprise et les causes de non-performance
 Mieux utiliser la créativité de tous

3) Les chantiers « Kaizen »

 Aucun processus n’est jamais parfait

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  En standardisant le travail, on visualise les gaspillages
 De manière que chacun puisse contribuer par sa créativité
 Et s’impliquer dans la conception de ses propres modes et environnements de travail
« Kaizen » signifie changement pour rendre meilleur.

4) Développer des gens avant de produire des pièces

 En respectant le travail des gens :
o La capacité des gens à atteindre leurs objectifs est la responsabilité du manager
o Ne donner aux collaborateurs que du travail à valeur ajoutée
o Prendre leurs problèmes au sérieux
 Pour développer la confiance mutuelle et le travail d’équipe :
o Les différentes fonctions résolvent des problèmes ensemble par la résolution de problèmes

J. Management des hommes -responsabilités

Direction Lien entre les résultats et le processus
Management des opérations Résoudre les problèmes visualisés par le système
Superviseur Résoudre les écarts aux standards, organiser le kaizen
Team leader Résoudre les problème de 5S, mener le kaizen
Opérateur Repérer les problèmes et les signaler, suggérer
Exemples par fonctions dans la ligne hiérarchique.

K. Les conditions de succès: aspects managériaux

Un leader doit construire le changement
Le leader devra montrer son implication dans la mise en œuvre d’une démarche LEAN :
 Par sa présence lors des points forts,
 Par sa participation directe aux chantiers,
 Par l’application des améliorations décidées (ainsi que des comportements préconisés).

LE BUT DU LEAN MANAGEMENT :

N’est pas d’appliquer les outils Lean à chaque processus mais de développer la philosophie de la démarche au
sein de l’organisation.

V. Excellence opérationnelle
L’excellence opérationnelle désigne l’exécution de la stratégie d’entreprise lorsque celle-ci est plus cohérente et
fiable que la concurrence. L’excellence opérationnelle se retrouve dans l’application de multiples principes et
démarques de management de la qualité :
 Le Lean management
 Le management par percée
 Le modèle EFQM
 La mise en place de la qualité totale
 La méthode sigma…

Toutes les démarches de qualité globale qui visent l’efficience en impliquant les équipes et les autres parties
prenantes dans le résultat.

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 A. Management par percée – méthode Hoshin.
Par opposition à l’approche Kaizen (démarche lente, progressive et continue) les améliorations correspondent à
des politiques de modifications profondes et radicales.

Généralement utilisé pour la conduite stratégique de percée ou conduite proche du terrain, cette forme de
management permet de gérer les changements profonds concernant, notamment, l’aménagement des ateliers ou
l’organisation des lignes de fabrication.

Cette approche facilite les changements rapides pouvant être nécessaire pour réagir à un environnement
évolutif et permet de faire partager une vision stratégique commune.

B. Méthode de résolution de problèmes 8D

Trois conditions nécessaires pour son utilisation :

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 C. Méthode AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances de leurs
Effets et de leurs Criticité).

EVALUATION DE LA CRITICITÉ (C).

Le groupe évalue les défauts à partir d’une triple cotation définie dans des grilles de notation de 1 à 10 pour les 3
critères suivants :
 Détection (D) : probabilité de non-détection du défaut à l’opération, compte tenu des contrôles et des
systèmes anti-erreur
 Occurrence (O) : fréquence d’apparition du défaut engendré par la cause
 Gravité (G) : gravité de l’effet retenu du défaut pour le ou les clients.

D. Méthode DMAIC – approche 6 Sigma.

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6 sigma : référence statistique à la courbe de Gauss ( ou loi normale) qui précise la dispersion d’une série de
données autour de la moyenne.

Pertinence d’un projet : matrice SWOT

 Strengths (forces)
 Weaknesses (faiblesses)
 Opprotunities (opportunités)
 Threats (menances)

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Définir ce qui est important :
QQOQCC : Délimitation du problème dans le temps et dans l’espace.
 Qui est concerné ?
 De quoi s’agit-il ?
 Ou cela se passe t-il ?
 Quand cela arrive t-il ?
 Comment cela se passe-t-il ?
 Combien de fois cela arrive t-il ?

 Six Sigma : méthode qualité qui a fait ses preuves

 A l’origine tournée vers l’industrie mais il est possible de conserver les bonnes idées pour les adapter
aux projets
 DMAIC : approche adaptée à l’amélioration

L’approche lean est complémentaire à Six Sigma, l’emploi des deux permet de mieux maitriser les processus.

E. Autres pratiques qualité

Objectifs :
 Que peut-on raisonnablement attendre comme résultat ?
 Identifier les causes origines
 Repérer les causes principales
Exemple de méthodes :
 Benchmarking
 Brainstorming
 Matrice cause et effets
 AMDEC : modes de defaillances d’un produit/procédé
 SPC (statistic process control)…

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