LAKHAL Mariem 3AGE2

Lean Management

Le TPS «Toyota Production Système», appelé aussi en français «Système Lean» inventé et mis en
œuvre par Sakashi Toyoda en 1950 dans l’objectif de livrer des produits de qualité en juste-à-
temps. Ce système permet de fournir un travail hautement qualifié dans des conditions idéales de
fonctionnement avec un minimum de temps, de ressources et d’énergie dépensés, il recherche la
performance par l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages.
 Focus sur les processus et non pas sur les produits
 Elimination des 7 sources de gaspillage (7 Wastes)
 Utilisation du VSM “Value Stream Mapping” (Cartographie des chaines de valeur)
 Focus sur le “flux”
 Utilisation des idées d’amélioration des collaborateurs

Méthodologies liées :
La méthode PDCA (Route de Deming): Le PDCA est une méthode
séquentielle de conduite et d’amélioration de projet qui permet d’exécuter un
travail de manière efficace et rationnelle.
Elle comprend 4 étapes :
 Plan : Préparer, planifier (ce que l’on va réaliser): définir les priorités, les objectifs, le plan
d’action, les indicateurs de mesure du succès, mettre à disposition les ressources nécessaires…
 Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre le plan d’action défini en P.
 Check : Contrôler, vérifier que les actions ont été réalisées et qu’elles ont permis d’obtenir le
résultat attendu. Evaluer les écarts (comparer P et D).
 Act : agir, ajuster, réagir
 Trouver les causes racines des écarts mesurés (par exemple à l’aide de la méthode des 5
pourquoi) et appliquer les actions correctives.
 Standardiser la meilleure pratique obtenue pour en assurer la pérennité.
 Définir les objectifs pour de nouvelles améliorations.
Théorie des Contraintes (TDC) : La cadence maximum d’un processus de production est limitée
par l’opération la plus lente du processus « goulot d’étranglement (bottleneck) ».
Les 5 étapes de la TDC sont :
1. Choisir la phase du processus à optimiser « chercher le goulot d’étranglement »
2. Décider comment maximiser l’utilisation de la contrainte Optimiser la capacité du goulot
3. Adapter l’organisation en fonction du goulot
4. Améliorer le goulot : Axer tous les efforts (et priorités) sur l’amélioration de la performance du
goulot
5. Recommencer
 Six sigma : Une méthodologie élaborée par Motorola dans les années 80. Le but de Six Sigma est
d'améliorer rapidement, de façon continue et importante les process en éliminant la variation (les
défauts, les problèmes).

Les 5 principes de lean :

1. Valeur du client :
Définir la valeur client : La théorie Lean souligne qu’il est possible de réaliser des améliorations
significatives on réduire le nombre d’activités qui n’ajoutent pas de valeur.

Réaliser une réduction de 10 % du temps à NVA demande moins d’efforts que de réaliser
une réduction identique en améliorant le temps à VA.

Les 7 types de gaspillage +1 :

1. Transport (de matériel)
2. Inventaire (Stock)
3. Mouvement (de personnes)_
4. Waiting (Temps d’attente)_
5. « Overproduction » (Surproduction, trop, trop tôt)
6. « Overprocessing » (processus trop complexe, fonctions inutiles)_
7. Défauts
8. Skills (Sous-exploitation du talent ou des compétences du personnel)
 2. Cartographier la chaine de valeur (VSM : Value Stream Mapping) :
Un outil utilisant un papier et un crayon, dont le résultat est une visualisation de toutes les étapes
d’un processus, ainsi que du matériel et des flux. Se fait en 5 étapes, déterminer le processus à
cartographier et le niveau de détail, dessiner le flux du processus, ajouter les flux du matériel et des
informations, ajouter les données du processus dans les “databox” et finalement ajouter les données
de temps pour chaque étape du processus et leur leadtime.
3. Création de flux dans les process : (organiser le travail de façon fluide et homogène)
Afin d’améliorer les performances des processus, il est indispensable d’identifier les gaspillages
(7 MUDA : Surproduction, Surprocess, Stock inutiles, Transports inutiles, Erreurs et Temps
d’attente) et de les éliminer.
On passe à la mise en place d'un flux au plus juste : Pour réduire le gaspillage/Muda, le temps de
processus doit s’approcher le plus possible du takt time (rythme auquel nous devons produire les
produits pour répondre à la demande du client) en restant inférieur.

𝐀𝐯𝐚𝐢𝐥𝐚𝐛𝐥𝐞 𝐓𝐢𝐦𝐞 𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐥𝐞

𝐓𝐚𝐤𝐭 𝐓𝐢𝐦𝐞 = =
𝐂𝐮𝐬𝐭𝐨𝐦𝐞𝐫 𝐝𝐞𝐦𝐚𝐧𝐝𝐞 𝐈𝐧 𝐓𝐡𝐚𝐭 𝐓𝐢𝐦𝐞 𝐃𝐞𝐦𝐚𝐧𝐝𝐞 𝐝𝐮 𝐂𝐥𝐢𝐞𝐧𝐭

One piece flow ( ≠ Batch : travailler en lots) : Il est nécessaire que tous les processus en amont
(upstream) soient synchronisés pour pouvoir produire à la vitesse demandée.

Process balancing :
Situation actuelle
 Le parfait

La réalité

4. Passer d’un système push vers un système pull (Kanban) :

Le système en flux poussé (Push System)
Le flux poussé consiste à produire un bien avant qu’un besoin particulier n’ait
été formulé par un client. Cela signifie donc que l’entreprise va engager de
l’argent (achat de matières premières, paiement des salariés, utilisation des
moyens de production…) sans être réellement sûre à 100% qu’elle pourra
vendre le fruit de sa production (et donc par conséquent être payée).
 Le système en flux tiré (Pull System)
En flux tiré c’est la demande d’un client qui sera l’élément déclencheur
d’une mise en fabrication d’un produit.
Ce système définit un WIP cap (plafond : quantité maximale de WIP dans un processus)

Déterminer le
Leadtime actuel du = = =
processus
Déterminer le Process Cycle Efficiency ( )
=
(PCE) actuel du processus
Déterminer le PVE attendu (target PCE) à l’aide du tableau benchmark.
Calculer le PLT attendu (PLT max) en ( )
=
fonction de ce PCE target
Calculer le WIP maximal (WIPcap) =
→ n’accepter pas de nouveau travail
Comparer le WIP et le WIPcap.
→ accepter assez de nouveau travail

La détermination et le respect du WIP Cap forment la clé d’une réussite dans la réduction du
leadtime.

5. Rechercher la perfection, éliminer les erreurs avec les outils de lean suivantes:
Méthode 5S : l’organisation du lieu de travail
La méthode des 5S est une pratique traduisant la volonté de:
 débarrasser son environnement de vie ou de travail des choses qui l’encombrent, veiller à ce
qu’il reste rangé
 le garder en ordre
 le nettoyer
 instaurer la rigueur nécessaire à la qualité et au juste à temps
Management visuel : repose sur un ensemble d’affichages d’indicateurs visuels, quantitatifs et
qualitatifs, situés à des endroits stratégiques de la zone de production, mis-à-jour quotidiennement
par les collaborateurs responsables. "Une image vaut mille mots"
Le comportement des gens doit changer de manière durable, sinon le changement n’a pas de sens.
POKA YOKE : "détrompeur" ou " mistake-proofing", systèmes Anti-Erreurs faire en sorte que
l’erreur ne puisse jamais se produire, de sorte que le contrôle devient inutile.
Défaut : il manque quelque chose de nécessaire, le produit n’est pas fini, ne marche pas comme
il faut ou n’est pas parfait.
Erreur : une action ou une opération erronée, suite à une erreur d’analyse, à des connaissances
insuffisantes ou à un manque d’attention.
Détection : la découverte d’un service ou d’un produit qui présente un défaut.
Prévention : empêcher qu’un défaut puisse arriver ou apparaître.

KAIZEN : "l’amélioration continue" Il s’agit de l’utilisation organisée du bon sens pour réduire
les coûts, augmenter la qualité, raccourcir les délais de livraison et/ou augmenter la satisfaction des
clients (3-5 jours). C’est une méthode pour créer rapidement de la valeur en implémentant des
solutions “ad hoc” qui éliminent le gaspillage.
Au Japon, un Kaizen Event s’appelle également un “Kaikaku” (“changement radical”).
Les Kaizen Events sont également mis en place chez G.E., où ils sont appelés “WorkOut”.
Egalement appelé “Blitz”.
 SMED : "Single Minute Exchange of Dies", "changement rapide d’outillage" se présente
comme un outil du lean qui vise à réduire le temps de changement de série entre un modèle et un
autre. Il est indispensable de faire appel au SMED afin de contrôler le temps de changement entre
chaque série pour rentabiliser la fabrication.

Méthode 5xpourquoi : La méthode des 5 Pourquoi permet l’identification des causes racines
d’un problème. En posant plusieurs fois la question « Pourquoi ? » au problème, on retire une à une
les couches de symptômes qui mène aux causes racines.
Bien que la méthode se nomme « Les 5 Pourquoi », il se peut que vous ayez à vous poser la
question « Pourquoi ? » moins de 5 fois ou plus de 5 fois selon le problème.