Créativité et innovation

5. Créativité et Talent
Par : Myriam Larouche-T M.ing cc-myriam.larouche-tremblay@etsmtl.ca

GES 835 Autonme 2021

ORDRE DU JOUR

1. Cadre de synthèse
2. Créativité en équipe
• Créativité Collective
• Dream Team
• Gérer la créativité en équipe
• Improvisation et ‘flow’
• Créativité chez Pixar
• Réseaux collaboratifs

3. Les outils de support à la créativité

4. Les remises à venir

2
 CADRE DE
1
SYNTHÈSE

3
CADRE DE SYNTHÈSE
1
Thèmes des
leçons
Gestion du Approche
Contexte de savoir et des Intégration
l’organisation systémique
connaissances des concepts
à l’innovation

Création de valeur
Défi de croissance
Innovation Fondements
Gestion de la complexité Discussion de cas
et de
Gestion du savoir entreprise l’innovation
Perspective globale
Approche systémique
Compétitivité
Culture de Créativité
l’organisation et
talent

Contexte Créativité
de Culture et Valeurs
l’individu
Collaboration / Coopération
Circulation des idées
Création en équipes
Communications
 Les fondements de l’innovation
1
SYSTÈME D’INNOVATION (reflet de l’économie)
Politiques de l’innovation Politiques gouvernementales
Politique en sciences +
Stratégie de développement économique
Forces du marché

Δ+ Qualité de vie
Δ+ Emplois
Croissance Entreprise
Niveau de vie
Δ+ Savoir Soutenue
Δ Richesse
+ (productivité) innovante

Création de valeur Entreprise

Création de valeur
& PROGRÈS
Démocratie
Tolérance de la diversité Évolution du Entrepreneurship
Mobilité sociale caractère social, Innovation
Équité
Émergence de grandes opportunités
politique, et moral Créativité

Société Individu 5
Cadre d’apprentissage
1
Peter F. Drucker wrote that the society of organisations is unprecedented in
human history

George Bernard Shaw once observed that all progress depends on the
unreasonable man

Système d’innovation

Organisation

Équipe

Individu

6
 CRÉATIVITÉ EN
2
ÉQUIPE

7
CRÉATIVITÉ COLLECTIVE
2

La créativité
collective

8
CRÉATIVITÉ COLLECTIVE
2
“The Magical Number 7±2”
George A. Miller (1956) alors qu’il travaillait aux Laboratoires Bell a
conduit des expériences démontrant que la mémoire à court terme ne peut
retenir qu’approximativement 7 éléments. L’estimation moderne avoisine 4
à 5 éléments. Cependant, la capacité de la mémoire à court terme peut être
augmentée par le principe de groupement.

IDÉES
SEMBLABLES

IDÉES IDÉES
ASSOCIÉES ASSOCIÉES

9
CRÉATIVITÉ COLLECTIVE
2
“Talent wins games,
but teamwork wins championships.”

Michael Jordan

10
CRÉATIVITÉ COLLECTIVE
2
La reconnaissance du
travail collaboratif

On a cru longtemps que la

créativité était une aptitude
individuelle – “the lone genius
myth”. Sawyer nous démontre
comment augmenter le potentiel
créatif des individus et des
organisations en ciblant le pouvoir
créatif de la collaboration.
R. Keith Sawyer, Basic Books,
274p., éd. 2007.

11
CRÉATIVITÉ COLLECTIVE
2
La reconnaissance du
travail collaboratif
1. Innovation emerges over time
2. Successful collaborative teams
practice deep listening
3. Team members build on their
collaborators' ideas
4. The meaning of an idea becomes
clear over time
5. Reframing the problem or solving a
different problem
6. Recognizing that innovation is
inefficient
7. Innovation emerges from the bottom
up
12
DREAM TEAMS - Exemples
2

• Partage la même vision et passion

• Expertise complémentaire
• Même tempérament

13
DREAM TEAMS - Exemples
MIT Electronics
Youtube 2

Microsoft Apple 14
 DREAM TEAMS - Exemples
2
Ils aspirent à atteindre des buts ambitieux ensembles.
2. Ils s’encouragent, se motivent et se supportent entre eux.
3. Ils prennent les devants, mais n’hésitent pas à attendre les autres avant d’aller
encore plus loin.
4. Les nouvelles personnes sont les bienvenues et les membres existants
n’hésitent pas à utiliser ces nouveaux talents.
5. Ils se forment mutuellement.
6. Ils s’aident tous mutuellement dans les moments difficiles et ils sont sensibles
aux besoins des autres.
7. Ils agissent comme mentor auprès des membres ayant moins d’expérience sans
s’attendre à une récompense pour l’avoir fait.
8. Ils transforment leurs forces personnelles en force de groupe.
9. Ils s’apprécient, s’amusent et soulignent ensemble les réussites individuelles et
collectives
15
 GÉRER LA CRÉATIVITÉ DE
L’ÉQUIPE
•3
Énergie
Comment les membres de
l’équipe contribue à l’équipe
dans son ensemble
A, C et E donnent le plus
d’énergie; A, B et C
contribuent beaucoup à
l’équipe
Engagement
Comment les membres de
l’équipe communique entre
eux
A, B et C sont les plus
engagés, mais G fait un effort
pour établir un lien.
Exploration
Comment les équipes
communiquent entre elles
La gestion fait beaucoup
d’exploration. Idéalement, il y
a de l’exploration entre toutes
les équipes.
16
GÉRER LA CRÉATIVITÉ DE L’ÉQUIPE
2
Objectif:
Accroître simultanément l’énergie et
l’engagement.

Énergie Engagement
Comment les membres de Comment les membres de
l’équipe contribuent à l’équipe communiquent
l’équipe dans son ensemble entre eux
17
GÉRER LA CRÉATIVITÉ DE L’ÉQUIPE
2

Cartographier les communications en fonction de la

performance
La performance d’une équipe s’accroît en fonction du degré de
communication entre ses membres, lequel est fonction de l’énergie et de
l’engagement. 18
GÉRER LA CRÉATIVITÉ DE L’ÉQUIPE
2
Engendrer une performance soutenue
Les employés qui sont pleinement épanouis font preuve d’une grande
énergie (vitalité) et d’un engagement complet. L’épanouissement provient
du sentiment d’accomplir quelque chose d’important (accomplissement de
soi), et surtout du sentiment d’apprendre (progresser par un nouveau
savoir et nouvelles habiletés).
Le défi de gestion se résume à comment atteindre un tel état et le
préserver? Quatre mécanismes créent les conditions propices à
l’épanouissement des employés:
a) Leur donner un pouvoir de décision discrétionnaire
b) Partager l’information (transparence)
c) Minimiser les incivilités
d) Donner une rétroaction sur leur performance (énergie / engagement)
19
GÉRER LA CRÉATIVITÉ DE L’ÉQUIPE
2
Percevoir l’esprit de corps

Les gestionnaires peuvent

observer le « buzz » d’une équipe
• Ton de la voix
• Position corporelle
• Langage du corps

Habiletés du gestionnaire :
Observer et interpréter les
comportements en faisant
abstraction du langage

20
GÉRER LA CRÉATIVITÉ DE
L’ÉQUIPE

Dynamique d’équipe dans les organisations

“DREAM TEAM”

Équilibre optimal:
• Conformistes (10% à 20%)
• Créatifs (20% à 30%)
• Cerveaux gauches (détails): jusqu’à 10%
• Généralistes (mélange): 50%
21
GÉRER LA CRÉATIVITÉ DE L’ÉQUIPE
2

Quoi éviter ?

- Absence de confiance
- La peur des conflits
- Manque d’engagement
- Ne pas assumer ses responsabilités
- Oublier les résultats

22
GÉRER LA CRÉATIVITÉ DE L’ÉQUIPE
2

Quoi favoriser ?
- Créer un perception de mission avec des objectifs clairs
(challenge with a purpose)
- Encourager la diversité mais savoir exactement quel est le
rôle de chacun
- La communication comme clé de voute
- Encourager les initiatives de tous
- Une mise en effort commune des ressources
- Repousser les limites de chacun et du groupe

“Behavior, not personality” 23

 IMPROVISATION & FLOW
2
En jazz, le groupe possède l’idée
pas les individus.

Le processus créatif est similaire à

une conversation improvisée –
plusieurs petites étincelles qui
s’accumulent au fil de la
conversation, plusieurs cul-de-sac,
et de la réinterprétation d’idées
antérieures.
La collaboration (le groupe)
dynamise la créativité qui émerge
d’une série d’interaction,
rarement d’un éclair de génie.

24
IMPROVISATION & FLOW
2
Autres types de conversation improvisée

25
IMPROVISATION & FLOW
2
Comme pour les orchestres de jazz en pleine concentration, un groupe doit
entrer dans un état de “flux” (“group flow”) d’idées, selon le concept
élaboré par le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi.

CONVERSATIONS

FLUX D’IDÉES

CRÉATIVITÉ

26
IMPROVISATION & FLOW
2
Dix conditions pour atteindre un état de flux d’idées en groupe:

• Objectif de groupe clair (crée un focus)

• Écoute active (engagement total du groupe)
• Concentration complète (sentiment d’appartenance)
• Être en contrôle (des actions et de l’environnement - autonomie)
• Fusion des egos (reconnaissance des collègues)
• Participation d’égal à égal
• Familiarité (en terrain connu; savoir tacite)
• Communication constante et facile
• Faire progresser les idées (bâtir sur les idées des autres)
• Accepter la possibilité d’un échec

27
IMPROVISATION & FLOW
2
En psychologie, il est démontré que lors d’un éclair de génie, la plupart des
gens pensent qu’ils ont eu une “illumination” solitaire, mais la réalité
démontre qu’une interaction sociale a été l’élément déclencheur menant
à l’idée novatrice.

INTERACTIONS SOCIALES

É
ÉLÉMENT DÉCLENCHEUR

IDÉE NOVATRICE

28
IMPROVISATION & FLOW
2
La clé de l’innovation est de comprendre que le réseau collaboratif est plus
important que les gens créatifs.

RÉSEAU COLLABORATIF

É
GENS CRÉATIFS

IDÉES NOVATRICES

29
 IMPROVISATION & FLOW

Parlez-vous !!!
La clé de l’innovation est de comprendre que le réseau collaboratif est
plus important que les groupes de gens créatifs, qui eux sont plus
importants que les individus qui sont plus importants que les idées.

CONVERSATIONS INTERACTIONS SOCIALES RÉSEAU COLLABORATIF

FLUX D’IDÉES ÉLÉMENT DÉCLENCHEUR GENS CRÉATIFS

CRÉATIVITÉ IDÉE NOVATRICE IDÉES NOVATRICES

Phénomène Défi de gestion Objectif de gestion

30
LA CRÉATIVITÉ CHEZ PIXAR
2

31
LA CRÉATIVITÉ CHEZ PIXAR
2
Principes d’opérations de Pixar
1)Avoir la liberté de communiquer avec quiconque chez Pixar

2)Offrir une idée doit être sans risque pour l’individu

3)Rester près de la recherche du milieu académique

32
 LA CRÉATIVITÉ CHEZ PIXAR
2

Source : http://www.slideshare.net/inoex135/lesson-learned-from-pixar-in-managing-collective-creativity 33
 LA CRÉATIVITÉ CHEZ PIXAR
2
Film d’animation: idée initiale (concept), suivi de milliers d’idées pendant
une période de 3 à 5 ans. La créativité doit être présente à
toutes les étapes, et à tous les niveaux artistiques et
techniques de Pixar.
Défi: Faire travailler des gens de talents ensemble sur une base
continue.
Culture chez Pixar: Les gens de talents ont plus de valeurs pour l’entreprise
que les bonnes idées, i.e., c’est la primauté des gens sur
les idées
Support des paires: groupe de génération d’idées et processus de revue
quotidienne. L’équipe peut appeler le groupe de
génération d’idées à la rescousse, mais elle décidera
d’utiliser ou non les suggestions obtenues.
La revue quotidienne force un comportement orienté vers
le partage fréquent et régulier d’idées

34
RÉSEAUX COLLABORATIFS
2
L’innovation et la créativité ont été cultivées longtemps en secret au sein des
organisations. Le coût élevé de la R-D, le cycle commercial moyen de l’innovation
d’environ 8 ans, et l’accroissement de la pression concurrentielle forcent les
organisations à sortir de leur boîte interne d’innovation. Voici quelques
constatations:
• Le besoin d’une perspective externe pour stimuler la créativité et
l’innovation est devenu évident
• Considérer l’innovation comme une activité commerciale, incluant
partenariats avec l’université, alliances, acquisitions, financement par
capitaux de risque, recrutement stratégique, relations avec clients et
fournisseurs, et le réseau des employés
• Le succès de l’innovation nécessite d’impliquer les partenaires tôt dans le
processus
• L’utilisation d’un réseau d’intermédiaires indépendants facilite
l’échange d’information sensible entre partenaires (e.g.: avocats, banquiers,
agences de consultants, capitaux risqueurs)
35
RÉSEAUX COLLABORATIFS
2
Puiser aux sources de créativité
Les réseaux de savoir formels sont différents d’autres réseaux par leur:
• Emphase sur la création de valeur conjointe par tous les membres
du réseau (au-delà d’un simple échange d’information vers
l’agrégation et la création de savoir)
• Renforcement de la capacité de recherche et de communications
pour tous les membres
• Identification et la mise en oeuvre de stratégies visant
l’implication des preneurs de décisions, enchâssant le savoir du
réseau dans les politiques et les pratiques

36
 RÉSEAUX COLLABORATIFS
Les différents modèles de réseaux de savoir sont
:
a) Gestion interne du savoir (cartographie de
l’expertise et réseautage)
b) Alliances stratégiques (entre organisations,
pour le long terme)
c) Communauté de pratiques (informel;
individuel; volontaire)
d) Réseau d’experts (secteur d’intérêt
spécifique; membership)
e) Réseau d’information (passif; thématique;
information seulement)
f) Réseau de savoir formel (dynamique et
productif; impact sur les preneurs de
décisions)
2
Un réseau de savoir formel est :
Plus orienté et spécifique que les réseaux
d’information
Plus intersectoriel et interrégional que la
gestion interne du savoir
Plus tourné vers l’extérieur que les
communautés de pratiques
Constitué de plus de partenaires que les
alliances stratégiques
Vise à influencer les preneurs de décision
37
RÉSEAUX COLLABORATIFS
2
• Finance des initiatives majeures de recherche en
génomique et protéomique ainsi que leurs
applications, en partenariat avec les milieux
académiques et privés. L’effet mobilisateur contribue
à maximiser les retombées socio-économiques et à
faire du Québec un chef de file dans le domaine des
sciences de la vie.

• Rassemble tous les acteurs du secteur aérospatial

montréalais et québécois autour d’objectifs communs
et d’actions concertées en vue d’en augmenter la
cohésion et aux fins d’optimiser la compétitivité, la
croissance et le rayonnement de la grappe
aérospatiale du Montréal métropolitain.

38
 LES OUTILS DE
3 SUPPORT À LA
CRÉATIVITÉ

39
 DÉFINITION

OUTIL :
n. m. Élément d'une activité qui n'est qu'un moyen, un
instrument. Ex : Les statistiques sont un outil
indispensable pour une bonne gestion.

Synonymes (dans le contexte de créativité)

- Technique
- Méthode
- Méthodologie
- Etc.
40
OUTILS DE SUPPORT À LA
CRÉATIVITÉ
3

41
OUTILS DE SUPPORT À LA
CRÉATIVITÉ
• Remue-méninges (brainstorming)
• Six Chapeaux (de Bono)
• Pensée latérale (de Bono)
• CPS (Creative Problem Solving)
• TRIZ
• Matrice de découverte
• Carte heuristique (MindMap)
• Méthode SixSigma
• Méthode QQOQCP
• Analyse de la valeur
• Méthode de la synectique
• Cartooning (dessin)
• SCAMPER
• Future Pretend Year (projection)
• Business Wargame (jeu de guerre)
3
• Fleur de Lotus
• Échelle d’attraction (5 pourquois)
• Approche analogique (TRIZ)
• Rêve éveillé
• Tilmag (Analytic Hierarchy Process)
• ASIT (TRIZ)
• Unconscious Problem Solving
• PNI (Positif / Négatif / Intéressant)
• Arbre des idées (MindMap)
• Delphi
• SWOT
• Storyboarding (affiche / A3)
• Choix aléatoire de mots
• Renversement de problèmes
• Métaphore (transposition de sens)
42
OUTILS DE SUPPORT À LA
CRÉATIVITÉ
3

+ 2 articles pdf
(Voir Moodle)

43
CATÉGORISATION DES OUTILS
3

Divergence Convergence

Incubation
Émergence

44
CATÉGORISATION DES OUTILS
3
Catégorisation en terme d’ampleur

45
CATÉGORISATION DES OUTILS
3
Catégorisation en terme d’ampleur

46
CATÉGORISATION DES OUTILS
3
Catégorisation autour de la problématique

1. Définition du problème
2. Génération des idées
3. Choix de l’idée la plus pertinente pour répondre
au problème

47
CATÉGORISATION DES OUTILS
3
Catégorisation systémique

Les outils de support à la créativité se classent en 5 catégories:

Outil de définition: permet l’analyse et la définition du problème

Outil de génération d’idées: analyse créative visant la production d’un
grand nombre d’idées
Outil de sélection des idées: synthèse, catégorisation et choix des idées en
fonction du problème à résoudre
Outil d’implantation: conversion des idées raffinées en réalité pratique et
leur mise en œuvre
Outil de processus: regroupe une majorité d’outils qui traitent l’ensemble
du processus créatif
48
OUTILS DE DÉFINITION
3
On connaît tous les 5W :
- What ?
- Who ?
- Where ?
- When ?
- Why ?

Variante : 5W1H
- How

Start with the Why (Ted Talk) – Simon Sinek

https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=fr

49
OUTILS DE GÉNÉRATION
3
Trois causes de blocage de la génération d’idées :
• Fixation sur un sujet
(solution: alterner le travail seul et le travail en groupe)
• Inhibition sociale, e.g., sujet controversé
(solution: spécifier la liberté de pensée)
• Détachement social, i.e., manque d’imputabilité du résultat en
groupe par rapport au travail individuel

La créativité du groupe doit être plus qu’additive afin de créer

un résultat plus grand que celui d’un seul individu

50
OUTILS DE GÉNÉRATION
3

Le Brainstormig
Introduit par Alex Osborn, fondateur de la Creative Education Foundation
et co-fondateur de l’agence publicitaire BBDO.

Le principe de base :
En groupe, le principe est de générer le plus d’idées possibles.
On ‘lance’ des idées et on batit sur les idées des autres (association) …

Sans que ni l’idée, ni la personne qui propose l’idée, ne soit jugée.

51
OUTILS DE GÉNÉRATION
3

Le Brainstorming

52
OUTILS DE GÉNÉRATION
3

Les alternatives du Brainstorming

• Brainstorming with Post-its

• Round-Robin Brainstorming
• Online Brainstorming
• Brainwriting
• Brainwriting 6-3-5
• Reverse Brainstorming

53
OUTILS DE GÉNÉRATION
3
Les limites du
Brainstorming
Forget Brainstorming
What you think you know about
fostering creativity is wrong. A look at
what really works.
http://www.newsweek.com/creativity-crisis-74665

Why Brainstorming Doesn't Spark

Innovation
Traditional methods of generating
innovative ideas--like brainstorming--
are badly out of step with current
neuroscience, according to a Columbia
professor.
http://www.inc.com/jessica-stillman/brainstorming-is-bad-science.
html?goback=%2Egde_4179815_member_201200069

54
OUTILS DE GÉNÉRATION
3

Le Brainstorming : vraiment utile ?

55
OUTILS DE SÉLECTION
3

56
OUTILS DE SÉLECTION
3

Les 6 chapeaux de Bono

En 1967, il introduit l’expression: Lateral Thinking
Développe le Cognitive Research Trust (CoRT) Program dans le but
d’enseigner la résolution de problèmes à l’aide d’outils de réflexion
CoRT regroupe 60 leçons en 6 groupes de leçons
En 1985, il publie la méthode des Six Thinking Hats qui optimise la
technique de réflexion parallèle (Parellel Thinking) par laquelle, à un
moment donné, les membres d’un groupe adoptent un même point
de vue, tout en changeant collectivement de points de vue
subséquemment
C’est différent de l’approche argumentative où chacun défend son point
de vue

57
OUTILS DE SÉLECTION
3

Les 6 chapeaux de Bono – Méthodologie

Utiliser un seul chapeau pour exiger un certain type de réflexion
contribue à renforcer valeurs et culture.
Utiliser une série de chapeaux: l’ordre n’a pas d’importance
Série évolutive: séquence au choix de l’animateur (pas recommandé)
Série pré-déterminée: établie au début de la réunion par le port du chapeau
bleu (recommandé)
 Discipline (respecter le contexte du chapeau utilisé)
 Temps (alloué environ 1 minute par personne par chapeau)
 Différentes séquences utilisées pour différentes situations

58
OUTILS DE SÉLECTION
3
Les 6 chapeaux de Bono – Méthodologie

59
OUTILS DE SÉLECTION
3
Les 6 chapeaux de Bono – Méthodologie

60
SOLUTION DE PROBLÈMES - TRIZ
3

Théorie de la Résolution de Problème

Inventif
Qu’est-ce que TRIZ? Une méthodologie servant à faire émerger des
solutions innovantes. À l’origine de tout problème d’inventivité, on trouve
une contradiction. Ainsi, par exemple, lorsqu’on veut améliorer un
paramètre, un autre se détériore. Il s’agit donc d’identifier ces paramètres
pour résoudre le problème sans compromis. Après avoir étudié des
centaines de milliers de brevets, Altshuller a retenu 40 principes à la base
des meilleures inventions comme autant de pistes pour résoudre les
contradictions possibles entre 39 types de paramètres. Il a construit une
matrice des contradictions, l’outil le plus connu de son système.

61
SOLUTION DE PROBLÈMES - TRIZ
3

Théorie de la Résolution de Problème

Inventif
Théorie développée par Genrich Altshuller après la 2è Guerre Mondiale. Le
modèle de base :

62
*Référence: K. Rantanen and E. Domb, “Simplified TRIZ, New Problem-Solving Applications for Engineers and
SOLUTION DE PROBLÈMES - TRIZ
3

63
CK - THEORY
3

Source : https://innovatingnow.wordpress.com/2011/05/05/ck-theory/ 64
CK - THEORY
3

Source https://nbry.wordpress.com/2011/05/12/innovative-design-how-to-create-unknown-objects/ 65
CK - THEORY
3

Source http://fr.slideshare.net/akinkazakci/cds-physics-ws-kazakciminesparistechv2 66
SYSTÈME SIMPLEX
3
Min Basadur est professeur d’innovation au Michael G. DeGroote School
of Business à l’université McMaster (Ontario) et fondateur de
l’entreprise Basadur Applied Creativity.

Simplex met l’emphase sur la résolution de problèmes et traite la

créativité comme un processus continu.

Étapes du processus: 8- Passer à l’action 1- Identification du

1)Identification du problème problème

2)Assembler les faits et données 7- Vendre 2- Assembler

son idée les faits
3)Définir le problème
SIMPLEX
4)Générer des idées créatrices 6- Plan 3- Définir le
5)Sélection et évaluation des idées problème

6)Plan pour passer à l’action

7)Vendre votre idée et votre plan 5- Sélection et
évaluation
4- Générer des
idès créatrices
8)Passer à l’action
67
CPS – Creative Problem Solving
3
• Processus élaboré dans les années 1950 par Alexander Osborn, considéré
comme le père du remue-méninges.
• CPS s’inspire des travaux de Wallas (saturation…)

Principes du CPS en 3 phases:

• Clarification:
un problème bien formulé est à moitié solutionné
• Transformation:
production d’idées et d’options diversifiées; solution nouvelle, utile et
réaliste (faire preuve d’ingéniosité)
• Implantation:
une solution adaptée aux personnes et au contexte; solution identifiant les
étapes nécessaires pour y parvenir
68
 CPS – Creative Problem Solving
3
TROIS PHASES SIX ÉTAPES DEUX TEMPS
Divergence
Explorer la vision (problème/souhait/objectif)
Convergence
CLARIFICATION
Divergence
Formuler le défi
Convergence
Divergence
Explorer les idées
Convergence
TRANSFORMATION
Divergence
Formuler une solution
Convergence
Divergence
Explorer l'acceptation de la solution
Convergence
IMPLANTATION
Divergence
Formuler un plan d'action
Convergence
Source: C. Carrier et S. Gélinas, Créativité et Gestion, Presses de l'Université du Québec, 2011, p.121
69
 Les remises
4
à venir

70
SOMMAIRE

1. Cadre de synthèse
2. Créativité en équipe
• Créativité Collective
• Dream Team
• Gérer la créativité en équipe
• Imrovisation et ‘flow’
• Créativité chez Pixar
• Réseaux collaboratifs

3. Les outils de support à la créativité

4. Les remises à venir

71