Les outils de base du Lean

Cyril Bourgeon et Laurent Berger

Consultants Senior Black Belt Lean
SOMMAIRE

1 Les bases du Lean

2 Des outils au service d‘une démarche

3 Les outils de l‘amélioration du Flux

4 Les outils de l‘amélioration de la variabilité

5 Les outils de pilotage

LES BASES DU LEAN

➢ Une stratégie d’amélioration de la performance qui vise à :

• Réduire les délais de tous les processus liés au

développement, à la fabrication et à la gestion de nouveaux
produits / prestations
• Améliorer la qualité, le coût et la livraison du produit final
auprès du client
• Favoriser une culture de la création de valeur autour de
l'engagement et du respect mutuel
 FAIRE LA CHASSE AUX GASPILLAGES

1. Améliorer les conditions de

travail d’hygiène et de sécurité

Mvt
inutiles

8. Standardiser et Intelligence Temps 2. Supprimer les recherches,

inutilisée d’attente
améliorer diminuer les temps de rangement

7. Diminuer les déplacements, Transport 3. Améliorer la qualité

optimiser l’espace inutile 8 gaspillages Défauts
et la fiabilité des moyens

6. Visualiser et Sur- Gestes 4. Améliorer la visibilité

stockage inutiles
Identifier les stocks du processus
Sur-prod.

5. Mettre en place le
Management Visuel
LES 3 NUISIBLES

Muda
Non valeur ajoutée &
gaspillages

Muri Mura
Suractivité & Compensation
Variabilité &
stress
dispersion
LES 3 PRINCIPES D’ACTION

L’intelligence
collective

Le juste
nécessaire

La remise
en cause
permanente
SOMMAIRE

1 Les bases du Lean

2 Des outils au service d‘une démarche

3 Les outils de l‘amélioration du Flux

4 Les outils de l‘amélioration de la variabilité

5 Les outils de pilotage

UNE DÉMARCHE AVANT TOUT

Une logique
d’organisation

Des outils Un système de

adaptés management
LE LEAN

Sécurité
Qualité Délais Coûts

Juste à temps Jidoka

Flux Produits

-Flux tirés -Fiabilité

-Equilibrage -Régularité
-Fluidité - Bon du 1er coup

Chasse aux gaspillages / Standardisation

Chantiers d’amélioration
LES OUTILS DE BASE

• 5S
• Indicateurs Physiques de performance
• Supervision active
• Management visuel

Sécurité
Qualité Délais Coûts

• VSM Juste à temps Jidoka

• Diagramme
de Flux Flux Produits • Méthodes de
• Analyse de
résolution de
déroulement -Flux tirés -Fiabilité
problèmes
• Diagramme -Equilibrage -Régularité
• Détrompeurs
Spaghetti -Fluidité - Bon du 1er coup
• Kanban

Chasse aux gaspillages / Standardisation

Chantiers d’amélioration
SOMMAIRE

1 Les bases du Lean

2 Des outils au service d‘une démarche

3 Les outils de l‘amélioration du Flux

4 Les outils de l‘amélioration de la variabilité

5 Les outils de pilotage

➢ Réduire les délais tout au long de la chaîne de valeur

DÉLAI OPÉRATIONNEL
Enregistrement Créances
Planification Fournisseurs Production Distribution Clients
commande clients

Admin. Admin.

Kaizen du processus industriel Kaizen du processus industriel

Kaizen en atelier

Plan.
E. C. Fourn. Fabr. Distr. Clients C.C.
prod.

DÉLAI OPÉRATIONNEL

Pour accélérer les FLUX!

OPTIMISATION DES FLUX

VSM et Diagramme de Flux

• Voir ensemble

Analyse de déroulement
• Compacter les flux locaux pour réduire le délai

Equilibrage / Takt Time

• Aligner et équilibrer les flux à la demande client

Implantation
• Envisager la mise en cellule

SMED
• Diminuer les temps de changement de série

Flux tiré/Poussé - Kanban

• Revoir les modes d’ordonnancement et de maitrise des stocks et encours
LA VSM ET LE DIAGRAMME DE FLUX

Value Stream Mapping

Cartographie actuelle Flux Cible

➢ Discriminer les tâches à VA et NVA

➢ Partager une même représentation

des activités du flux et des pertes
d'efficience

➢ Visualiser les potentiels Le diagramme de flux

d’amélioration Cartographie actuelle

➢ Réduire les délais et supprimer des

gaspillages Flux Cible

➢ Définir les chantiers à mener

L’ANALYSE DE DÉROULEMENT

Objectif : Simplifier un processus court en

Représentation graphique et chronologique
éliminant toutes les étapes inutiles et gaspillages
détaillée des étapes d’un processus localisé :
en tout genre
• Opération
• Transport
L’analyse de déroulement s’applique: • Contrôle
➢ à tous les flux physiques. • Attente
• Stockage
➢ aux processus transactionnels.
 EQUILIBRAGE VS TAKT TIME

Aa Takt Time
• cadence donnée par un
métronome temps disponible
TAKT TIME =
• temps unitaire cible de demande client
réalisation de chaque pièce pour
répondre à la demande client

A quoi sert le Takt Time ?

• Identifier les postes mal équilibrés
• Définir l’organisation cible qui Flux équilibré :
permettra de répondre au besoin cadence de production = TAKT TIME
client en ne produisant que le
juste nécessaire
MISE EN CELLULE ET ÉQUILIBRAGE

Objectif : rationaliser les postes de travail et faire

varier la production à productivité égale en
fonction du takt time Takt Time
Famille Cagoule Date 06/06/2017 Manuel
(MIN)

Ref 15-40F-80
Fiche de combinaison Fait par C Bourgeon 400 Automatique

Poste de tâche Kaizen #

Besoin /
équipe
30 Déplacement

Process Assemblage Event Temps Attente

Time (seconds) Temps de travail de l'opération (en secondes)

No. Description de l'operation
Composants Montage Manuel Auto Depl Attente 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Bal
1 Montage Boudin 70
Cartouches

2 MEP Soupape 05 43

Takt time= 400s 3 MEP Membrane 06 56

Montage Cagoules
MEP Cagoule ds machine/ dcy
4 45 2
+ Mise en housse

MEP des étiquettes + prépa

5 22
boite

6 Mise en boite + supp Plis 70

7 Vérif poids Tore 15 2

8 Intégration tore 92
Attente 24h

9 MEP Cartouche Chaux 102

Mise en boite Vide Housses 10 Pliage Cagoule 186

Total 700,96 0 4 0 Note:

Temps de process total 705 Assurez-vous de rendre compte de tout le travail à faire

Takt Time
Famille Cagoule Date 06/06/2017 Manuel
(MIN)

Composants Montage
Bal

Ref 15-40F-80
Fiche de combinaison Fait par C Bourgeon 768 Automatique

Cartou Poste de tâche Kaizen #

Besoin /
équipe
30 Déplacement

Process Assemblage Event Temps Attente

Time (seconds) Temps de travail de l'opération (en secondes)

Montage Cagoules

No. Description de l'operation

Manuel Auto Depl Attente 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Takt time= 800s 1

2
Montage Boudin

MEP Soupape 05
70

43

3 MEP Membrane 06 56

MEP Cagoule ds machine/ dcy

4 45
+ Mise en housse

MEP des étiquettes + prépa

5 22
boite
Attente 24h

6 Mise en boite + supp Plis 70

7 Vérif poids Tore 15

Mise en boite Vide Housses
8 Intégration tore 92

9 MEP Cartouche Chaux 102

10 Pliage Cagoule 186

Total 700,96 0 0 0 Note:

Temps de process total 701 Assurez-vous de rendre compte de tout le travail à faire
 SMED

A quoi sert un SMED? Les étapes d’un SMED?

• Gagner en capacité
• Gagner en flexibilité
Temps écoulé :
• Entre la dernière pièce
bonne produite à une
vitesse normale …

• Et la première pièce bonne

de la série suivante
produite à une vitesse
normale
Et on finit par un Standard
et un suivi!
 TIRER LE FLUX

Aa Flux tiré DDMRP

• La Production « au plus juste » : produire ou
livrer ce qui a été consommé par le poste Aval
• Maitrise du temps de traversée
• Réguler les niveaux de stock
• Simplifier et décentraliser la gestion
• Détecter un changement de demande client
et adapter le planning et la production en
tirant le flux jusqu’aux fournisseurs – le tout
en temps réel !

Système de contrôle de l’encours:

• Limiter l’en-cours dans un processus pour
créer de la stabilité
• Appelé aussi “Kanban générique” ou
CONWIP

Systèmes de réapprovisionnement en flux tiré :

• Mise en place de stocks gérés par
"recomplément" de ce qui a été consommé
• Appelé aussi “Kanban”
SOMMAIRE

1 Les bases du Lean

2 Des outils au service d‘une démarche

3 Les outils de l‘amélioration du Flux

4 Les outils de l‘amélioration de la variabilité

5 Les outils de pilotage

OPTIMISATION DE LA QUALITÉ

Le standard de travail
• Réduire les variabilités

Le 5S
• Voir ensemble

La Méthode de Résolution de Problème

• Résoudre les problèmes de façon structurée

Les outils du Jidoka

• Apprendre et progresser

L’analyse des données

• Comprendre par l’analyse des datas
 LE STANDARD

Aa

▪ C’est la façon la plus claire et la plus sûre d’effectuer

son travail et sert de base pour la formation

▪ C’est la meilleure façon de préserver le savoir-faire

et la compétence

▪ Il permet une mesure de performance

▪ Il sert de base à la maintenance et à l’amélioration

▪ Il formalise le « comment faire » et permet la

vérification du respect de la bonne pratique
LE 5S

Amélioration des conditions de

travail et de l’efficience

La méthode 5S s’applique partout :

- Ateliers
- Bureaux
- Ordinateurs
- Emploi du temps des managers

La méthode 5S :
- Peut être utilisée seule
- Dans une démarche globale
 LA MÉTHODE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES

Aa
8 1
Clôturer Définir
La Résolution de Problème l’équipe
est une roue en 8 étapes 2
7 Décrire le
standardisées Standardiser problème

6 3
Vérifier… Sécuriser
Pourquoi une méthode pour résoudre les problèmes ?
5 4
Définir Analyser
les actions les causes
 LES OUTILS DU JIDOKA – FAIRE BON DU 1ER COUP

OK DEMARRAGE = POKA YOKE = Détrompeur ANDON = Signal d’alerte

Check list de contrôles (anti-erreur informatique ou physique). (alerte visuelle, sonore).
(démarrage d’une série,
d’un poste, d’un projet).

KAMISHIBAI =
Contrôles fréquentiels BAC ROUGE = stock non conformes
(Sécurité, Qualité, 5S, (répertoire informatique de fichiers
TPM). KO, pièces non conformes).
 L’ANALYSE DES DONNÉES

Visualiser les écarts de performance

Pareto Histogramme Série chronologique

ANALYSE DES DEFAUTS ATELIER NORD Histogramme des poids des sachets de chocolats Diagramme de série chronologique de X8 - Nb moy. dossiers par agent
NOMBRE DE DEFAUT SUR 6 MOIS

25
7

X8 - Nb moy. dossiers par agent

400 100

80
6
300 20

Pourcentage
5
60
200 4
40 15

Effectif
3
100
20
2
10
0 0 1
TYPE DE DEFAUT s K s rs r
re nt ce eu tre
O oi rfa ul Au 0
yu n ua s n 5
ra r no nq n t s u r co
u a i
p o a t d rre
e u Date 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
ue ts m
ét 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00
ng /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2
e
lo in
jo
0 / 11 / 11 / 11 /11 / 11 /11 / 12 /12 / 12 /12
NOMBRE DE DEFAUT SUR 6 MOIS 120 109 59 46 34 27 16
240 245 250 255 260 19 21 22 27 28 30 03 04 05 06
Pourcentage 29,2 26,5 14,4 11,2 8,3 6,6 3,9
Poids des sachets de chocolats Cailloux Heure 4 3 9 37 6 1 6 7 7 53
% cum 29,2 55,7 70,1 81,3 89,5 96,1 100,0 :1 9:
4 :0 : :3 :1 :4 :3 :5 7:
10 18 10 14 16 15 13 10
Projet : STATS ET ANALYSES DOSSIERS CLIENTS.MPJ; Feuille de travail : Feuille de travail 1; 11/12/20

Carte de Contrôle Boites à moustaches

Boîte à moustaches des doseuses de paquets de café

130

120

Données
110

100

90
C2 C3
SOMMAIRE

1 Les bases du Lean

2 Des outils au service d‘une démarche

3 Les outils de l‘amélioration du Flux

4 Les outils de l‘amélioration de la variabilité

5 Les outils de pilotage

 PILOTAGE PASSIF → ACTIF
Aa
Affectation non dynamique des ressources
Traitement des problèmes au coup par coup
Constat de la performance
• Réponse aux besoins courants sans recherche d’axe
d’amélioration
• Actions de contrôle sans recommandations et sans
suivi
• Pas d'implication des équipes dans la
compréhension et l’amélioration de la performance
• Résolutions immédiates de problèmes sans
résolution définitive
• Simple suivi terrain sans mise en place de plans
d'actions
• Fonctionnement en silo
Aa
Adaptation permanente des ressources
Anticipation et analyse des problèmes
Explication de la performance
• Planification des activités
• Analyse des déviations en temps réel
• Prise de décision immédiate complétée par
la définition de plans d'actions
• Animation de réunions opérationnelles
orientées vers l’amélioration
• Suivi de l'activité de ses collaborateurs sur
le terrain
• Travail collaboratif
LES OUTILS DU PILOTAGES

Les Indicateurs de suivi

• Mesurer et Piloter au quotidien

Les rituels
• Agir et Anticiper

La journée type du superviseur

• Se structurer pour ne pas se faire déborder
 LES OUTILS DU PILOTAGES

A quoi servent les indicateurs physiques de performances ?

Besoin et satisfaction des clients

EFFICACITÉ
Prix Qualité Service Délai
PROCESSUS

Lead time
Indicateurs TRS BPC Capacité de
Taux de Service Efficience Flux
SQDC (rendement (rendement progrès
demandé Efficience Poste
machine) qualité)

Coût Défaut Valeur Temps de cycle

EFFICIENCE
Besoin et objectifs de l’entreprise
LES OUTILS DE SUIVI

Indicateurs de
Relevés terrains
pilotage concrets et
simples et visuels
visuels

Prendre des décisions court terme

Mobiliser autour d’un objectif
Ex : renforcement des équipes en cas
commun
de pics d’activité
Visibilité de l’objectif, de la
performance
Comprendre l’impact des
évènements pour anticiper
Stimuler la discussion et le
Ex : anticiper un problème de
progrès
disponibilité si de nombreux camions
Support d’information créant
sont en retard
l’échange
Identifier les problèmes
Mesurer l’évolution
Ex : identifier un retard dans les
Outil de félicitation ou
activités et aller voir pourquoi
d’alerte
LES RITUELS

L’Animation à
Le tour de terrain
Intervalles Courts
• Vérifications de la bonne marche de
Parler des Personnes l’activité dans tous ses aspects
(performance, qualité, sécurité)
Faire un bilan de la Performance de la • Motivation des équipes

journée passée

Piloter l’activité de la journée à venir Le passage de consigne

Construire et revoir le Plan d’action sur • Assurer l’efficacité dés le démarrage
les écarts • Assurer la continuité des actions

Suggérer le Progrès (amélioration)

 LA JOURNÉE TYPE DU SUPERVISEUR

Permettre à l’encadrement de jouer son

vrai rôle

Être présent sur le terrain pour

• suivre l’atteinte des objectifs de bon
fonctionnement
• capter et mettre en œuvre les besoins
d’amélioration continue
• apporter le soutien nécessaire aux
opérateurs
RITUELS ET OUTILS AU SERVICE D’UNE DÉMARCHE GLOBALE
 LES PHASES DE VOTRE PROJET ET LES OUTILS ASSOCIÉS

DEFINIR MESURER ANALYSER INNOVER CONTROLER

• Élaborer, trouver et • Standardiser

• Cadrer le • Connaitre la • Analyser les
quantifier des • Former les équipes
chantier situation données :
solutions • Mettre en place un
• S’assurer des actuelle volumes,
• Évaluer les impacts suivi des
enjeux • Évaluer demandes,
des solutions performances
• Fixer les l’efficience des coûts, délais,
• Décliner la • Ajuster le processus
objectifs flux et des non-qualité
transition et le • Passer en
• Constituer postes • Identifier les
changement amélioration
l’équipe et le • Mesurer les causes
• Mettre en œuvre continue
planning variabilités, les premières de
les solutions • Évaluer les résultats
• Communiquer gaspillages, la variabilité, les
• Définir le processus • Réaliser un retour
• Valider avec le non qualité… capacités et
futur, les flux de d’expérience
Sponsor potentiels
valeur • Clôturer le projet
 LES PHASES DE VOTRE PROJET ET LES OUTILS ASSOCIÉS

DEFINIR MESURER ANALYSER INNOVER CONTROLER

• VSM Cibles • Standards

• Charte projet • VSM actuelle • 5M
• AD Cibles • Supervision active
• Voix du client • Analyse de • Pareto
• Diagramme de (AIC), pilotage
• Bornes du déroulement • 5 Pourquoi
flux cible visuel de la
processus (SIPOC) actuelle
• Diagramme performance
• Planning du • Diagramme de
spaghetti cible • Évaluation des
chantier flux actuel
• 5S gains
• Validation par le • Benchmark
• Méthode de • Communication
Sponsor • IPP
résolution de • Retour
• Cartes de
problèmes ciblée d’expérience
contrôle,
• Plan d’action • Rapport du projet
• Histogramme
complété
• 8 gaspillages
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