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INTRODUCTION AU LEAN
MANUFACTURING

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Perfo LS Les principes de l ’entreprise lean
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1) Spécifier la valeur pour le client

2) Ne transférer que des produits bons Q

3) Eliminer le gaspillage, par une remise en C
cause continue

D
4) Organiser en processus des flux de
valeur, cadencés par les besoins des
clients

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www.PerfoLS.com Membre du réseau INC L ’efficience du processus

Client

Commande Planning Production Distribution Ventes

n

t1 t2 t3 t4 t5
Temps d‘écoulement ( entre commande client et livraison )
Client

Σ Temps de valeur ajoutée

EP = * 100%
Temps d‘écoulement

1er axiome du Lean: un produit sera d’autant moins cher et plus fiable qu’il passera
moins de temps dans l’entreprise.
2eme axiome: La célérité des flux est parmi les premiers indicateurs de performance.
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Perfo LS Définir la valeur ajoutée
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Qui est votre client ?

Quelle est sa définition de la valeur ajoutée ?

Activités Activités
à valeur ajoutée sans valeur ajoutée
Les activité qui changent la Les activités qui prennent du
forme, une caractéristique ou la temps ou des ressources,
fonction de la matière ou de mais ne rentrent pas
l’information traitée, pour les directement dans
faire correspondre aux attentes les attentes du client
des clients.

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Perfo LS Les sept types de gaspillages...
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Types de gaspillages

• Défauts
• Surproduction
• Transport
• Attente
• Stock
• Déplacements
• Opérations inutiles

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La démarche Lean telle qu’on la voit: Ce qu’elle est réellement:

Outils Philosophie
Systèmes Systèmes

Philosophie

Outils au quotidien

C’est la vision partagée d’un projet d’avenir qui donne du sens à la démarche Lean:
Elle repose sur la mobilisation permanente des énergies de chacun:
•Délégation des décisions
•Remise en question permanente (entreprise en adaptation permanente)
•Participation de chacun au progrès continu
•De petits progrès tout de suite plutôt que des grands pas bientôt…

Le management est l’élément le plus important de la démarche!

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La réduction des en cours et des stocks est

une conséquence et une condition du Lean,
Changements
engineering
Temps de
changements
Lignes
désordre elle n’en est pas le préalable.
Mauvaise déséquilibrées
Problèmes
planification
qualité

Ecarts
Tailles de
lots
mauvaise
Elle oblige à s’attaquer d’abord aux
d’inventaires pannes Temps de
transports
Livraisons
fournisseurs
communication
problèmes qui en sont à l’origine.
CEM15

Réduire en cours et stocks sans

s’attaquer à leurs causes racines Changements
Temps de
changements désordre

revient à priver les processus de leur engineering

Mauvaise
plannification
Problèmes
qualité
Lignes
déséquilibrées

capacité à faire face à ces causes. Tailles de

Ecarts lots
mauvaise
d’inventaires pannes Temps de
communication
transports
Livraisons
fournisseurs
CEM15

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Perfo LS Lean vs. Traditionnel
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• Moitié moins d'efforts humains

• Moitié moins de défauts sur le produit fini
• Un tiers des heures d'ingénierie
• Moitié moins d'espace pour le même débit
• Un dixième des stocks d’en cours
• Environnement de travail valorisant
• Temps de cycle plus courts
• Plus grande vitesse des Flux
• Capacité plus importante

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Quelques outils du Lean…

CAPACITES : TEMPS DES ACTIVITES BACK OFFICE

TAKT
TIME
FRONT
OFFICE
fa x
CLIENT

courrier

archivage
Value Stream Mapping FLUX :TEMPS et VITESSE D ’ECOULEMENT DU PRODUIT

Mesurer les temps, distances,.. Équilibrer les charges FLUX ‘Spaghetti’

‘As Is’ Re organiser

DECRIRE LES FLUX..
To Be

TAKT TIME Manag. visuel Manag. visuel

P P
R R

CENTRAL
O O
CLIENT D D
U U
I I
Efficience du processus T T
B
VA Attentes FLUX :TEMPS et VITESSE D ’ECOULEMENT DU PRODUIT Manag.visuel Manag.visuel

NVA Attentes NVAR Équilibrer les charges Re concevoir Re implanter

Processus fluide véloce

Zéro Non Valeur ajoutée
Flux unitaire
Juste à Temps
Temps de défilement réduit
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Diagramme Spaghetti et 5 S

Rang A: score parfait

Inspection Rang B: 1 -> 2 problèmes rencontrés
5S Rang C: 3 ou plus de problèmes rencontrés

Évaluation
Catégorie Objet A B C Commentaires
Distinguer ce qui est nécessaire et pas nécessaire
Il n'y a pas d'excès de fournitures bureau (chemises/cahiers/papier)
Il n'y a pas duplicata ou matériel de consultation non utilisé dans l'aire

Débarrasser
Supprimer
l’inutile
Il n'y a pas de gâchis, désordre ou objets cassés
Les dossiers et tiroirs sont organisés
Il n'y a pas de matériel de production dans le bureau 1 S eiri
Une place pour tout et tout à sa place
Y-a-t-il une place spécifiée marquée pour tout ?
Est-ce-que tout est à sa place ?

Ranger
Situer les choses
Les objets sont stockés dans les armoires correspondantes
Les objets sont sur les étagères correspondantes
Les fils et câbles sont rassemblés
Les murs sont organisés, pas de posters inutiles.
Nettoyage et trouver des façons pour que ça reste propre
2 S eiton

Les bureaux n'ont ni poussières ni saletés

Nettoyer
Systématiquement
Les surfaces hautes ne sont pas poussiéreuses
Les ordinateurs n'ont pas de poussière, traces de doigts
L'intérieur des tiroirs est propre
Les sols sont propres et rien ne traîne
Les corbeilles sont vidées tous les jours
3 S eiso

4 S
Rendre les standards évidents et les maintenir tel quel
Les objets sont correctement étiquetés

Standardiser Des étiquettes standard sont utilisées eiketsu

Les pratiques su-ont partagées
les règles Panneaux d'affichage bien en vue et a jour

Manag. visuel Manag. visuel

Respecter les règles et le suivi

5 S
P P Est-ce que tout le monde observe les procédures standard ?
R R
O O
Est-ce que la propreté est respectée sans intervention ?
Pérenniser
CENTRAL

D D
U
I
T
U
I
T Suivre & progresser
Y-a-t'il une zone de notation des 5S hukan
B

Manag.visuel Manag.visuel

Re concevoir Re implanter

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