Contrôle de gestion

SUPPORT CONTROLE DE GESTION :

GESTION BUDGETAITE DES VENTE

Professeur : Said YOUSSEF

« J’entends j’oublie
Je vois je me souviens
Je fais je comprends »
Confucius 750 ans avant JC.

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SEQUENCE :
LA DEMARCHE PREVISIONNELLE : PLANIFICATION ET
BUDGETISATION (BUDGETISATION DES ACTIVITES
COMMERCIALES, DE PRODUCTION, APPROVISIONNEMENT..).

1-La gestion budgétaire ?

"La Gestion Budgétaire, Technique de l'administration de l'Entreprise et de la gestion
interne, s'appuie sur des prévisions. A partir de ces prévisions, les responsabes de
l'Entreprise reçoivent des attributions sous forme de programmes et moyens pour une
durée limitée en valeur et en quantité si possible.
Un rapprochement entre les prévisions et les réalisations constitue la dernière étape de
la gestion budgétaire".

2- Le rôle des budgets :

"Faire du budget, c'est se faire du souci avant de dépenser l'argent, plutôt que de s'en faire
après". De ce fait, le budget se présente comme étant :

- Un instrument d'aide à la décision : Il permet de chiffrer les effets de la mise en oeuvre

d'un programme

-Un instrument de motivation : le fait d'associer de façon décentralisée les différents

collaborateurs à l'élaboration des prévisions budgétaires est un facteur important assurant la
transparence de la gestion et la possibilité d'obtenir un consensus.

- Un instrument de décentralisation et de cohérence : Le budget général reflète les buts

poursuis par la direction, son élaboration et plus encore son exécution exige une
décentralisation et une délégation à différents niveaux (fondement d'une direction par
objectifs)

- Un instrument de contrôle : un système d'information, permettant de détecter le plus

rapidement possible les écarts entre les prévisions et les réalisations, et d'induire de façon
rétroactive des décisions correctrices selon un processus de régulation.

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L’articulation budgétaire.
SITUATION FIN DE
PERIODE PRECEDENTE
BILAN ET ANNEXES

PREVISIONS D’ACTIVITE
(Le budget des ventes et autres
outils)

INVESTISSEMENTS
DESINVESTISSEMENTS Capacité adaptée
aux besoins économiques ?
FINANCEMENTS non

oui

Budget de Budget Budgets Autres budgets

production des approvisionnements autres charges (TVA,...)

TABLEAU RECAPITULATIF DES ENCAISSEMENTS-DECAISSEMENTS

BUDGET DE TRESORERIE
Encaissements Décaissements

ETATS DE SYNTHESE PREVISIONNELS

(Bilan, compte de résultat, autres éléments justificatifs)

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3- Budget des ventes

3-1 Définition.
De Guerny et Guiriec le budget des ventes est

Budget des ventes

« un chiffrage en volume permettant de situer le niveau d'activité des services

commerciaux... et un chiffrage en valeur des recettes permettant de déterminer les
ressources de l'entreprise»

Principes

La prévision des ventes consiste à déterminer les ventes futures :

- en quantités
- en valeur
- en parts de marché
- en échéances
En tenant compte
- des tendances et des contraintes imposées à l’entreprise (facteurs exogènes)
- des décisions de politique générale de l’entreprise
Les prévisions des ventes sont nécessaires à la fois pour le court et le long terme
- à long terme, elles permettent d’envisager les investissements et leur financement ;
-à court terme, elles permettent d’établir des programmes de production et d’approvisionnements et
le budget de trésorerie
.

3-2 Techniques de prévision.

3-2-1 La méthode des moyennes mobiles

Cette méthode permet de corriger les phénomènes accidentels en assurant un lissage des
informations observées. Ce faisant il s’agit de substituer aux valeurs observées des valeurs
ajustées compte tenu de coefficients choisis par les statisticiens.

Application :

Soit le chiffre d’affaires d’une entreprise donné de façon trimestrielle:

ANNEES Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
1 1000 1200 1400 1150
2 1050 1350 1500 1300
3 1100 1450 1700 1400
4 1250 1650 1850 1550

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Tableau des valeurs ajustées :

ANNEES Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

1 1194 (1) 1219
2 1250 1281.25 1306.25 1325
3 1362.50 1400 1431.25 14754
4 1518.75 1556.25
(1) 1194 = ¼ [ ½ (1000) + (1200) + (1400) + 1150 + ½ (1050) ]

Cette méthode :
- écrête les phénomènes accidentels en permettant un permettant un lissage des informations
observés
- elle élimine des informations en début et fin de période.

Les limites de cette méthode :

- elle élimine les informations de début et de fin de période
- elle ne donne pas une droite d’équation connue qui peut permettre des prévisions faciles.

3-2-2 Ajustement analytique : la méthode des moindres carrés :

Recherche des paramètres de la fonction y = f (x) qui rende la plus faible possible la somme
des carrés des distances entre la valeur observée Yi et la valeur ajustée Y’i.

-Ajustement par une droite y = ax + b

On démontre a= (Xi – mXi) (Yi – mYi) .

 (Xi – mXi)²

Et b = mYi – amXi

Application :
Soit le chiffre d’affaires d’une entreprise donné de façon temporelle:
TEMPS(Xi) 2 3 4 5 6
CA (Yi) 7 10 15 18 20

* a = 3,4 ; b= 0,4 donc Y= 3,4 x + 0,4

On calcule CA (7) = 24.2 et CA (8) = 27.6

3-2-3 Les séries chronologiques :

 Méthode de calcul des coefficients saisonniers :

Nous ne présenterons ici que la méthode la plus utilisée ; celle des rapports au trend.
- déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série chronologique ;
- calculer les valeurs ajustées y’, grâce à l’équation précédente ;
- faire le rapport entre y et y’ pour chaque observation ;
- prendre, pour chaque période (mois ou trimestre), le rapport moyen qui sera considéré
comme le coefficient saisonnier de la période.

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Application :
Soit le chiffre d’affaires d’une entreprise donné de façon trimestrielle:
ANNEES Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
1 1000 1200 1400 1150
2 1050 1350 1500 1300
3 1100 1450 1700 1400
4 1250 1650 1850 1550

Equation de la droite des moindres carrés : y = 35.5882 x + 1066.25

Valeurs ajustées par la droite :

ANNEES Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

1 1101.84 1137.42 1173.01 1208.60
2 1244.19 1279.78 1315.37 1350.96
3 1386.54 1422.13 1457.72 1493.31
4 1528.90 1564.49 1600.07 1635.66

Tableau des rapports au trend :

ANNEES Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
1 0.9076 1.0550 1.1935 0.9515
2 0.8439 1.0549 1.1404 0.9623
3 0.7933 1.0196 1.1662 0.9375
4 0.8176 1.0547 1.1562 0.9476
Coefficients 0.84 1.05 1.16 0.95
saisonniers
arrondis

Prévision des ventes :

Il s’agit de connaître les ventes des quatre trimestres de l’année 5 sous réserve de deux
hypothèses:
La tendance générale reste identique ;
Les coefficients saisonniers sont calculés de façon correcte.

ANNEES Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Prévision du 1671,25 1706,84 1742,43 1778,01
mouvement extra-
saisonnier
Coefficients saisonniers 0,84 1,05 1,16 0,95
Prévision de ventes 1403.85 (1) 1792.18 2021.22 1689.11

(1) Y(17) = ( 35.5882 x 17 + 1066.25) x 0.84

On remarquera que cette méthode a pour principal inconvénient qu’elle donne la même
importance aux observations, indépendamment de leur ancienneté. Il y a là un risque non
négligeable d’erreur dans un environnement turbulent.

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3- 3- La budgétisation des ventes

3-3-1 Procédures d'élaboration des budgets commerciaux

Le travail de prévision des ventes est souvent effectué par un service des études
commerciales en collaboration avec le contrôle de gestion.
Ce travail permet la connaissance des possibilités commerciales de l'entreprise et doit
permettre à la direction générale de fixer aux services commerciaux les objectifs de
l'année à venir.
Dans le cadre d'une gestion budgétaire négociée, cette phase doit être réalisée en collaboration
avec les opérationnels de la vente. Le degré de participation des services concernés dépend de
la nature de la délégation d'autorité et de la culture de l'entreprise.
La direction commerciale définira les moyens à mettre en oeuvre pour réaliser ces
objectifs. Elle définit ainsi les variables d'action sur lesquelles elle compte asseoir son plan
d'action.
Les principales variables d'action à ce niveau sont les différentes composantes du plan de
marketing des produits:
- les tarifs pratiqués,
- les ristournes à consentir, - les actions de promotion, - les choix de distribution, - les
effectifs de la force de vente.
Ce plan d'action fait l'objet d'un préchiffrage qui doit recevoir l'aval de la hiérarchie dans
la mesure où il engendre des consommations de facteurs qui doivent rester compatibles avec
les possibilités globales de l'entreprise.
Cet accord obtenu, le plan est traduit en budgets.

3-3-2 Les différents budgets des services commerciaux

Il faut généralement distinguer le budget des ventes à proprement parler et celui des frais
commerciaux.

 Le budget principal des ventes.

Le budget principal des ventes est l'expression chiffrée des ventes de l'entreprise par type de
produits, en quantité et prix.

Selon le niveau hiérarchique concerné, il sera plus ou moins décomposé.

Critères de décomposition

- Analyse chronologique, c'est - à- dire la répartition dans le temps des ventes (souvent le
mois). Ce type de décomposition est nécessaire pour un suivi efficace des réalisations ;
- Analyse géographique, c'est - à- dire par zone ou circonscription. Ce découpage respecte
l'organisation existante de la force de vente ;
- Analyse par clientèle, c'est- à dire par segments de marché qui présentent un
comportement similaire et sur lesquels l'entreprise a défini une action spécifique ;
- Analyse des canaux de distribution : sont distingués, par exemple, les grossistes des
détaillants, les ventes directes des ventes par correspondance.

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Toutes ces décompositions ne sont pas systématiquement fournies aux responsables

commerciaux. En effet, le budget ne doit comporter que les éléments strictement nécessaires à
l'action et au contrôle du responsable concerné.

 Le budget des frais commerciaux

Les frais commerciaux comprennent en général:
- La force de vente,
- La publicité et la promotion des marques,
- L'administration de la fonction commerciale,
- Les transports et la logistique de distribution,
- Le conditionnement.

La prévision de tels frais mérite quelques remarques.

- Les frais de publicité et promotion des marques sont les résultats de décisions de
nature politique. L'efficacité «moyens /résultats » est difficile à évaluer et très souvent, ces
frais échappent à une procédure de prévision rationnelle.
- Les autres frais ont des liens plus précis avec les quantités vendues et seront approchés
selon leur comportement en distinguant charges fixes et charges variables.

Ces budgets établis en fin d'année N serviront de référence tout au long de l'année N + 1. Les
réalisations de l'entreprise y seront régulièrement confrontées : calcul d'écarts, analyse de ces
écarts, mise en oeuvre d'actions correctives qui permettent de piloter le système entreprise
dans les limites définies par les budgets. Au- delà du calcul des écarts, la gestion budgétaire
assure une fonction essentielle de pilotage.

Application

Une entreprise industrielle fabrique et vend un produit P sur l’ensemble du territoire

Marocain.
Son organigramme est le suivant :

ADMINISTRATION
- 1 secrétaire.
- 1 comptable

SERVICE ATELIER 1 ATELIER 2

COMMERCIAL - 1 chef d’équipe. - 1 chef d’équipe.
- 1 chef des ventes. - 1 magasinier.
- 4 vendeurs. - 3 ouvriers.
- 6 ouvriers

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Vous disposez des informations suivantes :

- Données commerciales :
- objectifs : Poursuivre la croissance actuelle sans modifier le prix et sans action publicitaire ;
- prévisions : L’étude prévisionnelle des données passées fait ressortir la tendance suivante :
Q(t) = 100 . t + 2100 (ventes trimestrielles)
t : rend du trimestre (t = o au 4e trimestre de l’année précédente)
- Coefficients saisonniers :
Trimestres 1 2 3 4
Coefficients 0,8 1 1,5 0,7

- Quotas régionaux :
REGIONS PART
REGION DE CASABLANCA 30%.
NORD 25%.
SUD-EST 15%.
SUD-OUEST 30%.

Standards :

Commissions et frais variables 5% du CA.

Frais fixes de distribution 36000 DH/ trimestre.
Prix de vente 125 DH l’unité.

Travail à faire :
Etablir le budget des ventes.

:
:
:

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