VFDVD

GOL 455 : Gestion des opérations,
des flux et des stocks
Séance #12
JÀT et Lean Manufacturing

Objectifs de la séance
▪ Connaître les principes et les caractéristiques des systèmes JÀT et Lean

Manufacturing
▪ Connaître et maîtriser différentes méthodes et outils du Lean
▪ Être en mesure d’identifier les différences majeures entre un système

MRP et un système de JÀT
© T. Boukherroub, ETS
Plan de la séance
1. Rappel sur le flux poussé versus flux tiré
2. Qu’est-ce que le JÀT et le Lean Manufacturing ?
3. Caractéristiques et outils des systèmes Lean
4. Autres outils des systèmes Lean
5. Système MRP versus système JÀT
1. Rappel sur le flux poussé versus flux tiré
▪ En flux poussé, on produit en se basant sur les prévisions de
vente/commandes fermes, on utilise le système de planification de la
production : plan global - plan directeur - MRP, on parlera de système
MRP
Flux poussé = MRP
▪ En flux tiré, la production est déclenchée par la demande réelle des

clients, l’opération aval (dernière opération du système de production)
déclenche la production en amont
▪ Le juste-à-temps (JÀT, ou JIT : Just In Time) est utilisé pour les systèmes
à flux tiré
Flux tiré = JÀT
2. Qu’est ce que le JÀT et le Lean
manufacturing ?
JÀT
▪ Système de gestion du mouvement de flux dans une usine dont le but et
de réduire la quantité en stock (matière premières, en-cours, produits
finis)
▪ Les produits et les services sont fournis juste-à-temps aux clients
▪ Le JÀT peut être comparé directement au système de planification de la
production MRP
JÀT = zéro stock
JÀT = Lean manufacturing ? Oui et Non
Lean manufacturing
▪ Englobe plus de concepts et d’outils que le JÀT
▪ Système flexible utilisant le moins de ressources possibles pour fournir
des produits et des services avec une grande qualité
▪ Centré sur le client
manufacturing ?
Secteur de l’automobile
▪ 1915 – Ford : production de masse (modèle Ford T), ligne d’assemblage
▪ Années 1920 – GM : plus d’option pour les clients
▪ Années 1950 – Toyota : produire plus vite et à moindre coût, Deming
guide Toyota, Toyota étudie les concepts de Ford, Taiichi Ohno et Shigo
Shingo introduisent le Lean manufacturing ou le système TPS
Lean manufacturing = TPS (Toyota Production System)
▪ The machine that changed the world (1990) : le livre de James Womack
et al. sur l’industrie de l’automobile fait connaître le lean manufacturing
manufacturing ?
Autres secteurs
ACE : Amélioration continue pour l’excellence
SAE : Système Atteindre l’Excellence
Six Sigma : Contrôle de la variabilité
Amélioration continue
manufacturing ?
Lean Six Sigma
▪ Six sigma : se concentre sur l’amélioration de la qualité et le contrôle

statistique des processus (réduction de la variation), améliore les
activités à valeur ajoutée
Démarche structurée selon le DMAI(I)C : Définir-Mesurer-Analyser-
Innover(-Implanter)-Contrôler
▪ Lean : se concentre sur la réduction des gaspillage (élimination ou

réduction) des activités à non-valeur ajoutée
▪ Lean Six Sigma : améliore les activités à valeur ajoutée et réduit les
activités à non-valeur ajoutée
3. Caractéristiques des systèmes Lean
▪ Production tirée par le client : produire seulement pour satisfaire la
demande (demand pull)
▪ Centré sur les besoins et les attentes des clients
▪ Réduction/élimination des gaspillages (MUDA)
▪ Production de petits lots : plus de variété de produits
▪ Atelier en cellules : meilleure communication et utilisation des ressources
▪ Changements rapides : flexibilité élevée des équipements, variété des
produits sans perturbations du système
▪ Contrôle visuel : signaux visuels simples permettant un flux efficace (ex.
cartes Kanban) et l’évaluation de la performance des opérations
▪ Balancement des opérations : lissage de la charge de travail sur la ligne de
production et élimination du goulot d’étranglement
▪ Stock minimal : le stock excessif est vu comme du gaspillage
3. Caractéristiques des systèmes Lean
▪ Qualité élevée : processus efficace et produits/services de qualité
▪ Culture Lean, employés flexibles et implication des employés dans
l’amélioration des processus : l’organisation adhère aux principes du
Lean, les équipes Lean sont issues de plusieurs étapes du processus,
acteurs qui améliorent leur processus, approche buttom-up
▪ Amélioration continue : on n’arrête jamais d’améliorer le processus
3.1 Réduction/élimination des gaspillages
(MUDA)
1) Stock excessif : plus de matériel que le minimum requis pour effectuer
les opérations, prend de la place, coûte cher, produits non-utilisés
2) Surproduction : produire trop ou trop tôt, utilisation excédentaire des
ressources de production
3) Attente (délais) : prend de la place, clients insatisfaits
4) Déplacement/transports inutiles : déplacement des produits/clients
d’une étape à l’autre, plus de manutention et de WIP
5) Mouvements inutiles : mouvement inutile que l’employé effectue pour
réaliser sa tâche, moins de productivité, fatigue
6) Processus inefficace : étapes de production inutiles, rebuts, etc.
7) Erreurs techniques/informations : produits ou services qui ne
répondent pas aux exigences des clients (interne ou externe)
8) Créativité perdue : idées d’amélioration non-implantées
3.2 Production de petits lots
▪ La taille de lot idéal est 1 unité! Ne s’applique pas tout le temps (une
machine peut traiter plusieurs pièces à la fois, ex. opération de séchage,
le temps de set up peut être élevé, etc.)
▪ Des petits lots permettent de :
- réduire les en-cours de production (WIP) : coût de maintien des
stocks plus faible, moins d’espace de stockage, moins de
manutention, etc.
- réduire le coût d’inspection et de contrôle de la qualité et de
retraitement en cas de non-qualité (moins d’articles à inspecter et à
retraiter)
- augmenter la flexibilité au niveau de l’ordonnancement (temps
d’exécution réduit par lot donc moins de temps de passage dans le
système et livraison plus rapide), il faut toutefois tenir compte du
temps de set up (réglage pour passer d’un lot A à un lot B, etc.)
Loi de Little
Dans un système parallèle (m ressources ayant la même capacité et réalisant
le même type d’opérations), il est possible de réduire le temps de passage en
réalisant des petits lots du même article sur les m ressources, plutôt que de
réaliser un seul lot de grande taille de l’article sur une ressource
Exemple
Option d’ordonnancement 1 : 1 lot pour chaque commande
Poste 1
3 commandes Affectation de la commande A Temps de passage
A : 15 min Poste 2 Commande A : 15 min
B : 15 min Affectation de la commande B Commande B : 15 min
C : 15 min Poste 3 Commande C : 15 min
Affectation de la commande C
Option d’ordonnancement 2 : chaque commande est séparée en 3 lots

3 commandes Temps de passage
A : 15 min Postes 1, 2 et 3 Commande A : 5 min
B : 15 min Affectation des commandes A, B et C Commande B : 10 min
C : 15 min Commande C : 15 min
▪ Est-ce que produire ou commander un petit lot contredit les résultats

du modèle de la quantité économique à commander (QÉC) ?
▪ Non car si le temps de mise en route (ou le cout de commande) est

faible (conditions pour produire des petits lots dans un système Lean)
et le coût de stockage élevé (c’est le cas au Japon, ou dans une grande
ville comme Montréal), le modèle de la QÉC donne des petits lots
également
3.3 Atelier en cellules
▪ Plusieurs cellules manufacturières organisées comme une ligne
d’assemblage, généralement en forme de U
▪ Une cellule contient plusieurs machines et outils pouvant traiter
plusieurs produits nécessitant des opérations similaires
▪ Les produits passent d’une cellule à l’autre dans la ligne d’assemblage
▪ Les cellules sont hautement spécialisées
▪ Avantages :
- temps de mise en course très courts (machines automatisées)
- taux d’utilisation élevé des équipements
- facilité de former des opérateurs polyvalents
- améliore la communication entre les employés
- améliore la visibilité des opérations
et donc l’identification des problèmes
3.4 Changements rapides (set up)
▪ Le temps de set up représente un coût élevé (la machine ne travaille
pas pendant ce temps) et peut être beaucoup plus long que le temps de
traitement des produits
▪ Des petits lots nécessitent des changements fréquents, d’où la

nécessité de réduire le temps de set up
▪ Le SMED (Single Minute Exchange of Dies) est un concept mis au point

chez Toyota par Shingo (1970) pour réduire le temps de set up
▪ Die : outil utilisé pour donner une certaine forme à un produit
▪ Dans le secteur automobile, le changement du ‘Die’ sur la ligne de
production est nécessaire pour passer d’un modèle d’auto à un autre
3.4 Changements rapides (set up)
Principe du SMED : l’idée de base est de faire le maximum d’opérations de
réglages pendant que la machine continue à produire
1) On identifie les opérations qu’on peut réaliser pendant que la machine

fonctionne, les activités externes et les opérations qu’on peut faire
seulement si la machine est arrêtée, les activités internes
2) On convertit le maximum d’activités internes en activités externes

pour réduire le temps de réglage
3) On améliore le temps des activités internes pour réduire davantage le

temps de réglage
▪ Exemple chez Mitsubishi : une opération qui nécessitait 24h pour

changer un outil dans une aléseuse (perçage, fraisage, etc.) a été
réduite à seulement 2 minutes et 40 secondes !
3.5 Contrôle visuel
▪ Dans un système de production organisé en flux tiré, une opération est
déclenchée par une demande de la prochaine étape dans le système de
production
▪ Pour transmettre l’information (i.e. produire une certaine quantité d’un

certain article), on utilise un signal visuel que peut voir l’opérateur
▪ Le KANBAN est de loin l’outil le plus utilisé en Lean manufacturing – JÀT :

carte utilisée comme signal pour déclencher une opération de production
ou tout autre tâche (services)
Signal visuel
© T. Boukherroub, ETS Source : cours de GOP, ESG - UQÀM

Principe de fonctionnement d’un système Kanban (exemple)
▪ On fixe une carte kanban sur chaque contenant des produits
▪ On peut lire sur la carte kanban la référence de l’article et la
quantité à produire ou à réapprovisionner (la taille du lot)
▪ Lorsque un contenant est vide, le contenant avec la carte
kanban est transféré vers le poste amont (ou le magasin)
▪ La carte kanban est retirée du contenant et placée dans un
endroit dédié (tableau visuel)
▪ La carte kanban est par la suite récupérée par un employé et
la quantité indiquée est produite/réapprovisionnée et un
nouveau contenant est transférée avec la carte kanban vers
le poste aval qui a fait la demande de ré-approvisionnement
▪ Et ainsi de suite tout le long du système de production, du
client jusqu’au fournisseur
Principe de fonctionnement d’un système Kanban
▪ Le nombre de cartes kanban et/ou la quantité peuvent être modifiés
pour s’ajuster à la variation de la demande :
- Si la demande baisse, on retire des cartes kanban (des contenants)
du système et ou on diminue la quantité par carte
- Si on a une augmentation, on ajoute des cartes et/ou on augment la
quantité par carte
▪ Le nombre de cartes kanban et/ou la quantité peuvent aussi être

impactés par les distances de transport entre le fournisseur et l’usine :
- Si la distance est longue, on va avoir moins de cartes et une quantité
élevée par carte
- Si la distance est courte, on va avoir plus de cartes et une petite
quantité par carte
© T. Boukherroub,
-
ETS
Dimensionnement des cartes kanban
𝐷𝑇 1+𝑋 𝐷𝑇+𝑤
▪ On utilise les formules : 𝑁 = Ou 𝑁=
𝐶 𝐶
N : Le nombre de cartes kanban (ou de contenants) qu’on veut déterminer
D : Demande estimée par unité de temps (taux de consommation)
T : le temps total nécessaire pour réapprovisionner et livrer un contenant

(comprend le temps d’attente, le temps de production et le temps de
livraison du contenant)
C : la capacité d’un contenant (en nombre d’unités du produit)
X : coefficient qui reflète l’inefficacité possible du système (variations liées

à D et T), plus X est proche de zéro plus le système est efficace
w = DT*X
Exemple
- Le taux de consommation d’un poste de travail est de 300 unités par jour
- Le délai total pour réapprovisionner ce poste de travail est 0,12 jours
(temps pour qu'un contenant fasse un circuit complet, de la réception du
contenant vide, jusqu’à la réception d’un nouveau contenant vide)
- La capacité des contenant est de 25 unités par contenant
Quel doit être le nombre de cartes kanban du système si X = 0,20 ?
Solution
𝐷𝑇 1+𝑋 𝐷𝑇+𝑤
𝑁= Ou encore 𝑁= avec w = DT*X
𝐶 𝐶
D = 300 unités/jour
T = 0,12 jours (même unité de temps que D!)
C = 25
X = 0,20
𝐷𝑇 1+𝑋 300∗0,12 1+0,20

𝑁=
𝐶
= 25
= 1,728 on arrondit à 2 cartes (contenants)
Si on arrondit au supérieur, on va avoir plus des stock (recommandé)
Dans l’exemple précédent on obtient un système avec deux cartes kanbans,

c’est le système Two-Bin kanban : système kanban à double casiers
Dès que un des contenants est

vide (process B), il est envoyé
au poste amont (process A)
pour le re-compléter
Quel est le point de commande

à l’étape B ?
C’est la capacité d’un contenant
25 unités dans l’exemple précédent
Le kanban est utilisé pour implanter le JÀT (mais n’est pas la seule option)
Avantages et inconvénients du Kanban/JÀT
Caractéristique Avantages Inconvénients
Peu de stock - Réduit le coût des stocks - Il peut y avoir beaucoup de temps
d’en-cours - Permet d’identifier les problèmes de d’inactivité (ex. bris de machine)
(WIP) qualité rapidement - Peut diminuer le taux de production
(pas de signal = pas de production)
Le kanban - Visuel et permet d’avoir une - Réaction lente au changement de la
comme système traçabilité des produits demande
d’information - Pas cher à implanter - Ignore les informations connues sur
- WIP prédéterminé en sachant le le patron de la demande future
nombre de cartes kanban
Stock et achats - Stocks de MP réduits - Moins de possibilité d’avoir des
coordonnés - Meilleur coordination entre les fournisseurs multiples
différents systèmes - Les fournisseurs doivent être réactifs
(approvisionnement-production) - Les fournisseurs doivent être fiables
- Meilleures relations avec les et flexibles
fournisseurs
3.6 Balancement de ligne
▪ Une ligne bien balancée (charge de travail bien répartie sur l’ensemble
des postes) permet d’avoir un flux fluide, améliorer les délais de livraison,
réduire les stocks, les attentes dans le système et le temps inactif
▪ Idée de base : le temps de cycle doit être inférieur ou égal au temps

requis pour satisfaire toute la demande, ce temps est appelé takt time
▪ Temps de cycle : temps qui s’écoule entre la sortie d’une pièce et la sortie
de la prochaine pièce
▪ Takt time : temps requis pour fabriquer les pièces à un rythme qui
permet de satisfaire la demande
▪ Takt : mesure en musique en allemand
▪ Le takt time est un concept fondamental en Lean manufacturing
Mesure du takt time
Le takt time se calcule généralement par shift de travail :
1) Déterminer le temps net disponible par shift par jour (on enlève le
temps des repas, pause, salle de bain, etc.)
2) Multiplier le temps net par le nombre de shifts dans la journée
3) Calculer le takt time en divisant le temps net total disponible par jour
par la demande par jour :
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑛𝑒𝑡/𝑗𝑜𝑢𝑟
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 =
𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒/𝑗𝑜𝑢𝑟
3.6 Balancement des opérations
Mesure du takt time
Exemple : On vous donne les informations suivantes :

- Temps total par shift : 480 minutes (8h) par jour
- 2 shifts par jour
- 2 périodes de pause de 20 mn et 1 une pause de 30 mn pour le repas
pour chacun des shifts
- Demande : 80 unités par jour
On vous demande de calculer le takt time
3.6 Balancement des opérations
Mesure du takt time
Réponse
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑛𝑒𝑡/𝑗𝑜𝑢𝑟
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 =
𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒/𝑗𝑜𝑢𝑟
1) Temps net par shift par jour = 480 – (2*20+30) = 410 minutes
2) Temps net total par jour = 410*2 = 820 minutes
820
3) 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 = = 10,25 mn par unité
80
Autrement dit, si on veut satisfaire la demande de 80 unités par jour, il faut

que le temps consacré à une pièce soit inférieur ou égal à 10,25 mn
Identification du goulot et des contraintes avec la mesure du takt time
▪ La performance globale du système est limitée par la

performance de la ressource goulot
▪ Un goulot d’étranglement est caractérisé par une Contrainte

accumulation de stocks (WIP) en attente du début de
l’opération Stock
▪ Il y a toujours un et un seul goulot dans un système Goulot
▪ La mesure du takt time et du temps de cycle permet

d’identifier le goulot et les contraintes du système
Source : Introduction au Lean, équipe amelioration

continue, CIUSSS Centre-Sud, Montréal
1) calculer le takt time de chaque opération
2) Mesurer le temps de cycle de chaque opération
3) Diviser le temps de cycle par le takt time
4) Si le ratio (temps de cycle/takt time) est inférieur ou égal à 1, alors on
est capable de satisfaire la demande dans les délais
Si le ratio est supérieur à 1 pour au moins une opération, la demande
ne pourra pas être satisfaite dans les délais
▪ l’opération avec le plus grand ratio est le goulot
▪ Le goulot donne le rythme à l’ensemble du système
▪ Les opérations avec des ratios élevés peuvent être des contraintes
5) Ajuster la capacité et/ou augmenter la productivité pour ramener le ratio

à 1 ou moins, on travaille d’abord sur le goulot
Exemple
Soient les deux opérations suivantes qui sont nécessaires à l’obtention d’un
certain produit :
- Opération A : temps de cycle 10 minutes/unité
- Opération B : temps de cycle 20 minutes/unité
La demande est de 80 unités par jour et le takt time est de 10,25
minutes/unités pour chacune des deux opérations
- Est-ce le système est capable de répondre à toute la demande ?

- Quel est le goulot de ce système et quelle est la quantité maximum
produite par jour si le temps disponible net est 820 minutes pour
chacune des opérations ?
- Si la demande se maintient et que les temps de cycle ne peuvent être
améliorés, que devrait-on faire pour répondre à toute la demande ?
Solution
▪ Le système n’est pas capable de répondre à la demande car le takt time de
l’opération 2 est inférieur au temps de cycle (ratio supérieur à 1) :
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑦𝑐𝑙𝑒 10
op1= = 0,975
𝑡𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 10,25
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑦𝑐𝑙𝑒 20
op2= = 1,951
𝑡𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 10,25
▪ L’opération 2 est le goulot d’étranglement
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑛𝑒𝑡
▪ La quantité maximum à produire est dictée par le goulot :
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑦𝑐𝑙𝑒
820
= 41 unités/jour
20
▪ À court terme, on doit affecter plus d’employés à l’opération 2
(rééquilibrer la ligne), faire des heures supplémentaire sur l’opération 2, à
moyen-long terme, on devra recruter plus d’employés
3.7 Culture Lean et implication des
employés
▪ Les employés sont polyvalents, ils sont formés pour réaliser plusieurs
types d’opérations (ex. faire les changements d’outils sur les machines,
réparer les machines en cas de bris, s’entre-aider lorsqu’un goulot
apparait ou remplacer un collègue absent, etc.), le système est ainsi plus
flexible et peut s’adapter aux variations/aléas
▪ Les employés sont impliqués dans l’amélioration continue de leur

processus et la recherche de solutions, ils reçoivent des formation en
contrôle statistiques des procédés, contrôle de la qualité et en résolution
de problèmes
▪ Les employés sont encouragés à rapporter les problèmes aux équipes
▪ Plus de responsabilités et de stress que dans les autres systèmes
employés
Activité Kaizen
▪ Atelier de réflexion qui réunit plusieurs personnes impliquées dans la
résolution d’un problème
▪ Se compose d’une équipe multifonctionnelle d’employés et d’utilisateurs

du système (clients, gestionnaires, employés, parties prenantes, etc.)
▪ Permet d’identifier les causes du problème et de définir les solutions à

l’intérieur des limites d’un mandat déterminé
▪ Favorise une implication et adhésion des employés/gestionnaires/clients

aux solutions proposées
▪ Vise l’implantation rapide des solutions (entre 6 et 8 semaines)
employés
Activité Kaizen Le promoteur est imputable de la
performance du processus analysé,
ne participe pas au Kaizen
Promoteur
Équipe
Employés Leader
Kaizen
Agents
Lean
Source : Introduction au Lean, équipe amelioration
continue, CIUSSS Centre-Sud, Montréal
4. Autres outils et concepts du Lean
manufacturing
Flux tiré
Théorie des Cellule
Poka Yoke et principe
contraintes de travail
régulateur
Loi de Little SMED 5S Cartographie
Stations
visuelles – Agenda Cascades
A3
Caucus (stand standard d’indicateurs
up meetings)
Source : Introduction au Lean, équipe amelioration continue,

CIUSSS Centre-Sud, Montréal
4.1 Le 5S
Garder le poste de travail propre et libre de tout matériel non requis pour
la production (prend de la place et peut perturber le flux de production)
5 principes de base (5S) :

1) Débarrasser (Sort) : identifier quels produits sont nécessaires pour
effectuer le travail et garder seulement ces produits-là
2) Ranger (Straigthen) : organiser l’espace de travail de manière à ce que
chaque produit soit facilement et rapidement accessible
3) Nettoyer (Sweep) : Nettoyer l’espace de travail et le garder prêt à
l’emploi, réaliser des tâches de maintenance régulièrement
4) Standardiser (Standardize) : utiliser des instructions standardisées et
des procédures pour tout travail
5) Discipliner (Self-discipline) : s’assurer que les employés comprennent
l’importance d’avoir un poste de travail épuré
Le 5S réduit les risques d’accidents, améliore la productivité et l’apparence
pour les visiteurs
4.2 Cartographie des processus
▪ Outil visuel qui présente les étapes du processus de production de
biens ou de services offerts aux clients = voix du processus
▪ On y retrouve le flux de matière et le flux d’information tout au long

des étapes d’approvisionnement, de transport, de transformation et de
livraison aux clients et possiblement les acteurs impliqués dans chacune
des étapes du processus
▪ Des mesures peuvent figurer sur la cartographie telles que le temps de

cycle, le temps de set up, le WIP, le nombre d’employés, les délais de
livraison, etc.)
▪ Il est recommandé de faire du gemba-walk (marcher le processus) pour

avoir une idée précise du processus, faire des observations et collecter
des données
4.2 Cartographie des processus
▪ Permet d’identifier le
goulot, les contraintes et
les gaspillages
▪ Le processus doit être

simplifié (élimination ou
réduction des gaspillages,
standardisation de tâches,
informatisation, etc.)
Source : Introduction au Lean, équipe amelioration continue,

CIUSSS Centre-Sud, Montréal
4.3 Voix des employés et voix des clients
▪ Sondages, entrevues individuelles et/ou de groupes pour identifier les

irritants, les causes potentielles du problème, les points forts et les
points faibles du processus ainsi que des pistes de solutions :
▪ Point de vue client = voix du client
▪ Point de vue des employés = voix des employés
4.4 Diagramme d’Ishikawa
▪ Permet de représenter graphiquement et de manière structurée les
causes reliées au problème
▪ On distingue normalement 5 catégories de causes (5M) :

Main d’œuvre, ex. formation inadéquate des employés
Matières, ex. matière première de mauvaise qualité
Méthodes, ex. affectation des tâches inappropriée
Milieu, ex. environnement de travail stressant
Machines, ex. Bris répétés sur une machine
▪ Chaque catégorie peut regrouper plusieurs autres causes
5. Système MRP versus système JÀT
Facteur Système MRP JÀT/Lean

Stock Beaucoup pour faire face Minimum nécessaire pour
aux erreurs de prévisions fonctionner
Livraisons Peu, grande taille Beaucoup, petites
Taille des lots Grande Petite
Set up, mise en Peu, longue Beaucoup, courte
course
Fournisseurs Les contrats long-terme ne Partenaires d’affaire
sont pas fréquents
Employés Nécessaires pour faire le Atout (partenaires)
travail
Références
Nahmias, S., Olsen T.L., 2015. Production and Operations Analysis. 7e édition,
Waveland Press, Long Grove, USA.
Stevenson, W.J., 2015. Operations management. 12e édition, McGraw-Hill
Education, New York, USA.
Complément
Rappel sur le flux poussé versus flux tiré
Flux poussé
Prévisions de la demande et
commandes fermes
Planification
Commandes
Commandes d’articles à
d’articles achetés
produire (Ordres de
(Ordres d’achat)
fabrication)
Vente ou
Fourniseur entrepôt (stock)
Poste A Poste B Poste C
externe
Flus d’information
Adapté du cours de GOP, ESG - UQÀM
Rappel sur le flux poussé versus flux tiré
Flux tiré
Produit y Produit
Produit x
20 unités z1
20 unités
1 Poste C 1 20 unités 1
Poste B
Poste D
Poste C Demande
Produit y
20 unités Produit
Produit x
Poste C z1
20 unités
20 unités
Fourniseur Poste B Poste B Poste D
Poste A
externe 2
Produit
Produit Y 2 Produit
X 2 Z1 2
Flux d’information
Source : cours de GOP, ESG - UQÀM
Loi de Pareto (80/20)
La Loi de Pareto peut aider à identifier les causes sur lesquelles il faut
travailler en priorité (ex. 20% des composants peuvent être responsables
de 80% des problèmes de non-conformité du produit fini)
Source : Introduction au Lean, équipe amelioration continue, CIUSSS Centre-Sud, Montréal
48
Matrice Efforts - Bénéfices
Indicateurs Bénéfices
▪ Délais
▪ Coût
▪ Qualité
▪ Service client
▪ Employés Incontournables Très haut potentiel
Impact important
▪ SST ▪ À faire ▪ À planifier dans le
▪ Innovation
▪ Marge immédiatement temps
▪ Etc. après le Kaizen ▪ Nécessite parfois
▪ Priorité no 1 une approbation
de la haute
A B direction
Gains rapides Pas payants

Impact faible
▪ À faire si les ▪ Ne devront pas

ressources sont faire partie du plan
disponibles d’action
▪ Élimine les irritants
et donne de la
C visibilité au projet D
Efforts
Peu d’efforts Beaucoup d’efforts
Indicateurs
▪ Coût de réalisation
Source : Introduction au Lean, équipe amelioration continue, CIUSSS ▪ Délais de
Centre-Sud, Montréal réalisation
▪ Facilité de
réalisation
▪ Complexité 49
Le DMAI(I)C comme outil de gestion d’un
projet Lean
Activité
Kaizen
50
Activité Kaizen: ce qui est attendu de l’équipe Kaizen
Exemple : CIUSSS Centre-Sud, Montréal

VFDVD

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

VFDVD

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

GOL 455 : Gestion des opérations,

des flux et des stocks

JÀT et Lean Manufacturing

▪ Connaître les principes et les caractéristiques des systèmes JÀT et Lean

▪ Connaître et maîtriser différentes méthodes et outils du Lean

▪ Être en mesure d’identifier les différences majeures entre un système

1. Rappel sur le flux poussé versus flux tiré

2. Qu’est-ce que le JÀT et le Lean Manufacturing ?

3. Caractéristiques et outils des systèmes Lean

4. Autres outils des systèmes Lean

5. Système MRP versus système JÀT

▪ En flux tiré, la production est déclenchée par la demande réelle des

SAE : Système Atteindre l’Excellence

Six Sigma : Contrôle de la variabilité

▪ Six sigma : se concentre sur l’amélioration de la qualité et le contrôle

▪ Lean : se concentre sur la réduction des gaspillage (élimination ou

Option d’ordonnancement 2 : chaque commande est séparée en 3 lots

▪ Est-ce que produire ou commander un petit lot contredit les résultats

▪ Non car si le temps de mise en route (ou le cout de commande) est

▪ Des petits lots nécessitent des changements fréquents, d’où la

▪ Le SMED (Single Minute Exchange of Dies) est un concept mis au point

1) On identifie les opérations qu’on peut réaliser pendant que la machine

2) On convertit le maximum d’activités internes en activités externes

3) On améliore le temps des activités internes pour réduire davantage le

▪ Exemple chez Mitsubishi : une opération qui nécessitait 24h pour

▪ Pour transmettre l’information (i.e. produire une certaine quantité d’un

▪ Le KANBAN est de loin l’outil le plus utilisé en Lean manufacturing – JÀT :

© T. Boukherroub, ETS Source : cours de GOP, ESG - UQÀM

▪ Le nombre de cartes kanban et/ou la quantité peuvent aussi être

N : Le nombre de cartes kanban (ou de contenants) qu’on veut déterminer

D : Demande estimée par unité de temps (taux de consommation)

T : le temps total nécessaire pour réapprovisionner et livrer un contenant

C : la capacité d’un contenant (en nombre d’unités du produit)

X : coefficient qui reflète l’inefficacité possible du système (variations liées

Quel doit être le nombre de cartes kanban du système si X = 0,20 ?

𝐷𝑇 1+𝑋 300∗0,12 1+0,20

Si on arrondit au supérieur, on va avoir plus des stock (recommandé)

Dans l’exemple précédent on obtient un système avec deux cartes kanbans,

Dès que un des contenants est

Quel est le point de commande

▪ Idée de base : le temps de cycle doit être inférieur ou égal au temps

2) Multiplier le temps net par le nombre de shifts dans la journée

Exemple : On vous donne les informations suivantes :

On vous demande de calculer le takt time

Mesure du takt time

Autrement dit, si on veut satisfaire la demande de 80 unités par jour, il faut

▪ La performance globale du système est limitée par la

▪ Un goulot d’étranglement est caractérisé par une Contrainte

▪ Il y a toujours un et un seul goulot dans un système Goulot

▪ La mesure du takt time et du temps de cycle permet

Source : Introduction au Lean, équipe amelioration

5) Ajuster la capacité et/ou augmenter la productivité pour ramener le ratio

- Est-ce le système est capable de répondre à toute la demande ?

▪ Les employés sont impliqués dans l’amélioration continue de leur

▪ Les employés sont encouragés à rapporter les problèmes aux équipes

▪ Plus de responsabilités et de stress que dans les autres systèmes

▪ Se compose d’une équipe multifonctionnelle d’employés et d’utilisateurs

▪ Permet d’identifier les causes du problème et de définir les solutions à

▪ Favorise une implication et adhésion des employés/gestionnaires/clients

▪ Vise l’implantation rapide des solutions (entre 6 et 8 semaines)

Loi de Little SMED 5S Cartographie

Source : Introduction au Lean, équipe amelioration continue,

5 principes de base (5S) :