M.

Said YOUSSEF CONTROLE DE GESTION

SUPPORT :
GESTION BUDGETAIRE : PRODUCTION ET
APPROVISIONNEMENT

Professeur : Said YOUSSEF

« J’entends j’oublie
Je vois je me souviens
Je fais je comprends »
Confucius 750 ans avant JC.

1
 Animateur: M. SAID YOUSSEF

4- Budget de production

Des questions ?

- Combien faut- il produire pour répondre à la demande en tenant compte des contraintes
techniques de fabrication ? Les méthodes de programmation linéaire permettent d'y répondre.
- Combien faut- il commander et stocker de matières premières pour satisfaire la demande prévue?
Le calcul des besoins en composants donne la réponse.
- Comment et combien faut- il charger les ateliers, les machines, les capacités humaines pour que
la production corresponde aux besoins ? Les méthodes de chargement gèrent les goulots
d'étranglements.

4-1 Prévision de la production : établissement d’un programme de production

Il doit y avoir ajustement et cohérence entre production et ventes. Le budget de production sera se
faisant un compromis entre les diverses contraintes auxquelles se heurte l’entreprise.

- contraintes de marché : concurrence, force de vente, circuits et canaux, consommateurs ;

- contraintes de production :
moyens matériels de production (se reporter aux décisions d’investissements)
matières pour lesquelles l’entreprise est tributaire de marchés
main d’œuvre (aspects quantitatifs et qualitatifs)

L’un de ses éléments peut constituer un goulot d’étranglement ou un facteurs de non qualité et de
criticité de l’offre de l’entreprise. Un seul goulot peut gripper l’ensemble avec des effets forts sur la
relation de l’entreprise à ses marchés (rupture de stock par exemple)
L’organisation de la production constitue un problème complexe faisant intervenir des techniques
de programmation variées (recherche opérationnelle).

4-2 Problèmes techniques de gestion de production :

4-2-1 La programmation linéaire :

La programmation linéaire est une technique qui permet de répondre à l'interrogation suivante :
Le programme des ventes déterminé en amont par les services commerciaux permet- il de
saturer les contraintes productives et ce, de façon optimale en termes de résultat attendu ?

Sous cette forme, le problème a deux aspects qui seront envisagés successivement:
- assurer, si possible, le plein emploi des capacités productives (c'est- à- dire les équipements et
la majeure partie de la main- d’œuvre) ;

- choisir une combinaison productive de produits qui maximise la rentabilité.

 Élaboration d'un programme de production pour assurer le plein emploi des ateliers

L'illustration de cet outil sera envisagée dans le cadre d'un exemple d'entreprise de l'industrie
mécanique.

2
 Animateur: M. SAID YOUSSEF

Application :
Soit une entreprise de construction mécanique qui produit trois types de roulement : Rl, R2 et R3.
Les trois types de roulement passent successivement dans trois ateliers. Leurs temps de passage en
heures et par atelier sont donnés dans le tableau ci- après :

Produits Rl R2 R3 Capacité des

Ateliers ateliers
A1 4 2 1 2600 heures
A2 3 3 2 2500 heures
A3 2 5 3 3000 heures

Pour des impératifs commerciaux, la production des roulements R3 est fixée à 200 unités.
Existe-t-il un programme de production qui assure le plein emploi des capacités ? En cas de réponse
négative, quel programme choisir ?
Les contraintes peuvent être mises en équation, en prenant pour acquis la vente et la production de
200 R3. Le choix se situe donc entre les produits Rl et R2.
Ces différentes contraintes peuvent être rapportées sur un graphique.

Équations des contraintes :

atelier A1  4R1 + 2R2 + R3 < ou = 2600 d'où
4R1 + 2R2 < ou = 2600 - (200 R3 x 1) soit 2400
atelier A2  3R1 + 3R2 < ou = 2500 - (200 R3 x 2) soit 2100
atelier A3  2R1 + 5R2 < ou = 3000 - (200 R3 x 3) soit 2400

Démarche générale
Chaque contrainte partage le plan en trois zones:
- la droite elle-même qui représente toutes les combinaisons de produits qui saturent la contrainte ;
- une zone en dessous de la contrainte: les combinaisons de cette partie du plan respectent la
contrainte mais n'assurent pas le plein emploi de ses capacités;
- la partie supérieure du plan : les combinaisons de produits sont inacceptables puisqu'elles
nécessitent plus de facteurs de production que l'on en dispose.

3
 Animateur: M. SAID YOUSSEF

Pour assurer le plein emploi simultané des contraintes productives, il faut rechercher la ou les
combinaison(s) productive(s) qui saturent toutes les contraintes concernées.

Application : Suite.

L'ensemble des contraintes définit un polygone de combinaisons acceptables ABCDE. Aucun point
de ce domaine ne permet de saturer toutes les contraintes de production. Seuls les points B et C
assurent le plein emploi de deux des trois contraintes de production.
Solution B : intersection de l'atelier A2 et de l'atelier A3.
Il suffit de résoudre le système d'équation suivant pour obtenir la combinaison de produits.

3Rl + 3R2 = 2100

2Rl + 5R2 = 2400

et on obtient 367 Rl et 333 R2.

L'atelier A1 est en sous-emploi de 2400 - (367 R1 x 4) - (333 R2 x 2) = 266 heures

Solution C : intersection de l'atelier Al et A2.

Sur le graphique, on lit la combinaison de produits soit 500 R1 et 200 R2.
L'atelier A3 est en chômage pour : 2400 - (500 R1 x 2) - (200 R2 x 5) = 400 heures

Démarche générale
À cette étape du raisonnement, le choix doit se faire entre le coût relatif du chômage de
chaque atelier.

Il intégrera le montant des charges fixes spécifiques mais également les possibilités d'obtenir
des travaux de sous- traitance sur les ateliers en sous- activité afin de réduire cette dernière.

Compte tenu des résultats précédents, l'entreprise peut également chercher des solutions qui
permettent d'augmenter les capacités des ateliers :
- recours aux heures supplémentaires ;
- organisation différente du travail: travail sur trois équipes au lieu de deux ;
- réallocation des matériels (lorsque c'est possible) entre ateliers en sous-activité et
ceux à qui ils manquent des capacités.

Dans les cas envisagés précédemment, c'est l'atelier A2 qui limitait la production et obligeait au
sous-emploi des autres ateliers : on qualifie cette situation de goulot d'étranglement.

Application (suite)

L'entreprise décide d'affecter des capacités supplémentaires pour obtenir le plein emploi de ces trois
ateliers. Dans cette perspective, elle choisit la combinaison productive représentée par le point M du
graphique qui correspond à 450 Rl et 300 R2 (chiffres lus sur le graphique).

4
 Animateur: M. SAID YOUSSEF

L'atelier A2 devrait disposer d'une capacité de (450 R1 X 3) + (300 R2 x 3) = 2250 heures. Si

l'entreprise veut choisir cette solution, elle doit affecter une capacité supplémentaire de 150 heures
(2250 - 2100) à l'atelier A2.

4-2-2 Calcul des besoins en composants (Management Ressources planning)

Le calcul des besoins en composants ou PBC (planification des besoins en composants) correspond
à la gestion des stocks de matières premières nécessaires à la production. Ce calcul s'insère dans un
système plus large de gestion de la production: le MRP (Management Ressources Planning).

Le MRP est un système de pilotage par l'amont du processus de production.

Il s'organise selon le schéma suivant:

Le plan industriel et commercial est « élaboré par familles de produits ». Il représente un calendrier
des ventes et du niveau des stocks sur une période variable suivant la durée du cycle de fabrication
mais qui dépasse souvent le cadre annuel de la gestion budgétaire.

Il s'appuie sur la relation suivante:

Production = Ventes + Niveau de stock - Niveau de stock

Prévisionnelle prévisionnelles désiré actuel

Le programme directeur de production est la traduction en termes de produits ou de sous-

ensembles du plan précédent. Il rassemble l'ensemble des demandes sur la production (un même
sous-ensemble peut servir à plusieurs produits) et établit un échéancier des productions à effectuer.
Son horizon est la semaine, voire le jour. Il doit être compatible avec les capacités usines et
répondre aux prévisions commerciales.

Le calcul des besoins précise pour chaque élément les besoins en quantités de tous les articles
achetés ou réalisés par l'entreprise ainsi que les dates de fabrication ou d'approvisionnement.

Le calcul des charges analyse les postes de travail en capacité et gère les flux entrant et sortant
dans chaque atelier. Il permet aux gestionnaires de repérer les goulots d'étranglement.

5
 Animateur: M. SAID YOUSSEF

Les contrôles d'exécution ordonnancent la charge de travail entre les postes une fois les problèmes
de sous ou sur capacité réglés. Il planifie les priorités en termes d'ordres de fabrication.

4-2-3 Budgétisation
Il s'agit, après avoir défini les variables d'action, de ventiler le programme de production en autant
de budgets que nécessaire. Ce travail de budgétisation est réalisé en collaboration avec les services
techniques productifs et le contrôle de gestion. Il semble nécessaire de rappeler les tâches des uns et
des autres.

 Partage des tâches entre les services de production et le contrôle de gestion

(Voir page suivante)

 Valorisation du programme de production

Pour présenter un plan de production valorisé, l'entreprise utilise les coûts standards des produits.
Ce chiffrage représente l'objectif des services productifs.

Dans ce chiffrage les charges directes et indirectes de production sont éclatées dans le temps (le
mois très souvent) et dans l'espace en fonction de la répartition géographique de la production et des
responsabilités.

Ces services doivent proposer un plan d'action permettant de respecter, dans les conditions du
budget, leurs obligations en matière de production.

Ce plan envisage les variables suivantes

- le taux de perte de matières premières ;

- le taux de productivité de la main-d'œuvre ;
- les effectifs ;
- la sous- traitance en volume (éventuellement) ;
- l'entretien préventif en taux d'heures perdues, etc.

6
 Animateur: M. SAID YOUSSEF

7
 Animateur: M. SAID YOUSSEF

Exemple de budgétisation de la production

8
 Animateur: M. SAID YOUSSEF

Application (Suite )

- Objectifs : - équilibrer le plus possible la production dans le temps.

- minimiser les coûts.
- stock final de produits finis 500 unités

- Contraintes : - le stock de produits finis ne peut descendre en dessous de 200 unités.

- capacité de production : 2400 unités / trimestre.

- Standards : (par unité de produits P)

Eléments Unité Quantité C.V.U (1) Montant

Matière première Kg 0,25 71,00 17,75
Main d’œuvre directe Heure 0,4 40,00 16
Atelier 1 Heure 1 20,00 20
Atelier 2 Heure 0,4 25,00 10
Distribution %C.A. 5% 125,00 6,25
70,00

(1) C.V.U : coût variable unitaire.

- Données comptables : - stock initial de produits : 600 unités.
- Conditions de surcapacité : - majoration de 25% du coût de la main d’œuvre directe.
- majoration de 50% des frais variables de l’atelier 1.
- majoration de 20% des frais variables de l’atelier 2.
- majoration de 1000 DH des frais fixes de l’atelier 1.
Travail à faire :
1- Détermination du plan de production
2- Sachant qu’il y’aura un goulot d’étranglement au 3ème trimestre, Quelle
est la solution que vous pouvez proposer en raisonnant sur deux
hypothèses : Ventes manquées ou surcapacité.

9
 Animateur: M. SAID YOUSSEF

5- Budget d’approvisionnement.
Gérer les stocks consiste à concilier des objectifs contradictoires entre :
- le fabrication et la vente dans le cas de produits finis ;
- les impératifs des fournisseurs et ceux de la production pour les matières premières
et les composants ;

5-1 Les fondements économiques de la gestion des stocks :

Le rôle de la fonction approvisionnement :

Obligation de fournir des matières et composants en qualité, délais et quantités suffisantes

Travailler au coût le plus bas possible

5-2 Coûts générés par les stocks :

Les coûts liés à la commande : fonction du nombre de commandes

Les coûts liés à la possession du stock : taux annuel de possession appliqué à la valeur du
stock moyen
Les coûts liés à l’insuffisance des stocks : liés au coût de rupture (nombre et temps de
rupture)

5-3 Les modèles : Modèle de gestion des stocks en avenir certain :Modèle de WILSON

Il s’agit de déterminer la quantité économique qui minimise le coût de gestion du stock afin
de permettre l’automatisation des procédures de réapprovisionnement.

- Paramètres :
C : consommation annuelle en quantité.
F : coût d’obtention d’une commande.
t : taux de possession du stock/an.
p : coût d’un article stocké.
- Inconnues :
Q : quantité économique.
N : nombre de commandes.(N= C/ Q)

- Le coût d’obtention des commandes, noté Ct = f x N = f x C/Q.

- Le coût de possession du stock, noté Cp = Q/2 x p x t ( Q/2 : stock moyen )
- Le coût de gestion du stock, noté Cg = Ct + Cp.

Le coût du stock, noté Cs = coût d’achat des articles + coût de gestion.

Cs = ( C x p ) + Cg.

Le coût de gestion du stock est minimum pour une valeur de Q notée Q* égal à :
Q* = 2 x C x f.
pxt

10
 Animateur: M. SAID YOUSSEF

Connaissant la consommation annuelle, la cadence d’approvisionnement optimale N*

est égale à :

N* = C/ Q*.

Et pour cette valeur Q*, le coût de gestion du stock est minimum et égal à

Cg *= 2x C x p x t x f

Application :
Soit une consommation annuelle C = 18000 articles, un coût d’obtention des commandes
f=240 DH et un taux de possession du stock t = 10%.
Le prix de l’article p =60 DH.
- La quantité économique : Q*= 2 x 18000 x 240 = 1200 articles.
60 x 0,10
- Le nombre de commande optimal : N*= 18000/1200 = 15 commandes.
- Coût d’obtention des commandes : Ct = 240 x (18000/1200) = 240 x 15 = 3600 DH.
- Coût de possession du stock : Cp = (1200/2) x 60 x 0,1 = 600 x 6 = 3600 DH.
- Coût de gestion du stock : Cg = 3600 + 3600 = 7200 DH.
- Coût du stock : Cs = ( 18000 x 60 ) + 7200 = 1087200 DH.

5-4 budgétisation des approvisionnements.

Elle s’effectue sous deux formes

-En quantité : Sous cette forme, le budget offre plus d’intérêt pour les services
d’approvisionnement qui devront contrôler son suivi ;
-En valeur : Les quantités sont valorisées par un coût unitaire standard.

Exemple : Méthode comptable. Quantités constantes.

Soit un produit dont les prévisions de consommation pour les 6 mois à venir sont les
suivantes :

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Quantités 800 1200 1800 2400 1000 800
Cons. 800 2000 3800 6200 7200 8000
cumulées

11
 Animateur: M. SAID YOUSSEF

Par ailleurs : Le stock initial au 1er janvier est de 800 produits, le coût d’obtention d’une
commande est de 1000 DH, le prix de l’unité est de 40 DH et le taux de possession du stock
sur la période est de 10%. Le délai de livraison est de 15 jours et l’on souhaite un stock de
sécurité égal à 15 jours de consommation à venir.

Q* = √ 2 x8000 x 1000 .
40x 10%
¨N*= 8000/2000 = 4 commandes.
T* = 6 mois/4 = 1 mois et demi.
Da
La recherche des éléments s’effectue à l’aide d’un tableau :

Mois Consom. Stock avec Livraisons Stock final Date de Date de Quantité
rupture Entrées définitif Livraison commande
Déc. 800
Janv. 800 0 2000 2000 15 Janv 1er Janv 2000
Fév. 1200 800
Mars 1800 -1000 2000 1000 1er Mars 15 Fev 2000
Avril 2400 -1400 2000 600 1er Avril 15 Mars 2000
Mai 1000 - 400 2000 1600 1er Mai 15 Avril 2000
Juin 800 800

5-5 Budget des approvisionnements.

Mois Janv Fév Mars Avril Mai Juin

Date de 1er 15 15 15
commandes
Stock Initial 800 2000 800 1000 600 1600
Livraison 2000 2000 2000 2000
Consommation 800 1200 1800 2400 1000 800
Stock final 2000 800 1000 600 1400 800

 Budget du service approvisionnement.

Ce budget recense tous les moyens nécessaires pour permettre l’activité du service :
-Effectifs,
-Services extérieurs (assurance, électricité, fournitures de bureau,…)
-Transport,
-Amortissement des locaux.

DES FRAIS INDIRECTS REGROUPES EN DEUX FONCTIONS

-Les achats dont le rôle est la recherche des fournisseurs, la passation et le suivi des
commandes et de façon plus générale des taches administratives de la gestion des stocks ;
-Le magasinage qui assure le contrôle et le gardiennages des articles stockés.

12