COURS MANAGEMENT LOGISTIQUE ET CONTROLE DE

GESTION
LICENCE CONTROLE DE GESTION
Mcgsi2015@outlook.fr

Auteur : M Berrada
Année : Décembre 2020

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 PLAN

PARTIE MANAGEMENT LOGISTIQUE

1. Intérêt de la logistique pour le contrôleur de gestion et contexte mondial
2. Cas d’un mini atelier et données techniques clés de la logistique
3. Notion de Taille de lot et impact sur le Délai, Coût et qualité
4. Fonctions Logistiques
Gestion des Stocks
Programme Directeur de Production
MRP

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PARTIE ERP LOGISTIQUE
1. Contrôle de Gestion et S.I
2. L’ERP : Concepts et Fonctions clés
3. Ordonnancement - Suivi Logistique et Contrôle de Gestion
4. Indicateurs de performance logistiques
5. Les fonctions d’un ERP
6. Scénario de Pilotage logistique à travers un Mini-ERP didactique
✓ Gestion de Commande Client et Règlements par le client
✓ Calcul de Besoin
✓ Gestion des Commandes Achats et Règlement des Fournisseurs
✓ Etablissement d’un Plan de charge
✓ Ordonnancement d’Atelier - Suivi Atelier
✓ Relation avec la Comptabilité Générale et CPC
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OBJECTIF DU MODULE

▪ Introduire le rôle du contrôleur de gestion

▪ Présenter les outils du contrôleur de gestion en logistique, particulièrement ceux

utiles en gestion de la production
Management logistique

Gestion de la production

▪ Traiter des exercices d’application

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CONTROLE DE GESTION ET ENVIRONNEMENT MONDIAL

▪ Depuis les années 50, évolution des technologies comme la robotique, l’automatisme, l’apparition

des calculateurs,…

▪ L’exploitation de ces technologies par les entreprises a permis une diversité des produits

▪ L’émergence de nouveaux pays producteurs comme la Chine le Japon, la Corée du sud,…etc

impose plus de pression aux entreprises du fait de la concurrence

▪ La performance de l’entreprise n’est plus fondée sur le seul coût. Apparait deux Ecoles de

Management :

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✓ L’école de la Qualité ou le Client est Roi, ou l’entreprise «doit produire des marchandises qui

répondent à des besoins du client, de la façon la plus économique et dans un délai

court».(Ishikawa)

✓ L’école du Juste à Temps puis du Lean Management qui impose une vision ou le stock est une

cause de différentes défaillances de l’organisation comme la non qualité, les pannes, les arrêts

de production, …

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▪ L’émergence des NTIC ont bouleversé le métier du contrôleur de gestion,
Contrôleur de gestion

ERP

- Etablir les normes de

coûts des # activités
- Participer à l’élaboration Information de suivi
des Budgets
- Contrôler les écarts de Activités de l’entreprise
budgets et de coût
- Elaborer les TBD
- Etablir des diagnostics Le Contrôleur de Gestion doit (i) Maîtriser les processus clés de
l’entreprise, (ii) Avoir des compétences en Systèmes
d’Information, (iii) Maîtriser des indicateurs Délai, Coût, Qualité,

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LIEN GESTION DE PRODUCTION ET CONTROLE DE GESTION
CONTROLE DE GESTION

Mangement du Système d'Information

GESTION DES GESTION DES GESTION DES
ACHATS ET STOCKS EQUIPEMENTS
RELATIONS ET
FOURNISSEURS DES ARTICLES MAINTENANCE

Fournisseurs GESTION DES GESTION DE LA GESTION DE LA Clients

FLUX DE DISTRIBUTION ET DEMANDE
Sous Traitants RELATION
PRODUCTION TRANSPORT Détaillants
CLIENT
Prestataires
3PL Grossistes
GESTION COMPTABILITE GESTION DES RH
FINANCIERE Points de vente
AUDIT

MANAGEMENT DE LA QUALITE DE TOUS LES ARTICLES

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LES CENTRES DE DECISION DE LA LOGISTIQUE

Horizon Marketing Production Maintenan Achat Transport Gestion des

Vente ce Distribution Stocks

Long Négociation PDP PMP PAP Programme Paramètres de

Terme avec clients Et Grands Choix directeur de gestion des stocks
Elaboration Travaux Fournisseurs transport Demande de pièces
Prévisions vente (Analyse Recherche à long délai
MBF) de d'appro.
prestataires
externes

Moyen Carnet de MRP et Plan de Affectation Plan d'achat Planning de Besoins en articles
Terme Commande Charge des Equipes Négociation distribution gérés par stock
Finale

Court Commande Ordonnancement Planning Passation de Planning des Passation de

Terme Urgente des actions commande moyens de commande
transport Urgentes

Très Court Suivi Fabrication Maintenir Relance Transporter Contrôle

Terme commandes Fournisseur Réception

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CONTROLE DE GESTION ET LOGISTIQUE

ENJEUX DES STOCKS

La logistique se charge de la gestion des stocks, de la production, des achats et du transport. Rien que le
stock représente 40% des actifs de l'entreprise.
Enjeu Financier: Au Maroc, le stock représente 40% des actifs de l'entreprise et 10% de la VA.
Gaspillage : le coût global des invendus dans la grande distribution pour les seuls biens de
consommation et les produits pharmaceutiques est estimé à 2.57 milliards de dollars dont 22% de
produits est détruit.
Incertitude sur la demande : En 2001, Cisco a dû, par sécurité se doter d’un stock de 2.5 milliards de
dollars de stocks pour pallier à une perception imparfaite de l’évolution du marché (Ketchen et Hult,
2007).
Cas de Hewlett-Packard : il a été estimé que près de 60% du niveau des stocks s’expliquaient par
l’incertitude sur la demande future (De Croix et Mookerjee, 1997).

P-10
ENJEUX DES ACHATS

La valeur des achats d’une entreprise représente, selon le type d’entreprise, en moyenne plus de 60% du
chiffre d’affaires, atteignant parfois 70% à 80 %.

En 2010, un des Ministères Français, considéré comme premier acheteur de l’Etat a versé aux
entreprises 13,3 Md€. Ses achats pour la maintenance (pièces de rechange, prestations,…) sont de 500
M€ pour 2011.

ENJEUX DU TRANSPORT

Le Coût du Transport Logistique représente autour de 10 % du PIB dans les pays les plus avancés. Au
Maroc, ce coût est de 20%. L’objectif est de le réduire de 20 % du PIB en 2012 à 15 % en 2015.

Le secteur du transport contribue à hauteur de 5,8% du total des valeurs ajoutées en 2011 aux prix
constants.

Valeur ajoutée passée de 19,6 milliards de dirhams en 2000 à 33,8 milliards de dirhams en 2011
(croissance annuelle moyenne de 5%).
P-11
En termes d'emplois créés, le transport (y compris entrepôts et communications) a employé, en 2011,
près de 493.460 personnes, soit 4,7% de la population active occupée, dont 76% dans le milieu urbain

Le transport routier constitue le principal mode de transport des marchandises. Il représente plus de 75%

du fret national (hors phosphates).

ENJEUX DE LA QUALITE
En 1987, selon Edouard Balladur, la non-qualité a représenté 50 Milliards Fr. Elle représente 20 à 30%
du chiffre d'affaires des entreprises.
En France, le coût de non-qualité est estimé à 25 Milliards d'Euros dans l'industrie du bâtiment et 45
Milliards d'Euros pour l'ensemble de l'activité industrielle. Ramené à un salarié, ce coût de non-
qualité (CQN) est de 2166,6 Euros/an.
En Europe, le ratio moyen CNQ par rapport au chiffre d'affaires (CA) est de 20 à 25%.
Aux USA, il est de 10 à 15%. Au japon, ce ratio est de 5 à 8%.

P-12
LE CONTROLEUR DE GESTION ET LES COUTS LOGISTIQUES

Le coût logistique comprend

▪ Le coût d'achat et Le coût du ▪ Le coût de Maintenance
stock ▪ Le coût des ressources
▪ Le coût de production humaines spécifiques à la
▪ Le coût de transport logistique

▪ Le coût de non-Qualité
• Piloter le processus logistique
• Optimiser le coût du processus logistique
en éliminant les gaspillages
• Suivre le processus à travers le S.I.
Contrôleur de
Gestion • Comprendre les écarts et leurs causes et
Réagir

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2. EXEMPLE DE PROCESSUS DE PRODUCTION

• SOIT L'ARTICLE MAIL A5 SUIVANT :

Mail A5

LET A5 ADR ENV

F A5 ETIQ

F A4 RL

Dessiner Atelier de fabrication

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 Centre
F A5
Coupe Centre

Feuille A4 LET A5 Assem

Centre blage
Impression
ADR
Rouleau Mail A5
ETIQ

Env

Le processus se compose :
Article
Sections ou postes Ressource Humaine Machines

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ET LA QUALITE DANS TOUT CA

On a observé des défauts de qualité du produit fini : Apparait le contrôle des produits finis
Puis ça peut provenir de la non-conformité des composants : Apparait le contrôle des
composants en fabrication
Puis ca peut provenir de la non qualité des matières : Apparait le contrôle des matières à la
réception et on ressent le besoin de choisir convenablement les fournisseurs.

Equipement Information
Homme
Outillage

Non Qualité

Conditions de Matières
travail

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Exercice simple
Quelles sont les types de défauts identifiables dans le processus de l'exemple ?
Quelques exemples
1- Cas de la coupe de la tôle chez FB
2- Cas de la soudure : mauvais décapage de la tôle
3- Cas de poinçonnage
4- Cas d'empaquetage chez Sony Alsace et système POKA YOKE
5- Vérification de la carte électronique chez Sony Alsace : Contrôle Visuel

Exemple poka yoke intéressant : regarder premières minutes : https://www.youtube.com/watch?v=NrnloZ12KGs&hd=1

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3. SCHEMA GLOBAL DE LA FONCTION PRODUCTION APPROVISIONNEMENT

PDP
Etat Stock
Demandes Achat

Gestion des Gestion des

MRP/DRP
Stocks Achats
Etat Suivi OF/Postes Ordres de Fabrication

Entrées Sorties Plan de Charge /Ordo

Ordres de Fabrication jalonnés

Poste Poste Poste

Magasins En cours Magasins Produits

Magasins matières Magasins En cours

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ARTICLE, NOMENCLATURE, GAMME

Article : correspond à tout bien physique qui existe en tant que tel et qui peut être
matière, composant,…, ensemble ou produit fini.
Fiche Article

Code

Désignation

Type : Acheté, Fabriqué, Assemblé

Article Délai d'obtention

Méthode de gestion

Quantité économique

Exercice simple : Cas des articles d'un stylo à bille bleu et rouge

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 Fiche Nomenclature
Article composé : Produit
Article 11
Article 1 Composant1 Quantité Unitaire XXXX

Composant2 Quantité Unitaire XXXX

Produit
Composant3 Quantité Unitaire XXXX

Composant4 Quantité Unitaire XXXX

Article 1n

Article N

Fiche Gamme

Description du processus de Article : Article 1

fabrication d'un article donné de Operation1 Temps de Réglage Temps unitaire
type fabriqué
Article 1 Operation2 Temps de Réglage Temps unitaire

Operation3 Temps de Réglage Temps unitaire

Operation4 Temps de Réglage Temps unitaire

Operation5 Temps de Réglage Temps unitaire

Montrer cas yutube Exemle de Sage : Article Gamme et Nomenclature.

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 • Délai de fabrication : Tr + Q* Tu
• Coût de fabrication : Ch * Tr + Q* Ch* Tu
• Coût de fabrication Unit : Ch * [Tr/Q + Tu]
Plus la quantité de lancement est élevée, Plus bas est le coût de fabrication
Opération Tr Tu Ch
1 2 0.08 200
2 1 0.2 200
3 0.5 0.5 200
3.5 0.75 200
Taille de lot 10 50 100 150 200
Coût 220 164 157 154.7 153.5
Délai 11 41 78.5 116 153.5

Taille de lot : Quantité optimale à lancer dans chaque Ordre de Fabrication

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SEANCE II.
1. RAPPEL DE ARTICLE NOMENCLATURE GAMME 30 MIN
2. APERCU SUR LES PREVISIONS DE VENTE 30 MIN
3. GESTION DES STOCKS ET PREVISIONS DE VENTE 2,5 H
METHODE PARETO 15 MIN
METHODES D’APPROVISIONNEMENT 45 MIN
MODELE ORGANISATIONNEL GESTION DES STOCKS 30 MIN
EXERCICES 30 MIN
INTERET POUR LE CONTROLEUR DE GESTION 30 MIN

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 • Exemple : Données de Simulation

Temps de réglage 4 Demande Moyenne 100

Temps unitaire 0,2 Ecart-Type Demande 40
Coût horaire 200 Taille de Lot Initiale 50
Coût de possession 40 Nombre de périodes de Simulation 30

• Résultats
Tlot Stock-Cumul Délai Cout Unit Cout Glob Cout Stock
50 220,42 1,75 56,00 76016,82 8816,82
100 347,35 3,00 48,00 76293,93 13893,93
150 500,74 4,25 45,33 88029,67 20029,67
200 943,17 5,50 44,00 125726,90 37726,90

P-23
 Coût production Délai et Stock

Taille du Lot

Temps Réglage

Taille de Lot

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IMPORTANCE DU TEMPS DE REGLAGE

Présenter des exemples de la méthode SMED

P-25
PREVISION DE VENTE : APERÇU

Vidéos intéressantes :
Gestion des stcoks https://www.youtube.com/watch?v=Q0OBwY-tQho&noredirect=1&hd=1
Diagramme de Gantt :
https://www.youtube.com/watch?v=0LNYSQjzGAM&list=PLI41N79taHg4XWmd1Ee0r15FJ3dY5h0i3

• PREVISION DE VENTE : APERÇU

• Prévisions Qualitatives • Prévisions Quantitatives

✓ Utilisation du jugement humain ✓ Coefficient de Saisonnalité
✓ Entrevue d'experts et Opinion des ✓ Lissage Exponentiel simple
vendeurs/Enquêtes auprès des clients ✓ Moindres Carrés
✓ Plan Prévisionnel du Client

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Le lissage exponentiel. Autre forme de la moyenne mobile pondérée. À chaque période, on
ajuste la demande moyenne en proportion de la différence entre la dernière demande réelle et
la prévision correspondante.

Pt+1 = Pt + α (Dt-Pt)

Pt : Prévision Période t Pt+1 : Prévision Période t +1 Dt : Demande réelle Période t

α : Coefficient de lissage compris entre 0 et 1

P-27
Utilisation d’Excel. Cet outil contient un Outil qui permet de calculer la prévision selon le
lissage exponentiel à partir d’une série de données.

Figure 2. Outil de prévision selon lissage exponentiel d’Excel

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Méthode des Moindres Carrées.

D’après la méthode, on commence par calculer la droite dite des Moindres carrés formalisée
par la droite :

Y = at+b

Y : prévision d’une période donnée (Chiffre d’affaire) t : période de la prévision

a, b : paramètres de la droite.

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Grâce à Excel, nous pouvons calculer les paramètres a et b de la droite des moindres carrées
d’une série de données comme suit :

a (pente de la courbe) : Fonction Pente(y1 :yn, t1 :tn)

b (point d’origine de la courbe) : Fonction Ordonnee.Origine(y1 :yn, t1 :tn)

où yi est la donnée du chiffre d’affaire de la période ti

Exercice

Calculer les prévisions de l’historique suivante selon les Moindres Carrés et le Lissage Exponentiel

Période Prévision
Historique (y) Prévision Lissage a= 0.9 Prévision Lissage a= 0.3
(x) MC
1 106
2 240
3 994
4 164
5 124
6 146
7 131
8 265

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Solution (à faire en direct sous Excel)
Période Prévision Prévision Lissage Prévision Lissage Prévision
Historique (y)
(x) MC a= 0.9 a= 0.3 1200

1 106 355,25 #N/A #N/A 1000

2 240 331,25 106,00 106,00

800
3 994 307,25 119,40 199,80
600
4 164 283,25 206,86 755,74
5 124 259,25 202,57 341,52 400

6 146 235,25 194,72 189,26 200

7 131 211,25 189,84 158,98 0

8 265 187,25 183,96 139,39 1 2 3 4 5 6 7 8

Historique (y) Prévision MC Prévision Liss a= 0.9 Prévision Liss a= 0.3

a= -24
b= 379,25

P-31
GESTION DES STOCKS

Plan d cours

1. Enjeux des Stocks : 15 min

2. Concept Article : 15 Min
3. Méthode Pareto 15 min
4. Méthode Approvisionnement : Qté Fixe, Période Variable 1H15
4.1 Calcul de la Quantité Fixe dite quantité Economique 30 min
4.2. Calcul du Point de commande et Stock de sécurité 30 min
4.3. Exemple par simulation et ruptures de stocks 15 min

5. Exercices 30 min
6. Système d’Information de la Gestion des Stocks 45 min

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 • PRINCIPES DE LA GESTION DES STOCKS
ENJEUX DES STOCKS
La logistique se charge de la gestion des stocks, de la production, des achats et du transport. Rien que le stock représente 40% des
actifs de l'entreprise.

Enjeu Financier: Au Maroc, le stock représente 40% des actifs de l'entreprise et 10% de la VA.

Gaspillage : le coût global des invendus dans la grande distribution pour les seuls biens de consommation et les produits
pharmaceutiques est estimé à 2.57 milliards de dollars dont 22% de produits est détruit.

Incertitude sur la demande : En 2001, Cisco a dû, par sécurité se doter d’un stock de 2.5 milliards de dollars de stocks pour pallier à
une perception imparfaite de l’évolution du marché (Ketchen et Hult, 2007).

Cas de Hewlett-Packard : il a été estimé que près de 60% du niveau des stocks s’expliquaient par l’incertitude sur la demande future
(De Croix et Mookerjee, 1997).

✓Eviter le surstock et le gaspillage par surstockage de produits qui risquent de ne

pas être écoulés sur le marché

✓Eviter la pénurie : Ceci engendre la perte de clients, la perte de chiffre d'affaire et

de marge.

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 • MÉTHODE ABC

Type
d'article Nombre de sorties %
1 650 65.0%
2 150 15.0%
3 40 4.0%
4 38 3.8%
5 30 3.0%
6 25 2.5%
7 23 2.3%
8 20 2.0%
9 15 1.5%
10 9 0.9%
Total 1000 100.0%

P-34
Principe :
✓Définir le critère de classement
✓Classer les articles selon le critère, du plus petit en plus grand
✓Cumuler les valeurs
✓Identifier classe A (80%), classe B (90%) et classe C (le reste)

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 • MÉTHODES D'OPTIMISATION DES STOCKS
La quantité économique
Quelle quantité acquérir à chaque période en vue d'optimiser le coût des stocks :
Formule de Wilson. Soit les données suivantes :
• B = 2231 pièce Prix : 800 DH
• Taux de possession : 20% Coût de lancement : 200 DH
Qté economique = Racine (2*B*CL/Pv*Tp)
10 25 40 53 68 83 98 113 128 143 158 173 188 203 218

Coût
lanc 22312.6 8925.1 5578.2 4209.9 3281.3 2688.3 2276.8 1974.6 1743.2 1560.3 1412.2 1289.7 1186.8 1099.1 1023.5
Coût lanc
Coût
de
Coût de poss 800 2000 3200 4240 5440 6640 7840 9040 10240 11440 12640 13840 15040 16240 17440
poss
Coût
Coût global 23112.6 10925.1 8778.2 8449.9 8721.3 9328.3 10116.8 11014.6 11983.2 13000.3 14052.2 15129.7 16226.8 17339.1 18463.5
global

P-36
 • Quand Commander ?

Point de
commande

Point de commande = Qté moyenne * Délai d'approvisionnement

Stock de sécurité = σ*Taux*Racine(Délai)
P-37
σ = Ecart type de la demande
τ : Taux de couverture de stock
A lire dans la table de la loi normale ou à calculer par excel selon formule donnée :
ABS(LOI.NORMALE.STANDARD.INVERSE(1-D4)))

Taux de réponse visé Τ

85% 1,036
90% 1,282
95% 1,645
Exemple
Période Demande Période Demande
1
2
68
86
13
14
105
69
✓ Délai : 5 jours
3 113 15 111
4 100 16 92 ✓ Ecart Type = 23
5 108 17 71
6 131 18 90 ✓ Moyenne : 93
7 83 19 107
8 109 20 68 ✓ Taux de service visé (1-Risque de rupture%): 95%
9 68 21 101
10 100 22 130

P-38
✓ Délai : 5 jours
✓ Ecart Type = 23
✓ Moyenne : 93
✓ Taux de service visé : 95%
Taux de réponse visé τ
85% 1,036
90% 1,282
95% 1,645

P-39
• GESTION DES STOCKS ET SYSTÈME D'INFORMATION
Réception
Four

ENTREE

- Recevoir quantité

- Contrôler Réception

- Saisir Entrée

Demande Client

Etat
Stock

Sortie

- Consulter Etat de stock Etat

Stock
Stock < demande Stock > demande

Livraison Demande d'approvisionnement Acquérir stock

- Livrer Quantité - Livrer disponible - Analyser Etat de stock
- Commander quantité manquante - Ajuster à la quantité économique

Actualisation Fiche de Stock Stock <= Pt commande + Sséc.

- Actualiser Etat de stock

Demande
D'appro.
Demande
Etat livrée
Stock
Acheter quantité
- Regrouper commandes
- Choisir fournisseur et négocier
- Commander
Four
Commande

P-40
• GESTION DES STOCKS ET LE CONTRÔLEUR DE GESTION

P-41
PLAN de la Séance 4.
1. Rappel de la limite de la Gestion des Stocks
2. Rappel de la Nomenclature
3. Calcul de Besoin selon le système MRP
4. Rappel de la Gamme
5. Elaboration du Plan de charge

P-42
LA PLANIFICATION DES BESOINS (MRP/MRPII)

Vidéos intéressantes :
Gestion MRP : https://www.youtube.com/watch?v=5VV4spcrb2k

P-43
 • RAPPELS
Rappeler les concepts majeurs de la gestion des stocks
- Point de commande
- Stcok de sécurité
Montrer l'application Ithinks : simulation dynamique et effet des aléas

• LIMITES DE LA GESTION DES STOCKS

Gestion des articles sans prise en compte de la nomenclature et la relation entre les articles en production.

P-44
 • LE SYSTÈME MRP : PRINCIPE
Le Système MRP utilise le concept de nomenclature pour automatiser les procédures de calcul des besoins en achat et
en production
Les origines de la planification des besoins matières remontent au début de 1960. La première application réussie a
été effectuée à la J.I. Case Company en 1961 par Joseph A. Orlicky (Plossl,1994).

PRINCIPE

Article Type Délai Qté lot

Cercle-Triangle Assemblé 1 sem 200

Cercle (1) Fabriqué 2 sem 200

Triangle (1) Acheté 3 sem 200

Carré (2) Acheté 1 sem 100

Article Quantité Date livraison Stock

Cercle-Triangle 500 Sem 10 150

P-45
P-46
TABLEAU DE CALCUL DE BESOIN

Article Délai (I) Besoin brut (II) Stock dispo Besoin net Date Début Date Fin

Cercle-Triangle 1 sem 500 150 (I) –(II) 350 9 10

Cercle (1) 2 sem 350 150 200 7 9

Triangle (1) 3 sem 350 100 250 6 9

Carré (2) 1 sem 400 500 0 6 7

Article, Nomenclature
Ateliers
Ordres de Fabrication, d'Assemblage
Demande, Prévision
MRP

Demande d'Achat
Service Cial
Service Achat

P-47
 • INTERET POUR LE CONTROLEUR DE GESTION
La Nomenclature permet de fixer

Le standard de consommation en matières, pour un produit donné.

Donc pour chaque produit on peut estimer la Quantité de Matières à consommer prévisionnellement par
commande

Ceci permet de calculer le coût standard matières.

Par la suite on mesure les Consommations Réelles et on mesure les Ecarts.

• PRÉSENTATION D'UN EXEMPLE SOUS ACCESS

Montrer le principe d'un calcul de Besoin
Montrer Etat des Demandes des Achats
Montrer Etat des Ordres de Fabrication

• LIMITES DU MRP
Le MRP ne gère pas les ressources de l'atelier

P-48
Exercice
Soit l'entreprise Product qui a le produit suivant :

PRODUIT DELAI STOCK BB BN DD DF

PF 1 SEM 0 200 200 SEM 9 SEM10
CP1 2 SEM 100 200 100 SEM 7 SEM9
CP2 3 SEM 100 200 100 SEM 6 SEM9
MP1 1SEM 50 100 50 SEM 6 SEM7
MP2 2SEM 0 100 100 SEM 4 SEM6

MP1
CP1

PF MP2
CP2

P-49
PLANIFICATION DES CAPACITES ET DES RESSOURCES

• 1. LIMITE DU MRP0
Le MRP dans sa version initiale ne gère pas la charge des ressources de production. Il emet des OF sans
tenir compte de leurs faisabilité.

• 2. PRINCIPE DE LA CAPACITÉ CHARGE

• Charge de la production
Le MRP génère les OF. Grâce à la gamme de fabrication, ces ordres sont convertis en charge de
production par poste , estimée en heures.

Charge = ΣTr + Tl* ΣTu

TU : Temps unitaire TR : Temps de réglage Tl :taille de lot est de 180 pièces.
Rappeler la différence Temps de Réglage/Temps Unitaire

P-50
Soit le produit PF fabriqué selon la gamme suivante :
Article Poste 1 Poste 2 Poste 2
TR TU TR TU TR TU
PF 120 20 60 10 180 5

Charge du poste P1 : (120/60) +180* (20/60) = 2 + 60 = 62 Heures

Charge du poste P2 - op1: (60/60) +180* (10/60) +

Charge du poste P2 – op2: (180/60) +180* (5/60)
= 1 + 30 + 3 + 15= 49 Heures

P1 P2
P-51
 • Capacité d'un poste de production
Un poste sur une période travaille un nombre d'heures par période
La Loi de Travail impose un nombre d'heures donnépar période. En un jour, on travaille 8h.
Exemple :

Un poste travaille en Deux Equipes, à hauteur de 8 heures par équipe. On souhaite calculer la capacité
sur un mois, soit 26 jours.
Capacité théorique : 8h*2 équipe * 26 j/mois = 416 heures
Si la productivité du poste est de 85%, la capacité planifiée est de : 354 heures
Le principe est de comparer charge et capacité palnifiées sur une même période en élaborant un plan de
charge comme suit :

P1 P2

P-52
3. INTERET DU PLAN DE CHARGE D'UN POSTE

Si la charge dépasse la capacité du poste, le décideur doit prendre des mesures pour régler le problème.
✓ Décaler des ordres de fabrication dans le temps
✓ Sous traiter
✓ Augmenter la capacité par heures supplémentaires
✓ Affecter à d'autres poste, une partie de la charge du poste
Exercice
Taille de P1 P2 P3
Nb Lots Lot Tr Tu Tr Tu Tr Tu
PF 1 130 60 5 60 10 30 5
CP1 2 200 120 10 120 15 30 5
CP2 2 150 45 5 60 10 0 0

1- Calculer la charge par poste par article.

2- Etant donné les données suivantes sur le planning d'ouverture de chaque poste et sa disponibilité,
calculer la capacité par poste

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 Nb Nb Nb
Disponibilité Postes Sem Hr/sem
P1 0.95 1 3 44
P2 0.8 1 3 44
P3 0.9 1 3 44

Solution
• Capacité = Nombre de poste * Nombre de semaines * Nb hr par semaine * disponibilité poste

• Charge (p1) : Nombre de lots* Charge d'un lot = Nombre de lots* (Taille lot* (Tu/60)+(Tr/60)) pour chaque article
Nb
Disponibilité Nb Postes Nb Sem Hr/sem Capacité Charge/Poste CP1 CP2 CP3
P1 0.95 1 3 44 125 109 11.8 70.7 27
P2 0.8 1 3 44 106 231 23 104 104
P3 0.9 1 3 44 119 46 11 34 0

P-54
GESTION D'ATELIER ET ORDONNANCEMENT

4.1. TÂCHES DU CHEF D'ATELIER

OF1 1- Affecter les propriétés aux ordres de fabrication

2- Ordonnancer les OF
OF2
Chef d'atelier 3- Ordonner Livraison des matières aux postes
OF3
4- S'assure de la disponibilité du personnel/Informations

5- Préparer dossier de Fabrication des postes

Planning - Gamme d'exécution

- Bon de travail

- Fiche Suiveuse
Poste de
Production

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 • PRINCIPE DE L'ORDONNANCEMENT
Exemple
Priorité OF Article Qté Poste Tr Tu Durée
1 1 PF 100 P ASS 1 2 4
P CTL
Fin 0 1 2
2 21 CP1 100 P1 1 3 6
P2 2 2 5
3 22 CP2 100 P1 1 4 8

OP2
PCTL

OF ASS OP1
PASS

OF CP3-OP1
P3

OF CP1-OP2 OF CP2-OP1
P2

OF CP1-OP1 OF CP2-OP1
P1

Temp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

P-56
• INTERET POUR LE CONTROLEUR DE GESTION

Grâce à la Gamme de Fabrication, la Planification des Charges permet au Contrôleur de Gestion d’estimer le Nombre
d’heures prévisionnelles à consommer par Commande pour chacun des Postes de l’atelier.

Ceci permet de Calculer le Coût Standard Atelier des Produits.

Après la mesure des heures consommées réellement, le contrôleur de gestion calule le coût de revient réel et identifie
l’Ecart Coût Standard/Coût Réel.

Il reste à justifier et à identifier les causes de tels écarts.

Quantité Matières Nombre Heures Nombre Heures
Consommée Consommé/P1 Consommé/P2

Poste 1 Poste 2

Matières Premières

Coût Produit = Coût MP* Qté Consommée + Treg *C Hor. Réglage +Qté Produite*Tunit * C Hor. Poste

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4.2. SUIVI D'ATELIER

• IMPORTANCE DU SUIVI POUR LE CONTRÔLEUR DE GESTION

• TYPES DE SUIVI
1. Suivi Par Ordre de Fabrication
Date Suivi OF Quantité Quantité Quantité Ecart Date Fin Date Fin Ecart Date
Planifiée Réalisée Rebutée Quantité Planifié Réelle Fin

2. Suivi Matières Par Ordre de Fabrication

Date Suivi OF Code Quantité Quantité Ecart
Matière Matière Consommée Consommation
Planifiée Réelle matières

3. Suivi Par Opération et poste

Date Suivi Opération Quantité Poste/ Quantité Ecart Quantité Durée Durée Ecart sur
/OF Planifiée Réalisée Quantité Rebutée Planifiée Réalisée Durée
Section

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 Etat de Suivi
Contrôleur de gestion
Informations de suivi de
- Coût de revient réel / OF/Commande
fabrication
- Coût de non qualité par OF/Commande Suivi OF
- Coût des pannes - Quantité consommée de MP
- Quantité réalisée de CP
- Capacité réelle par poste - Temps passé sur les postes
- Quantité Rebutée de CP
- Coût des réglages par OF/Commande
- Coût de Revient de l’article
- Durée réelle par OF /Commande - Délai de l’article
- Coût des H. Supplémentaires
Suivi DA/PF Informations de suivi Appro
- Quantité livrée de MP /Quantité Rupture de MP Suivi DA
- Quantité livrée de MP
- Coût réel d'achat/Transport
- Quantité rebutée de MP
- Coût de stockage - Quantité Rupture de MP
- Quantité PF en rupture/Manque à gagner - Etat de Stock
- Ecart Demande Prévision
P-59
Suivi Poste
ARRET
- Durée d'arrêt
- Cause : type de panne, Absentéisme,
Manque matière/ outillage/Pièce de rechange
- Type de panne
NON QUALITE
- Quantité Rebutée
- Type de défaut, Cause de défaut
- Durée des réglages
RH
Retards, Absentéisme, Durée de travail réel
Heures supplémentaires
Information de Suivi par poste
▪ Matière consommée réelle
▪ Temps passé sur le poste pour une quantité
▪ Temps de réglage réel
▪ Quantité Articles Réalisée
Calcul Délai/Coût/Retard,… par poste
• INTERET POUR LE CONTROLEUR DE GESTION

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PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION PDP

• L’entreprise dispose généralement de plusieurs produits PF1…PFn

• Elle a besoin de lancer sur prévision commerciale et commande ferme

• Une question se pose

Quel produit lancer et quelle quantité produire pour minimiser les risques.

Les prévisions de vente permettent d’identifier des quantités raisonnables selon l’historique, mais ne
répondent pas entièrement au problème de profitabilité et de charge de travail.

Prévisions PDP Rentabilité ?

de Vente

Historiques Besoin en Matières Besoin en Capacité de Production

Intentions
Besoin en Transport
Commandes

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Le PDP s’appuie sur les prévisions et tient compte de la Relation Produit-Matières et Produit-
Centres de charge à travers la Macro-Nomenclature et la Macro-Gamme.

Il aide à mesurer le risque d’un plan de production en fonction de la rentabilité, de la sur-charge.

Il aide à préparer les autres activités logistiques dont le Transport et les Achats

Exemple : PDP du Mois xx

Articles PF1 PF2 PF3

Qté Prévue 180 120 220
Tlot 50 50 50
Qté à Lancer 200 100 200
Cunit Fab 50 60 90
Cunit Mat 60 40 50
Prix Unit Vente 100 200 400

CA 20000 20000 80000

C Fab 10000 6000 18000
C Mat 12000 4000 10000
Charges Spécifiques à PF3 10000
Marge sur Coût Variable -2000 10000 42000

P-62
Charges Fixes 40000
Heures Supplémentaires 129,6
Taux Hr Supp 100
Coût Hsupp 12960
Résultat -2960

P-63
CONCLUSION

Le contrôleur de gestion a intérêt à mâitriser les techniques d'organisation du processus

logistique. Il doit se poser des questions comme :

✓ Comment réduire le délai en vue de réduire les stocks ?

✓ Quel est l'impact des temps d'attentes et des temps d'arrêts et des rebuts sur le coût de
revient et sur la rentabilité de l'entreprise ?

✓ Quel impact peut avoir la non productivité des ressources humaines et leur absenteisme
sur la rentabilité ?

Les outils de la gestion de la production est un outil clé pour la gestion budgétaire de la
logistique et pour le contrôle des écarts. Le contrôleur de gestion se pose les questions
suivaantes ?

P-64
 • Pour répondre à la commande, combien d'OF et d'OAssemblage lancer ? Combien
d'articles DA acheter ?

• Puis, Combien a été acheté réellement ? Combien de surstock a été constitué ? Combien
de matières à été consommé ? Quelle est la quantité de la surconsmmation ?Pourquoi et
comment elle s'explique ?

Dans ce contexte, l'information présente un intérêt crucial et sa précision est la cause d'échec
ou de réussite de l'organisation à être performante.

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ANNEXE . COURS YU TUBE PAR M BERRADA
Thème Lien Yu Tube

1ERP CCFM-Video1 Gest Comm PDP https://www.youtube.com/watch?v=71PxbqyFn5I&feature=youtu.be

1ERP CCFM-Video1 MRP https://www.youtube.com/watch?v=RjUjFQNTEnY

3ERP CCFM-Video3 Ordo https://youtu.be/wQizuYNSNSM

4ERP CCFM-Video4 Gestion Achat-Trait Cdes et Réception https://youtu.be/1koveosI0Tc

5ERP CCFM Video5 Suivi Conso Mat et Fab par OF https://youtu.be/ePz8akeab3M

6ERP CCFM-Video6 Expédition et Heures RH Atelier https://youtu.be/tbT5qm7YeqY

7ERP CCFM Video7 Tableau de Bord Global https://youtu.be/RHHJdgysh2Y

8ERP CCFM-Video8 Prev de Vente Cas Article Acheté https://youtu.be/61C284wYAVU

9ERP CCFM-Video9 Methode Gestion Stock https://youtu.be/QSM7zVaHzqw

10ERP CCFM-Video10 Don Tech Art Nom Gamme Macro https://youtu.be/iEDQadvH5-k

Gamme

Vidéo Cours Capacité Charge https://youtu.be/_DIxYVUccAg

Vidéo Cours Ordonnancement https://youtu.be/KQmbGYngEEI

Vidéo Cours Suivi de Fabrication https://youtu.be/_jiyw5pHdps

Vidéo Cours Suivi de Fab et Ind. Perf. https://youtu.be/KQmbGYngEEI

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