GESTION BUDGETAIRE

SEQUENCE : Budget d’approvisionnement.

Gérer les stocks consiste à concilier des objectifs contradictoires entre :
- le fabrication et la vente dans le cas de produits finis ;
- les impératifs des fournisseurs et ceux de la production pour les matières premières
et les composants ;

5-1 Les fondements économiques de la gestion des stocks :

Le rôle de la fonction approvisionnement :

Obligation de fournir des matières et composants en qualité, délais et quantités suffisantes

Travailler au coût le plus bas possible

5-2 Coûts générés par les stocks :

Les coûts liés à la commande : fonction du nombre de commandes

Les coûts liés à la possession du stock : taux annuel de possession appliqué à la valeur du
stock moyen
Les coûts liés à l’insuffisance des stocks : liés au coût de rupture (nombre et temps de
rupture)

5-3 Les modèles : Modèle de gestion des stocks en avenir certain :Modèle de WILSON

Il s’agit de déterminer la quantité économique qui minimise le coût de gestion du stock afin
de permettre l’automatisation des procédures de réapprovisionnement.

- Paramètres :
C : consommation annuelle en quantité.
F : coût d’obtention d’une commande.
t : taux de possession du stock/an.
p : coût d’un article stocké.
- Inconnues :
Q : quantité économique.
N : nombre de commandes.(N= C/ Q)

- Le coût d’obtention des commandes, noté Ct = f x N = f x C/Q.

- Le coût de possession du stock, noté Cp = Q/2 x p x t ( Q/2 : stock moyen )
- Le coût de gestion du stock, noté Cg = Ct + Cp.

Le coût du stock, noté Cs = coût d’achat des articles + coût de gestion.

Cs = ( C x p ) + Cg.

Le coût de gestion du stock est minimum pour une valeur de Q notée Q* égal à :
Q* = 2 x C x f.
pxt

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Connaissant la consommation annuelle, la cadence d’approvisionnement optimale N*

est égale à :

N* = C/ Q*.

Et pour cette valeur Q*, le coût de gestion du stock est minimum et égal à

Cg *= 2x C x p x t x f

Application :
Soit une consommation annuelle C = 18000 articles, un coût d’obtention des commandes
f=240 DH et un taux de possession du stock t = 10%.
Le prix de l’article p =60 DH.
- La quantité économique : Q*= 2 x 18000 x 240 = 1200 articles.
60 x 0,10
- Le nombre de commande optimal : N*= 18000/1200 = 15 commandes.
- Coût d’obtention des commandes : Ct = 240 x (18000/1200) = 240 x 15 = 3600 DH.
- Coût de possession du stock : Cp = (1200/2) x 60 x 0,1 = 600 x 6 = 3600 DH.
- Coût de gestion du stock : Cg = 3600 + 3600 = 7200 DH.
- Coût du stock : Cs = ( 18000 x 60 ) + 7200 = 1087200 DH.

5-4 budgétisation des approvisionnements.

Elle s’effectue sous deux formes

-En quantité : Sous cette forme, le budget offre plus d’intérêt pour les services
d’approvisionnement qui devront contrôler son suivi ;
-En valeur : Les quantités sont valorisées par un coût unitaire standard.

Exemple : Méthode comptable. Quantités constantes.

Soit un produit dont les prévisions de consommation pour les 6 mois à venir sont les
suivantes :

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Quantités 800 1200 1800 2400 1000 800
Cons. 800 2000 3800 6200 7200 8000
cumulées

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GESTION BUDGETAIRE

Par ailleurs : Le stock initial au 1er janvier est de 800 produits, le coût d’obtention d’une
commande est de 1000 DH, le prix de l’unité est de 40 DH et le taux de possession du stock
sur la période est de 10%. Le délai de livraison est de 15 jours et l’on souhaite un stock de
sécurité égal à 15 jours de consommation à venir.

Q* = √ 2 x8000 x 1000 .
40x 10%
¨N*= 8000/2000 = 4 commandes.
T* = 6 mois/4 = 1 mois et demi.
Da
La recherche des éléments s’effectue à l’aide d’un tableau :

Mois Consom. Stock avec Livraisons Stock final Date de Date de Quantité
rupture Entrées définitif Livraison commande
Déc. 800
Janv. 800 0 2000 2000 15 Janv 1er Janv 2000
Fév. 1200 800
Mars 1800 -1000 2000 1000 1er Mars 15 Fev 2000
Avril 2400 -1400 2000 600 1er Avril 15 Mars 2000
Mai 1000 - 400 2000 1600 1er Mai 15 Avril 2000
Juin 800 800

5-5 Budget des approvisionnements.

Mois Janv Fév Mars Avril Mai Juin

Date de 1er 15 15 15
commandes
Stock Initial 800 2000 800 1000 600 1600
Livraison 2000 2000 2000 2000
Consommation 800 1200 1800 2400 1000 800
Stock final 2000 800 1000 600 1400 800

 Budget du service approvisionnement.

Ce budget recense tous les moyens nécessaires pour permettre l’activité du service :
-Effectifs,
-Services extérieurs (assurance, électricité, fournitures de bureau,…)
-Transport,
-Amortissement des locaux.

DES FRAIS INDIRECTS REGROUPES EN DEUX FONCTIONS

-Les achats dont le rôle est la recherche des fournisseurs, la passation et le suivi des
commandes et de façon plus générale des taches administratives de la gestion des stocks ;
-Le magasinage qui assure le contrôle et le gardiennage des articles stockés.

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SEQUENCE : BUDGET D’INVESTISSEMENT.

2-1 Critères de choix et sélection des investissements

 Les méthodes de choix des investissements

Ces méthodes permettent de connaître la rentabilité économique des investissements et de les

sélectionner. Toutes comparent la dépense initiale aux recettes attendues dans les années à
venir, mais intègrent différemment le facteur temps ; pourtant dans tous les cas, le cadre de la
décision est connu et l'avenir prévisible : l'entreprise est «sûre» de ses informations.

- Le délai de récupération du capital investi

Il faut déterminer le délai au bout duquel les flux nets de trésorerie permettent de
récupérer le capital investi. L'investissement choisi sera celui dont le délai est le plus court.

Cette méthode simple présente certains inconvénients - les investissements à comparer

doivent avoir la même durée de vie, - les flux de trésorerie postérieurs au délai de
récupération ne sont pas pris en compte.

- Le taux de rentabilité comptable

Le taux de rentabilité comptable est le rapport entre le bénéfice annuel moyen procuré par
l'investissement et la dépense initiale. t = Bénéfice moyen/ Capital investi

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GESTION BUDGETAIRE

Application

Ainsi sont retenus les projets dont les taux sont les plus élevés.

Ces deux méthodes n'intègrent ni le facteur temps, ni le facteur risque - les décideurs ont une
préférence pour la disponibilité présente d'une somme par rapport à la possession future de
cette même somme, c'est la préférence pour le présent; - les décideurs préfèrent une somme
certaine à une somme probable : c'est le facteur risque.
Pour intégrer ces deux notions dans le choix des investissements, il faut avoir recours à
l'actualisation.

- La valeur actuelle nette (VAN)

La valeur actuelle nette d'un investissement se définit comme

VAN = - Dépense + Recettes nettes d'exploitation

initiale actualisées

Un investissement est considéré comme rentable quand la valeur actuelle nette est positive
compte tenu d'un taux d'actualisation i donné.

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GESTION BUDGETAIRE

Application :

Les résultats obtenus dépendent du taux d'actualisation retenu : il doit être unique pour
l'entreprise et représente le coût moyen des capitaux investis, il doit rémunérer les facteurs
temps et risque.
Entre deux investissements, le choix se fait pour celui dont la valeur actuelle nette est la plus
élevée.

Le critère de la VAN ne prend pas en compte la différence de durée entre investissements

exclusifs.

- Le taux interne de rentabilité (TIR)

Le taux interne de rentabilité est le taux d'actualisation pour lequel la valeur actuelle nette est
nulle.
Application :

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GESTION BUDGETAIRE

L'investissement qui présente le taux interne de rentabilité le plus élevé est retenu.
Implicitement, l'utilisation du taux interne de rentabilité comme critère de choix
d'investissement suppose que les excédents de trésorerie de l'investissement puissent être
placés sur le marché financier à un taux égal au TIR. Compte tenu du niveau du TIR, c'est très
souvent invraisemblable. Il faut donc, dans ce cas, considérer que les excédents de trésorerie
sont réinvestis au taux du marché et calculer, dans ces conditions, la valeur acquise du projet.

Si sur un choix donné d'investissement, les critères du TIR et de la VAN sont contradictoires,
il est préférable retenir le critère de la VAN comme critère prédominant.

2-2 La budgétisation des investissements

L'investissement et ses retombées s'inscrivent dans une perspective à moyen ou long
terme. Le budget est une simulation de l'activité de l'entreprise pour l'année à venir. Il
peut sembler contradictoire, dans ces conditions, de parler de budget des
investissements.

2-2-1 Le plan de financement.

Le plan de financement est un état financier prévisionnel des emplois et des ressources
de l'entreprise à moyen terme ou à long terme.

C'est un instrument de gestion prévisionnelle qui traduit la stratégie de l'entreprise et qui

quantifie ses projets de développement et leurs financements.

En général, les rubriques sont les suivantes :

* Les emplois :
- dividendes à verser;
- acquisitions d'immobilisations;
- remboursements de dettes financières;
- augmentation du besoin en fonds de roulement.
* Les ressources :
- capacité d'autofinancement;
- cessions d'immobilisations;
- augmentations de capital,
- subventions d'investissement reçues;
- augmentation des dettes financières;
- diminution du besoin en fonds de roulement.

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Ce plan, dont la période de base est l'année, se construit en deux étapes.

• Plan provisoire : en partant de la trésorerie initiale, une ébauche du plan est construite à
partir des prévisions d'activité et des projets d'investissements envisagés. Les flux de
trésorerie de fin d'année peuvent être, dans ce cas, déséquilibrés.

• Plan définitif : il s'agit de trouver les ressources supplémentaires nécessaires au

financement des emplois. Mais ces ressources modifient les emplois des années suivantes et
donc le plan ; de proche en proche, il s'agit d'ajuster les emplois et les ressources de chaque
année afin d'assurer l'équilibre financier à long terme de l'entreprise.

À ce niveau, il n'est pas envisagé de projets d'investissements spécifiques, mais plutôt des
programmes d'investissements qui regroupent un ensemble de projets plus ou moins
complémentaires.

Seuls donc les projets essentiels et leurs enveloppes financières globales, cohérents avec les
grandes options stratégiques de l'entreprise, sont retenus.

C'est à l'intérieur des enveloppes financières et des priorités définies au travers du plan que
s'inscrit le budget qui, bien entendu, est détaillé.

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GESTION BUDGETAIRE

2-2 La budgétisation.

Le budget reprend les informations du plan d'investissement en les détaillant par responsable
opérationnel afin de permettre un suivi administratif de l'engagement des dépenses.

Très souvent, l'enveloppe budgétaire autorisée ne représente qu'une partie des possibilités
d'engagement de l'année. La direction générale préfère garder une partie de ces possibilités
financières (10 à 20 %) pour faire face à d'éventuels projets en urgence ou à des dépassements
imprévus sur des investissements acceptés.

Le suivi des investissements s'organise en trois temps.

• Les dates d'engagements : ce sont les dates à partir desquelles il n'est plus possible de
revenir sur les décisions d'investissement sauf à payer un dédit. Elles peuvent donner lieu à
versement d'acompte et tout retard dans l'exécution des tâches précédentes contrarie les
engagements des tâches suivantes et l'organisation du projet.
• Les dates de décaissements : ce sont les différents moments où il faut régler les travaux
engagés. Outre leurs conséquences en matière de trésorerie, il est important de vérifier la
cohérence entre les montants facturés et ceux budgétés.
• Les dates de réception : elles conditionnement le démarrage des activités de fabrication et
donc la rentabilité des projets envisagés.

Lorsque les projets sont nombreux, il faut regrouper ces différents éléments dans un budget du
type de celui présenté ci- dessous.

ENGAGEMENT RECEPTION DECAISSEMENT

Année N N+1 N+1 N+2 N N+1 N+
Année à budgéter Année à Année à budgéter 1
budgéter
Mois Sept fév Avr juin Oct Nov Juil sept Nov Mars Mai Sept fev Av jui juil sept oct nov Sold
e
Projet 1 1500 1500 150 450 900
Projet 2 1000 1000 100 300 600
Projet 3 500 500 500 500 250 150 100 250 350
Projet 4 200 200 100 60 40
Projet 5 700 100 600 350 30 320
1500 1000 500 200 700 500 1700 1500 100 500 600 150 550 550 100 810 1040 350 280 770
1500 2900 3300 1100 150 3680 770

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SEQUENCE :
SYNTHESE CONTROLE BUDGETAIRE : BUDGET DE TRESORERIE
Au sens comptable du terme, contrôle signifie simplement « comparaison entre prévisions et
réalisations » et s’explicite dans l’équation :

Prévision – réalisations = +/- écarts

Par ailleurs, le contrôle pose un certain nombre de problèmes techniques sur le plan de
l’application :
- établissement des écarts, au niveau de l’accord entre prévision et réalisations (frais
de personnel entre comptabilité et budgets) et au niveau du délai de raccordement
(décalage entre prévisions et réalisations).
- ventilation des écarts, c’est à dire ne communiquer l’information qu’à celui qu’elle
concerne et ne retenir que les informations caractéristiques (contrôle par exceptions).
- exploitation des écarts, il s’agit de les comprendre et de savoir les utiliser.

1- contrôle des ventes :

La mise en œuvre du contrôle, l’établissement des écarts, la recherche des causes et l’action
corrective se mènera selon les critères qui ont présidé à la budgétisation :
- contrôle par période,
- contrôle par région,
- contrôle par produit
.
1-1 Contrôle par période

Il permet d’établir une comparaison entre les différents produits ou les différents régions par
période (mois, trimestre…)
Si l’entreprise a plusieurs vendeurs, et un mois déterminé s’avère très faible pour un ou
deux vendeurs seulement, alors une enquête doit intervenir sur le plan du produit et
surtout sur l’activité du vendeur (nombre de Km parcourus, nombre de visites…)

Vendeurs Région 1 Février

Ecart favorable Ecart défavorable
Vendeur 1 X
Vendeur 2 X
Vendeur 3 X
Vendeur 4 X
Vendeur 5 X

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1-2 Contrôle par région :

Ce contrôle met en avant la responsabilité des directeurs régionaux.

Régions Mars
Ecart favorable Ecart défavorable
Région 1 X
Région 2 X
Région 3 X
Région 4 X
Région 5 X

De nombreuses causes sont susceptibles d’éclairer pareil écart.

- Raisons externes à l’entreprise :
 grève régionale ;
 récession locale ;
 implantation des nouveaux concurrents ;
 prix trop élevé.
- Raisons internes à l’entreprise :
 manque d’approvisionnements des revendeurs ;
 désaffection locale vis à vis de certains produits de l’entreprise ;
 action insuffisantes des représentants.

1-3 Contrôle par produit

Ce type de contrôle concerne la politique générale de l’entreprise, la connaissance qu’elle a du
marché, ses possibilités industrielles d’adaptation.
Une fois les autres causes écartées, le problème se trouvera posé d’une modification de la
politique commerciale.
- Maintient-on le produit dont la vente est menacée ? si oui, envisage t-on de modifier son prix. Ou
envisage-t-on d’une compagne publicitaire pour le soutenir ?
- Modifie-t-on le produit ?
- Envisage-t-on le lancement d’un nouveau produit ?

2- Contrôle de la production.
Il concerne les différents éléments de coûts, à savoir :
- les matières premières,
- La main d’œuvre,
- Les frais indirects.

2-1 Contrôle des matières premières.

Le rapprochement entre les consommations prévues et les consommations effectives fait
apparaître des écarts :
- dus aux quantités de matières consommées ;
- dus aux variations du prix unitaire ;
- dus aux quantités d’articles fabriqués.
Deux séries d’écarts peuvent être dégagés : sur quantités et sur prix unitaires :
- Ecarts sur quantités de matières consommées : les causes les plus fréquents sont :
 pertes et déchets ;
 matières défectueuses, ..etc

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GESTION BUDGETAIRE

- Ecarts sur prix : ils proviennent des variations de facturations par rapport aux
prévisions

Exemple :

Quantité prévue Quantité consommée Ecart

Bois 3100 m3 3089 m3 11

L’écart, qui signale une consommation inférieure à la prévision, va être pris en

considération pour l’ajustement des programmes d’achat et de stockage.

2-2 - Contrôle de la main d’œuvre.

Le rapprochement entre la main d’œuvre prévue et celle effectivement utilisée, fait apparaître
des écarts :
- dus aux quantités de temps utilisés ;
- dus aux variations de taux horaire unitaire;
- dus aux quantités d’articles fabriqués.
Deux séries d’écarts peuvent être dégagés :
- Ecarts sur temps : les causes sont innombrables :
 Panne de machine ;
 Réusinage ;
 Attente d’outillage ;
 Temps morts faute d’approvisionnement, ..etc
- Ecarts sur taux : les causes peuvent être diverses :
 augmentation due salaires ;
 heures supplémentaires non prévues ;
 mauvais emplacement d’ouvriers.

2-3- Contrôle des frais indirects.

Il consiste à comparer les frais prévus et les frais réels pour une période donnée. La
comparaison peut alors se faire de la manière suivante :

Eléments Frais Ecarts Observations

Prévu Réalisé Favorable Défavorable
Salaire et 26000 26000 - - -
charges sociales 10000 11000 - 1000 Relèvement plafond s.s
Entretien 11500 11000 500 - -
Petit outillage 13000 15000 - 2000 Voir contremaître (1)
Electricité 14500 14000 500 - -
Amortissements 42000 42000 - - -
Totaux 117000 119000 1000 3000
Ecart global 2000 2000

(1) pour voir, si cette hausse est due à une augmentation des quantités consommées ou
une augmentation des prix unitaires.

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3-Contrôle de la trésorerie : Budget de trésorerie

3-1- Principes

DECAISSEMENTS
Les dettes figurant au bilan de la période
précédente et venant à échéance sur la
période budgétaire.
L’ensemble des charges externes dont le
paiement vient à échoir.
Les charges de personnel et charges sociales
venant à échéance.
Les autres charges d’exploitation à échoir
(sauf éléments calculés).
Les intérêts financiers.
Les acomptes d’impôts sur les sociétés et le
solde d’IS.
Les remboursements d’emprunts
Le paiement des dividendes aux actionnaires.
Les autres paiements résultant d’une
diminution du passif
Les paiements résultant d’une augmentation
de l’actif immobilisé.
ENCAISSEMENTS
Les créances figurant au bilan de la période
précédente et venues à échéance sur la
période budgétaire.
L’ensemble des produits dont le paiement
est venu à échéance.
Les produits financiers.
Les remboursements de prêts consentis à
des tiers.
Les produits de cession d’éléments d’actif
venus à échéance.
Les nouveaux emprunts
Les augmentations de capital

3-2- Les tableaux :

Tableau récapitulatif encaissements -décaissements
REPORTS
LIBELLES 01 02 03 04 05 06 BILAN FIN
DE PERIODE
Encaissements :
- provenant du bilan de la période X1 X2 X3
précédente. y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Yr : libéllé
- provenant des opérations de la
période budgétaire
TOTAL ENCAISSEMENTS (Ei) E1 E2 E3 E4 E5 E6
Décaissements :
- provenant du bilan de la période S1 S2 S3
précédente. T1 T2 T3 T4 T5 T6 Tr : libéllé
- provenant des opérations de la
période budgétaire
TOTAL DECAISSEMENTS D1 D2 D3 D4 D5 D6

BUDGET GENERAL DE TRESORERIE

LIBELLES 01 02 03 04 05 06
Trésorerie initiale (Ti) T0 T1 T2 T3 T4 T5
Encaissements (Ei) E1 E2 E3 E4 E5 E6
Décaissements (Di) D1 D2 D3 D4 D5 D6
Trésorerie finale (Tf) T1 T2 T3 T4 T5 T6

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