Fiches management des

opérations
Seance 1
I) Introduction au management des
opérations
L’OM = gérer l’ensemble des activités (opérations) qui transformant les entrées en sorties
(produit ou service) = faire correspondre l’offre à la demande

Profit = revenu – cout

Supply Chain : Réseau de fabricants et de prestataires de services qui travaillent

conjointement afin de créer des produits et/ou des services nécessaires aux utilisateurs finaux
= elles relient ensemble la gestion des opérations de différentes organisations

Pour créer des pdts ou des S, ttes les entreprises nécessitent les 3 départements suivantes :
- Marketing : Il crée la demande
- Opérations : Il crée le produit ou le service
- Finance : il suit les performances de l’entreprise, il paye les factures, il collecte
l’argent

L’un des principaux avantages de Zara : une supply chain très réactive
- Temps du cycle de conception moyen dans l’industrie textile : 6 mois, ZARA : 6
semaines
- Les produits Zara vendus correspondent plus aux attentes des clients que la
concurrence → une utilisation des remises moins importante
- Zara a de plus petits stocks et de meilleures prévisions

Que fait le responsable des opérations ?

- Décide “comment” les choses sont faites dans l’entreprise
- Objectif : remplir la promesse aux clients de façon efficace & durable
- Décisions court-terme :?

▪ Combien de fruits allons-nous commander pour cette semaine ?

▪ Comment transporter les matériaux depuis les entrepôts ?

▪ Comment trier les patients aux urgences ?

- Décisions long-terme :

▪ Quels produits devons-nous vendre ?

▪ Où devons-nous localiser nos entrepôts ?

▪ Comment doit être organisé notre entrepôt ?

1. Conception de biens et services

2. Gestion de la qualité
3. Conception de processus et de capacité
4. Stratégie de localisation
5. Stratégie d’organisation
6. Rh et description des postes
7. Gestion de la supply Chain
8. Stocks, planification des besoins matériel et JIT
9. Planification à moyen et court terme
10. Maintenance

II) Mesurer la productivité

Inputs (travail, capital, management) transformation  outputs (biens et services)

Productivité = unités produites/ entrées utilisées

Productivité du travail = unités produites / heures de travail nécessaires

Productivité multi facteur = sortie / travail + matériel + énergie + capital + divers

Comment augmenter la productivité ?

Augmenter la productivité́ dépend de 3 facteurs :
- Travail (10 % de l’augmentation annuelle)  formation, besoin de travail, avantages
sociaux qui permettent à la MO d’être dispo
- Capital (38 % de l’augmentation annuelle)  le capital fournit les outils nécessaires
aux employés
- Management (52 % de l’augmentation annuelle)  mise en application des
connaissances et utilisation de la technologie

Séance 2 : Stratégie des processus et

gestion de la capacité
Stratégie des processus : l’approche d’une orga pour transformer les ressources en B et S
 I) Stratégie de processus
4 stratégies de base :
- Priorité au processus : faible volume et grande variété  médecins
- Priorité à la répétitivité : modulaire  usine
- Priorité au produit : volume élevé, faible variété  chips
- Personnalisation de masse : volume élevé, grande variété  chocolat, ordinateur

II) Gestion de la capacité

Capacité = nb d’unités qu’une E peut détenir, recevoir, stocker ou produire au cours d’une
période donnée
Les E s’appuient souvent sur un processus pour offrir un service ou fabriquer un produit. Le
processus peut comporter de nombreuses étapes appelées postes de travail ou stations.

Goulot d’étranglement : Station avec la plus faible capacité

Capacité de traitement = Min {capacité de station 1, ..., capacité de station n} = capacité de

goulot d’étranglement

L’augmentation de la capacité du goulot d’étranglement augmente la capacité de l’ensemble

du système : les gestionnaires doivent identifier le goulot d’étranglement du processus et
concentrer ses efforts d’amélioration sur celui-ci.

Débit = Minimum {Demande, Capacité de traitement}

Utilisation du processus = débit/Capacité

Cout de la main d’œuvre = salaires totaux par unité de temps / débit par unité de temps

Temps d’inactivité pour un travailleur unique = temps de cycle – son temps de traitement

Temps de cycle = 1/débit

Chapitre 3: Introduction à la
programmation linéaire
 I) Construire des modèles de
programmation linéaire
Composants de LP
Tous les programmes linéaires (LP) comportent les trois éléments suivants :

 Fonction objectif : tels que maximiser les profits, minimiser les coûts, maximiser le
temps d'attente des patients ...
 Contraintes : budget limité, capacité de production, personnel, matières premières...
 Variables décisionnelles : Quantité de production, prix, ...
 Solution faisable : une solution qui satisfait toutes les contraintes

Un LP devrait avoir au moins deux solutions faisables

Etapes de la modélisation LP

1) Ecrire les variables décisionnelles

X1 et x2

2) Ecrire la fonction objectif

Max 7x1 + 5x2

3) Ecrire les contraintes

4X1+3X3 <= 240
2X1 + X2 <= 100
X1 ET X2 > 0

4) Ecrire les contraintes techniques

II) Résolution des modèles LP

 Avec Geogebra : rentrer les deux contraintes

La zone de jointure entre la zone bleue et la zone jaune est la zone de faisabilité. Le point
d’intersection entre la ligne jaune et la ligne bleue est le point de profit maximum. Ainsi ici,
pour maximiser le profit il faut produire 30 x-pods et 40 Blueberry.

Chapitre 4 : Programmation linéaire avec

le SOLVER EXCEL
Modélisation et
résolution de problèmes
avec plus de 2 variables

EXEMPLE
Déterminer le nombre de baignoires que l’entreprise doit expédier depuis chaque usine vers
chaque entrepôt afin de minimiser les coûts de transport tout en répondants aux contraintes
d’offre et de demande.

Étape 1 : modélisation du problème

a) Écrire les variables de décision

𝑥𝑖𝑗: nombre de produits expédiés de l’usine 𝑖 vers l’entrepôt 𝑗

b) Écrire la fonction objectif

Min 5x11 + 4x12 + 3x13 + 8x21 + 4x22 + 3x23 + 9x31 + 7x32 + 5x33

c) Écrire les contraintes

▪ 𝑥11 + 𝑥12 + 𝑥13 ≤ 100 → contrainte de capacité de Rouen

▪ 𝑥21 + 𝑥22 + 𝑥23 ≤ 300 → contrainte de capacité de Paris

▪ 𝑥31 + 𝑥32 + 𝑥33 ≤ 300 → contrainte de capacité de Marseille

▪ 𝑥11 + 𝑥21 + 𝑥31 ≥ 300 → Contraintes demande de Nantes

▪ 𝑥12 + 𝑥22 + 𝑥32 ≥ 200 → Contraintes demande de Lille

▪ 𝑥13 + 𝑥23 + 𝑥33 ≥ 200 → Contraintes demande de Reims

Synthèse

Étape 2 : résolution du problème : SOLVER d’EXCEL

Objective function : =sommeprod(b2 :d4 ;h2 :j4)

Exemple 2 Mexico City Bank of Commerce and Industry est une banque active qui a besoin de
10 à 18 caissiers selon le moment de la journée. L'heure du déjeuner, entre midi et 14 heures, est
généralement la plus chargée.
❑ La banque peut employer au maximum 12 caissiers à temps plein.

❑Un employé à temps partiel doit travailler exactement 4 heures par jour mais peut commencer à
tout moment entre 9 h et 13 h.

❑Les employés à temps plein, quant à eux, travaillent de 9 h à 17 h. mais ont 1 heure pour
déjeuner. (La moitié des employés à temps plein mangent à 11 h, l'autre moitié à midi.)

❑Pour respecter la politique d'entreprise, la banque doit limiter les heures de temps partiel à un
maximum de 50 % des besoins totaux de la journée.

Les travailleurs à temps partiel gagnent en moyenne 6 $ de l'heure (ou 24 $ par jour), tandis que
les travailleurs à temps plein gagnent en moyenne 75 $ par jour en salaire et avantages sociaux.

❑ Trouvez la solution qui minimise les coûts totaux de main-d'œuvre.

Étape 1 : modélisation du problème

a) Écrire les variables de décision

F = Caissiers à temps plein

P1 = Caissiers à temps partiel commençants à 9h (partant à 13h)

P2 = Caissiers à temps partiel commençant à 10h (partant à 14h)
P3 = Caissiers à temps partiel commençant à 11h (partant à 15h)
P4 = Caissiers à temps partiel commençant à 12h (partant à 16h)
P5 = Caissiers à temps partiel commençant à 13h (partant à 17h)

b) Écrire la fonction objective (qui minimise les coûts totaux de main-d'œuvre)

$75F+$24(P1 +P2 +P3 +P4 +P5)

c) Écrire les contraintes

Les travailleurs à temps partiel ne peuvent dépasser 50% des heures travaillées nécessaires par
jour:

4(P1 + P2 + P3 + P4 + P5) ≤ 0,50(10 + 12 + 14 + 16 + 18 + 17 + 15 + 10)

4(P1 + P2 + P3 + P4 + P5) ≤ 0,50(112)

Étape 2: résoudre le problème : EXCEL SOLVER

Chapitre 5 : Prévisions

Prévision = processus de prédiction d’un évènement futur (demande)

Horizons de prévision :

Prévisions à court terme :

 Jusqu’à un an, généralement moins de 3 mois

 Achats, planification des taches, niveaux de main- d'œuvre, affectation des tâches, niveaux
de production.

Prévisions à moyen terme

 De 3 mois à 3 ans
 Planification des ventes et de la production, établissement du budget

Prévisions à long terme

 3+ ans
 Planification de nouveaux produits, localisation des installations, recherche et
développement

Types de prévisions :

1) Méthodes qualitatives (situation est vague)

2) Méthodes quantitatives (situation est stable)  prévisions de séries chronologiques soit
méthode de la moyenne glissante soit lissage exponentiel

I) Méthode de la moyenne glissante

Mad = écart moyen absolu

E = mesure du biais

II) Lissage exponentiel

- Le modèle de Holt: Lissage exponentiel + tendance
- Le modèle de Winter : Lissage exponentiel + tendance + saisonnalité
Chapitre 6 : Planification agrégée/globale
Planification globale objectif : répondre à la demande prévue tout en minimisant les couts sur la
période de planification

L’équipe de planification doit répondre aux questions suivantes :

Options de capacités

- Les stocks doivent-ils être utilisés pour absorber les changements de demande ? Quels
sont les risques ? Les couts des stocks
- Devons-nous faire varier les effectifs (main d’œuvre) ? embaucher = besoin de
formation, liciencier = saper le moral des travailleurs
- Devons-nous recourir au temps partiel ou aux heures supplémentaires ou chômage
partiel ? les heures supp sont limitées, que faire de la MO pendant les périodes de
faible demande
- Recours à l’externalisation et aux sous-traitants ? couts, confiance, concurrence

Options de demande

- Influencer la demande
- Backordering commandes en souffrance pendant les périodes de forte demande = accepter
la commande mais satisfaire le client plus tard
I) Stratégie par niveau
▪Cout de la sous-traitance = 1488 × 20 = $ 29760

▪cout main d’œuvre = 124 × 7,6 × 80 = 75 392

Cout total = $ 29 760 + $ 75 392 = $ 105 152

II) Stratégie de chasse

Cette stratégie doit être utilisée lorsque le coût de possession des stocks est très élevé et que les coûts
de changement des capacités machines et de la main d’œuvre sont faibles.

La stratégie de chasse : Répondre à la demande en embauchant et en licenciant.

Chapitre 7 : Material requirement planning

Master production schedule (MPS)

MRP : Material requirement planning
Bill of materials

❑Trois questions essentielles : ▪ Que produire ? ▪ Quelle quantité produire? ▪ Quand produire ?

❑Trois objectifs :▪ Réduire les stocks inutiles ▪ Le stock doit être disponible en cas de besoin ▪
Pour assurer la disponibilité du produit.
4 + 16 = 20