Exposé sous le thème :

La gestion budgétaire de la
production

Préparé par : Encadré par :

BRIACHE Bouchra Prof. BENJELLOUN
AZZAM Youssra
ACH-ACH Siham
MJIDOU Ali
BOUZAKRI Fatima Zahra

Année universitaire : 2018/2019

 Sommaire

Introduction
Section 1 : Prévision de la production
1. Etablissement d’un programme de production 
a. Prise en compte d’une seule contrainte de production
b. Prise en compte de plusieurs contraintes 
 Méthode graphique
 Méthode simplexe
2. Calcul des besoins en composants 
3. Gérer les délais de production : Méthode de PERT et de MPM
4. Plannings de production : Diagramme de GANTT
Section 2 : Budgétisation de la production
1. Répartition de la production dans le temps
a. Une production régulière dans le temps 
b. Une adaptation du rythme de production au rythme des
ventes
2. Valorisation de la production : Calcul des couts préétablis
a. Détermination du prix des matières premières consommées :
b. Détermination des taux de salaire de la main d’œuvre directe :
c. Détermination des frais indirects de la production :

Section 3. Contrôle de la production : Calcul et analyse des écarts.

Conclusion
Bibliographie
 Introduction
Au cours du processus d’élaboration du budget général de l’entreprise, on est obligé de
passer par plusieurs étapes dont chacune permet le passage à l’autre. Le budget de
production vient directement après le budget des ventes et avant le budget des
approvisionnements. Il demeure le plus important des budgets intermédiaires dans la
mesure où il englobe les principaux éléments du coût de revient des produits fabriqués
par l’entreprise.

En principe, connaître la quantité prévisionnelle à fabriquer n’est pas en soi une

difficulté insurmontable puisque l’on connaît les ventes prévisionnelles et les stocks
réels. Un budget de production a pour objectif de rechercher le programme de
production optimal qui assure le profit le plus élevé tout en respectant les contraintes
de production qui peuvent être :

Des moyens matériels de production de l’entreprise ;

Des moyens humains disponibles en tenant compte de la situation du marché
du travail pour le personnel nécessaire ;
De qualité et quantités de matières premières ;

Cependant, répondre aux questions suivantes : «Quelles sont les techniques de la

gestion de production et comment peut-on procéder à la budgétisation de la
production ? » Ce n’est pas toujours chose facile, car, très souvent, des ajustements
des capacités et des besoins nécessaires à la production sont indispensables .

C’est la synthèse de ces interrogations qui nous permet donc de définir le budget de
production. Dans une première partie nous présentons la première étape de la
démarche budgétaire qui est les prévisions de la production et en deuxième partie
nous traiterons la budgétisation de la production, afin de passer à la dernière étape,
le contrôle de la production.
 Section 1 : Prévision de la production

1. Etablissement d’un programme de production :

La détermination d’un programme de production optimal est plus ou moins complexe
selon le nombre de produits concernés et selon le nombre de contraintes prises en
considération. L’objectif est de vérifier si le programme des ventes déterminé en
amont par le service commercial permet de saturer les contraintes de production en
optimisant le résultat attendu (la marge commerciale).

a. Prise en compte d’une seule contrainte de production

Elle consiste à établir un programme de production en tenant compte une contrainte
de production. Ce cas sera illustré par l’exemple suivant :

L’entreprise A fabrique par assemblage de différents composants, deux produits X et Y

pour lesquels on dispose des éléments prévisionnels suivants pour l’année N.

Modèle X Modèle Y
Possibilité de vente (en quantité) 5000 3000
Temps d’assemblage nécessaire par unité fabriqué 1 heure 2 heures
Marge sur coût variable par unité fabriqué et vendue 40 70

La capacité de production de l’entreprise est limitée à 9000 heures d’assemblages sur

l’année.
 Ce programme est-il réalisable ? Sinon déterminer le meilleur programme de
fabrication.
La réalisation des objectifs de vente nécessite un temps d’assemblage de :
(5000*1)+(3000*2)=11 000 heures d’assemblage.
Donc ce programme n’est pas réalisable.
La question qui se pose à ce niveau est la suivante : Quel est pour l’entreprise le
meilleur programme de fabrication et de vente, compatible à la fois avec les
contraintes du marché (Ventes prévues) et la contrainte de production (Capacité
disponible) ?
Contrainte de marché : X < 5000 ; Y < 3000
Contrainte de production : X+2Y < 9000
Le meilleur programme optimal est celui qui maximise la marge sur coût variable soit :
M = 40X + 70Y maximale, cette fonction à maximiser est appelée fonction économique

Calculons la marge obtenue pour une heure d’assemblage selon que l’on fabrique X ou
Y :

Modèle X Modèle Y
Marge par unité de produit 40 70
Temps d’assemblage nécessaire par unité fabriquée 1 heure 2 heures
Marge par heure d’assemblage 40/1 = 40 70/2 = 35

D’après le tableau ci-dessus, on constate que l’entreprise a intérêt à affecter les heures
d’assemblage à la production du produit X qui procure la plus grande marge horaire ;
On produit donc X au maximum soit : 5000
Les heures restantes disponibles seront affectées à la fabrication de Y soit :
9000 – 5000 = 4000 heures
Cela permet de fabriquer : 4000/2 = 2000 unités de Y.

b. Prise en compte de plusieurs contraintes :

Dans le cas où on a plusieurs contraintes de production, Le programme optimal peut

être obtenu en utilisant la méthode graphique ou la méthode du simplexe.

La méthode graphique :
La résolution graphique est à privilégier pour les programmes linéaires à deux
variables. Elle nécessite de commencer par déterminer le domaine des solutions
acceptables et par tracer la fonction objectif.

Pour définir le domaine des solutions acceptables, il faut tracer les contraintes, puis
remarquer que chaque contrainte partage le plan en deux parties.

Exemple :

Une entreprise fabrique deux produits X et Y dans deux ateliers 1 et 2, les temps en
heures machines par unité de produit et par atelier sont donnés dans le tableau ci-
dessous ainsi que les capacités disponibles :

Atelier 1 Atelier 2
Produit X 3 heures 4 heures
Produit Y 5 heures 3 heures
Capacité journalière 1500 heures 1200 heures

On suppose par ailleurs que pour des raisons commerciales, la production de X ne peut
excéder 200 unités par jour. Les marges sur coût variables unitaires sont de 1000 dh
pour X et 500 dh pour Y.

Existe-il un programme de production qui assure le plein-emploi des capacités ?

En cas de réponse négative, quel programme choisir ?

Corrigé :
Le problème s’écrit sous la forme suivante :
3X + 5Y < 1500
4X + 3Y < 1200
X < 200
Par ailleurs, M = 1000 X + 500 Y (fonction économique à maximiser)
Selon la méthode graphique, chacune des contraintes est représentée par une droite
du plan dont l’équation correspond à l’égalité entre les deux membres de l’inéquation.

Le point qui correspond au plein emploi des deux ateliers est celle qui est situé aux
intersections des droites représentatives des contraintes de production, c’est le point P.

Donc : X = 136 et Y = 218

Marge commerciale correspondante : 136*1000 + 218*500 = 245 000

La méthode du simplexe :

La recherche d’un optimum peut se faire également par la méthode

simplexe, elle est en générale utilisée lorsqu’on a plusieurs contraintes.

Exemple :
L’entreprise FATH désire produire deux produits X et Y, cela nécessite
le passage dans deux ateliers A et B dont on dispose les informations
suivantes :

Produit A Produit B Heures disponible

Atelier 1 2 heures 1 heures 300 heures

Atelier 2 4 heures 3 heures 720 heures

Marge unitaire 75 45

Question :

Calculer les quantités de X et Y que l’entreprise doit fabriquer pour

maximiser la marge

Corrigé :

Modélisation du problème :

Soit X : Qté à fabriquer de A

Soit Y : Qté à fabriquer de B Max : 75Y + 45Y

2 X + 1 Y < 300 2X+ 1Y < 300

4 X + 3 Y > 720 4X + 3Y > 720

La fonction à maximiser : 75 X + 45 Y

Elimination des inégalités :

 2X + 1Y + a = 300 a et b représentent les capacités

4X + 3Y + b = 720 inutilisées

X Y A b k R
A 2 1 1 0 300 150
B 4 3 0 1 720 180
M 75 45 0 0 0 0
PIVOT = 2

L2 : L2 – 4Lp ; L3: L3-75 LP

X Y A B k R
X 1 0,5 0,5 0 150 300
B 0 1 -2 1 120 120
M 0 7,5 -37,5 0 -11 250 -1500
PIVOT = 1

1=3–4 ; -2 =

L1 : L1-0,5Lp ; L3:L3-7,5LP

X Y A b K
X 1 0 1,5 0,5 90
Y 0 1 -2 1 120
 M 0 0 -22,5 -7,5 -12 150
X = 90 ; Y = 120

2. Calcul des besoins en composants :

Le calcul des besoins en composants et en matières premières nécessite une

connaissance précise de la structure ou de la de la composition des produits à fabriquer,
c’est-à-dire de leur nomenclature. Présentée généralement sous forme d’une structure
arborescente, la nomenclature définit la composition de l’article à fabriquer.

Le principe de calcul peut se décrire comme une succession d’opérations d’éclatement

des nomenclatures, de regroupement de besoins de mêmes pièces générées par des
programme de montage de produits différents.

Prenons l’exemple d’un produit finis dont la nomenclature se présente comme ci-
dessous :

Produit fini PF
(4) (2) (1)

Composant C1 Composant C2
Pièce P1

(0,8) (2)
(2,4)

Matière M1 Pièce P1 Matière M2

Si l’on souhaite fabriquer 200 produits PF, Combien faut-il approvisionner de pièces
P1 et P2 et de matières M1 et M2 ?
Pour déterminer le nombre de pièce P1 nécessaires, on multiple la quantité de PF
(200) par le coefficient techniques (4), ce qui donne : 200*4 = 800 unités de P1

Pour la matière M1, on doit faire le produit des coefficients techniques des niveaux
successifs pour passer du produit fini à la matière, soit :

200*2*0,8 = 320 unités de M1

De la même façon, on trouve :

Pour la pièce P2 : 200*1*2 = 400 unités de P2

Pour la matière M2 : 200*1*2,4 = 480 unités de M2

3. Gérer les délais de production :

A. METHODE PERT : (Programme Evaluation and Review Technique)

La méthode PERT est une technique permettant de gérer l'ordonnancement dans
un projet. La méthode PERT consiste à représenter sous forme de graphe, un
réseau de tâches dont l'enchaînement permet d'aboutir à l'atteinte des objectifs
d'un projet.
Son principe est de découper un projet en un ensemble d’actions appelées taches
et de les représenter sous forme graphique selon un graphe de dépendances.
Grace a la chronologie et l’interdépendance de chacune des taches, on structure
ainsi l’ensemble du projet et on peut alors planifier la réalisation de chacune des
taches les unes par rapport les autres, afin de minimiser les délais, ainsi que
réduire impact des retards lors de l’exécution des différentes taches.
Exemples : *
Le but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit
terminé dans les meilleurs délais, et d'identifier les tâches critiques, c'est-à-dire
les tâches qui ne doivent souffrir d'aucun retard sous peine de retarder
l'ensemble du projet.

La Méthode PERT vise :

 Réduire le délai de réalisation d’un projet

 Réduire le cout de réalisation
 Optimiser les ressources.

a) Règles et notation de représentation  :

  la date au plus tôt : il s'agit de la date à laquelle la tâche pourra être
terminée au plus tôt, en tenant compte du temps nécessaire à l'exécution
des tâches précédentes.
 la date au plus tard : il s'agit de la date à laquelle une tâche doit être
terminée à tout prix si l'on ne veut pas retarder l'ensemble du projet.

 Tâche (parfois activité ou étape), représentée par une flèche. A chaque

tâche correspond un code et une durée. Néanmoins, la longueur de la flèche
est indépendante de la durée.

 Étape, c'est-à-dire le début et la fin d'une tâche. Chaque tâche possède

une étape de début et une étape de fin. A l'exception des étapes initiales et
finales, chaque étape de fin est étape de début de la tâche suivante. Les
étapes sont en règle générale numérotées et représentées par un cercle,
mais elles peuvent parfois avoir d'autres formes (carré, rectangle, ovale,
etc.).

 Tâche fictive, représentée par une flèche en pointillés, permet d'indiquer

les contraintes d'enchaînement entre certaines étapes.

b) Comment construire un réseau PERT  :

En cinq étapes on peut construire un graphe PERT :

1. Insérer une étape (début) sur laquelle partent les taches sans
précèdent
2. Insérer une tache (fin) sur laquelle arrivent les taches sans suivants
3. Insérer les autres taches du projet a l’aide du calendrier du suivant
4. Déterminer las dates de début au plus tôt et les dates de début au
plus tard.
5. Déterminer le chemin critique.

B. METHODE MPM:
La Méthode des Potentiels et antécédents Métra (MPM) est, comme le PERT,
une technique d'ordonnancement basée sur la théorie des graphes, visant à
optimiser la planification des tâches d'un projet.

Bien que le PERT se soit d'abord imposée en matière de gestion de projet, la

MPM tend, depuis les années 1980, à le supplanter. Cette méthode s'avère, en
effet, beaucoup plus souple et mieux adaptée à une automatisation du
traitement des données (notamment en terme de représentation graphique et
d'algorithme de calcul).

L'utilisation de la MPM permet, notamment, de déterminer la durée minimum

nécessaire pour mener à bien un projet et les dates auxquelles peuvent ou
doivent débuter les différentes tâches nécessaires à sa réalisation pour que
cette durée minimum soit respectée.

Le recours à la méthode des potentiels Métra suppose qu'aient été identifiées

préalablement les différentes tâches nécessaires à la réalisation du projet, leur
durée et leurs relations d'antériorité

- Avantages
Comme vous pourrez le remarquer, la représentation graphique de la MPM à
l’avantage de ne pas faire appel aux tâches fictives parfois nécessaires lors de la
mise en œuvre d’un PERT.
- Méthodologie de mise en œuvre les règles de mise en œuvre de la méthode
MPM sont  proches de celles que nous avons abordées précédemment pour la
méthode du  PERT. Nous ne reviendrons donc pas sur ces règles. La seule
différence est que la représentation d’un réseau MPM est inversée par rapport
à celle du PERT.

1. Le graph MPM se présente tel qu’il suit :  

 

Chaque tâche est représentée par un sommet, 

Les arcs entre les sommets traduisent uniquement les relations d'antériorité
des tâches ;

la représentation des relations d'antériorité d'une tâche partageant avec une

autre certains de ses antécédents ne nécessite pas, comme dans le PERT, le
recours à des "tâches fictives" ; chaque tâche (ou sommet) est renseignée sur la
date à laquelle elle peut commencer au plus tôt (date de début au plus tôt) et
terminer au plus tard (date de fin au plus tard) pour respecter le délai optimal
de réalisation du projet ; 

A chaque arc est associée une valeur numérique qui représente soit une durée
d’opération, soit un délai ;

La longueur des arcs n’est pas proportionnelle à cette durée ;

Le graphe commence et termine sur 2 sommets, respectivement appelés

« Début » et « Fin » symbolisant les début et fin des opérations. Ces deux
sommets ne correspondent pas une tâche ; 

Le graphe se lit de gauche à droite (du sommet "DÉBUT" à celui de "FIN"). 

 2. Pour construire un graphe MPM, on procède par niveaux  : 
 

On place d’abord le somment de début ;

On identifie les tâches sans antécédents (tâches de niveau 1) et les relie au

sommet « début » ;

On identifie ensuite les tâches de niveau 2 (dont les antécédents sont

exclusivement les tâches du niveau 1) et on les positionne sur le graph en les
reliant à leurs antécédents,

On contenue ainsi pour chaque niveau suivant jusqu'à ce que toutes les tâches
aient pu être positionnées sur le graphe et reliées entre elles ;

Les tâches n'ayant pas de descendant sont à la fin reliées au sommet "Fin".

 Bien que suivant une démarche voisine à celle du Pert dans sa

construction, la présentation du graphe MPM est plus proche de celle
d'un diagramme de Gantt et permet une meilleure mise en évidence de
l'enchaînement des tâches entre elles.

3. Plannings de production : Le diagramme de GANTT

Le diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément d'un réseau

PERT) en ordonnancement et en gestion de projet et permettant de visualiser
dans le temps les diverses tâches composant un projet. Il s'agit d'une
représentation d'un graphe connexe, évalué et orienté, qui permet de
représenter graphiquement l'avancement du projet.

Le premier diagramme de ce type (appelé Harmonogram Adamieckiego) fut

réalisé par l'ingénieur polonais Karol Adamiecki en 1896. Il l'a décrit en 1931,
mais la langue de publication n'a pas permis la reconnaissance internationale
de son idée. Pour cette raison, le concept a été nommé d'après Henry L. Gantt,
ingénieur américain collaborateur de Frederick Winslow Taylor, qui a publié la
description du diagramme en 1910.

Cet outil répond à deux objectifs : planifier de façon optimale ainsi que
communiquer sur le planning établi et les choix qu'il impose. Le diagramme
permet :

 de déterminer les dates de réalisation d'un projet ;

 d'identifier les marges existantes sur certaines tâches ;
 de visualiser d'un seul coup d'œil le retard ou l'avancement des travaux.

Le diagramme de Gantt ne résout pas tous les problèmes, en particulier si l'on

doit planifier des fabrications qui viennent en concurrence pour l'utilisation de
certaines ressources de l'entreprise. Dans ce cas, il est nécessaire de faire appel
à des algorithmes plus complexes issus de la recherche opérationnelle et de la
théorie de l'ordonnancement. Toutefois, il est souvent possible de trouver des
solutions satisfaisantes en appliquant simplement des règles de priorité
heuristiques. La méthode consiste à placer les tâches à effectuer dans le
diagramme de Gantt dans l'ordre défini par la priorité et en tenant compte des
ressources encore disponibles. Les règles les plus courantes sont :

 priorité à la réalisation des fabrications dont la date de livraison est la

plus rapprochée ;
 priorité à la première commande arrivée ;
 priorité aux fabrications dont la durée totale est la plus courte ;
 priorité aux fabrications qui utilisent au moins une ressource critique ;
 priorité aux fabrications qui disposent du minimum de marge globale.

Pour créer un diagramme de Gantt Voici les étapes à suivre :

1. Définir les tâches du projet et les jalons

Partez des grandes étapes en les décomposant en petites tâches. La

difficulté est de trouver la bonne échelle. Ni trop précis, ni trop large.
Choisissez les jalons :en fonction des livrables en fin d'étape et des
événements validant la continuation ou l'arrêt du projet. Voir la méthode
de découpage de projet WBS (ou organigramme de tâches), pour rendre
ce travail encore plus rigoureux. Organisez-les par ordre chronologique.

2. Estimer la durée des tâches

Le temps prévu pour chaque intervention est une donnée importante

pour la planification. Choisissez l'unité la plus pertinente : heure, jour,
semaine... suivant le projet et conservez la même référence pour
l'ensemble du tableau. 

3. Identifier les interactions entre chaque activité

Certaines tâches ne peuvent être menées qu'après la fin ou le début

d'une autre (on parle de "tâches séquentielles"). Par ailleurs, d'autres
sont traitables en parallèle. Il convient donc d'identifier les dépendances.
Il s'agit de la phase d’ordonnancement.

4. types de dépendance

Fin à fin (FF) : les 2 tâches doivent se terminer en même temps

Fin à début (FD) : une tâche ne peut débuter que lorsque la précédente
sera terminée. Il s'agit du mode d'enchainement standard.

Début à fin (DF) : une tâche ne peut pas se terminer tant que la
précédente n'a pas démarré. 
 Début à début (DD) : une tâche ne peut débuter que si la précédente a
démarré

5. Affecter les ressources

Définir les ressources aussi bien humaines que matérielles affectées à

chaque tâche. Cette donnée est utile lorsqu'il est nécessaire d'effectuer
un suivi précis de l'allocation des ressources. Ou bien simplement afin de
savoir qui fait quoi.

Exemple d'un Gantt

Tableau avec les tâches, leur durée et les dépendances

 Etapes Tâches Durée (en jours) Dépendances 

Choisir un A - Définir le 1.5 A(FD)
prestataire budget
B - Elaborer le 8 B(FD)
cahier des
charges
c - 2 C(FD)
Présélectionner
les prestataires
D - Consulter les 15 D(FD)
candidats
E - Arrêter le 2 E(FD)
choix du
prestataire
 Développer le F - Réaliser les 3 F(FD)
site maquettes du site
G - Développer les 10 H(DD)
fonctions
H - Réaliser 8 G, H(FD)
 l'intégration
graphique
I - Tester et 2 I(FD)
Valider le site
J - Mettre le site 1 J(FD)
en ligne
Produire le K - Définir qui 1 K(FD)
contenu  rédige quoi 
L - Créer le 3 L,I(FD)
contenu
M - Valider et 2 J(FD)
saisir le contenu
sur le site
Lancer le site en N - Présenter le 2 J(FD)
interne site en interne

Les barres en rouge représentent le chemin critique. Il s'agit des étapes clés
pour lesquelles un dérapage a pour conséquence de retarder le projet.

Gantt offre la possibilité de gérer clairement les ressources de l'industrie. L'outil

permet de suivre de façon claire, les délais, les ressources humaines et les
ressources matérielles. Ceci permet au planificateur de suivre facilement
l'avancement du projet.

Le diagramme de Gantt complète l'information travaillée dans le diagramme

PERT. Celui-ci permet d'analyser toutes les relations qui existent entre les
activités, de dégager les séquences d'activités, d'identifier le chemin critique et
les dates de début et de fin (au plus tôt et au plus tard) de chaque activité. Le
diagramme de Gantt permet de choisir les dates qui seront effectivement
retenues pour réaliser les activités et, éventuellement, de montrer les relations
entre les activités et donc les incidences en termes de retard.

En d'autres termes, le PERT est un outil d'analyse alors que le Gantt est un outil
de planification. Une différence essentielle entre les deux outils est aussi le lien
qui existe entre la durée des tâches et l'espace utilisé pour les représenter dans
les diagrammes. Dans un Gantt, l'espace est directement proportionnel à la
durée alors que dans un PERT, la durée n'est pas gérée graphiquement, toutes
les activités ayant la même taille dans le diagramme, quelle que soit leur durée.
Ces différences font que le diagramme PERT est plus complexe à utiliser, car il
est moins proche de la réalité.
 Section 2 : Budgétisation de la production

La budgétisation peut être simplement définie comme étant le rapport entre les
objectifs que l’on se fixe et les moyens que l’on déploie pour les atteindre. Ce concept
se rattache fondamentalement à celui du budget qui lui, désigne un document qui
organise une stratégie de transformation des plans en argent.

Un budget donc est un plan a court terme chiffré comportant une affectation de
ressources liée à une assignation de responsabilité pour atteindre les objectifs
souhaités par l’entreprise.

Le budget doit être accompagné d’un plan d’action qualitatif et daté.

La budgétisation a pour objectifs :

 la quantification des plans de développement.

 l’allocation des ressources aux centres de responsabilités.
 la coordination des missions dévolues aux différentes unités.
  la détermination des cibles ou indicateurs de performances.
 la planification et le contrôle de la performance organisationnelle.
 la communication et/ ou la diffusion des objectifs et plans de l’entreprise,
etc.

1-Répartition de la production dans le temps

Lorsque le rythme des ventes sur l’année est irrégulier, la répartition dans le temps de
la production pose le problème de la politique de stockage.

Exemple :

Les prévisions de ventes de la société MAC pour un produit P sont établies comme
indiqué dans le tableau ci-après.

Trimestre 1 2 3 4 Total
Quantités 1600 1400 1800 3200 8000

La fabrication d’une unité nécessite 2 heures de travail sur un poste d’assemblage.

Chaque poste d’assemblage a un coût fixe annuel de 120 000 dh et a une capacité de

production de 500 heures par trimestre.

Le coût de stockage d’une unité est de 1000 dh par an.

Deux politiques sont possibles pour la production :

 Une production régulière dans le temps.

 Une adaptation du rythme de production au rythme des ventes.

a. Une production régulière dans le temps :

 800
Soit dans le cas présent 4 = 2000 unités par trimestre.

Cette politique aura des conséquences sur les stocks comme illustré dans le tableau
qui suit en admettant l’hypothèse d’un stock initial nul.

Trimestre 1 2 3 4
Stock initial 0 400 1000 1200
Entrées (production) 2000 2000 2000 2000
Sorties (ventes) 1600 1400 1800 3200
Stock final 400 1000 1200 0
Stock moyen 200 700 1100 600

Cette politique a l’avantage d’utiliser au mieux le potentiel de production de

(2∗2000)
l’entreprise : le nombre de postes de travail nécessaire est de =8.
500

Cependant elle a pour conséquence un stockage important. Le stock moyen sur

(200+700+1100 +600)
l’année serait de = 650 unités.
4

Ainsi, le coût de cette politique de production est :

Coût des postes de travail 8*120 000= 960 000

Coût de stockage 650* 1000= 650 000
Total 1 610 000

b. Une adaptation du rythme de production au rythme des ventes

Si la demande est régulière sur chaque période =, il est possible d’avoir à la

limite un stock nul. Cependant l’entreprise doit, dans ce cas, être à même de
prévoir un nombre de postes de travail pour faire face à la demande maximale

3200
du trimestre 4 soit 2* 500 =13 postes de travail.

Les conséquences d’une telle politique peuvent être résumées suit :

 Trimestre 1 2 3 4
Stock initial 0 0 0 0
Entrées (production) 1600 1400 1800 3200
Sorties (ventres) 1600 1400 1800 3200
Stock final 0 0 0 0

Le coût de cette politique de production est :

Coût des postes de travail 13*120 000 = 1 560 000

Coût de stockage 0
Total 1 560 000
Cette solution apparaît moins coûteuse que la précédente.

2. Valorisation de la production : Calcul des couts préétablis

La valorisation des programmes de production pour les transformer en budgets passe

par l’identification et le calcul d’un certain nombre de charges que l’on peut classer
sommairement en deux catégories :

- Charges directes : Qui sont directement affectées au cout de production sans

calcul intermédiaire, et concernent essentiellement les matières consommées, la main
d’œuvre directe.
- Charges indirectes : Qui se rapportent à plusieurs produits, ces frais doivent faire
l’objet d’une estimation (répartition) avant leur imputation. par exemple, les frais de
coupe et de piquage dans une société de confection qui peuvent se reporter à plusieurs
produits (chemises, pantalons…).

Donc, la construction d’un programme de production valorisé (ou bien budget de

production global) passe par la construction et la sommation des trois budgets suivants :

- Un budget des matières premières consommées ;

- Un budget de la main d’œuvre directe productive ;
- Un budget des frais indirects de production ;

 Cout préétabli :

1. Définition :
D'après les auteurs du Plan Comptable (PCM) : « est un coût évalué à priori, soit pour
faciliter certains traitements analytique, soit pour permettre le contrôle de gestion par
l'analyse des écarts. »

2. Avantages du cout préétabli:

Le cout préétabli est un instrument de gestion qui offre plusieurs d’avantages, il

permet de :

 Fixer des couts prévisionnels considérés comme normaux pour une activité
normale ;
 Évaluer les performances des centres de responsabilité en mesurant les
écarts entre les couts constatés et les couts standards ;
 Faciliter le contrôle de production entre les réalisations et les prévisions ;
 Analyser l’origine des écarts afin de prendre les mesures correctives
nécessaires ;
 Recherche des causes des écarts et proposition des actions correctives.

3. Détermination des couts préétablis :

 Les couts standards sont calculés pour une activité normale à partir de normes
techniques (nomenclatures des produits, taux de rebut, temps de travail…) et
économiques (étude de la concurrence, prix du marché, statistiques, couts passés..).
Il est le produit du prix unitaire préétabli par la quantité préétablie.

Coût préétabli MP = prix unitaire préétabli X Quantité préétablie

Ce cout sera calculé pour les charges directes et les charges indirectes.

a. Détermination du prix des matières premières consommées  :

L’estimation de ce prix suppose :

 Avoir défini la politique d’approvisionnement et de stockage des matières ;

 Tenir compte des pertes et des déchets inhérents au processus de fabrication
utilisé ;
 Bien cerner l’évolution des marchés et les inflexions de la politique de vente des
fournisseurs ;

Coût préétabli MP = prix unitaire préétabli X Quantité préétablie

b. Détermination des taux de salaire de la main d’œuvre directe  :

On peut calculer le taux de salaire d’après :

 Le système de rémunération appliqué ;

 La durée et l’intensité du travail ;
 Le degré de couverture sociale du personnel ;

Coût préétabli MOD = Salaire horaires préétabli X temps préétabli

c. Détermination des frais indirects de la production  :

Le cout préétabli d’un centre d’analyse est composé en charges indirectes variables qui
dépendent du niveau d’activité et charges indirectes fixes sans lien avec le niveau
d’activité. Il est déterminé par référence à une activité normale.

Coût préétabli (centre d’analyse) = Coût préétabli UO X

nombre préétabli UO

→ Donc, en utilisant les couts standards (couts préétablis) des produits, le budget de
production en valeur se présent comme sur le tableau suivant :

Eléments Janv. Fév. …… Déc. Total

 Charges directes
Matières M1
Matières M2
 Charges indirectes
I.Cout d’approvisionnement
 Atelier 1
*Main d’œuvre directe
*Charges indirectes
 Atelier 2
*Main d’œuvre directe
*Charges indirectes
II. Cout de fabrication
III. Cout de production (I+II)
 Section 3. Contrôle de la production : Analyse des écarts.

Le contrôle budgétaire de la production consiste à confronter :

- Les couts constatés pour la production réelle ;

- Aux prévisions issues des budgets.

Afin de calculer et d’analyser les écarts pour une bonne maitrise des couts.

En effet, le contrôle budgétaire passe par :

 L’analyser des écarts sur couts préétablis significatifs pour les charges
directes (matières, composants, main d’œuvre) et indirectes (centres
d’analyse) ;
 Communiquer l’analyse des écarts :
- Aux responsables concernés pour que chacun apprécie les
conséquences de ces écarts sur les activités qui lui sont confiées ;
- Aux dirigeants afin qu’ils en tiennent compte au niveau de la stratégie
globale de l’entreprise.
 Porter un jugement éclairé sur la performance de chacun des
responsables ;
 Entreprendre des actions correctives en fonction de la cause de l’écart.
Calcul et analyse des écarts :

Afin de chercher les causes entre prévisions et réalisations, on est contraint

d’analyser les écarts entre ce qui a été prévu et ce qui a été réalisé ;
Exemple d’application :

La société CARDIN fabrique un produit X nécessitant de la matière première,

de la main d’œuvre et le passage dans un atelier de fabrication.

Le service « contrôle de gestion » vous fait parvenir les documents

suivants:

• Document 1: Fiche de cout préétabli.

• Document 2: Fiche de cout réel.

Par ailleurs, on vous informe que:

La production mensuelle normale ou prévue est de 150 produits;

La production réelle du mois a été de 130 produits.

Travail à faire :

En utilisant les documents suivants, évaluer et analyser les écarts:

 Sur charges directes;

 Sur charges indirectes.

  Document 1: Fiche de cout préétabli

Éléments Qté CU Montant

Matière première 10 kg 9,00 dh 90,00

Main d’œuvre 3h 32,00 dh 96,00

Charges indirectes 3h Variables: 15,00 54,00

dh

Fixes: 3,00 dh

Unité d’œuvre: heure de main d’œuvre directe

Total 240,00

Document 2: Fiche de production réelle

éléments Quantité Cout unitaire Montant

Matière première 1235 kg 9,30 dh 11 485,50

Main d’œuvre 357 h 34,00 dh 12 138,00

Charges indirectes 357 h 20,00 dh 7140,00

Total 30 763,50
 Solutions :

Écart sur matière première:

Ecart total Cr – Cp = 11485.5 – 13500 = - 2014.5 dh Fav.

Ecart sur volume (PR – PP) x Cp = (130 – 150) x 90 = Fav.

- 1800.00 dh

Ecart Global Cr – (Cp x Qr) = 11485.5 – (9 x 10 x 130) = - Fav.

214.5 dh
Ecart/Qté (QR – Qp) x Cp = (1235 – 1300) x 9,00 = -
585.00 dh Fav.

Ecart/Prix (Cr – Cp) x Qr = (9.30 – 9.00) x 1235 =

370.50 dh Défav.

Ecart sur Main-d’œuvre Directe :

Ecart total Cr – Cp = 12138 – 14400 = - 2262 dh Fav.

Ecart/ volume (PR – PP) x Cp = (130 – 150) x 96 =

- 1920 dh Fav.
Ecart global Cr – (tp x Tr) = 12138 – (32 x 3 x 130) = - 342
dh Fav.
Ecart/Temps (Tr – Tp) x tp = (357 – 390) x 32.00= - 1056.00
dh Fav.

Ecart/ taux (tR – tP) x Tr = (34.00 – 32.00) x 357=

714.00 dh Défav.

Ecart sur charges indirectes :

Ecart total Cr – Cp = 7140 – 8100 = - 960 dh Fav.

Ecart/volume (PR – PP) x Cp = (130 – 150) x 54 =

- 1080 dh Fav.

Ecart global Cr – (Cp x Qr) = 7140 – (18 x 3 x 130) = 120 dh

Défav.
Ecart/Budget Cr – (CVUs x Ar) + CFs = 7140 – (15 x 357) +
1350 = 435 dh Défav.

Ecart/Activité (An – Ar) x CFUs = (450 – 357) x 3

= 279 dh Défav.

E/Rendement (Rr – Rs) x PR x CUs = - 594 dh Fav.

Conclusion :

Des procédures automatisées et informatisées permettent l’obtention des

études prévisionnelles et des calculs des écarts très rapidement et sur une
fréquence très rapprochée.

Le cœur du contrôle budgétaire c'est : de retrouver les causes des écarts sur le
terrain, d’envisager ou de soutenir les actions correctives entreprises par les
responsables opérationnels et d’aider à la mise en œuvre des solutions compte
tenu des moyens disponibles:

Cet aspect est d’autant plus important que le processus budgétaire.

Bibliographie

 Béatrice et Francis Grandguillot, « L’essentiel du contrôle de gestion »,

10° édition, 2018.
 Hélène LONING « Le contrôle de gestion : organisation, outils et
pratique », 3° édition, Dunod Paris 2008.
 Aurélien RAGAIGNE et Caroline TAHAR, « Contrôle de gestion », 2°
édition, 2017-2018.
 INTEC, « Contrôle de Gestion, Outil de Prévision », 2013-2014.
 DCG 11, « Contrôle de gestion », 2° édition, Dunod, Paris 2010.
 Mohamed HEMMI et Abdellatif MARGHICH, « Contrôle de gestion »,
Rabat, Maroc 2016.