Au-Delà de Lean Et MRP

Au-delà de Lean et MRP
Devenir Demand Driven

Comment piloter sa Supply Chain ?
AGILEA I Tous droits réservés

MRP
Au sein de tout système ERP moderne, il y a MRP
Conçu dans les années 1950

Codé dans les années 1960
Commercialisé dans les années 1970…
…et il n’a pas changé

Les problèmes de MRP
Des ordres pilotés sur prévisions

Tout est dépendant
 Variabilité, Nervosité
L’effet coup de fouet

Un système complexe

Des signaux confus

De nombreux palliatifs

N’incite pas à l’amélioration continue

Qu’est-ce que le Lean ?

Est-ce simplement de l’amélioration continue ?

S’agit-il vraiment d’éliminer les gaspillages ?

S’agit-il vraiment de chasser les mudas ?

Attention à la dispersion !

Exemples de Lean mal compris
• La démarche Lean se transforme en programme de

réduction des coûts
• On se disperse dans la chasse aux mudas
• On se perd dans le maquis des outils… ou on en
reste au 5S
• On fragilise les opérations en éliminant les buffers

Lean et pilotage par la demande
Conséquences :
Le lean est souvent limité au périmètre de l’atelier
Nombre d’initiatives s’enlisent
Rare sont les industries ou les entreprises qui ont

déployé un flux tiré de leurs clients à leurs fournisseurs

“J’avais cette idée d’une rivière

s’écoulant de manière rapide et
régulière sur laquelle il n’y aurait aucun
barrage qui ralentisse le flux, ni de
rapide qui l’accélère… Ce devait être un
système de rivière où, dans l’idéal, les
seules matières qui circuleraient
seraient celles pour les voitures que des
clients étaient en train d’acheter.”
Taiichi Ohno

Réconcilier enfin MRP et flux tiré !
19
La supply chain du 21ème siècle
Le monde a changé !
Planifier et piloter les flux est plus complexe que jamais,

le passé ne permet plus de déterminer l’avenir
20
Le VUCA
VUCA : Volatility / Uncertainty / Complexity/ Ambiguity
Le monde d’aujourd’hui est de plus en plus complexe

et volatile:
– Toujours plus de produits, Volatilité Complexité

Rythme de Multiplication des
– Des flux plus globaux et complexes, changements facteurs de décision
– Des cycles de vie qui s’accélèrent,

– Plus de contraintes, Ambiguïté
Incertitude Difficulté à
– Plus de concurrence Difficulté à prédire
comprendre les
le futur
évènements passés
Comment y adapter la supply chain ?
PCAS - Intro Supply Chain 21

Quelques exemples de
dogmes à remettre en cause
• Fiabiliser les prévisions est la clé pour améliorer le service et les stocks
• Il faut synchroniser en permanence tous les acteurs de la supply chain
• Il faut réduire les coûts pour améliorer le ROI
• Le stock est un gaspillage
Le plus important c’est le

FLUX
L’ennemi du flux est la
VARIABILITE
Le FLUX
Matières
Informations
Organiser le flux.
Accélérer le flux des bonnes matières et des bonnes informations.
Protéger le flux en amortissant la variabilité.
Tirer le flux par la demande client.
AGILEA tous droits réservés 23
Sources de variabilité
Variabilité du management
Variabilité d’approvisionnement Variabilité de la demande
Variabilité opérationnelle
Organisation
3 Types de Buffers pour
combattre la variation
Stock
Temps
Capacité
Traduction AGILEA All material and content © copyright 2013 Demand Driven Institute. All rights reserved.
tous droits réservés Certified Demand Driven Planner (CDDP) is a trademark of the ISCEA
Le stock
Investissement ou Gaspillage ?
Valeur
Niveau de stock
Trop peu = Trop = cash,

capacité et
Ruptures, retards, Gaspillage surface
urgences, ventes
perdues immobilisés
dans le stock
Trop ou pas assez de stock est un gaspillage
26
Les effets de DDMRP
Nombre d’articles
Trop peu Trop
27
Plus de 40 ans après MRP, il est temps de
remettre en question nos règles de gestion.

Que veut dire être piloté par la
demande - « Demand Driven » ?
Ça ne veut pas dire
• Fabriquer tout à la commande
• Créer un simple flux tiré
• Mettre du stock partout
Ça signifie :
Détecter un changement de demande client, et adapter le
pilotage des opérations en tirant le flux jusqu’aux fournisseurs –
le tout en temps réel!
Positionner, protéger et tirer
Qu’est ce que Demand Driven
MRP ?
Une solution multi échelons de planification des matières

et des stocks, et d’exécution, qui permet à une entreprise
d’être pilotée par la demande (“demand driven”).
Demand Driven MRP

(DDMRP)
Material Requirements Distribution

Planning Requirements Planning Théorie des
Lean Six Sigma Innovation
(MRP) (DRP) Contraintes
Demand Driven Material Requirements Planning
Positionnement Profils de Planification Exécution
Ajustements
des stocks Buffer et pilotée par la Visible et
Dynamiques
stratégiques niveaux demande Collaborative
Positionner Protéger Tirer
1 2 3 4 5
Positionnement
1
stratégique des stocks
Positionner stratégiquement des points de découplage dans la nomenclature produit et dans la
supply chain pour absorber la variabilité et comprimer les délais
Où ? AVANT Combien et Quand !

2 Dimensionnement des buffers
Conso moyenne journalière (CMJ) Niveaux de buffers aux points de

découplage choisis
Délai
Variabilité
Taille de lot
233 590 890

▼ ▼ ▼
403P R J V
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
3 Ajustement dynamique des buffers
Ajustements recalculés 1400

1300
Changements
Changes tode la CMJ auADU
calculated fil duover
temps
time
1200
1100
1000
Les niveaux des buffers sont ajustés au fil des 900 180
Quantity
800 160
700
changements de la consommation moyenne

140
ADU
600 120
500 100
journalière. 400
300
200
80
60
40
100 20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ajustements planifiés
Les buffers sont ajustés intentionnellement à la Avec Facteur d’Ajustement Planifié
hausse ou à la baisse en anticipation de

croissance/décroissance planifiée ou de
saisonnalité.
4 Planification DDMRP
Usine Usine
Prévisions Cdes
Logistiqu
De: Logistique Planning A: e de Planning
vente
Fournisseurs Fournisseurs
Proposition et génération des ordres
Equation de flux disponible
Cdes de
Stock Appro
Physique + en cours - vente
qualifiées
5 Exécution DDMRP
Gestion des priorités des

ordres en-cours
N° d’ordre
Order # On-Hand Status
WO819
OA 819 -87 Critique 23%
WO832
OF 832 -41 Critique 37%
WO211
OF 211 -72 Alerte 54%
Priorité par statut de buffer au lieu de priorités par date !

N° d'Ordre Statut actuel de Buffer Type d'ordre Client
OF 12379 Commande Super Tech
OF 12367 12% (ROUGE) Stock Interne
OF 12465 27% (ROUGE) Stock Interne
OF 12401 33% (JAUNE) Stock Interne
OF 12411 41% (JAUNE) Stock Interne
Gestion Tactique du flux Gestion Stratégique du Business
Horizon pertinent tactique Horizon pertinent stratégique
(Heure, Jour, Semaine)
DDS&OP (Annuel, Trimestre, Mois)
Gestion des paramètres du Modèle
Paramètres du
Paramètres Orientations
modèle et des
directeurs stratégiques
articles
Modèle Opératoire Piloté par la

Business Plan Planning Stratégique
Commandes Demande
(Attentes financières) (veille marché, objectifs
de vente (DDMRP, DDDRP, Ordonnancement
stratégiques, décisions stratégiques)
et Exécution Pilotés par la Demande)
Projections du Recommandations
Analyses d’écarts
Modèle Piloté par et options
du modèle
la demande stratégiques
Contrôle, Mesure, Adaptation & Projection
Approche DDMRP
ROI▲
Retour sur investissement
DDMRP
Bénéfices sans Service Baisse
élevé de stock
compromis
Moins d’urgences
Nouvelle équation Délai Statut de Minimum

opérationnelle Buffer de Cde
Eléments de Commandes Points de

planification fermes découplage
Principe fondamental
FLUX
Comment faire dans mon ERP ?
Les ERP du marché n’intègrent pas encore DDMRP
Plusieurs Add-On sont disponibles et certifiés
http://demanddriveninstitute.com/software_compliance.html
PCAS - Intro Supply Chain 39

Mise en œuvre
Formation Evaluation Atelier de Prototype et Go Live Stabilisation et Célébration !

conception préparation améliorations
du modèle pratique
2 mois 3 mois
Extension du
périmètre
Evolution du modèle

Les formations
Modèle opératoire piloté par la demande
Pilotage Atelier
Génération et
exécution des ordres
d’approvisionnement
Finance et
Planification
Mesures
Logistique/Supply Chain
Formation CDDP à Rennes
13-15 décembre 2016

Quelques retours d’expérience

Figeac Aéro

Cas N°1 : Figeac Aéro
L’Entreprise « Si nous voulons maintenir notre rentabilité,

nous devons produire plus vite un produit de
Figeac Aéro est groupe international dans le domaine de haute qualité »
l’aéronautique, spécialisé dans la fabrication de: JC Maillard – CEO Figac Aéro
Sous-ensembles : études, fabrication et assemblage
Pièces de structures : de la petite ferrure au grand panneau de 26m
de long.
Pièces moteurs : tour vertical et fraisage aluminium et matériaux
durs.
Pièces précises : trains d’atterrissage, inverseurs de poussée…
Le groupe est présent en France (5 sites), aux USA (Wichita), en

Tunisie, au Maroc et au Mexique et assure ainsi une proximité
auprès de ses clients pour les activités d’usinage et de sous-
ensembles.
Avec plus de 1700 collaborateurs dans le monde et un chiffre

d’affaires de 204 millions d’euros (31/03/2015), le groupe affiche un
objectif de CA de 500 millions d’euros à la fin du 1er trimestre 2018.
Le Projet
10 jours
Délai de la demande: 15 jours
1ère ETAPE
FGA Figeac - FR FGA Figeac -FR
Usinage – Ebavurage – SP Sous-ensembles
Fournisseur FGA Picardie Clients

matière Assemblage
2ème ETAPE
FGA Tunisie
SM cutting – HT – machining – SP– Sous-
ensembles
Fournisseur
Detailed part

Faits marquants
> Premier périmètre réduit: flux insuffisant MAIS capacité d’identifier et régler tous les problèmes
potentiels
> Phase de transition: Réflexions sur charge et capacité – prévisions fournisseurs
> Formation …. Formation … Formation …
> Rigueur de gestion quotidienne=> implication de l’encadrement/ planification et exécution -
alertes
> Buffer à la source = visibilité partagée
Stock en excès
> Certains clients sont venus sur place pour comprendre comment Figeac Aéro avait amélioré ses
performances de livraison.
Prochaines étapes
Pour réussir la transformation du pilotage par la demande…
> Formation au CDDL=> passer d’une logique coûts unitaires à une logique flux
Coût unitaire Culture centrée sur le flux

Culture du TRG Vitesse du cash par
ressource contrainte
> Déploiement de nouvelles gammes et produits dans R+, en évaluation: développement d’un VMI
> Projets d’exploiter les buffers de temps et les points de contrôle pour la planification d’atelier.

Peugeot Saveurs

Cas N°2: Peugeot Saveurs
L’Entreprise
L’aventure Peugeot a démarré au XIXème siècle, au rythme de créations
foisonnantes et ingénieuses. Les moulins à café et à poivre Peugeot sont
aujourd’hui la référence des gourmets et des grands chefs. Le félin
symbolise, depuis 1850, la qualité des produits Peugeot : résistance des
dents, souplesse des lames et rapidité de coupe.
La “marque au Lion” soucieuse de marier Excellence et Plaisir, impose sa
griffe dans l’univers des épices et du vin, en associant harmonieusement
design et technologie.
PSP, est située à Quingey, dans le Doubs.
Cette petite PME à dimension humaine (130 salariés) fabrique les moulins
les plus connus au monde !
Dans cette manufacture française, championne à l’export, tout est réalisé
sur place : le design, le développement technique, mais aussi la
fabrication. Le bois y est tourné, verni ou peint ; les mécanismes
emboutis, assemblés minutieusement. Les produits Made In France sont
exportés à travers le monde vers plus de 80 pays.

Cas N°2 : Peugeot Saveurs
Le Projet
Phase 1: tous les articles achetés et fabriqués par l’usine
– 5300 articles.
Phase 2 : distribution et déploiement de stock dans les 3

entrepôts : France, Allemagne et USA (Chicago)

Cas N°2 : Peugeot Saveurs
Faits marquants
> Forte variabilité de la demande - saisonnalité, promotions, demande à délai court
> Mise en place de DDMRP en 3 mois
> DDMRP et explosion découplée dans R+
> Amélioration importante des livraisons à temps, diminutions des ruptures tout en soutenant une
forte croissance des ventes.

Cryolor

Cas N°3 : Cryolor
L’Entreprise
L’objectif de Cryolor est de fournir des produits et un service de qualité en matière de conception
et de fabrication de réservoirs et citernes cryogéniques. L'entreprise propose également un service
certifié de réparation et de pièces de rechange pour tous ses produits
Une expérience de presque 50 ans d'excellence en matière de conception et de fabrication
Avec 2 principaux sites de fabrication, un en France et le second en Inde, Cryolor sert ses marchés
via des processus MTO et ETO

Cas N°3 : Cryolor
Le Projet
Un projet double:
1. Rythmer le flux des 2

principales lignes
d’assemblage et tirer la
réalisation des OF à partir
d’un poste cadenceur.
2. Sécuriser la disponibilité
des matières et
composants achetés qu’ils
soient stockés ou non
stockés.

Cas N°3 : Cryolor
Faits marquants
• Point de départ: un MRP en panne
• L’approche flux a permis une augmentation de

capacité de 70% et une réduction de 30% du délai
sur la ligne de production principale.
• Clarté pour toutes les équipes sur les priorités, les

stocks
• « Les ruptures ? Ce n’est plus un problème »

Arkopharma

Case N°4 : Arkopharma
L’Entreprise
ARKOPHARMA : leader européen
Une approche globale de la santé et des médicaments de phytothérapie et des compléments
alimentaires
du bien-être.
Fondé en 1980 à Carros, près de Une présence mondiale dans plus de 60 pays
Nice, par le docteur Max Rombi, 6 filiales internationales: France, Spain, Italie,
Arkopharma est un laboratoire Hollande, Belgique et Suisse
pharmaceutique spécialisé dans le
domaine de la phytothérapie, des 1 416 collaborateurs,
médicaments naturels et des 207,4 millions d’euros de chiffre d’affaires consolidé
compléments alimentaires.
1 742 enregistrements et AMM* de médicaments
3% du chiffre d’affaires investis dans la recherche et

le développement

Cas N°4 : Arkopharma
Le Projet
Projet démarré en janvier 2016 dans l’usine située près de Nice.
• Premier objectif: amélioration des livraisons à temps
• Périmètre cible du pilote= lignes de production d’ampoules et de capsules dures qui
représentent 60% du volume pour le site.
• 11700 articles dans la base, dont 7000 dans le périmètre du projet
• 15 planificateurs et acheteurs/planificateurs impliqués dans le projet
• ERP = SAP, logiciel certifié DDMRP= Replenishment+
Modèle simplifié pour les produits secs:

Stock
Plantes & Capsules produits finis
Matières dures en vrac
Fabrication
des capsules
Conditionnement Filiales
Matière
conditionnement
ATO
Distributeurs
Cas N°4 : Arkopharma
Faits marquants
Gains immédiats:
• Dimensionnement de stock
• Une gestion des priorités facile pour les utilisateurs
• Les alertes d’exécution
• Ruptures divisées par 3 en 3 mois
Des enjeux multiples :

• Traiter des changements rapides de portefeuille de produits
• Gérer des pics de demande induits par les tailles de lot sur les
articles parents
• Gestion du changement MRP vs DDMRP avec les planificateurs

Weser

Cas N°5 : Weser
L’Entreprise
Le groupe Weser fait partie des leaders Européens spécialistes de la pierre reconstituée et du
béton décoratif. Avec des produits destinés à l’aménagement du jardin et à l’extérieur de la
maison.
Weser France génère un chiffre d’affaires d’environ 32 millions d’euros par ans. Les produits sont
fabriqués dans 3 usines et distribués à travers un réseau d’entrepôts.
Weser France célèbre cette année son 50ème anniversaire.
Un nouveau directeur général a rejoint le groupe il y a 2 ans et a initié une profonde

transformation de la société, avec diverses initiatives lancées en parallèle à la fois sur la
commercialisation et les opérations.
DDMRP fait partie des projets stratégiques pour l’entreprise.

Cas N°5 : Weser
Le Projet
Le projet DDMRP est double:
• Fabrication : planification de la production pilotée par la demande, conjointement avec un

déploiement SMED.
• Distribution : un déploiement de stock dans les entrepôts en France, qui doit aider la
restructuration du réseau de distribution et une initiative de réduction agressive des délais.
CDDP DDMRP planification de la
collaborateurs production
Nouvel
ERP
DDMRP pour la
distribution
Juin Déc Juin Oct. Fév
2015 2015 2016 2016 2017

Cas N°5 : Weser
Faits marquants
• La formation CDDP des collaborateurs issus de
différentes fonctions, incluant ventes et finance, a été
un facteur clé de succès
• Les initiatives SMED et DDMRP sont conjointes
• L’implantation de DDMRP a été effectuée avant le

changement d’ERP pour le faciliter
• Utilisation des buffers pour la planification groupée sur

les moules de presse
• Utilisation des buffers DDMRP pour le déploiement de

stock dans la distribution

Laboratoires Pierre Fabre

Cas N°6 : Laboratoires
Pierre Fabre
L’Entreprise
Pierre Fabre est le 2ème plus grand laboratoire dermo-cosmétique dans le monde et le 2ème groupe
pharmaceutique privé en France.
CHIFFRES CLES
Un chiffre d’affaires global de 2208 millions d’euros in 2015, dont 58% à l’international
13 000 collaborateurs dans le monde
16% du CA pharmaceutique réinvestis en recherche et développement
Présence dans 140 pays, à travers des marques connues

Pierre Fabre
Le Projet
A la suite de la formation CDDP de plus de 20 personnes, le groupe Pierre Fabre a lancé plusieurs
initiatives de déploiement de DDMRP à la fois côté distribution et côté fabrication.
AGILEA accompagne Pierre Fabre dans la conception de son modèle opératoire de pilotage par la
demande. Les principes de DDMRP sont implantés via Replenishment+ (DD Tech).
D’ici la fin 2016, le centre de distribution de Muret (près de Toulouse), dédié aux produits du
laboratoire, sera réapprovisionné selon la méthodologie DDMRP. L’équipe projet est en phase de
test à grande échelle, pour être en mesure d’assurer un service optimal des marques du groupe
(Klorane, Eau Thermale Avène, Ducray, Pierre Fabre Oral Care, etc.) vers tous les points de vente en
france.
Un flux d’approvisionnement stratégique, impliquant 2 sites de fabrication a é::galement été mis

en place, et les résultats sont significatifs. Il s’agissait d ’une première étape de validation avant des
déploiements ultérieurs au sein des entités de fabrication du groupe.

Pierre Fabre
Faits marquants
• Un large portefeuille de produits (>8 500 produits finis actifs)
• Des produits à cycle de vie court. 30% des produits finis sont remplacés chaque année.
• De fortes activités promotionnelles et/ou saisonnières, qui demandent une rigueur dans le
calcul de la prévision moyenne jour et dans la gestion des pics de commandes promotionnelles.
• La mission de réapprovisionnement du centre de distribution est critique. Il sert environ 20 000
points de vente et 40 000 lignes de commande par jour, ce qui exige des solutions
informatiques extrêmement fiables.
• Une implantation industrielle multi-site alimentant un réseau de distribution global.

Michelin

Cas N°7 : Michelin
L’Entreprise
Leader de l’industrie pneumatique, la mission de Michelin est de contribuer de manière

durable à la mobilité des personnes et des biens. Le Groupe fabrique et commercialise des
pneus pour tous types de véhicules. Michelin propose également des services numériques
d’aide à la mobilité, et édite des guides touristiques, des guides hôtellerie et restauration, des
cartes et des atlas routiers.
Le Groupe, dont le siège est à Clermont-Ferrand (France), est présent dans plus de 170 pays,
emploie 112 300 personnes dans le monde et dispose de 68 sites de production implantés
dans 17 pays différents.

Cas N°7 : Michelin
1 projet en Espagne, 2 en France

A la suite d’une formation CDDP en France, Michelin a décidé de lancer plusieurs projets
pilotes dans différents secteurs de sa supply chain afin de faire face à des difficultés existantes
et identifier ce que l’approche DDMRP pourrait apporter à leur différentes entités:
• BU véhicules de tourisme (Espagne) : Après un pilote démarré en juin sur des

pneumatiques première monte, extension à l’ensemble des produits finis de l’usine pour
amortir la variabilité induite par la demande changeante des OEM et du réseau de vente
de détail.
• BU poids lourds (Italie-AIM) : Gestion du mix de commandes MTO et MTS dans centre de
distribution pour protéger l’industrie des changements de priorité court terme.
• BU matières 1ères (Fr-Fr/USA) : Comment augmenter l’agilité pour les partenaires internes
malgré un processus industriel long et un sourcing lointain.

Cas N°7 : Michelin
Faits marquants
• La Supply Chain Michelin est très complexe : elle va des forêts d’hévéa jusqu’à la lvraison à J+1
de magasins de détail situés partout dans le monde.
• Les techniques Lean / MRP / DRP ne résolvent pas l’ensemble des problèmes : effet coup de
fouet, distribution bimodale…
• La gestion de points de découplage est clé pour établir une supply chain agile et efficiente
• Le positionnement ciblé de buffers DDMRP permet d’assurer ceci, dans un environnement où

les techniques Lean et MRP sont pleinement exploitées.

En conclusion

En conclusion
• DDMRP ça marche, dans des entreprises très différentes – PME et

multinationales, produits simples ou complexes, faible ou fort volume…
• C’est un nouveau paradigme, la formation est clé
• Les outils informatiques sont disponibles, simples de mise en œuvre et

peu couteux
• La mise en œuvre se fait en quelques semaines
Il n’y a pas grand risque à changer …
mais quel risque prenons-nous à NE PAS changer ?

Pour en savoir plus
www.demanddriveninstitute.com
Linkedin – Groupe « Demand Driven MRP »
Linkedin – Groupe « DDMRP en Français »
www.agilea.fr

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S’agit-il vraiment de chasser les mudas ?

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Le lean est souvent limité au périmètre de l’atelier

Nombre d’initiatives s’enlisent

Rare sont les industries ou les entreprises qui ont

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Planifier et piloter les flux est plus complexe que jamais,

VUCA : Volatility / Uncertainty / Complexity/ Ambiguity

Le monde d’aujourd’hui est de plus en plus complexe

– Toujours plus de produits, Volatilité Complexité

– Des cycles de vie qui s’accélèrent,

Comment y adapter la supply chain ?

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Le plus important c’est le

Variabilité d’approvisionnement Variabilité de la demande

Trop peu = Trop = cash,

Trop ou pas assez de stock est un gaspillage

Trop peu Trop

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Une solution multi échelons de planification des matières

Demand Driven MRP

Material Requirements Distribution

Positionner Protéger Tirer

Où ? AVANT Combien et Quand !

Conso moyenne journalière (CMJ) Niveaux de buffers aux points de

233 590 890

Ajustements recalculés 1400

changements de la consommation moyenne

hausse ou à la baisse en anticipation de

Proposition et génération des ordres

Equation de flux disponible

Gestion des priorités des

Priorité par statut de buffer au lieu de priorités par date !

Gestion des paramètres du Modèle

Modèle Opératoire Piloté par la

Contrôle, Mesure, Adaptation & Projection

Nouvelle équation Délai Statut de Minimum

Eléments de Commandes Points de

Les ERP du marché n’intègrent pas encore DDMRP

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